Cơ sở lý luận và thực tiễn
Cơ sở lý luận
Trong giai đoạn hiện nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự canh tranh vô cùng khốc liệt và ngay gắt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước Khi khoa học công nghệ phát triển, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú và đa dạng, vì thế việc nâng cao chất lượng sản phẩm phải thỏa mãn những yêu cầu cần thiết và cao nhất từ phía khách hàng Để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, chiếm được lòng tin của khách hàng, đồng thời đem lại sự hài lòng cho khách hàng một cách tốt nhất, bên cạnh đó là sự gia tăng phát triển các dịch vụ Ngân hàng ngày một tốt hơn Các ngân hàng luôn luôn chú trọng đến việc quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày một tốt hơn (Nguyễn Thị Mùi, 2006)
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu không thể sờ thấy được và không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó Việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó Bản chất của dịch vụ là một hoạt động bao gồm các yếu tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản của khách hàng với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu (Lý Hiểu, 2005).
Có thể nói dịch vụ khách hàng là một hoạt động sáng tạo của con người, nó là hoạt động mang tính xã hội, hay hiểu một cách tổng quan và chung nhất là nó mang đến sự hài lòng nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đem lại cho khách hàng khi đến ngân hàng hàng giao dịch (Lý Hiểu, 2005)
Chăm sóc khách hàng là tất cả những gì mà một doanh nghiệp cần thiết phải làm để thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, nói một cách khác, chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo như cách họ mong muốn (Nguyễn Ngọc Hải, 2014).
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng
- Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có (Lưu Văn Nghiêm, 2001).
Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng (Lê Thế Giới, 2014)
Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
- Các yếu tố sản phẩm
- Các yếu tố thuận tiện
Có thể nhận thấy điều mà mọi khách hàng, dù là khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hoá, dịch vụ mà họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt (Mai Bích Phương, 2012).
Mặt khác, chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Bất kỳ cá nhân nào trong doanh nghiệp cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho một số người khác trong doanh nghiệp mình, tức là ai cũng có khách hàng, và đó là các khách hàng bên trong của doanh nghiệp (Mai Bích Phương, 2012)
Chăm sóc khách hàng bên ngoài có liên hệ mật thiết với chăm sóc khách hàng bên trong Khách hàng bên trong được chăm sóc tốt là nền tảng, là tiền đề để khách hàng bên ngoài được chăm sóc tốt Và như vậy, văn hoá doanh nghiệp là nền tảng, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng (Lưu Văn Nghiêm, 2001).
2.1.1.3 Khái niệm về quản lý
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý, nhưng có thể hiểu quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức đều có, gồm 05 nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát (Nguyễn Thị Mùi, 2006).
Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định.
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động
Từ những nôi dụng phân tích đánh giá trên ta có thể đưa ra khái niệm về Quản lý: đó là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả tốt nhất các nguồn lực hiện có, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động” Qua phân tích trên có thể đưa ra quá trình quản lý gồm các bước sau: Lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân và đưa ra các giải pháp để quản lý một cách tốt nhất (Lê Thế Giới, 2014)
2.1.1.4 Quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng
Quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng không tự sinh ra: Dịch vụ không phải là một cách ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được kết quả mong muốn cần phải có sự quản lý một các đúng bài bản (Lê Hoàng Việt, 2011).
Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngân hàng là một bộ phận cơ bản không thể tách rời với dịch vụ ngân hàng, đây là cầu nối giữa người tiêu dùng và ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng thực hiện các quá trình chuyển giao quyền sử dụng dịch vụ ngân hàng cho người tiêu dùng, thực hiện các biện pháp để hỗ trợ, khuyến khích và thúc đẩy các quá trình sử dụng dịch vụ ra tăng của khách hàng (Lê Hoàng Việt, 2011).
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam
Ngân hàng công thương Việt nam (Vietinbank) là một trong 4 ngân hàng thương mại lớn nhất của nhà nước Tính đến 31/12/2016, tổng tài sản hợp nhất của VietinBank ước đạt 947 nghìn tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2015 và đạt 107% kế hoạch Tổng nguồn vốn huy động của VietinBank ước đạt 862 nghìn tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2015 và đạt 106% kế hoạch Hoạt động dịch vụ của VietinBank phát triển đa dạng với nhiều chuyển biến tích cực Thu phí dịch vụ năm 2016 của VietinBank tăng trưởng 32%, nâng tỷ trọng của thu phí dịch vụ trên tổng thu nhập hoạt động lên mức 11%, cải thiện so với mức 10% của năm
2015 Nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại, ứng dụng công nghệ cao được phát triển, đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Đặc biệt, năm 2016 VietinBank đẩy mạnh phát triển dịch vụ thanh toán, là nền tảng trong chiến lược kinh doanh mới Kết quả đó có được do nhiều yếu tố mang lại, tuy nhiên có một phần đóng góp rất lớn của công tác quản lý dịch vụ và chăm sóc khách hàng cụ thể như sau (Lê Thị Kim Ngân, 2013):
Một là: Chú trọng xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng, phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng, với đặc thù của từng địa bàn, tâm lý, tập quán, văn hoá, thói quen của khách hàng ở từng vùng, miền khác nhau, không thể áp đặt theo kiểu đồng bộ hóa giữa các địa phương, các tỉnh thành…
Chiến lược chăm sóc khách hàng luôn hướng đến phục vụ khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, trước tiên phải xác định rõ là chi phí, công sức chăm sóc một khách hàng cũ sẽ thấp hơn rất nhiều so với việc chăm sóc, thu hút một khách hàng mới (Lý do là khách hàng củ, đã được các bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc cán bộ mời về giao dịch trước đây, vì vậy sẽ thuận lợi hơn khách hàng mới) (Lê Thị Kim Ngân, 2013). Hai là: Phân khúc khách hàng, từ khách hàng VIP, khách hàng lớn, khách hàng trung bình, khách hàng truyền thống, khách hàng khó tính… để có cơ chế, đưa ra các chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp, mặt khác giao đến các phòng, ban, vị trí cụ thể, để chăm sóc khách hàng một cách đồng bộ theo đúng mục tiêu chất lượng dịch vụ của ngân hàng đề ra.
Ngoài việc chăm sóc trực tiếp còn phải chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để kịp thời thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và khách hàng luôn cảm thấy hài lòng, được quan tâm chu đáo Như Báo, đài, ti vi, thông tin quản cáo, thông tin internet, Facebook Việc chăm sóc khách hàng phải có kế hoạch cụ thể và thường xuyên để tạo sự thân thiện, gần gửi, đồng cảm với khách hàng Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật, ngày thành lập Chi nhánh…Có những món quà phù hợp với giới tính, tâm lý, độ tuổi, sở thích của từng khách hàng cụ thể, để làm tốt được điều này, bản thân cán bộ chăm sóc khách hàng luôn phải tìm hiểu, tâm tư, nguyện vọng, sở thích của khách hàng, đặc biệt là khách hàng VIP (Lê Thị Kim Ngân, 2013)
Ba là: Không ngừng phát triển việc chăm sóc khách hàng bằng công nghệ thông tin như: Dịch vụ InternetBankinh, Mobibankinh, Autobankinh Công nghệ hiện đại sẽ đem đến "tiện" và "lợi" cho khách hàng ngân hàng cần phải trả lời khách hàng các thông tin mà họ cần không chỉ qua cán bộ chăm sóc khách hàng mà còn qua: điện thoại, email, fax, text chat, voice chat, truyền hình di động, Điều quan trọng là sau đó, tất cả đều phải được lưu giữ, đánh giá, phân tích và tổng kết (Lê Thị Kim Ngân, 2013).
