Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới T.S. Nguyễn Thị Việt Hà – người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Học viện Ngân Hàng, đặc biệt là các thầy cô giáo của khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình chỉ dạy cho tôi trong suốt 4 năm học tại Học viện Ngân Hàng.
Tính cấp thiết của vấn đề
Trong nền kinh tế toàn cầu như hiện nay, doanh nghiệp muốn cạnh tranh phát triển thì phải không ngừng nỗ lực tăng trưởng và đổi mới từ vốn, cơ sở hạ tầng, công nghệ kỹ thuật và nguồn lực con người Trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất, bởi con người là yếu tố làm nên tất cả, tạo ra sự khác biệt và không thể sao chép như công nghệ Nguồn lực con người được thể hiện ở cả số lượng và chất lượng, tuy nhiên hiện nay, khi mà nền kinh tế càng phát triển thì doanh nghiệp đỏi hỏi chất lượng nguồn nhân lực càng cao để đáp ứng nhu cầu hội nhập Chính vì thế mà việc đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức ngày càng được quan tâm và hoàn thiện.
Hiện nay, ở Việt Nam, với một nguồn nhân lực trẻ, dồi dào có thể đáp ứng các yêu cầu về số lượng, tuy nhiên vẫn còn ở mức lao động phổ thông, chất lượng chưa đủ đáp ứng các yêu cầu cao Hơn nữa, hiện nay khi Việt Nam vừa mới gia nhập vào hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TPP, sự hội nhập với kinh tế toàn cầu, hợp tác với nhiều quốc gia trên thế giới càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng nguồn lao động Thực tế trên thế giới cũng cho thấy, khi chất lượng nguồn lao động được nâng cao thì hiệu quả mang lại lớn hơn nhiều so với khi đầu tư vào công nghệ kỹ thuật Chính vì lý do này, các doanh nghiệp Việt Nam đang tích cực cải thiện chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế.
Sau một thời gian thực tập, nghiên cứu về tình hình nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt, em thấy công tác đào tạo và phát triển NNL ở đây chưa thực sự được chú trọng Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, NNL chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt và mang lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp thì công tác đào tạo càng cần được quan tâm và hoàn thiện hơn Làm thế nào để có đội ngũ nhân viên năng lực, hiểu biết và hết mình vì công việc? Đó là một trong những câu hỏi khó đặt ra cần được giải đáp Và để thực hiện được điểu đó thì việc hoàn thiện tốt công tác đào tạo và phát triển NNL là vấn đề được quan tâm hàng đầu Chính vì lý do đó nên em chọn đề tài: “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt”.
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
Trong những năm gần đây, đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã được quan tâm nhiều hơn Có rất nhiều công trình nghiên cứu cả trong và ngoài nước đề cập tới vấn đề này mà em có thể kể đến ở đây như là:
Nghiên cứu về công tác giáo dục đào tạo NNL, có các công trình nghiên cứu như:
- Luận án Tiến sĩ Triết học: “Giáo dục đào tạo với việc phát triển NNL chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay” của TS Lương Công Lý, tập trung nghiên cứu vai trò của giáo dục đào tạo với việc phát triển NNL chất lượng cao ở nước ta, chủ yếu là ở các trường đại học.
- Luận án Tiến sĩ Kinh tế: “NNL cho CNH – HĐH gắn với phát triển kinh tế tri thức ở tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay” của TS Hà Thị Hằng, phân tích đánh giá thực trạng NNL cho CNH – HĐH gắn với phát triển kinh tế tri thức ở tỉnh Thừa Thiên Huế.
Nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL tại các doanh nghiệp, có các công trình nghiên cứu:
- Luận án Tiến sĩ Kinh tế: “Phát triển NNL trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của TS Lê Thị Mỹ Linh, phân tích thực trạng NNL trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, sự cần thiết của sự phát triển NNL để đáp ứng kinh tế hội nhập, từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển NNL.
- Luận án Tiến sĩ: “Phát triển NNL của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” của TS Đinh Văn Toàn, phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả phát triển NNL, làm rõ các yếu tố ảnh hưởng, các mặt tồn tại cần khắc phục trong phát triển NNL của tập đoàn Điện lực Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp để phát triển NNL phục vụ yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh điện trong giai đoạn tới.
Các đề tài tiếp cận theo hướng xây dựng công tác đào tạo, tuy nhiên chưa đi sâu vào triển khai quy trình đào tạo theo các phương pháp cụ thể Để áp dụng những giải pháp chung đã nêu ra tại các công trình nghiên cứu trên vào một doanh nghiệp cụ thể cần có nghiên cứu chuyên sâu cho từng trường hợp nhằm nhận diện những nét đặc trưng riêng có của DN để áp dụng một cách hiệu quả Do vậy, ở bài khóa luận này, ngoài việc trình bày quy trình đào tạo, em còn đi sâu vào các phương pháp mà công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt đã và đang áp dụng để chỉ ra những hạn chế và hoàn thiện thêm một số phương pháp phù hợp Hơn nữa, hiện nay chưa có một bài nghiên cứu nào về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt Hy vọng sẽ giúp công ty có cái nhìn hoàn thiện hơn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: nghiên cứu về công tác đào tạo NNL tại công ty cổ phần Nhựa Tiến, tìm ra những tồn tại, nguyên nhân để từ đó giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn và đưa ra những giải pháp phù hợp.
1 Tổng quan những vấn đề lý luận liên quan tới công tác đào tạo NNL.
2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
3 Nhận diện những những tồn tại trong công tác đào tạo NNL tại công ty Nhựa Tiến Đạt và nhữngnguyên nhân của những tồn tại đó.
4 Đề xuất một số giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
Phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
- Nội dung: Chỉ nghiên cứu một nội dung chuyên sâu của hoạt động quản trị nhân sự là công tác đào tạo NNL.
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tình huống tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
- Thời gian nghiên cứu: tính từ năm 2013 Đến năm 2015. Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận án này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau để làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phân tích, tổng hợp thông tin để hoàn thiện cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu số 1
- Phương pháp khảo sát thực tế, trải nghiệm, phỏng vấn quản lý,nhân viên để từ đó mô tả đúng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cố phần Nhựa Tiến Đạt và đánh giá những mặt còn tồn tại, phân tích nguyên nhân dẫn đến những tồn tại nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu số 2 và 3
- Phương pháp dự báo, tổng hợp phân tích, dự báo được sử dụng để đạt mục tiêu số 4 nhằm tìm ra những giải pháp phù hợp giải quyết cho những hạn chế đang tồn tại trong công tác đào tạo NNL tại công ty.
Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài: “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt” gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Khái niệm, vai trò, đặc điểm nguồn nhân lực
NNL là một trong những nguồn lực quan trọng góp phần vào sự thành công của mỗi quốc gia nói chung cũng như mỗi doanh nghiệp nói riêng Thực vậy, Giáo sư Nguyễn Trọng Chuẩn viết: “những nguồn lực làm cơ sở cho chiến lược phát triển của một nước có thể là nguồn lực tự nhiên như tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, có thể là cơ sở vật chất kỹ thuật đã được tạo ra trong các giai đoạn trước đó, có thể là nguồn lực ở bên ngoài tự nhiên như vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, thị trường, cũng có thể là nguồn nhân lực (NNL) và lịch sử cho thấy đây là nguồn lực lâu bền nhất trong sự phát triển của mọi quốc gia từ trước đến nay Cho nên dù có những nguồn lực khác mà không có những con người tương xứng đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó, đủ trình độ nắm bắt và làm chủ kỹ thuật và công nghệ hiện đại và hiện đại nhất, nếu không có một môi trường kinh tế, chính trị xã hội, tâm lý và dư luận xã hội thuận lợi cho con người hoạt động thì khó có thể đạt được sự phát triển như mong muốn” Vậy thì NNL được hiểu như thế nào, bao gồm những gì?
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về NNL, tuy nhiên tôi chỉ xin trích dẫn một số khái niệm về NNL của các tổ chức uy tín trong và ngoài nước sau đây: Theo tổ chức Lao động Quốc tế ILO (International Labour Oganization) thì NNL được hiểu như sau:
Theo nghĩa rộng: NNL được hiểu là nguồn lực con người (Human Resources) của một quốc gia, một vùng lãnh thổ (vùng, tỉnh…), là một bộ phận các nguồn lực có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội như nguồn lực vật chất (Physical Resources), nguồn lực tài chính (Financial Resources).
Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Ngân hàng thế giới WB (World Bank) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn người(thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu Tức nghĩa là,NNL được coi như là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác, như tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Việc đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm trong các loại đầu tư và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững Vì vậy NNL là một nguồn vốn đặc biệt.
Theo cơ quan Phát triển của Liên Hợp Quốc UNDP: “NNLlà tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ở Việt Nam, theo quy định của Tổng cục thống kê thì NNL gồm những người đủ 15 tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tình trạng: đang thất nghiệp, đang đi học, đang làm nội trợ trong gia đình, không có nhu cầu việc làm và những người thuộc tình trạng khác không tham gia lao động (không tính đến những người trong lực lượng vũ trang).