Bốn là: Dịch vụ chăm sóc khách hàng đem lại hiệu quả nhằm đạt tới sự hài lòng cao nhất của với mong muốn của khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải đầu tư một cách bài bản, đồng bộ và chuyên nghiệp, luôn luôn cải tiến và cập nhật thường xuyên Để làm tốt những công việc đó, điều đầu tiên là
Bộ phận/Tổ chăm sóc khách càn có những nhân viên nhanh nhẹn, khéo léo, am hiểu khách hàng, biết trò chuyện và am hiểu các cơ hội kinh doanh, thị trường kinh doanh, để có thể nắm bắt, tư vấn cho khách hàng một cách nhanh nhất, phù hợp nhất Để đạt được mục tiêu đó nhân viên chăm sóc khách hàng ngoài thể hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ…cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp (Lê Thị Kim Ngân, 2013).
Năm là: Đặc biệt khi nhân viên chăm sóc khách hàng ngày càng trở nên quen thuộc đối với khách hàng, thì việc phục vụ khách hàng sẽ trở lên thờ ơ, xao nhãng, điều đó dẫn đến mất uy tín, bỏ qua quy trình, quy định hoặc làm lộ bí mật kinh doanh, ngoài ra trong giai đoạn gần đây có một số các bộ Ngân hàng hiện nay thoái hóa, biến chất, suy đồi về đạo đức nghề nghiệp, dẫn đến rất nhiều vụ rủi ro do đạo đức nghề nghiệp của khách hàng mà trong giai đoạn vừa rồi, báo trí, thông tin tuyền thông đã đề cập đến rất nhiều Chính vì chăm sóc khách hàng là vũ khí cạnh tranh giữa các ngân hàng, luôn luôn là một yêu cầu cần thiết, cấp bách và qua trọng, trong hoạt động kinh doanh tiền tệ Ngân hàng ngày nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng, chiếm lĩnh thị phần, dành dật khách hàng của nhau là hết sức quyết liệu chính vì vậy cần phải xây dựng một đội ngủ chăm sóc khách hàng, giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, am hiểu thị trường và có đạo đức tố và hoàn hảo về mọi mặt (Lê Thị Kim Ngân, 2013).
2.2.2 Kinh nghiệm quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập ngày 26/04/1957, với hơn 60 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, BIDV là một trong 4 ngân hàng thương mại có vốn nhà nước và vô cùng quan trọng trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt nam Tính đến hết tháng 6/2016 tổng tài sản của BIDV đạt trên 930 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 9,2% so với đầu năm Quy mô tín dụng và đầu tư đạt trên 876 nghìn tỷ đồng, trong đó, dư nợ tín dụng đạt trên 680 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 8,3% so với so với đầu năm Chính vì vậy việc quản lý dịch vụ và chăm sóc khách hàng của BIDV rất được chú trọng, lắm được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng tháng 6/2013 BIDV đã thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng để phục vụ nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn Với sứ mệnh là cầu nối thân thiện và tận tâm, trung tâm chăm sóc khách hàng của BIDV luôn ghi nhận, lắng nghe và giải đáp đến cùng mọi thông tin, phản ánh, ý kiến đóng góp của Quý khách hàng về sản phẩm dịch vụ của BIDV (Hoàng Đình Hợi, 2014)
Mặt khác, tại các Chi nhánh BIDV luôn có bộ phận chăm sóc khách hàng để phục vụ khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng cụ thể quá trình phục vụ của BIDV khi khách hàng đến ngân hàng giao dịch như sau.
Thứ nhất, bộ phận bảo vệ: BIDV rất chú trọng đến bộ phận bảo vệ,bởi lẻ, mọi khách hàng đến giao dịch đều phải qua bộ phận bảo vệ để gửi xe, do đó, khâu đào tạo, tuyển chọn bộ phận bảo vệ của BIDV là hết sức nghiêm ngặt và chặt trẻ, ngoài ra BIDV cũng có một cơ chế, đãi ngộ tiền lường cho bộ phận bảo vệ rất tốt (Hoàng Đình Hợi, 2014). Thứ hai, bộ phận lễ tân: (hay còn gọi là bộ phận chăm sóc, tư vấn khách hàng khi khách hàng đến quầy giao dịch) ngày nay các ngân hàng rất chú trọng đến bộ phận này, vì đây là bộ phận trực tiếp tiếp xúc, tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, với những khuôn mặt ưa nhìn về cả ngoại hình và hình thức, luôn lở nụ cười trên môi, mặc áo dài thể hiện chiếc áo dài truyền thống của Việt Nam, từ cách nói chuyện, trào hỏi với khách hàng rất nhẹ nhàng, để đem lại cho khách hàng sự hài lòng nhất (Hoàng Đình Hợi, 2014).
Thứ ba, bộ phận giao dịch: Thực hiện các nghiệp vụ của ngân hàng; Sau khi được sự điều tiết của bộ phận lễ tân, tùy theo việc sử dụng nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà khách hàng có thể giao dịch trực tiếp với giao dịch viên, đối với bộ phận giao dịch viên, yêu cầu mặc đồng phục, đeo biển hiệu, đầu tóc gọn gàng, không đánh móng tay lèo loẹt, không được sắn tay áo, đưa chứng từ cho khách hàng yêu cầu đưa hai tay, từ xưng hô với khách hàng phải nhẹ nhàng, có chủ vị, đến giờ làm việc phải có mặt tại vị trí làm việc ít nhất là 10 phút để chuẩn bị tư trang, tinh thần phục vụ khách hàng (Hoàng Đình Hợi, 2014) Thứ tư, bộ phận thẻ: Đây là bộ phận cũng thường xuyên và trực tiếp phục vụ khách hàng bởi lẻ, ngày nay chiếc thẻ ATM không còn gì xa lạ với người dân Việt nam, trong giai đoạn tối đa hóa không dùng tiền mặt, do đó khi có bất kỳ yêu cầu, khiếu lại của khách hàng, liên quan đến bộ phận thẻ, yêu cầu bộ phận thẻ phải giải quyết kịp thời, có lịch trình, thời gian cụ thể, tránh trường hợp khách hàng phải đi lại nhiêu, phản ánh, phàn nàn về chất lượng phục vụ của BIDV (Hoàng Đình Hợi, 2014).
Thứ năm, bộ phận chăm sóc khách hàng VIP: Đây là công việc vô cùng quan trọng và hết sức nhạy cảm, bởi lẻ các ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng, luôn luôn chú trọng chăm sóc khách hàng VIP, bởi đây là đối tượng không nhỏ đóng góp lợi nhuận cho ngân hàng, chính vì vậy, để phục vụ được khách hàng này một cách tốt nhất, yêu cầu người cán bộ Ngân hàng cần phải lắm vững nghiệp vụ chuyên môn, sản phẩm, biết cách tư vấn cho khách hàng một cách khéo léo, hầu hết những đối tượng khách hàng này đều có tầm hiểu biết sâu và rộng, chính vì vậy bộ phận này được ngân hàng tuyển dụng, đào tạo, sàng lọc một cách kỹ lưỡng… (Hoàng Đình Hợi, 2014).
2.2.3 Kinh nghiệm quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Năm 2016 đánh dấu chặng đường 25 năm phát triển và cũng là năm Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) thể hiện được bản lĩnh của mình khi vững vàng vượt qua mọi khó khăn, thách thức để đạt được những kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh cũng như hoàn thành giai đoạn I cho chiến lược đầu tư vào hệ thống nền tảng, đáp ứng tốt hơn cho quy mô phát triển mạnh mẽ và bền vững của ngân hàng cho hiện tại và các năm tiếp theo
Phương pháp nghiên cứu
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội của tỉnh Thái Bình liên quan đến đề tài
Thái Bình là tỉnh ven biển thuộc đồng bằng châu thổ sông Hồng, diện tích tự nhiên khoảng 1.533km 2 , dân số hơn 1,9 triệu người Ðất đai Thái Bình được hình thành chủ yếu do sự bồi tụ phù sa của hai con sông lớn là sông Hồng và sông Thái Bình cùng với công cuộc quai đê, lấn biển của nhiều thế hệ cư dân Hiện tại tỉnh Thái Bình có (01) một thành phố và (07) bảy huyện thị (UBND tỉnh Thái Bình, 2016).
Tính đến hết năm 2016, tổng sản phẩm trên địa bàn đạt 45.150 tỷ, tăng 10,12% so với năm 2015, tổng giá trị sản xuất đạt 103.061 tỷ đồng, công nghiệp xây dựng ước đạt 55.399 tỷ đồng, thương mại dịch vụ đạt 23.500 tỷ đồng
Trong những năm qua tỉnh cũng đã đẩy mạnh việc mở rộng các khu công nghiệp, các doanh nghiệp, vừa và nhỏ, để thúc đẩy kinh tế của tỉnh ngày một phát triển Hiện nay tại địa bàn tỉnh Thái Bình đã có rất nhiều khu công nghiệp, cụm công nghiệp đang phát triển tạo công ăn việc làm cho lao động địa phương cụ thể: khu công nghiệp (KCN) Phúc Khánh, KCN ngã tư Gia Lễ, KCN Cầu nghìn, KCN Tiền Hải, hay cụm Công nghiệp Phong Phú, cụm công nghiệp Vũ Qúy, Trong giai đoạn tới, tỉnh tiếp tục chỉ đạo xây dựng mở rộng đề án KCN Sông Trà trên 500 ha và bổ sung KCN Xuân Hải vào KCN Quốc gia Hoạt động các doanh nghiệp, KCN, cụm công nghiệp đến nay đã được phát huy rất tốt có 137/159 đi vào hoạt động, giá trị sản xuất chiếm 40% giá trị sản xuất công nghiệp toàn tỉnh Nghề và làng nghề tiếp tục được duy trì và phát triển với tổng số 247 làng nghề được công nhận, tăng 02 làng nghề so với năm trước (UBND tỉnh Thái Bình, 2016)
Các ngành thương mại dịch vụ quản lý thị trường được quan tâm thực hiện tốt và ổn định Gía trị sản xuất toàn ngành đạt 23.500 tỷ đồng, tăng 11,5%, tổng mức bán lẻ doanh thu dịch vụ ước đạt 32.815 tỷ đồng, kim ngạch xuất nhập khẩu ước đạt 1.400 triệu USD, kim ngạch nhập khẩu ước đạt 1.210 triệu USD Dịch vụ vận tải, bưu chính, viễn thông trên địa bàn cơ bản đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất sinh hoạt của người dân Công tác nhà nước về du lịch được tăng cường, tổ chức thành công đại hội du lịch lần thứ II,tổng lượng khách ước đạt 575.000 lượt người (UBND tỉnh Thái Bình, 2016).
Thu hút đầu tư và phát triển doanh nghiệp:
Về thu hút đầu tư: Năm 2016, đã phê duyệt chủ trương đầu tư cho
77 dự án với tổng số vốn đăng ký là: 6.035 tỷ đồng, có 35 dự án mới đi vào hoạt động Đến nay toàn tỉnh có 901 dự án đi vào hoạt động.
Về phát triển doanh nghiệp: Năm 2016, đã cấp 579 giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ( tổng vốn đăng ký là; 3.400 tỷ đồng) Tình hình hoạt động doanh nghiệp tuy còn nhỏ, khó khăn xong đã có nhiều chuyển biến tích cực có 171 doanh nghiệp ngừng hoạt động do giải thể, bỏ địa điểm kinh doanh 96 doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh Toàn tỉnh có 4.992 doanh nghiệp với vốn đăng ký trên 42,7 nghìn tỷ đồng 575 chi nhánh và văn phòng đại diện (UBND tỉnh Thái Bình, 2016).
Từ những thuận lợi trên sẽ là những lợi thế rất lớn để ngành Ngân hàng tỉnh Thái Bình ngày càng phát triển ổn định và bền vững.
Thời cơ: Thái Bình là một tỉnh nằm trên quốc lộ 10, với tổng chiều dài khoảng 60 km, là trục huyết mạch giao thông của các tỉnh: Hà Tỉnh, Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình, Nam Định, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên… ngoài ra với khoảng 30 km đường biển chạy dọc tuyến Thái Thụy, Tiền Hải, với cảng Diêm Điền…có nhiều cơ hội để phát triển.
Mặt khác với một vị trí địa lý và môi trường kinh tế thuận lợi, được đánh giá là có nhiều tiềm năng, thế mạnh để phát triển kinh tế, văn hóa ngoài ra là tình hình an ninh, chính trị, an ninh trật tự luôn được đảm bảo Bên cạnh đó việc mở rộng đầu tư vào làng nghề, các KCN theo định hướng phát triển của tỉnh là một trong những cơ hội cho các doanh nghiệp và các tổ chức tài chính ngân hàng cùng triển khai để mở rộng thị trường hoạt động của các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Bên cạnh đó cơ chế, chính sách thông thoáng kêu gọi đầu tư của tỉnh Thái Bình trong những năm qua là rất tốt, đã phần nào làm thay da, đổi thịt bộ mặt của tỉnh đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa trên toàn địa bàn tỉnh Thái Bình (UBND tỉnh Thái Bình, 2016).
Cùng với sự tham gia ngày càng sâu rộng vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực tạo ra thế mạnh phát triển mới cho toàn nền kinh tế cả nước nói chung và tỉnh Thái Bình nói riêng, mở rộng thị trường kinh doanh,tiếp cận nguồn vốn nước ngoài giá rẻ, kỹ năng quản lý sáng tạo để đạt tăng trưởng kinh tế ở mức cao hơn (UBND tỉnh Thái Bình, 2016).