Như vậy, mỗi một tổ chức có cách tiếp cận, nhìn nhận khác nhau sẽ đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực Tuy nhiên chỉ khác nhau ở nghĩa rộng hay hẹp, chung quy đều là mối quan hệ giữa nguồn lực con người (thể lực, tâm lực, trí lực) với sự phát triển của cá nhân và xã hội Chính vì vậy, theo hướng nghiên cứu trong bài luận văn này, tôi xin được phép sử dụng khái niệm NNL của cơ quan Phát triển của Liên Hợp Quốc UNDP : “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”
Trong phạm vi hẹp hơn, khi xét trong một tổ chức thì NNL là tổng số người (cán bộ, công chức, người lao động,…) có trong danh sách của một tổ chức, hoạt động theo các nhiệm vụ của tổ chức, chịu sự quản lý của tổ chức và được tổ chức trả lương.
Từ khái niệm trên cho thấy, NNL có những đặc điểm chính được cấu tạo bởi ba nội dung thể lực, tâm lực và trí lực.
Thể lực chính là thể trạng sức khỏe của con người thể hiện ở chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai…phụ thuộc vào các yếu tố như tuổi tác, giới tính, môi trường sống, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngới, tập luyện….
Tâm lực là tinh thần của người lao động (NLĐ) Một tinh thần thoải mái sẽ giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn.
Trí lực là kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sángtạomà mỗi cá nhân có vận dụng vào thực tế cuộc sống để đáp ứng nhu cầu cuộc sống.
Xét về vai trò của NNL trong sự phát triển kinh tế xã hội (KTXH), có hai vai trò luôn đi kèm không thể tách rời đó là NNL vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển KTXH.
NNL là động lực của sự phát triển KTXH Như đã đề cập tới ở trên, KTXH muốn phát triển phải có sự kết hợp của nhiều nguồn lực như vốn, công nghệ, tài nguyên, con người, trong đó con người là nguồn lực đặc biệt, quan trọng nhất Thử nghĩ nếu như có tất cả các nguồn lực khác là vốn, tài nguyên, công nghệ mà không có con người thì liệu KTXH sẽ như thế nào? Tất cả chỉ là tài
“nguồn lực chết” nếu không có bàn tay con người Nhưng ngược lại, nếu chỉ có con người thì sao? Sẽ rất khó khăn để tạo ra sự phát triển, tuy nhiên không phải là không thể Con người có thể tạo ra vốn, tạo ra khoa học công nghệ, kết nối máy móc, vận hành quy trình để biến tài nguyên thành nguồn lực hiệu quả.Như vậy nếu không có nguồn lực con người hoặc chất lượng thấp, không đủ đáp ứng yêu cầu thì các nguồn lực khác cũng không thể phát huy hết hiệu quả.
NNL là mục tiêu của sự phát triển KTXH Suy cho cùng thì con người phát triển KTXH cũng chỉ là để đáp ứng nhu cầu của chính họ Tuy nhiên, nhu cầu của con người là vô hạn, khi đáp ứng nhu cầu này sẽ xuất hiện nhu cầu cao hơn Chính vì vậy mà KTXH cũng luôn phải phát triển không ngừng để đáp ứng những nhu cầu vô hạn đó.
Chính vì thế có thể nói rằng NNL vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển xã hội Đó là mối quan hệ biện chứng thống nhất không thể tách rời trong đánh giá vai trò của NNL Vậy để duy trì, khai thác hiệu quả và phát triển NNL cần phải làm gì? Cần phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự trong đó công tác đào tạo có vai trò quan trọng.
Khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn, chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Nói một cách đơn giản và cụ thể, đào tạo NNL chính là tìm hiểu xem nhân viên của mình còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, tại sao chưa đáp ứng được yêu cầu công việc hiên tại, tìm hiểu nguyên nhân để từ đó thiết kế những chương trình phù hợp nhằm bổ sung những kiến thức, kỹ năng còn thiếu, nâng cao tay nghề của nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển
Công việc hiện tại Công việc tương lai
Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
Chúng ta rất hay nhầm giữa hai khái niệm đào tạo và phát triển NNL Thực chất đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại, đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại, còn phát triển là để chuẩn bị cho sự phát triển của công việc và tổ chức trong tương lai, cho những sự đổi mới và những yêu cầu cao hơn trong công việc Tuy nhiên đôi khi không có ranh giới rõ ràng giữa đào tạo và phát triển NNL Một hành động được coi là đào tạo để phục vụ công việc hiện tại nhưng đồng thời cũng để đáp ứng cho sự đổi mới cho công việc đó trong tương lai Nên có thể hiểu đào tạo và phát triển NNL đôi khi sẽ có sự chồng chéo, đan xen để cùng thỏa mãn yêu cầu công việc hiện tại và tương lai Bài nghiên cứu này chủ yếu viết về công tác đòa tạo NNL nhưng sẽ có một số chỗ liên quan tới phát triển NNL trong chính công ty đó.
Mục tiêu của đào tạo NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
NNL là yếu tố quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và cạnh tranh với các tổ chức khác không Công tác đào tạo lại là khâu quan trọng chủ chốt để quyết định chất lượng NNL trong một tổ chức Đào tạo giúp doanh nghiệp nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc, duy trì và nâng cao chất lượng của NNL, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, Ngoài ra, đối vớiNLĐ, đào tạo giúp tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ, tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việc hiện tại cũng như tương lai, tạo ra được sự gắn bó giữa NLĐ với doanh nghiệp,…
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo NNL bao gồm 8 bước như sau:
Hình 1.1: Quy trình đào tạo NNL
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong quy trình đào tạo là phải xác định nhu cầu đào tạo, tức là xác định khi nào cần đào tạo, đào tạo ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Để xác định được tất cả những điều trên, doanh nghiệp cần phân tích nhu cầu ở cả ba cấp là phân tích cấp tổ chức,
1 xác định nhu cầu đào tạo
2 xác định mục tiêu đào tạo
3 lựa chọn đối tượng đào tạo
4 thiết kế chương trình đào tạo phương 5 pháp đào tạo
6 dự tính chi phí đào tạo
7 lựa chọn và đào tạo giáo viên
8 đánh giá kết quả phân tích nhân viên và phân tích công việc để có đánh giá khách quan nhất về nhu cầu, tính cấp thiết rằng có nên tiến hành đào tạo hay không.
Phân tích cấp độ tổ chức (cấp doanh nghiệp) là xem xét nơi nào trong tổ chức cần được đào tạo và diễn ra trong hoàn cảnh nào Để xác định được những yếu tố đó, ta cần xem xét những nội dung sau:
- Chiến lược, mục tiêu của tổ chức.
- Nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.
- Không khí làm việc: đình công, phàn nàn của nhân viên, biến động nhân sự, tỷ lệ vắng mặt, năng suất, phàn nàn của khách hàng…
- Các chỉ số về hiệu quả: chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm…
- Những thay đổi trong hệ thống
- Đề xuất đào tạo của các đơn vị.
Khi nhận thấy nguồn lực hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra, hiệu quả công việc chưa tốt hoặc cần đào tạo để phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian sắp tới thì doanh nghiệp cần tiến hành công tác đào tạo để nâng cao chất lượng NNL Hoặc khi không khí làm việc trong công ty không tốt, không thoải mái khiến cho nhân viên phàn nàn, thường xuyên vắng mặt dẫn tới năng suất không cao thì cũng cần xem xét lại việc có nên đào tạo lại hay không Đôi khi, nhu cầu đào tạo lại xuất phát từ chính những đề xuất của đơn vị Nếu cán bộ hoặc nhân viên cảm thấy đơn vị mình cần nâng cao trình độ để hoàn thành tốt hơn công việc thì có thể đề xuất lên cấp trên để tiến hành đào tạo Ban lãnh đạo sẽ xem xét nhu cầu đào tạo cấp doanh nghiệp này xem có cần thiết hay không để đưa ra quyết định tiến hành đào tạo.
Phân tích công việc nhằm mục đích mô tả các hoạt động cần làm của một công việc, bao gồm những nhiệm vụ của một vị trí, các kiến thức, kỹ năng cần có để hoàn thành công việc Quy trình phân tích công việc gồm 4 bước:
- Bước 1: Chọn vị trí cần tiến hành phân tích công việc.
- Bước 2: Phát triển tập hợp danh mục các nhiệm vụ của vị trí đã được xác định.
- Bước 3: Xác minh lại các nhiệm vụ.
- Bước 4: Xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ này. Đơn giản hóa để hiểu về cấp độ phân tích công việc tức là xác định xem với một vị trí công việc xác định thì nhiệm vụ phải hoàn thành là gì, và cần có những kiến thức, kỹ năng gì để hoàn thành công việc đó Từ đó tiến hành đào tạo nhân viên ở vị trí công việc đó những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.
Phân tích nhân viên là xác định xem đối tượng cần được đào tạo là ai, không hoàn thành công việc vì lý do gì và người đó có sẵn sàng tham gia khóa đào tạo hay không Có rất nhiều lý do khi một nhân viên không hoàn thành công việc của mình, có thể là do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, thiếu động lực làm việc hoặc người đó không phù hợp với công việc được thiết kế… Cần xác định đúng lý do để có sự đào tạo bổ sung thích hợp Ngoài ra, khi phân tích nhân viên cũng phải biết xem họ đã sẵn sàng cho khóa đào tạo đó chưa Họ có đủ những kiến thức và kỹ năng nền tảng để bước vào khóa đào tạo hay không, và họ có ý chí và động lực tham gia đào tạo hay không.
Ba cấp độ phân tích trên có thể diễn ra song hành hoặc đan xen lẫn nhau Ví dụ như khi phân tích một vị trí công việc có những nhiệm vụ gì, cần những kiến thức kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời có thể biết luôn được rằng nhân viên vị trí đó đang thiếu những kiến thức, kỹ năng gì để tiến hành đào tạo luôn Nếu có thể tiến hành phân tích được 3 cấp độ trên khi xác định nhu cầu đào tạo thì có thể tránh được một số vấn đề sau:
- Đào tạo không giải quyết được các thiếu sót trong thực hiện công việc.