Khó khăn và thách thức:
Bên cạnh những thời cơ và thuận lợi trên, tình hình kinh tế xã hội của Thái Bình còn gặp nhiều khó khăn và thách thức Tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh trong những năm qua ở mức độ còn thấp, sản xuất còn nhỏ lẻ, chưa có tính bền vững và chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh còn chưa cao các doanh nghiệp địa phương tuy phát triển nhanh về số lượng nhưng quy mô vốn còn nhỏ bé, cơ cấu doanh nghiệp chưa được phù hợp, đa phần là các khu công nghiệp như may mặc, sản xuất gia dầy, công tác quy hoạch và chuẩn bị đầu tư triển khai còn chậm, quy hoạch chưa theo tiến độ và nhu cầu phát triển Sản xuất công nghiệp tăng trưởng chưa cao đồng thời chưa có ngành mủi nhọn và có tính chủ lực, bền vững Chất lượng hoạt động thương mại, dịch vụ du lịch còn thấp, công nghệ còn lạc hậu sức cạnh tranh sản phẩm chưa cao Chất lượng hoạt động thương mại, dịch vụ thấp, xuất khẩu vẫn khó khăn, chất lượng thương hiệu hàng hóa chưa có tính cạnh tranh Trong những năm gần đây tỉnh Thái Bình đã chú trọng vào phát triển ngành dịch vụ du lịch tuy nhiên sự phát triển chưa tương xứng với tiềm năng, du lịch biển và du lịch tâm linh chưa được khai thác và phát triển, cơ sở hạ tầng, đường giao thông còn kém, chưa đáp ứng được nhu cầu đi lại của khách du lịch Cơ cấu chuyển dịch ngành nghề của tỉnh còn rất chậm, trước đây tỷ lệ người dân sản xuất nông nghiệp rất cao, tình hình chuyển đổi ngành nghề còn chậm Tỉnh Thái Bình với hơn 30km bờ biển vào tầm từ tháng 5-9 hàng năm thường xuyên bị ảnh hưởng, hấng chịu các cơn bảo lớn đặc biệt là các khu công nghiệp, khu nuôi trồng thủy, hải sản ven biển các huyện Tiền Hải, Thái Thụy, Kiến Xương…diễn biến thất thường của thời tiết trong những năm qua, phần nào cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh tế của toàn bộ địa bàn tỉnh Thái Bình (UBND tỉnh Thái Bình, 2016)
Chương trình cải cách thể chế, quy trình, chính sách, thủ tục hành chính còn nhiều bất cập, tăng cường năng lực mới, việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), đặc biệt là cổ phần hóa các doanh nghiệp vẫn còn chậm, từ đó dẫn đến việc kinh doanh của các doanh nghiệp chưa ổn định và bền vững
Công tác nghiên cứu, quy hoạch và tham mưu đề xuất còn hạn chế, một số ngành, địa phương chưa chủ động, linh hoạt trong công tác quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện, chưa thực sự sâu sát với cơ sở, chấp hành kỷ cương, điều hành chưa nghiêm, phối hợp chỉ đạo chưa tốt Ý thức chấp hành kỷ cương, kỷ luật của một số cán bộ, công chức còn hạn chế nhất là quản lý đất đai, cải cách hành chính, giải quyết khiếu lại tố cáo.
Với mức thu nhập bình quân của người dân còn thấp, mặt khác cơ cấu sản xuất của tỉnh Thái Bình đa phần là thuần nông, diện tích Thái Bình cũng không phải là lớn chính vì vậy việc cạnh tranh của các Ngân hàng là hết sức gay gắt OJB nhận thức rõ được vấn đề này khi mà chất lượng quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng được kiện toàn sẽ là đối thủ cạnh tranh trong mọi mặt hoạt động của các Ngân hàng.
3.1.2 Tổng quan về Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đại Dương chi nhánh Thái Bình
3.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đại Dương chi nhánh Thái Bình
Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương tiền thân là Ngân hàng thương mại cổ phần Nông thôn Hải Hưng, được thành lập vào năm 1993 theo Quyết định số: 257/QĐ – NH ngày 30/12/1993, giấy phép số: 0048/QĐ – NH ngày 30/12/1993 của Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
3.2.1.1 Thu thập số liệu và tài liệu thứ cấp
Việc thu thập dữ liệu thứ cấp đây là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng và phục vụ cho các mục đích nghiên cứu khác nhau, không theo tuần tự và quy định cụ thể Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu đã xử lý Từ những lý do trên ta nhận xét rằng, dữ liệu thứ cấp không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập, cập nhật thông tin một cách chi tiết và tỷ mỷ.
Hiện tại luận văn của tôi sử dụng dữ liệu, tài liệu thứ cấp là các báo cáo thường niên, báo cáo định kỳ hàng năm của OJB Hội Sở, OJB Thái Bình, các tạp chí của OJB được xuất bản, công bố trên thông tin đại chúng, các dữ liệu do cơ quan quản lý đó là Ngân hàng nhà nước Việt Nam cung cấp, các tài liệu từ các Sở, ban, ngành của tỉnh Thái Bình, các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài như luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ.
3.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp Để thu thập số liệu sơ cấp tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đối với 100 khách hàng đang giao dịch với OJB Thái Bình bằng cách phát phiếu trực tiếp Trong 100 khách hàng, tác giả lựa chọn 5 khách hàng siêu vip, 15 khách hàng vip, 70 khách hàng trung thành và 10 khách hàng vãng lai theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Nội dung phỏng vấn gồm:
Phần1: Thông tin chung về khách hàng, bao gồm: họ tên, giới tính, độ tuổi, các dịch vụ khách hàng đã và đang sử dụng, thời gian khách hàng sử dụng các dịch vụ của OJB Thái Bình.
Phần 2: Đánh giá của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình Nội dung đánh giá bao gồm: thái độ phục vụ, năng lực, trình độ của nhân viên OJB Thái Bình, cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phụ vụ khách hàng của OJB Thái Bình.
3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
3.2.2.1 Phương pháp xử lý số liệu
- Thu thập, tập hợp, sắp xếp, phân loại số liệu và tập hợp thành dạng bảng, biểu đồ, đồ thị.