- Chương trình đào tạo không có nội dung, mục tiêu và phương pháp phù hợp.
- Nhân viên chưa sẵn sàng tâm lý cũng như chưa có kiến thức, kỹ năng nền tảng trước khi được cử đi đào tạo.
- Chương trình đào tạo không thay đổi được hành vi, kết quả công việc của nhân viên như công ty kỳ vọng.
- Đầu tư vào chương trình đào tạo không liên quan gì đến thực hiện chiến lược công ty.
Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như phương pháp quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn, đọc tài liệu hoặc nhóm tập trung Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng
Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm của các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Phương pháp Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
- Quan sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên xem còn tồn tại những hạn chế gì để tiến hành đào tạo phù hợp.
- Tạo ra những thông tin liên quan đến môi trường làm việc.
- Giảm thiểu tối đa sự gián đoạn công việc.
- Người quan sát cần có kỹ năng.
- Hành vi của nhân viên có thể bị ảnh hưởng khi biết là bị quan sát.
- Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi.
- Có thể thu thập thông tin với nhóm mẫu lớn.
- Dễ dàng tổng hợp và phân tích số liệu.
- Có nhiều khả năng tỷ lệ trả lời thấp hoặc phiếu không hợp lệ.
- Người phỏng vấn sẽ trực tiếp trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc và về nguyện vọng đào tạo của họ
- Cung cấp thông tin chi tiết hơn về nhu cầu đào tạo.
- Cung cấp những nguyên nhân và giải pháp tốt hơn cho những vấn đề của doanh nghiệp.
- Khó khăn trong việc phân tích.
- Cần người phỏng vấn có kỹ năng, kinh nghiệm. Đọc tài liệu
- Nghiên cứu các sách hướng dẫn để tìm quy trình đào tạo phù hợp cho tổ chức mình
- Cung cấp những thông tin hữu ích về quy trình.
- Thông tin thu được khách quan.
- Nguồn thông tin hữu ích cho những công việc mới.
- Ngôn ngữ kỹ thuật có thể khó hiểu.
- Các tài liệu có thể bị lỗi thời.
- Tiến hành phân nhóm nhân viên để tiến hành đào tạo.
- Hữu ích đối với những vấn đề phức tạp hoặc gây tranh cãi mà một cá nhân không có khả năng hoặc không muốn phát biểu.
- Các câu hỏi có thể được thay đổi để tìm ra những vấn đề bất ngờ.
- Tốn thời gian để tổ chức.
- Thành viên của nhóm chỉ cung cấp những thông tin mà người phỏng vấn muốn nghe.
- Các thành viên có thể miễn cưỡng khi tham gia nếu có sự chênh lệch về vị trí và địa vị.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo chính là kết quả cần đạt được khi kết thúc khóa đào tạo. Trong bước đầu tiên khi xác định nhu cầu đào tạo thì doanh nghiệp đã biết cần phải đào tạo nhân viên ở những vị trí nào, mỗi vị trí cần những kiến thức, kỹ năng gì, số lượng đào tạo bao nhiêu người và tiến hành đào tạo bao nhiêu lâu… Đã có những tiêu chuẩn rõ ràng khi tiến hành đào tạo, cần đạt được gì khi kết thúc khóa đào tạo hay chính là mục tiêu đào tạo đặt ra.
1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Tổ chức có thể xác định đối tượng đào tạo ngay từ bước xác định nhu cầu đào tạo, qua phân tích công việc và phân tích nhân viên Đào tạo là giúp nhân viên có đủ kiến thức, kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại Khi đã xác định được nhân viên thiếu những kiến thức, kỹ năng gì ở bước một hoặc một vị trí cần nhân viên như thế nào thì tổ chức đã có thể lựa chọn đối tượng chính xác để tiến hành đào tạo.
1.2.4 Thiết kế chương trình đào tạo.
Thiết kế chương trình đào tạo tức là thiết kế một bộ khung chuẩn đầu ra, nội dung và kế hoạch đào tạo.
- Chuẩn đầu ra giống như mục tiêu đào tạo cần đạt được khi kết thúc khóa học Học viên cần đạt được những kiến thức, kỹ năng gì.
- Nội dung đào tạo chính là việc thiết kế những bài học, những kiến thức, kỹ năng gì cần đưa vào chương trình giảng dạy trong khóa đào tạo.
- Kế hoạch hay chính là lộ trình đào tạo, tức là khóa đào tạo đó diễn ra trong bao lâu, tiến hành vào thời gian nào.
Khi đã thiết kế chương trình đào tạo cụ thể thì tổ chức sẽ tiến hành chọn lựa các phương pháp đào tạo phù hợp Có hai phương pháp đào tạo chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
Bảng 1.3: Các phương pháp đào tạo chính
Phương pháp Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
A Đào tạo trong công việc
1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Người dạy giới thiệu, giải thích, chỉ dẫn tỉ mỉ để người học học hỏi và làm theo cho tới khi thành thạo, áp dụng với công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn
- Giúp cho người học tiếp thu và học hỏi dễ dàng, thuận lợi.
- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc.
- Làm hư hỏng các trang thiết bị.
2 Đào tạo theo kiểu học nghề
Những công nhân lành nghề sẽ trực tiếp kèm cặp cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề, áp dụng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân sản xuất.
- Không can thiệp tới việc thực hiện công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn.
- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức, kỹ năng
3 Kèm cặp và chỉ bảo
Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực
Có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo NNL là nhóm nhân tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội và pháp luật, tiến bộ khoa học công nghệ, yêu cầu cạnh tranh và xu thế hội nhập, sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhóm nhân tố chủ quan từ môi trường bên trong doanh nghiệp như: mục tiêu chiến lược của công ty, tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp, khả năng tài chính, quy mô cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách khuyến khích và sử dụng NNL sau đào tạo.
1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan
Môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội và pháp luật Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, biểu hiện là sự gia nhập vào các hiệp ước kinh tế thế giới như công đồng ASEAN,
WTO, hay gần đây nhất là hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TPP Sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng đòi hỏi trình độ con người phải ngày càng cao, chính vì thế mà việc học tập càng trở nên quan trọng Do đó công tác đào tạo cũng được coi trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.
Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, là điều kiện để các doanh nghiệp và người lao động yên tâm sống và làm việc Vì thế mà công tác đào tạo cũng trở nên có hiệu quả hơn.
Văn hóa xã hội cũng như văn hóa doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới công tác đào tạo NNL Nếu như xã hội coi trọng việc học tập, doanh nghiệp coi trong chuyên môn thì đào tạo sẽ được chú trọng và thái độ học tập của mọi người cũng tốt hơn rất nhiều Hơn nữa, mỗi một vùng miền khác nhau sẽ có những văn hóa khác nhau, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ để có những biện pháp đào tạo phù hợp.
Chủ trương chính sách của Nhà nước cũng là yếu tố tác động tới công tác đào tạo NNL Những chủ trương này sẽ được thể hiện ra bằng pháp luật, những chính khách khuyến khích học tập,… Những chính sách đó sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng và thuận lợi hơn trong quá trình đào tạo.
Tiến bộ khoa học công nghệ.
Quá trìnhCNH - HĐH ngày càng phát triển, kinh tế muốn tăng trưởng thì phải gắn liền với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật Trong môi trường kinh doanh hội nhập, các doanh nghiệp muốn cạnh tranh với nhau thì không thể đứng ngoài vòng quay của sự tiến bộ công nghệ Điểu đó cũng tức nghĩa là con người, NNL trong tổ chức phải thay đổi, phải tiến bộ để có thể theo kịp sự thay đổi của công nghệ Chính vì thế mà công tác đào tạo được diễn ra để phù hợp với yêu cầu của sự thay đổi đó.
Nhu cầu cạnh tranh và xu hướng hội nhập.
Khi đất nước bước vào quá trình toàn cầu hóa, sự hội nhập sâu rộng của nước ngoài vào trong nước cũng như sự mở rộng kinh tế nội địa ra nước ngoài sẽ mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức Được hòa nhập với nền kinh tế thế giới, có cơ hội phát triển kinh tế trong nước, nhận nguồn đầu tư nước ngoài,
… tuy nhiên cũng chịu sự cạnh tranh không hề nhỏ của doanh nghiệp trong nước cũng như doanh nghiệp nước ngoài Vì vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm ra sự khác biệt và hướng đi riêng mới có thể tồn tại và phát triển Để làm được điều đó thì sự khác biệt về con người là một yếu tố cần thiết và cần được đầu tư Chính vì thế mà công tác đào tạo cũng trở nên quan trọng hơn.
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Có hai hướng thay đổi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô Tuy nhiên dù là mở rộng hay thu hẹp thì việc tiến hành công tác đào tạo vẫn không thể bỏ qua.
Nếu doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thương mại, hội nhập sâu rộng hơn vào sự phát triển của nền kinh tế cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần nâng cao trình độ nhân lực để đáp ứng được sự đòi hỏi ngày càng cao Vì vậy mà công tác đào tạo ắt sẽ phải được doanh nghiệp tiến hành để nâng cao về số lượng và chất lượng nhân lực.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất thì có thể dẫn tới việc giảm bớt nhân lực, tuy nhiên chất lượng NNL còn lại phải tốt để có thể đảm nhiệm nhiều phần công việc hơn, cũng góp phần đưa doanh nghiệp thoát khỏi khủng hoảng để có thể mở rộng lại quy mô Chính vì vậy mà doanh nghiệp vẫn cần tiến hành đào tạo lực lượng nhân sự còn lại của công ty.