- Số liệu được xử lý bằng máy tính với sự hỗ trợ của chương trình Excel 3.2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là hai phương pháp gắn bó chặt chẽ quy định và bổ sung cho nhau trong nghiên cứu, đồng thời có những cơ sở khách quan cấu tạo lên tính quy luật của bản thân sự vật, hiện tượng Trong phân tích việc xây dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại làm cơ sở khoa học hình thành đối tượng nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thể (có lúc ngược nhau) từ sự phân tích khả năng trìu tượng, khái quát, tổng hợp, nắm bắt được các mặt từ nhiều khía cạnh khác nhau, để làm sao tạo thành một cách hoàn hảo nhất
Sau khi thu thập thông tin từ dữ liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp bằng phiếu điều tra chọn mẫu, tất cả tài liệu và thông tin cần phải được làm sạch và tổng hợp phân tích đánh giá kết quả thông tin về tình hình quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tác động đến hoạt động kinh doanh của OJB Thái Bình
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích với điều kiện là ít nhất phải có hai chỉ tiêu, để từ đó mới có cơ sở so sánh Đầu tiên là (chỉ tiêu gốc - hay còn gọi là chỉ tiêu kế hoạch hội sở giao cho chi nhánh) và một chỉ tiêu tiếp theo là chỉ tiêu thực thiện, để từ đó, đưa ra phương pháp tính toán, so sánh đánh giá mức độ thực hiện hoàn thành chỉ tiêu đến đâu Điều kiện để so sánh, các chỉ tiêu là phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian và các nội dung, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, so sánh Phương pháp so sánh và phân bổ có hai hình thức: So sánh tuyệt đối và so sánh tương đối, so sánh tuyệt đối dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở So sánh tương đối là tỷ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
Kết quả so sánh trước khi chưa triển khai quản lý chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình và sau khi triển khai quản lý chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình để tìm ra các điểm mạnh điểm yếu khắc phục chỉnh sửa hoàn chỉnh để đạt được hiệu quả cao theo mong muốn mà OJB Thái Bình đạt ra. 3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu Để đánh giá hoạt động nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng có rất nhiều các chỉ tiêu để đánh giá Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn thạc sĩ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như sau:
- Số lượng các dịch vụ chăm sóc khách hàng;
- Các chính sách chăm sóc khách hàng của ngân hàng;
- Các sản phẩm dịch vụ của OJB Thái Bình;
- Các biện pháp quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của ngân hàng;
- Các chương trình chăm sóc khách hàng của ngân hàng;
- Các tiêu chí đánh giá về dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB Thái Bình;
- Mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của ngân hàng.
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Tổng quan dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB Thái Bình
4.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB Thái Bình
Công tác chăm sóc, phục vụ khách hàng của toàn hệ thống được Tổng Giám đốc đã giao cho khối ngân hàng bán lẻ, trọng tâm là bộ phận chăm sóc khách hàng, có con số thống kê của khách hàng gọi đến phàn nàn về dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB trên toàn hệ thống, để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Đối với hội sở: Đã thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng, 24/7, lắng nghe những ý kiến phản ánh, đóng góp tâm tư nguyện vọng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Ngân hàng, để từ đó OJB tiếp thu những ý kiến đóng góp, có phương án nâng cao chăm sóc khách hàng được tốt hơn Ngoài ra, hàng tháng Tổng Giám đốc yêu cầu bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng thường xuyên có công văn nhắc nhở chất lượng phục vụ của các Chi nhánh, Phòng giao dịch, để từ đó Chi nhánh ổn định đi vào hoạt động tốt hơn, tránh trường hợp gây phản cảm với khách hàng, không có tính đồng bộ, làm sụt giảm thương hiệu, hình ảnh của OJB trong mắt khách hàng. Đối với chi nhánh: Có riêng bộ phận lễ tân, chăm sóc khách hàng khi khách hàng đến giao dịch, bộ phận lễ tân sẽ tiếp nhận những nhu cầu của khách hàng, các dịch vụ cần thiết của khách hàng như; Chuyển tiền, gửi tiết kiệm, mua bán, trao đổi ngoại tệ, vay vốn, chứng minh tài chính du học mặt khác ngoài ra còn có bộ phận hành chính là bộ phận trực tiếp, theo dõi ý thức làm việc của cán bộ Chi nhánh trong việc chấp hành, tác phong làm việc, để từ đó khách hàng luôn hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB Đối với Phòng giao dịch: Do nhân sự ít, chính vì vậy bộ phậnGiao dịch kiêm luôn việc chăm sóc, mời chào khách hàng khi đến giao dịch, đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng.
4.1.2 Các dịch vụ chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình
Theo quy định của OJB: Trong quá trình tiếp đón khách hàng, nhân viên phải luôn mĩm cười, luôn lịch sự, luôn ân cần, luôn nhạy bén với nhu cầu của khách hàng để tư vấn sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp Thực hiện phương châm “Khách hàng luôn luôn đúng” Sau đó, việc xem xét đúng/ sai của giao dịch được thực hiện họp nội bộ tại đơn vị để rút kinh nghiệm, thưởng/ phạt theo Quy định hiện hành của OJB (“Khách hàng luôn luôn đúng” ở đây đề cập đến nguyên tắc giao tiếp và được hiểu trên phương diện giao tiếp, không phải trên phương diện vấn đề đúng hay sai Nguyên tắc này có thể hiểu rằng: trong quá trình giao tiếp với khách hàng, không được tỏ thái độ tiêu cực, phản bác hay tranh cãi với khách hàng trong bất kỳ trường hợp nào, kể cả trong trường hợp vấn đề khách hàng nêu ra là không hợp lý).
Nhân viên tiếp đón khách hàng phải tích cực trong lắng nghe, hỗ trợ, tư vấn để khách hàng nắm rõ sản phẩm, dịch vụ của OJB và có được sự lựa chọn phù hợp nhất; phải đảm bảo tất cả khách hàng có nhu cầu tư vấn đều được tư vấn và đều được cung cấp thông tin phù hợp Đối với việc cung cấp thông tin cho khách hàng, luôn trên cơ sở cập nhật, chính xác, đầy đủ, hạn chế tối đa hiện tượng thông tin không chính xác, không đảm bảo chất lượng và phải tôn trọng nguyên tắc bảo mật Sự hài lòng của khách hàng được ghi nhận là thành tích chung từ tiếp đón, phục vụ và chăm sóc khách hàng của tập thể CBNV tại Đơn vị Cá nhân có thành tích xuất sắc trong công tác phát triển và chăm sóc quan hệ với khách hàng sẽ được khen thưởng theo Quy chế khen thưởng của OJB Đối với các vấn đề có liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) như: việc trông coi xe của khách hàng, mở cửa đón/tiễn khách hàng, chuẩn bị/phục vụ nước uống, kẹo, báo chí, internet, chỗ ngồi của khách hàng… Nhân viên tiếp đón khách hàng có nhiệm vụ phối hợp với các bộ phận chức năng tại đơn vị để đạt hiệu quả tối đa và chuyên nghiệp trong tiếp đón khách hàng theo sự phân công của Trưởng đơn vị trong các trường hợp cần thiết
Ngoài ra, khi giao dịch trực diện với khách hàng, nhân viên tiếp đón cần lưu ý rằng nếu yêu cầu của khách không thuộc phạm vi giải quyết của mình thì phải hướng dẫn cặn kẽ cho khách đến đúng phòng, bộ phận hoặc thanh toán viên liên quan Trong trường hợp không biết chắc nghiệp vụ đó thuộc bộ phận nào thì phải hỏi lãnh đạo phòng để hướng dẫn đúng cho khách, không để khách hàng phải đi lại tìm người liên hệ nhiều lần Nếu giao dịch của khách hàng liên quan đến nhiều phòng ban thì phải liên hệ trực tiếp hoặc qua điện thoại với các bộ phận đó để giải quyết nhanh chóng cho khách Tuyệt đối không được yêu cầu khách hàng tự đi liên hệ hay tự mang hồ sơ, chứng từ qua lại giữa các bộ phận Trong trường hợp không thực hiện được yêu cầu của khách thì phải xin lỗi và nhẹ nhàng giải thích lý do Nếu khách hàng biểu lộ sự không hài lòng thì mời khách hàng ngồi đợi và báo cáo lãnh đạo phòng xử lý Tuyệt đối không được tự ý từ chối khách hàng Khi khách hàng than phiền về bất cứ điều gì, phải chăm chú lắng nghe, ghi nhận và chân thành xin lỗi để khách hàng thông cảm Mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng đều phải báo cáo ngay cho lãnh đạo phòng hay Ban giám đốc xử lý.