1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan
Chiến lược, mục tiêu của tổ chức.
Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo có bước phân tích doanh nghiệp, trong đó có xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức Tức là doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu, chiến lược phát triển trong tương lai của mình là gì. Chiến lược là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mỗi một chiến lược khác nhau sẽ đưa đến những công việc khác nhau để thực hiện chiến lược đó, và để đạt được chiến lược đó thì nhân sự cần thay đổi những gì Chính vì thế mà chiến lược có thể nói là nhân tố quyết định tới việc đào tạo NNL.
Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo là người quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, là người đưa ra chiến lược, quyết định nhân sự Nếu lãnh đạo có tầm nhìn sâu rộng, lấy việc đào tạo làm động lực để phát triển nhân viên thì việc đào tạo sẽ trở nên ý nghĩa và hiệu quả hơn Ngược lại, nếu chỉ đào tạo để đáp ứng yêu cầu đơn giản trong công việc, sợ đào tạo xong NLĐ sẽ nghỉ việc thì việc đào tạo sẽ không được xem trọng.
Kinh phí dành cho đào tạo không phải là nhỏ Chất lượng và hiệu quả của quá trình đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào nguồn tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, chi phí bỏ ra cho đào tạo lớn thì công tác đào tạo sẽ được tiến hành thuận lợi và đem lại hiệu quả cao Ngược lại, nếu chi phí bỏ ra cho đào tạo nhỏ thì hiệu quả mang lại sẽ khó được như mong đợi.
Quy mô cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Kinh nghiệm của một số nước về đào tạo nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm của một số quốc gia
Với bất cứ quốc gia nào thì nguồn nhân lực là cực kì quan trọng Đầu tư cho đào tạo NNL được coi là quốc sách hàng đầu, là nền tảng cho sự phát triển của đất nước.
Với nước Mỹ, việc đầu tư cho giáo dục là một mục tiêu dài hạn, họ dành nhiều nguồn kinh phí để đầu tư cho giáo dục từ nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, từ thiện, các công ty, tập đoàn xuyên quốc gia,… vì theo họ, đầu tư cho giáo dục là nguồn đầu tư mang lại lợi nhuận cao nhất Chính vì thế mà nền giáo dục ở Mỹ cực kỳ phát triển, họ luôn đi đầu trong nhiều lĩnh vực yêu cầu trình độ cao Và NLĐ của Mỹ được hưởng thành quả theo đúng sức lao động họ bỏ ra Một người rất trẻ tuổi nhưng nếu anh ta có nhiều cống hiến cho tổ chức thì tất nhiên, anh ta sẽ được nhận lương thưởng theo năng lực. Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong việc phát triểnNNL Tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 – 15 tuổi được học miễn phí, tỷ lệ thi đỗ vào các trường đại học cao đẳng ở Nhật rất cao Về sử dụng lao động sau đào tạo, Nhật Bản lại ngược lại với Mỹ Họ thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên Nếu như ở Mỹ hay các nước phương Tây, chế độ này chủ yếu đánh giá qua năng lực và thành tích cá nhân thì ở Nhật Bản, rất hiếm khi nào ta bắt gặp một người trẻ tuổi có lương cao hơn một người có thâm niên lâu năm Tuy nhiên, môi trường làm việc trong các công ty Nhật vô cùng tốt, và NLĐ luôn được tôn vinh, được đóng góp tất cả sức mình cho tổ chức, vì vậy mà mức độ gắn bó của lao động Nhật Bản có thể đánh giá là cao trong top đầu trên thế giới. Ở khu vực Đông Nam Á, Singapo được coi là hình mẫu về phát triển NNL. Thực tế đã chứng mình rằng, quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu chấu Á Hệ thống giáo dục của nước này rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của mình Bên cạnh áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ mới vào giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyển thống văn hóa dân tôc.
1.4.2 Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam
Từ thực tế các nước trên thế giới, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp sản xuất như sau:
Tuyển chọn kỹ NNL đầu vào.
NNL đầu vào có thể nói là điểm xuất phát đầu tiên của mức độ hiệu quả hoạt động Một NNL có đầu vào chất lượng, trình độ tay nghề cao thì việc tiếp thu trong quá trình đào tạo cũng trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Hoàn thiện quy trình đào tạo để có một NNL hoạt động hiệu quả. Đầu vào NNL chỉ là yếu tố ban đầu của chất lượng NNL, tuy nhiên quy trình đào tạo mới là yếu tố quyết định Một quy trình đào tạo hiệu quả sẽ đem tới một NNL chất lượng tốt, đáp ứng yêu cầu công việc ở mức độ cao và tiết kiệm chi phí.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
Công ty cổ phần nhựa Tiến Đạt tiền thân là Cơ sở sản xuất bao bì nhựa Tiến Đạt được thành lập vào tháng 4 năm 1994 Đánh dấu sự phát triển và khẳng định thương hiệu, năm 2002 Công ty cổ phần nhựa Tiến Đạt được thành lập và hoạt động theo giấy ĐKKD số 0503000011 cấp ngày 15/03/2002 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp. Địa chỉ: Thị Trấn Như Quỳnh, Văn Lâm, Hưng Yên, với diện tích 14.000m 2 Điện thoại: 03213 985 956
Ngành nghề sản xuất chính là các sản phẩm, bao bì túi nilon, in bao bì bọc hàng bằng chất liệu PE, PP và HD cung cấp cho ngành công nghiệp, phục vụ cho nông nghiệp (màng mỏng nylon để che sương cho mạ và trồng rau sạch), dân dụng và cho một số ngành nghề khác.
Sản phẩm chính của công ty: màng phủ nông nghiệp, bao bì đóng gói linh kiện điện tử, bao bì phục vụ công nghiệp nặng, nhẹ, bao bì cho ngành may mặc, màng cuốn stretch film, màng co LD PE sing film phục vụ đồ uống, băng dính, màng LD PE che bọc cây hoa quả, cuộn màng LD PE phục vụ cho sx linh kiện điện tử, ổ cắm điện tử, bao bì cho ngành may mặc, màng nhà kính, màng PE khổ rộng dành cho xây dựng, màng PE stretch film, màng LD
PE 2 lớp phục vụ cho in ghép túi đựng thực phẩm, bao bì cho công nghiệp nhẹ, màng LD PE che bọc cây hoa quả, màng cuốn pallet phục vụ xuấ nhập khẩu, màng PE thường, túi LS PE, túi PP bọc bim bim. Đối tượng phục vụ: Trong công nghiệp nặng, các công ty sản xuất phụ tùng ôtô xe máy, các công ty sản xuất ống inox, thìa dĩa inox và đúc khung nhôm. Trong công nghiệp nhẹ, các công ty sản xuất xốp nhựa, các công ty sản xuất đồ gia dụng, các công ty sản xuất chăn ga gối đệm, các công ty may mặc, các công ty giầy da, các công ty sản xuất các thiết bị và linh kiện điện tử: Cuộn màng LD PE phục vụ cho sản xuất linh kiện điện tử, ổ cắm điện tử Trong công nghiệp chế biến thực phẩm, các công ty sản xuất bánh kẹo, các công ty sản xuất thức ăn gia súc, túi LD PE, túi PP phục vụ công nghiệp nặng nhẹ, màng LD PE 2 lớp phục vụ cho in ghép túi đựng thực phẩm, màng strectch film Phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, màng phủ nông nghiệp, màng nhà kính, màng LD PE che bọc cây hoa quả Ngoài ra sản phẩm của Công ty còn phục vụ rất nhiều trong ngành xây dựng và giao thông.
2.1.2 Tổ chức bộ máy quản trị
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt)
Chức năng của từng bộ phận:
Ban giám đốc gồm 1 GĐ và 2 PGĐ, 1 PGĐ phụ trách khối hành chính (gồm phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng kế toán và phòng hành chính nhân sự), 1 PGĐ phụ trách khối sản xuất (khối sản xuất và bộ phận kho) GĐ có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất
Phòng Hành Chính Nhân Sự
Khối sản xuất Bộ phận kho về hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước theo nội dung pháp luật.
Phòng kinh doanh gồm 1 trưởng phòng và 2 nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanhcó nhiệm vụ nghiên cứu nhu cầu thị trường, tìm kiếm nguồn khách hàng cho công ty, tư vấn giới thiệu các sản phẩm cho khách hàng, cầu nối giữa khách hàng với công ty Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính về số lượng khách hàng trong tháng, quý, năm trước BGĐ.
Phòng kế hoạch gồm 1 trưởng phòng và 2 nhân viên kế hoạch Nhân viên cùng thảo luận với trưởng phòng để đưa ra kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn Tuy nhiên Trưởng phònglà người chịu trách nhiệm chính về chiến lược trước BGĐ Cuối mỗi năm phòng kế hoạch sẽ phải trình BGĐ kế hoạch phát triển cho năm tới Đồng thời, khi tiếp nhận khách hàng từ phòng kinh doanh, phòng kế hoạch cũng phải lên kế hoạch, phác thảo dự án chuyển xuống khối sản xuất, việc phác thảo dự án ngắn hạn này thường sẽ do nhân viên kế hoạch làm và qua sự phê duyệt của trưởng phòng kế hoạch.
Phòng kế toán gồm 1 kế toán trưởng và 1 nhân viên kế toán, thực hiện các hạch toán kế toán thống kê, cập nhật chứng từ sổ sách theo quy định và pháp lệnh kế toán Kế toán trưởng cũng là người chịu trách nhiệm chính trước BGĐ về sổ sách chứng từ.
Phòng hành chính nhân sự gồm 1 trưởng phòng nhân sự và 1 nhân viên nhân sự, tổ chức thực hiện công tác hành chính, tuyển dụng, quản trị nhân sự của công ty, nghiên cứu, khảo sát phối hợp với các đơn vị có liên quan để tư vấn trình duyệt các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu…
Khối sản xuất bao gồm 4 bộ phận trộn, thổi màng, in, cắt dán, là lực lượng chính của công ty, có nhiệm vụ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng của công ty theo đúng tiêu chuẩn chất lượng mà khách hàng yêu cầu.
- Bộ phận trộn có 15 công nhân, nhiệm vụ chính là lựa chọn các nguyên liệu cần thiết để sản xuất in bao bì giá rẻ và trộn đều trong máy trộn bao gồm nhiều loại phù hợp nhu cầu bao bì của khách hàng như: hạt keo,HDPE, HD, PE, PP, Trong đó còn có một số chất phụ gia pha trộn cùng các nguyên liệu để cho ra sản phẩm bền và tốt nhất.
- Bộ phận thổi màng có 21 công nhân, nhiệm vụ chính là sau khi pha trộn nguyên liệu xong, tất cả các hỗn hợp trên sẽ được làm nóng chảy ở nhiệt độ thích hợp Sau đó chúng sẽ được thổi lên với một lực mạnh và liên kết lại thành dạng ống rồi đi qua vài bộ phận của máy thổi sau đó được lăn thành dạng cuộn tùy theo thông số của bao bì.
- Bộ phận in có 25 công nhân Có 2 phương pháp mà bộ phận in thường sử dụng là:
Phương pháp In ống đồng: Dựa vào yêu cầu về màu sắc và mẫu mã bao bì của khách hàng sẽ có những trục đồng phù hợp cho việc in Khâu canh chỉnh trong quá trình in bao bì là khâu rất quan trọng, bởi nó quyết định sự thành công trong sản xuất bao bì.
Phương pháp In lụa: In lụa bao bì là cách in thủ công có từ lâu đời, nó được tiến hành sau khi bao bì đã ra hình dạng cuối cùng, và đưa vào dụng cụ in chuyên biệt để in Cách in bao bì này thường áp dụng với những đơn hàng có số lượng ít, giá thành rẻ nhưng chất lượng in cũng khá tốt.
- Bộ phận cuối cùng trong quy trình là bộ phận cắt dán gồm 20 công nhân Đây là khâu rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm hoàn thiện cuối cùng, cuộn bao bì sẽ được đưa qua máy cắt dập chuyên dụng ở một nhiệt độ nhiệt dập và tốc độ nhất định, kiểu cắt sẽ tùy thuộc vào kiểu cách mẫu mã và chất liệu bao bì Sau khi tiến hành xong bước này, bao bì sẽ được kiểm tra lần cuối rồi đóng gói theo đúng kĩ thuật yêu cầu trước khi giao đến khách hàng.
Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
Biểu đồ 2.2: Biến đổi lao động của công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt qua các năm 2013, 2014, 2015
Số lao động số lao động
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Số lao động của công ty liên tục tăng qua 3 năm, năm 2013 công ty có 95 người và đã tăng lên 106 người vào năm 2015, trong đó có 13 nhân viên hành chính hầu như không thay đổi, còn lại khối sản xuất chiếm tỷ trọng lớn (82%).
Sự biến động lao động ở công ty là không nhiều, chủ yếu là ở khối sản xuất, đều theo hướng tăng dần qua từng năm Công ty đặt tại thị trấn Như Quỳnh, Hưng Yên, đáp ứng công việc cho lực lượng lao động của những vùng xung quanh, công việc không quá phức tạp, cần trình độ không cao, hơn nữa chế độ công ty tốt nên tỷ lệ công nhân nghỉ việc không nhiều Tuy nhiên trong những năm gần đây, công ty không mở rộng quy mô kinh doanh nên chỉ tuyển thêm số ít lao động, chủ yếu ở khối sản xuất, do đó sự biến động lao động trong công ty là không lớn, mỗi năm chỉ tăng vài người.
Năm 2015, số lao động của công ty là 106 người, phân theo chức năng lao động gồm 2 khối là khối hành chính và khối sản xuất, trong đó khối sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân trẻ, nhiệt huyết, lao động hết mình, ý thức tốt, đó là động lực giúp công ty phá triển bền vững. Để biết rõ số lượng nhân viên từng phòng ban có thể tham khảo phụ lục 2: Tổng hợp số lượng nhân viên các phòng ban tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Cơ cấu lao động theo giới tính
Công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt là công ty sản xuất, do đó công nhân chủ yếu là Nam, chỉ có phòng kế toán, nhân sự và hậu cầ là Nữ Do vậy mà số lượng lao động Nữ hầu như không biến động qua các năm, chủ yếu là sự gia tăng lao động trong khối sản xuất từ 88 người năm 2013 tăng lên 99 người năm2015.
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động phân theo trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp nghề PTTH Không bằng cấp 0
Trình độ công nhân viên tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt không quá cao, chỉ có nhân viên khối hành chính có trình độ đại học và cao đẳng, còn công nhân khối sản xuất thì chỉ ở trình độ PTTH hoặc trung cấp nghề, bộ phận hậu cần không ở trình độ nào Cũng vì lý do đó mà hầu như không có sự biến động nhân sự ở các trình độ đại học, cao đẳng,… mà chỉ có sự biến động trình độ PTTH ở khối sản xuất
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
N gư ờ i Để biết số lượng nhân viên phân theo từng tiêu chí, có thể tham khảo phụ lục 3: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt từ năm 2013 –
Qua kết quả trên ta cũng thấy được lực lượng lao động chủ yếu của công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt ở trong độ tuổi từ 30 – 35 tuổi, và tăng qua các năm Lao động trong độ tuổi từ 18 – 30 và 35 – 58 có xu hướng giảm nhẹ Đội ngũ lao động trẻ, khỏe, nhiệt tình, tâm huyết với nghề, có khả năng tiếp thu nhanh những trình độ công nghệ mới.
Như có thể xem xét qua các năm, biến động NNL của công ty hầu như chỉ diễn ra tại khối sản xuất, còn tại các phòng ban chức năng thì NNL ít biến động, nhân sự làm việc ổn định, đáp ứng tiêu chuẩn thực hiện công việc Do vậy mà việc tiến hành đào tạo cũng chỉ diễn ra ở khối sản xuất.
Như đã đề cập tới ở trên, NNL của công ty chủ yếu là lao động phổ thông (trừ khối văn phòng) nên nếu xét về trình độ đầu vào thì chất lượng không cao. Tuy nhiên đây là công ty sản xuất nên việc đào tạo sẽ tiến hành khi công nhân bắt đầu bước vào công ty Việc tuyển chọn khá đơn giản, NLĐ chỉ cần sức khỏe tốt, biết sơ qua về một số công việc cần làm, sau đó sẽ được phân vào các bộ phận cụ thể (trộn, thổi màng, in, cắt dán) và được đào tạo cụ thể hơn. Công ty thường xuyên sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, và đây không phải là sản phẩm mùa vụ, vì thế việc sản xuất của công ty cũng không phải theo mùa vụ Tuy nhiên thì mùa hè thường có sự biến động lao động lớn hơn so với các mùa khác.
Việc tiến hành đào tạo của công ty cũng thường diễn ra ở đầu mùa này, tuy nhiên không thường xuyên, hầu như chỉ với nhân viên mới, hoặc một số nhân viên đang thiếu kỹ năng Các khóa đào tạo thường diễn ra trong ngắn hạn, sau đó công nhân sẽ tiếp tục học hỏi trong quá trình làm việc để không mất quá nhiều thời gian.
Thực trạng công tác đào tạo tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
Công tác đào tạo tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt chưa được thực sự quan tâm nhiều, quy trình đào tạo cũng không đầy đủ như theo lý thuyết hoặc việc xác định còn sơ sài, chưa hoàn thiện.Hầu như cuối mỗi năm, công ty xác định chiến lược năm mới để xác định nhu cầu đào tạo, do vậy không có sự khác biệt quá nhiều giữa công tác đào tạo những năm gần đây Vì vậy, trong bài luận này, tôi sẽ đi vào phân tích chi tiết vào 1 chương trình đào tạo cụ thể mà công ty đã tiến hành đầu năm 2016 về đào tạo một số lượng lớn công nhân mới để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh năm 2016, đồng thời đào tạo một số công nhân cũ có nhu cầu hoặc tay nghề chưa cao.
2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Phòng nhân sự là người xác định nhu cầu đào tạo Cuối mỗi năm, phòng kế hoạch cùng với phòng nhân sự sẽ thảo luận cùng nhau, xem đầu năm sau có bao nhiêu đơn đặt hàng, kế hoạch phát triển năm tới ra sao để tuyển dụng thêm lao động và tiến hành đào tạo Cuối năm 2015 vừa qua, sau khi nghiên cứu kế hoạch phát triển, phòng nhân sự đã đưa ra quyết định tăng số lượng nhân viên lên 120 người trong năm 2016.