Về mặt bán hàng và CSKH, việc tiếp nhận và xử lý ý kiến khách hàng (YKKH) trong quá trình cung cấp dịch vụ đóng một vai trò quan trọng, quyết định sự thành công của giao dịch cũng như sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ (CLDV) của OJB Do vậy việc tuân thủ và thực hiện tốt Quy định tiếp nhận và xử lý YKKH hiện nay là yêu cầu cần thiết đối với tất cả các đơn vị trong toàn hệ thống. Đồng thời, việc ghi nhận đầy đủ các YKKH cũng như cập nhật thường xuyên mong muốn nhu cầu của khách hàng qua các lần giao dịch sẽ tạo nên một nguồn thông tin tham khảo quan trọng phục vụ công tác nghiên cứu và đề xuất sản phẩm, dịch vụ cũng như các chính sách CSKH. 4.1.2.2 Tiếp nhận và xử lý ý kiến khách hàng a Tiếp nhận ý kiến khách hàng
Trong quá trình tiếp nhận YKKH, người tiếp nhận phải thể hiện thái độ cầu thị, tiếp nhận YKKH trên quan điểm khách quan, không dùng quan điểm cá nhân của người tiếp nhận để đánh giá YKKH, không phản ứng tiêu cực khi tiếp nhận YKKH, đặc biệt là những YKKH mang nội dung tố cáo; phải phản ánh trung thực nội dung YKKH, không thêm hoặc bớt hoặc phản ánh sai lệch nội dung YKKH Người tiếp nhận thực hiện việc ghi nhận thông tin khách hàng và nội dung YKKH một cách chính xác, nội dung ghi nhận phải đảm bảo tối thiểu có những thông tin chính như: nội dung YKKH, số điện thoại (nếu giao tiếp qua điện thoại), địa chỉ email (nếu giao tiếp qua email), họ và tên khách hàng, đơn vị nơi khách hàng đang giao dịch. b Xử lý ý kiến khách hàng
Tất cả YKKH đều được xem là cơ hội có giá trị giúp OJB cải thiện CLDV, tăng cường mối quan hệ với khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch Do vậy, khi xử lý YKKH thì đơn vị tiếp nhận đầu tiên phải xem xét và xử lý ngay Nếu đơn vị tiếp nhận đầu tiên không thể đưa ra kết quả xử lý ngay tại thời điểm tiếp nhận, thực hiện thông báo với khách hàng về thời hạn xử lý theo quy định của OJB Trong trường hợp YKKH không thể xử lý được do nguyên nhân khách quan hoặc do khách hàng đòi hỏi quá mức có thể đáp ứng của OJB Đơn vị tiếp nhận đầu tiên có trách nhiệm giải thích cho khách hàng về tiến trình xử lý OJB đã thực hiện và nguyên nhân vì sao YKKH không được xử lý.
Người trực tiếp tiếp nhận và xử lý YKKH, phải xử lý kịp thời, nhanh chóng và theo đúng thời hạn quy định Đồng thời phải xử lý một cách khách quan, công bằng và hiệu quả, đảm bảo lợi ích của khách hàng và của OJB Quán triệt nguyên tắc thận trọng trong việc xử lý YKKH, nội dung phúc đáp YKKH phải đứng trên quan điểm chung của OJB, không trả lời theo tư cách cá nhân
Cần lưu ý rằng phải luôn đảm bảo tính bí mật của nội dung trao đổi của khách hàng và OJB Cung cấp thông tin của người tiếp nhận trong trường hợp cần thiết hoặc theo yêu cầu của khách hàng để khách hàng có thể liên hệ khi có sự cố phát sinh liên quan đến các nội dung YKKH đã được xử lý trước đó Thông tin cung cấp bao gồm tối thiểu các nội dung chính sau: họ và tên, đơn vị công tác và số điện thoại liên lạc nhanh nhất. Dưới đây là quy trình xử lý những khiếu nại, vướng mắc từ khách hàng:
Sơ đồ 4.1 Quy trình xử lý những khiếu nại, vướng mắc từ khách hàng
Nhân viên tiếp nhận và xử lý YKKH cần lưu ý là phải luôn thể hiện tác phong làm việc chuyên nghiệp của CBNV OJB; luôn thể hiện thái độ hòa nhã, lịch sự và cách cư xử đúng mực với tinh thần thấu hiểu khách hàng, quan tâm và đồng cảm với khách hàng Đồng thời, thể hiện thái độ tôn trọng và có trách nhiệm với YKKH Đặc biệt, trong mọi trường hợp khách hàng luôn luôn đúng, dù biết nội dung YKKH là chưa hợp lý nhưng người tiếp nhận cũng không được bày tỏ thái độ tiêu cực hoặc phản bác lại khách hàng khi khách hàng đang nêu ý kiến
Nếu giao tiếp qua điện thoại thì trước tiên người tiếp nhận phải giới thiệu cho người gọi biết tên ngân hàng, tên đơn vị và tên của mình cho khách hàng rõ Trong quá trình tiếp chuyện với khách hàng phải luôn giữ giọng nói rõ ràng, lịch sự và thân thiện Chỉ thực hiện chuyển cuộc gọi khi YKKH vượt quá phạm vi quyền hạn xử lý của mình và chuyển cuộc gọi đến đúng người có trách nhiệm trả lời khách hàng, đảm bảo tính lịch sự và chuyên nghiệp
Với nỗ lực không ngừng mang đến cho khách hàng những dịch vụ tài chính ngân hàng tốt nhất thông qua các kênh phân phối ứng dụng công nghệ cao, OJB đã chính thức ra mắt Trung tâm CSKH (OJB Contact Center) Thông qua đường dây nóng 1800-588-815 (miễn phí) và email contact@OJB.vn, khách hàng có thể trực tiếp liên hệ tới OJB Contact Center để được cung cấp thông tin về các sản phẩm dịch vụ của OJB, các chương trình khuyến mại mới nhất, tra cứu số dư trên tài khoản, yêu cầu khóa thẻ hay đóng góp ý kiến về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho OJB Hoạt động 24 giờ/ngày và tất cả các ngày trong năm, kể cả các ngày Lễ Tết, bất kể lúc nào, ở đâu, khách hàng cũng được OJB Contact Center chào đón Ngoài ra, OJB Contact Center còn là một đơn vị tiếp nhận đặc biệt, chuyên tiếp nhận và xử lý YKKH qua các kênh tiếp nhận được trang bị riêng tại Phòng hoặc thực hiện trả lời khách hàng theo chỉ đạo của Ban điều hành, vừa thực hiện chức năng điều phối và quản lý công tác tiếp nhận và xử lý YKKH trong toàn hệ thống OJB OJB Contact Center làm đầu mối giải quyết thỏa đáng các vướng mắc của khách hàng trong quá trình giao dịch, tư vấn cho khách hàng sử dụng có hiệu quả nhất các sản phẩm của OJB
Bên cạnh đó, OJB Contact Center sẽ thực hiện các chương trình kiểm tra liên quan đến công tác tiếp nhận và xử lý YKKH, tình trạng hoạt động của các kênh tiếp nhận tại các đơn vị định kỳ hoặc đột xuất theo sự chỉ đạo của Ban điều hành Từ đó, kiến nghị lên Ban điều hành xử lý vi phạm đối với các đơn vị để xảy ra trường hợp khách hàng than phiền/khiếu nại với cùng một nội dung từ ba lần trở lên và nội dung này đã được phổ biến, rút kinh nghiệm trên toàn hệ thống OJB trong các báo cáo của OJB Contact Center Tiếp đến sẽ đưa ra những ý kiến đề xuất lên Ban điều hành thực hiện các hành động khắc phục nhằm đảm bảo CLDV của OJB.