Vì công ty sản xuất theo đơn đặt hàng, nên số lượng đơn đặt hàng đã có trong quý I đầu năm 2016 cùng với kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh trong năm chính là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo Theo số liệu cuối năm 2015, trong quý I năm 2016 công ty có 50 đơn hàng, nhân lực hiện tại không đáp ứng đủ nên phải tiến hành tuyển dụng thêm 14 công nhân ở cả 4 bộ phận sản xuất Cùng với 14 công nhân mới, 8 công nhân cũ tay nghề kém cũng được tiến hành đào tạo vào đầu năm 2016 Tổng cộng khóa đào tạo có 22 công nhân. Để công nhân có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, đầu năm 2016, công ty đã tiến hành đào tạo 22 công nhân, được phân vào 4 bộ phận sản xuất theo số lượng công nhân hiện có trong xưởng sản xuất, trong đó 3 người vào bộ phận trộn (0 công nhân cũ và 3 công nhân mới), 4 người vào bộ phận thổi màng (1 công nhân cũ và 3 công nhân mới), 6 người vào bộ phận in (2 công nhân cũ và 4 công nhân mới) và 9 người vào bộ phận cắt dán (5 công nhân cũ và 4 công nhân mới) Mỗi bộ phận, công nhân sẽ được đào tạo những kiến thức kỹ năng riêng để đáp ứng nhu cầu công việc.
Trong 14 công nhân mới được tuyển vào, 11 người có trình độ PTTH, 3 người ở trình độ trung cấp nghề, biết sơ qua về cách đứng máy thổi màng nilon và in Còn 8 công nhân cũ chủ yếu dựa vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của xưởng trưởng thấy không đạt yêu cầu nên sẽ được tiến hành đào tạo thêm.Vì trình độ tay nghề chưa cao nên tiến hành đào tạo từ đầu cho cả 22 công nhân cả cũ và mới.
Bộ phận trộn: học về các tên, đặc điểm, đặc tính của các NVL được dùng trong sản xuất bao bì, cách phân biệt và sử dụng những loại NVL nào để sản xuất ra những thành phẩm nào.
Bộ phận thổi màng: học kỹ năng đứng máy thổi màng, đối với từng loại NVL khác nhau sẽ để ở nhiệt độ và thời gian nóng chảy thích hợp.
Bộ phận in: học phương pháp in ống đồng, tuân thủ theo các yêu cầu về chi tiết, màu sắc của khách hàng.
Bộ phận cắt dán: học kỹ năng cắt theo đúng yêu cầu khách hàng về kích thước, kiểu mẫu,…
2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
Phòng nhân sự kết hợp với khối sản xuất là người xác định mục tiêu đào tạo. Trước khi bắt đầu khóa đào tạo, nhằm đem lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cũng như đánh giá xem kết quả khóa đào tạo có đạt đúng theo yêu cầu hay không, từ những kiến thức, kỹ năng đã xác định khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, kết hợp với kinh nghiệm thực tế tham khảo các xưởng trưởng phân xưởng sản xuất, phòng nhân sự tiến hành xây dựng lên mục tiêu đào tạo, chuẩn đầu ra cho từng vị trí đào tạo:
- Mục tiêu về lý thuyết: học viên phải hiểu được bản chất của quy trình sản xuất bao bì, dùng những loại NVL gì, đặc tính riêng biệt của từng loại NVL đó, quy trình sản xuất bao gồm những bước gì, nguyên tắc làm việc trong từng bộ phận đó.
- Mục tiêu về đào tạo kiến thức, kỹ năng, thái độ đối với từng vị trí công việc:
Bộ phận trộn: biết cách phân biệt các loại nguyên liệu cần thiết trong sản xuất bao bì, những loại nguyên liệu khác nhau để khi trộn tạo những loại bao bì có chất lượng khác nhau như hạt keo, HDPE, HD, PE, PP,… hay một số phụ gia khác.
Bộ phận thổi màng: biết sử dụng máy làm nóng chảy nguyên liệu vừa trộn ở nhiệt độ và thời gian thích hợp ứng với từng loại nguyên liệu khác nhau, nắm được kỹ năng đứng máy thổi màng ở độ mạnh thổi thích hợp, sau đó cho đi qua một số bộ phận khác để lăn thành ống cuộn.
Bộ phận in: phương pháp in công ty thường sử dụng là in ống đồng, vì vậy mà công nhân cần có kỹ năng nhận dạng xem với các yêu cầu về kích thước mẫu mã khác nhau của từng khách hàng thì sẽ sử dụng trục đồng nào có kích thước phù hợp Sau đó, khâu canh chỉnh trong in cũng rất quan trọng, công nhân phải có tính tỉ mỉ và chú ý từng chi tiết nhỏ.
Bộ phận cắt dán: công nhân ở bộ phận này cần có tính cẩn thận, tỉ mỉ rất cao vì đây cũng là khâu hoàn thiện cuối cùng Tùy theo yêu cầu của khách hàng mà việc chọn kiểu cắt dán, đóng gói theo đúng yêu cầu kỹ thuật,
… đều phải hoàn thiện một cách chính xác nhất.
- Mục tiêu về mức độ hiệu quả công việc:
Năng suất lao động: đảm bảo 13 đơn đặt hàng/tháng.
Chất lượng sản phẩm: theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Thỏa mãn tất cả yêu cầu của khách hàng đặt ra.
2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Bộ phận nhân sựlà người tiến hành tuyển dụng nhân viên mới trong khi các xưởng trưởng xưởng sản xuất là người chọn những công nhân cũ tay nghề kém tham gia khóa đào tạo Những nhân viên mới chỉ cần có sức khỏe tốt, có bằng THPT là có thể tham gia vào tuyển dụng Còn đối với những công nhân cũ, qua đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu, sẽ được tiến hành đào tạo cùng khóa với công nhân mới Sauk hi xác định những đối tượng tham gia đào tạo, phòng nhân sự sẽ dán danh sách và thông báo tới từng thành viên.
Trong khóa đào tạo đầu năm 2016, có 14 công nhân mới và 8 công nhân cũ cần nâng cao tay nghề.
Bảng 2.5: Danh sách những công nhân trong khóa đào tạo đầu năm 2016
Bộ phận sản xuất Loại hình đào tạo Danh sách công nhân
Bộ phận trộn Đào tạo mới
Nâng cao tay nghề 4 Nguyễn Quốc Hào Đào tạo mới
Bộ phận in Nâng cao tay nghề 8 Vũ Văn Trọng
9 Trần văn Tý Đào tạo mới
18 Trịnh Đăng Hà Đào tạo mới
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.3.4 Thiết kế chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là do phòng nhân sự kết hợp với giáo viên trực tiếp giảng dạy thiết kế Phòng nhân sự sẽ đưa ra những mục tiêu đào tạo được xác định từ trước cho giáo viên tham khảo, sau đó giáo viên trực tiếp chọn ra những mảng kiến thức kỹ năng sẽ được tiến hành trong khóa đào tạo đó để đáp ứng những mục tiêu đặt ra.
Chuẩn đầu ra chính là mục tiêu cần đạt được như trên về lý thuyết, kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Nội dung đào tạo bao gồm 2 phần về lý thuyết và kỹ năng thực tế:
- Lý thuyết: Kiến thức lý thuyết cơ bản về quy trình sản xuất bao bì nilon, đặc tính của các loại NVL, phương pháp làm trong từng khâu sản xuất.
- Kỹ năng: Tiến hành thực hành thực tế tại các xưởng sản xuất.
- Thời gian tiến hành: bắt đầu từ 01/03/2016.
- Thời gian đào tạo: 1 tuần đào tạo chính thức (5 ngày), sau đó sẽ nâng cao trong quá trình làm việc trực tiếp.
- Kế hoạch giảng dạy: 1 ngày học lý thuyết trên lớp, còn lại 4 ngày xuống xưởng để hướng dẫn trực tiếp cách làm.
Bảng 2.6 : Chương trình giảng dạy khóa đào tạo đầu năm 2016
Chuẩn đầu ra Kế hoạch Chương trình giảng dạy
Lý thuyết Buổi 1 - Tên, đặc điểm, tính chất của các loại NVL làm bao bì:
PF, PP, PD, HDPE, hạt keo, … và các chất phụ gia.
- Thực hành trực tiếp trộn các NVL khác nhau để sản xuất những loại bao bì khác nhau do công ty yêu cầu.
- Thực hành đứng máy thổi màng, để nắm rõ với từng loại NVL nào thì thời gian và nhiệt độ thích hợp để NVL nóng chảy là bao nhiêu.
- Tiến hành in hình theo mẫu quy định chuẩn về màu sắc, kích thước, căn chỉnh tỉ mỉ.
- Tiến hành cắt dán bao bì theo chuẩn kích thước quy định, sau đó đóng góp theo yêu cầu.
Hiệu qủa làm việc Tất cả các buổi học
- Trong tất cả quá trình sản xuất phải đảm bảo về thời gian yêu cầu, mức độ chuẩn xác về yeu cầu sản phẩm
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Hình 2.2 : Sơ đồ quy trình sản xuất một số loại bao bì
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Hình 2.3 : Lớp học lý thuyết khóa đào tạo đầu năm 2016
Hình 2.4 : Lớp học dưới xưởng khóa đào tạo đầu năm 2016
Vì khóa đào tạo của công ty chỉ diễn ra trong thời gian ngắn, bao gồm cả đào tạo lý thuyết và thực hành sản xuất, do vậy công ty áp dụng 2 phương pháp đào tạo là:
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
2.4.1 Kết quả đạt được qua quá trình đào tạo
Trong từng bước quy trình đào tạo, tôi sẽ đánh giá những kết quả công ty đã đạt được và từ đó đưa ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo như sau:
- Công ty đã xác định được số lượng người cần tuyển thêm và những công nhân tay nghề chưa ổn định để tiến hành đào tạo Tuy nhiên tiêu chí xác định chưa rõ ràng, nhất là đối với những nhân viên cũ Việc xác định xem công nhân nào tay nghề còn kém hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả làm việc của công nhân mà không xem xét tới việc họ có phù hợp với vị trí đang làm hay không hoặc họ có thiếu động lực làm việc hay không Có rất nhiều công nhân có kiến thức, tay nghề nhưng thiếu động lực làm việc dẫn tới kết quả làm việc không cao, nếu cho họ đi đào tạo thì cũng không mang lại hiệu quả tốt.
Doanh nghiệp không phân tích cả 3 cấp độ là cấp độ tổ chức, cấp độ công việc và cấp độ cá nhân Tuy có tiến hành phân tích cấp độ tổ chức, nhưng cũng chỉ là xem xét mục tiêu chiến lược năm tới của công ty là gì để xem có cần bổ sung gì về kiến thức kỹ năng cho nhân viên hay không Công ty chưa chú ý đến chất lượng nguồn lao động hiện tại Thật ra cũng bởi chất lượng nguồn lao động ở mức đáp ứng việc hoàn thành nhiệm vụ, công ty cũng không yêu cầu quá cao về sự phát triển nên luôn đánh giá chất lượng NNL ở công ty ở trình độ ổn định và không cần đào tạo quá nhiều Bên cạnh đó công ty cũng chưa chú ý tới không khí làm việc trong xưởng sản xuất, bởi đây là sản xuất theo quy trình, trình độ lao động thấp, chỉ ở mức PTTH nên yêu cầu của nhân viên về môi trường làm việc không quá cao, chính ví thế mà công ty cũng không chú ý tới không khí làm việc Ngoài ra có một yếu tố nữa khi phân tích cấp độ tổ chức đó là đề xuất đào tạo của các đơn vị Tuy nhiên thì khi tiến hành đề xuất, công nhân sẽ phải đi đào tạo thêm, mất thời gian, vì thế họ cũng không có đề xuất gì mà chỉ duy trì ở một tình trạng ổn định như vậy.
Khi phân tích cấp độ nhân viên, công ty cũng chỉ xác định xem những công nhân nào còn yếu về kỹ năng, cần đào tạo bổ sung thì cho đi đào tạo Tuy nhiên có nhiều lý do khiến một nhân viên không hoàn thành công việc đó là thiếu kiến thức, kỹ năng, thiệu động lực làm việc hoặc không phù hợp với công việc Vì thế phải xác định cụ thể xem nhân viên thiếu yếu tố nào để có thể đáp ứng yếu tố đó Ngoài ra khi phân tích nhân viên cần xem xét xem họ có sẵn sàng tham gia khóa đào tạo hay không Ở đây công ty cứ cho công nhân đi đào tạo mà không biết họ có đủ kiến thức nền tảng hay không hoặc tâm lý sẵn sàng hay chưa, điều đó dẫn đến kết quả đào tạo không tốt.
Bên cạnh đó, công ty chưa tiến hành phân tích cấp độ công việc để cụ thể hóa những yêu cầu rõ ràng đặt ra để nhân viên có thể làm theo sau khóa đào tạo đối với từng bộ phận cụ thể.
- Mục tiêu cũng đã được xác định trên nhiều phương diện cụ thể, đánh giá khách quan tất cả những gì cần đào tạo nhưng lại không định lượng mục tiêu dẫn tới việc đánh giá trở nên khó khăn Khi nhìn vào mục tiêu đào tạo, ta thấy được từng phần cần đạt được là gì nhưng công ty lại không có bài kiểm tra đánh giá từng phần thì khó mà biết được có đạt được mục tiêu hay không.
- Việc lựa chọn đối tượng rất rõ ràng và cụ thể, giúp cho những người cần đào tạo biết rõ mình còn yếu kiến thức, kỹ năng gì để sẵn sàng chuẩn bị đào tạo Tuy nhiên, công ty lại không có sự đánh giá xem cá nhân đó đã sẵn sàng tham gia đào tạo hay chưa, đã đủ kiến thức nền tảng để tham gia đào tạo hay không, hoặc có sẵn sàng tâm lý thoải mái để đào tạo đạt hiệu quả tốt.
- Chương trình đào tạo được xây dựng tương đối đầy đủ về chuẩn đầu ra, nội dung, kế hoạch, thời gian bắt đầu nhưng chuẩn đầu ra lại xây dựng dựa trên mục tiêu đào tạo, mà không định lượng cụ thể nên việc đánh giá sau đào tạo đã đạt chuẩn đầu ra hay chưa sẽ gặp khó khăn Công nhân cũ biết những kiến thức cơ bản rồi những vẫn phải tham gia đào tạo cơ bản, dẫn tới tinh thần không thoải mái, chán nản và hiệu quả đào tạo không cao
- Phương pháp đào tạo trong công việc được sử dụng một cách phù hợp với loại hình sản xuất của công ty, tuy nhiên cũng cần có sự đa dạng hơn.
- Việc lựa chọn giáo viên giảng dạy là hoàn toàn hợp lý khí sử dụng cả giáo viên bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, tuy nhiên chưa được tuyển chọn kỹ càng, không có tiêu chuẩn chọn lựa cụ thể dẫn tới việc có thể giáo viên đó không đủ trình độ giảng dạy Hơn nữa nếu chỉ có giáo viên bên ngoài đứng lớp lý thuyết thì do không hiểu tình hình thực tế doanh nghiệp sẽ có mà ứng dụng giải thích thực tế.Bên cạnh đó, những công nhân lành nghề chỉ có thể truyền đạt kinh nghiệm của họ tích lũy trong quá trình làm việc cho người học Vì thế nếu người dạy có những hạn chế hay thói quen xấu nào thì người học sẽ bị ảnh hưởng rất lớn Đồng thời, khi kinh nghiệm được truyền nhau thì người sau cứ làm theo người trước và rất khó để phát triển vì trình độ của lao động của công ty cũng chỉ ở mức PTTH
- Việc đánh giá kết quả đào tạo đã bắt đầu làm tốt ở khâu đầu tiên, dựa trên chất lượng sản phẩm do khách hàng yêu cầu cho thấy việc đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu là quan trọng nhất đối với công ty Tuy nhiên chỉ dựa vào kết quả dào tạo để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo thì việc đánh giá sẽ không được khách quan vì còn nhiều tiêu chí khác cần đánh giá như đánh giá phản ứng của người học, đánh giá sự thay đổi kiến thức kỹ năng, đánh giá thay đổi hành vi và đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Qua chương trình đào tạo nhân viên mới cũng như nâng cao tay nghề cho một số công nhân cũ, tôi có rút ra một số mặt tồn tại trong công tác đào tạo NNL tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt như sau:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác do căn cứ xác định không kỹ càng, không lên kế hoạch phân tích cụ thể, mà chỉ nhìn vào chiến lược cũng như chỉ nhìn vào kết quả làm việc để đánh giá.
- Mục tiêu đào tạo đặt ra không rõ ràng, không được định lượng cụ thể dẫn tới việc sau khóa đào tạo, công nhân vẫn có thể hoàn thành yêu cầu công việc, tuy nhiên ở mức độ nào thì không chắc chắn Nếu như mục tiêu được xác định rõ ràng theo các tiêu chuẩn cụ thể thì sau khóa đào tạo có thể dễ dàng đánh giá kết quả quá trình đào tạo cũng như kết quả làm việc của công nhân như là phải hoàn thành trong thời gian bao lâu, chất lượng chuẩn như thế nào,…
- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa chính xác, vì công ty chỉ dựa trên kết quả làm việc để đưa ra lý do tại sao công nhân làm việc không hiệu quả là vì tay nghề kém, nhưng thực chất có rất nhiều lý do như thiếu động lực làm việc, không phù hợp với vị trí,…
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT
Phương hướng phát triển của công ty thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh.
Cuối năm 2015 vừa qua, công ty đã họp tổng kết để báo cáo tình hình hoạt động năm 2015 và đề ra phương hướng phát triển năm 2016 như sau:
- Đạt được 180 đơn hàng trong 1 năm.
- Chi phí sản xuất giảm 10%
- Hiệu suất sử dụng tài sản tăng tới 3.
- Tỷ suất sinh lời trên TTS (ROA) và tỷ suất dinh lời trên VCSH tăng trên 1%.
- Công ty hoạt động ổn định, mở rộng quy mô, chú trọng chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh với những doanh nghiệp mới đang trên đà phát triển.
3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực. Để đáp ứng sự phát triển sản xuất trong năm 2016, công ty cũng xác định sẽ phát triển tình hình lao động như sau:
- Số lượng lao động tăng lên 125 người ở cả khối sản xuất và khối hành chính, trong đó khối sản xuất sẽ tăng tới 120 người.
- Thu nhập bình quân mỗi công nhân từ 5.000.000 đồng – 6.000.000 đồng/tháng.