OJB Contact Center có đội ngũ tư vấn viên được lựa chọn kỹ lưỡng về năng lực chuyên môn và phong cách phục vụ, luôn sẵn sàng hỗ trợ để khách hàng được thuận lợi nhất trong giao dịch, hướng dẫn, tư vấn cho khách hàng để lựa chọn được sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu khách hàng Cũng thông qua OJB Contact Center, khách hàng sẽ được hưởng các chương trình hậu mãi, đãi ngộ ưu việt của OJB. Đại diện Ban lãnh đạo OJB cho biết: “OJB xây dựng Trung tâm CSKH với mong muốn mang đến cho khách hàng những dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu quả thông qua một đầu mối trao đổi thông tin tập trung, thống nhất và tức thời giữa khách hàng với OJB Thông qua OJB Contact Center, quý khách hàng có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin, tự do lựa chọn sản phẩm, dịch vụ và thực hiện giao dịch một cách tiện lợi, tiết kiệm thời gian, chi phí giao dịch”.
Là một trong những dự án trọng điểm, OJB đầu tư xây dựng hệ thống Contact Center Sử dụng công nghệ hiện đại của hãng hàng đầu thế giới, tổ chức hoạt động chuyên nghiệp, mục tiêu của OJB là xây dựng một Contact Center đạt tiêu chuẩn quốc tế Trong khi hầu hết các Call/Contact đã triển khai ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin thì OJB Contact Center sẽ phát triển thành một kênh giao tiếp và giao dịch thực sự, mang đến cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích hiện đại, phong phú, đa dạng OJB Contact Center chắc chắn sẽ làm hài lòng khách hàng bởi văn hóa và phong cách chuyên nghiệp của OJB
Các phòng ban giao dịch trực tiếp:
Thực trạng quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình 37 1 Kế hoạch dịch vụ chăm sóc khách hàng
4.2.1 Kế hoạch dịch vụ chăm sóc khách hàng
Lập kế hoạch là xây dựng các mục tiêu phải đạt được cho từng giai đoạn công việc cụ thể, vạch ra các bước, phương pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đó Kế hoạch mà các nhà quản trị lập thường có dạng dự toán Dự toán là những tính toán liên kết các mục tiêu lại với nhau và chỉ rõ cách thức huy động và sử dụng các nguồn lực sẵn có để đạt được các mục tiêu đề ra
Kế hoạch quản lý dịch vụ CSKH của OJB Thái Bình được chia thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn trước mua hàng:
- Ở giai đoạn này, OJB Thái Bình lập kế hoạch quảng cáo hình ảnh và các sản phẩm của mình trên ti vi, đài truyền thanh, trên trang website.
- Xây dựng các chương trình khuyến mãi.
- Thăm dò nhu cầu của khách hàng và tiếp tục thiết kế và cho ra các sản phẩm dịch vụ mới theo nhu cầu của khách hàng.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng có kỹ năng giải thích dễ hiểu, thuyết phục khách hàng.
- Xây dựng thêm hệ thống cây ATM để phục vụ khách hàng. Giai đoạn quyết định mua hàng:
- Nhân viên tư vấn dễ hiểu, giúp đỡ khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu.
- Nhân viên hỗ trợ nhiệt tình khách hàng hoàn thiện thủ tục hồ sơ
- Nhân viên hướng dẫn khách hàng điền thông tin vào các chứng từ giao dịch một cách.
- Các thao tác giao dịch của nhân viên cần thực hiện nhanh chóng. Giai đoạn sau khi mua hàng:
- Quản lý thông tin khách hàng một cách hệ thống
- Lên kế hoạch tổ chức hội nghị tri ân khách hàng.
- Lập danh sách các khách hàng thân thiết với OJB Thái Bình để tặng quà tri ân.
4.2.2 Kết quả quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại OJB Thái Bình
4.2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của OJB Thái Bình
+ Nhóm sản phẩm huy động vốn tại OJB Thái Bình
Huy động vốn có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng vì đặc thù của ngân hàng là kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ Nguồn vốn lớn, ổn định là cơ sở để ngân hàng tổ chức mọi hoạt động kinh doanh, quyết định đến quy mô của hoạt động tín dụng, khả năng thanh khoản và năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ huy động vốn, OJB Thái Bình đã xác định việc huy động tối đa các nguồn vốn nhàn rỗi tiềm năng trong dân cư và tiền gửi của các tổ chức kinh tế Phát triển nguồn vốn là một trong những mục tiêu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng mình
Với phương châm "tự chủ về nguồn vốn", bằng các hình thức huy động vốn hấp dẫn và phong phú, kỳ hạn đa dạng, chủ động nhạy bén trong công tác tiếp thị, đổi mới phong cách giao dịch và phát triển mạng lưới hợp lý, OJB Thái Bình đã thu hút được nguồn tiền gửi lớn của các tầng lớp dân cư và các tổ chức kinh tế, xã hội Để thu hút được khách hàng (KH) gửi tiền vào Chi nhánh ngân hàng mình, trước tiên OJB Thái Bình cần đưa ra các sản phẩm huy động vốn linh hoạt về lãi suất, kỳ hạn và phù hợp với nhu cầu gửi tiền của KH
Nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên OJB Thái Bình trong những năm vừa qua, lượng khách hàng đến gửi tiền tại Chi nhánh ngày một tăng.