- Tiến hành nhiều khóa đào tạo để đào tạo tay nghề cho công nhân mới cũng như nâng cao tay nghề cho những công nhân tay nghề kém.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
3.2.1 Đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh để mở rộng thị trường khách hàng. Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng mạng lưới khách hang để đáp ứng mục tiêu tăng doanh thu lên từ 10 – 15% như kế hoạch phát triển của công ty thì công ty cần đào tạo và chuyên nghiệp đội ngũ nhân viên kinh doanh trong việc tìm kiếm và chăm sóc khách hàng Thị trấn Như Quỳnh Hưng Yên là nơi tập trung nhiều công ty sản xuất nhựa, bao bì, hơn nữa lại nằm giáp thủ đô Hà Nội nên lượng khách hàng tương đối lớn Tuy nhiên, yêu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt do các công ty mới mọc lên và đang dần mở rộng quy mô Do vậy, để có thể giữ vững thị trường, mở rộng khối lượng khách hàng thì BGĐ cần đưa ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả, phòng kinh doanh phải đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng Hiện nay phòng kinh doanh mới chỉ có 2 nhân viên kinh doanh và 1 trưởng phòng, số lượng này là quá nhỏ để có thể tìm kiếm mở rộng khách hàng Chính vì vậy mà nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh nên đặt ra, dẫn tới nhu cầu đào tạo cũng nên được xem xét.
Vì vậy mà nhu cầu đào tạo NNL cũng cần phải chú trọng hơn ở ngay cả ở khối hành chính chứ không chỉ là ở khối sản xuất. Để thực hiện được giải pháp chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân viên kinh doanh này, trước hết công ty cần tiến hành tuyển dụng them nhân viên kinh doanh, đây là những người phải có trình độ và kỹ năng bán hàng Đối tượng có thể là ứng viên tiềm năng là những sinh viên đại học chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, đã có những kiến thức nền tảng về kinh tế, quản trị, giao tiếp, đàm phán, kỹ năng bán hàng,… Như vậy khi vào công ty, công ty sẽ tốn ít thời gian và chi phí đào tạo hơn, đồng thời cũng mang lại hiệu quả cao hơn vì chất lượng đầu vào cao dẫn tới việc tiếp thu cũng đạt hiệu quả hơn.
3.2.2 Lãnh đạo nên thay đổi cách nhìn nhận về đào tạo NNL.
Do đặc thù sản xuất đơn giản, chủ yếu dùng máy móc nên ban lãnh đạo công ty xem nhẹ việc đào tạo NNL, chỉ đào tạo ở mức độ biết sử dụng để hoàn thành công việc Tuy nhiên chỉ là ở mức độ hoàn thành, nhưng thời gian và chi phí bỏ ra để sản xuất vẫn còn nhiều hạn chế Kết quả là LNST không cao do quản lý chi phí không tốt, dẫn tới khả năng sinh lời trên TTS hoặc trênVCSH chưa cao Do phướng hướng kinh doanh 2016 công ty đặt ra là tăng hiệu quả sử dụng TTS, hạn chế tỷ lệ hỏng hóc nên việc quan tâm tới đào tạoNNL là vấn đề cần thiết Nhân lực chính là điều tạo nên sự khác biệt và tính cạnh tranh giữa các công ty với nhau, và nhân lực thì không thể sao chép được Tuy là sử dụng máy móc nhiều trong quá trình sản xuất những nếu
NNL có chất lượng cao thì việc sử dụng sẽ đỡ tốn thời gian và chi phí hơn. Để có được NNL chất lượng cao đó thì phải đào tạo tốt Chính vì thế mà ban lãnh đạo công ty cần thay đổi quan điểm đào tạo NNL để có được đội ngũ nhân viên chất lượng hơn. Để thay đổi tư duy đó không phải chuyện đơn giản, việc đầu tiên BGĐ cần làm là nên tập trung vào việc đào tạo đầu vào cho công nhân, không chỉ là một khóa đào tạo ngắn ngày mỗi năm mà phải đào tạo những lớp chuyên nghiệp, kiểu mẫu, đưa vào thực hành sản xuất trong thời gian lâu hơn, để công nhân có thể đạt được tới những kỹ năng thành thạo, từ đó mới đưa vào sản xuất để không bị lãng phí thời gian và chi phí NVL qua nhiều.
Ngoài ra, trong quá trình làm việc, nếu qua kiểm tra đánh giá thực hiện công việc thấy ai có thiếu sót cũng phải được tiến hành đào tạo kèm cặp chỉ bảo ngay sau đó để không dẫn tới tính trạng làm đi làm lại nhiều lần dẫn tới tốn kém chi phí.
3.2.3 Khuyến khích công nhân tham gia đào tạo và có những chế độ phù hợp để sử dụng lao động sau đào tạo.
Chính vì tư tưởng ban lãnh đạo công ty không khuyến khích việc công nhân được đào tạo bài bản nên việc sử dụng lao động sau đào tạo cũng chỉ ở mức độ đáp ứng yêu cầu công việc.
Công ty cần có những chính sách khuyến khích công nhân tham gia đào tạo để nâng cao tay nghề, có chế độ sử dụng lao động sau đào tạo phù hợp để công nhân cố gắng như áp dụng KPI vào đánh giá thực hiện công việc, xếp hạng công nhân để có chế độ khen thưởng phù hợp Đây cũng chính là một trong những biện pháp để tạo động lực cho NLĐ, giúp họ phấn đấu để đạt thành tích tốt nhất Như ở phần trên đã đề cập tới, có rất nhiều công nhân có tay nghề nhưng vì không có động lực làm việc dẫn tới kết quả làm việc không tốt, vì thế công ty nên sử dụng những chính sách sử dụng lao động sau đào tạo tốt để nâng cao động lực cho công nhân Từ đó, sẽ giúp công nhân tập trung hết khả năng làm việc dẫn tới hiệu quả làm việc cao.
3.2.4 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo NNL.
Hiện tại công ty đang dừng ở mức phân tích cấp độ doanh nghiệp, dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty để xác định nhu cầu đào tạo Tuy nhiên, cần tiến hành phân tích cả 3 cấp độ để đưa ra những đánh giá khách quan và chính xác nhất về nhu cầu đào tạo.
Phân tích cấp độ tổ chức: o Xác định chiến lược công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn để biết được nhu cầu lao động trong năm nay có cần tăng lên hay không Nếu công ty chỉ xác định mục tiêu ngắn hạn như hiện nay thì có thể đầu năm nhu cầu lao động cao hơn, công ty tiến hành tuyển thêm nhưng tới cuối năm có thể sẽ thừa lao động gây tốn chi phí và hoạt động không hiệu quả. o Tiến hành kiểm tra đánh giá đúng chất lượng NNL hiện tại của công ty qua những bài kiểm tra thực hành hoặc qua kết quả hoạt động công việc Nên có những tiêu chí rõ ràng để đánh giá Từ đó đánh giá chính xác những ai còn thiếu kiến thức kỹ năng gì để tiến hành đào tạo. o Không khí làm việc trong công ty hiện nay chưa được quan tâm đúng mực, một phần lý do cũng là do lao động trình độ thấp nên không có nhu cầu quá lớn về môi trường làm việc Công ty nên đưa nhiều hoạt động giải trí, vui chơi tập thể, du lịch nghỉ mát cho nhân viên hàng năm để tạo không khí tích cực làm việc, tạo động lực cho công nhân để nâng cao năng suất lao động Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng dẫn tới năng suất và chất lượng thành phẩm, vì động lực làm việc của công nhân cũng chính là yếu tố quan trọng để nhân viên đó có hoàn thành tốt công việc của mình hay không. o Cách quản lý chi phí lao động, chi phí NVL và thời gian hoàn thành thành phẩm cần được tiến hành chặt chẽ hơn nữa Hiện nay, công ty mới chỉ yêu cầu hoàn thành công việc nhưng chính sự lãng phí về thời gian và chi phí NVL đã dẫn tới hiệu quả sử dụng TTS chưa cao Do vậy, những quản đốc phân xưởng của từng bộ phận nên có trách nhiệm thêm trong việc quản lý thời gian và chi phí NVL bên cạnh việc kiểm tra thái độ làm việc của công nhân và chất lượng thành phẩm. o Đặc biệt, hiện nay công ty đang chỉ quan tâm tới công tác đào tạo cho khối sản xuất mà không hề có đào tạo cho khối văn phòng Tuy nhiên, với những mục tiêu phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh trong năm 2016,công ty cần đầu tư thêm vào phòng kinh doanh và phòng kế hoạch, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh để mở rộng nguồn khách hàng mới chứ không chỉ dừng lại ở nguồn khách hàng thân thiết ổn định trong năm cũ.
Phân tích cấp độ công việc:
Công ty cần tiến hành phân tích kỹ hơn công việc cần làm gồm những nhiệm vụ gì, yêu cầu kiến thức kỹ năng gì để hoàn thành ở mức độ tốt nhất Ở đây, tôi tiến hành phân tích cụ thể ở 4 bộ phận sản xuất của công ty như sau: o Nhân viên kinh doanh
Nhiệm vụ cần thực hiện: tìm kiếm nguồn khách hàng mới để mở rộng thị trường cho công ty, là trung gian giữa khách hàng với công ty, đáp ứng đầy đủ và tốt nhất tất cả mọi yêu cầu của khách hàng.
Kiến thức kỹ năng cần có:
- Kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục khách hàng.
- Hiểu một cách cơ bản nhất về các loại sản phẩm của công ty. o Bộ phận trộn
Nhiệm vụ cần thực hiện: lựa chọn các NVL cần thiết để trộn lại thành hỗn hợp sản xuất bao bì theo yêu cầu của khách hàng về chất lượng.
Kiến thức kỹ năng cần có:
- Hiểu về đặc điểm, tính chất của các NVL được dùng cho sản xuất bao bì nilon như hạt keo, HDPE, HD, PE, PP,… và một số loại phụ gia khác.