Bảng 4.1 Tổng hợp số lượng khách hàng giao dịch tiền gửi tại OJB
Thái Bình từ năm 2014 – 2016 ĐVT : Khách hàng
Khách hàng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh (%)
Số lượng KH đến giao dịch gửi tiền tại OJB Thái Bình ngày càng tăng lên Năm 2014, toàn Chi nhánh có 897 KH đến gửi tiền, năm 2015 có 1.121 KH đến gửi tiền, tăng hơn so với năm 2014 là 24,94% Năm 2016 có 1.470 KH đến gửi tiền, tăng hơn so với năm 2015 là 31,19% Tổng lượng
KH tăng một cách đáng kể nhưng lượng khách hàng siêu VIP và VIP của OJB Thái Bình còn rất ít và tăng với một con số rất nhỏ Chính vì vậy, cần phải nhìn nhận một cách thẳng thắn và khách quan rằng việc quản lý chất lượng dịch vụ, cũng như uy tín, thương hiệu, hình ảnh, quy mô của OJB còn hết sức nhỏ bé so với trong hệ thống OJB và các Ngân hàng thương mại khác trên địa bàn tỉnh Thái Bình Do đó OJB Thái Bình cần phải cố gắng nhiều hơn nữa trong việc thu hút, mời chào khách hàng những khách hàng lớn đến giao dịch với Chi nhánh mình. Để thấy được kết quả hoạt động CSKH với các KH gửi tiền ngoài việc xem xét về tổng lượng khách hàng đến giao dịch gửi tiền tại OJB Thái Bình, còn cần xem xét đến số tiền mà OJB Thái Bình huy động được qua các năm.
Bảng 4.2 Tổng lượng vốn huy động của OJB Thái Bình từ 2014 - 2016
Năm Năm Năm So sánh (%)
(triệu (triệu (triệu 15/14 16/15 BQ đồng) đồng) đồng)
- Tiền gửi không kỳ hạn 26.876 28.865 31.256 107,4 108,28 107,84
- Tiền gửi có kỳ hạn: 201.700 229.075 275.223 113,57 120,15 116,81 + Dưới 1 tháng 8.134 9.548 11.586 117,38 121,34 119,34 + Dưới 1 năm 136.568 158.673 192.356 116,19 121,23 118,68 + Trên 1 năm 56.998 60.854 71.281 106,77 117,13 111,83 Tổng vốn huy động 228.576 257.940 306.479 112,85 118,82 115,80
Nguồn: OJB Thái Bình (2016)Kết quả huy động vốn của OJB Thái Bình qua các năm luôn có sự biến đổi tích cực, tỷ lệ huy động vốn năm sau luôn cao hơn năm trước Năm 2015 tăng 29.364 triệu đồng (tăng 12,85%) so với năm 2014, năm 2016 tăng 48.539 triệu đồng (tăng 18,82%) so với năm 2015 Bình quân tăng 15,8%/ năm. Để đạt được kết quả này trước hết phải kể đến việc ngân hàng đã thực hiện nhiều biện pháp để huy động vốn, áp dụng các mức lãi suất linh hoạt cho từng loại kỳ hạn vốn huy động, không ngừng cải tiến và nâng cao công tác tiếp thị khách hàng, đặc biệt ngân hàng đã tập trung quảng bá hình ảnh, thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng, quan tâm và có chính sách đặc biệt đối với những khách hàng có lượng tiền gửi lớn và thường xuyên Đẩy mạnh công tác tuyên truyền thanh toán không dùng tiền mặt, tăng cường tiếp thị đối với các doanh nghiệp có lượng lao động lớn trên địa bàn tỉnh thực hiện chi trả lương qua thẻ ATM để tận dụng số dư tạm thời và đây cũng chính là lượng huy động vốn với lãi suất thấp nhất mang lại nguồn huy động không nhỏ cho ngân hàng…
Như chúng ta đã biết, hoạt động của các NHTM nói chung là đi vay để cho vay, để tồn tại và phát triển, đặc biệt thông qua công tác tín dụng và đầu tư thì bản thân các NHTM bằng nghiệp vụ kinh doanh của mình trước mắt phải luôn luôn đảm bảo duy trì, bảo toàn nguồn vốn, sau đó tính đến các biện pháp tăng trưởng, đạt lợi nhuận, đồng thời tăng khả năng đáp ứng nguồn vốn cho sự phát triển chung của nền kinh tế.
+ Nhóm sản phẩm tín dụng tại OJB Thái Bình
Tín dụng là nghiệp vụ sinh lời chủ yếu của các ngân hàng thương mại (NHTM) nói chung và OJB Thái Bình nói riêng Các NHTM muốn phát triển và làm ăn có lãi đều phải phát triển mở rộng hoạt động tín dụng, phát triển về số lượng khách hàng đến giao dịch và phát triển về số lượng tiền KH của Ngân hàng Để các KH đến vay tại Ngân hàng mình thì trước tiên là yếu tố sản phẩm OJB cần đưa ra những sản phẩm tín dụng linh hoạt về phương thức trả nợ, trả lãi, thời gian vay phù hợp với nhu cầu vay của KH Dưới đây là các sản phẩm tín dụng OJB Thái Bình hiện đang cung cấp cho KH.
Bằng sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ nhân viên OJB Thái Bình đã có được kết quả rất tốt trong hoạt động tín dụng như số lượng KH đến giao dịch và số tiền vay tăng mạnh trong những năm gần đây Dưới đây là bảng tổng hợp lượng KH đến giao dịch tín dụng tại OJB Thái Bình.
Bảng 4.3 Tổng lượng khách hàng giao dịch tín dụng và dư nợ tín dụng tại OJB Thái Bình từ năm 2014 - 2016
Khách Năm Năm Năm So sánh (%) hàng ĐVT 2014 2015 2016
KH cá KH 218 249 304 114,22 122,09 118,09 nhân Triệu đồng 32.876 35.865 42.256 109,09 117,82 113,37
KH doanh KH 135 156 192 115,56 123,08 119,26 nghiệp Triệu đồng 72.582 80.310 103.978 110,65 129,47 119,69
Nguồn: OJB Thái Bình (2016) Theo số liệu ở bảng trên ta thấy rằng số lượng KH đến giao dịch tín dụng tại OJB tăng lên đáng kể từ năm 2014 đến năm 2016 Tổng lượng KH năm 2015 là 405 KH, tăng lên so với năm 2014 là 14,73%, trong đó KH cá nhân tăng lên 14,22%, KH doanh nghiệp tăng lên 15,56% Năm 2016 tổng lượng KH đến giao dịch tín dụng là 496 KH, tăng lên so với năm 2015 22,47%, trong đó KH cá nhân tăng lên 22,09%, KH doanh nghiệp tăng lên 23,08%. Lượng khách hàng đến giao dịch tín dụng bình quân tăng 18,54%/năm.
Không chỉ lượng KH đến giao dịch tín dụng tăng lên mà lượng tiền KH vay tại OJB Thái Bình cũng tăng mạnh trong những năm qua.
Trong những năm qua, OJB Thái Bình luôn chú trọng đến công tác tín dụng, đầu tư vốn cho tất cả các thành phần kinh tế, tăng trưởng dư nợ.
Tổng dư nợ cho vay khách hàng cuối năm 2015 đạt 116.175 triệu đồng tăng 10,16% so với năm 2014, Tính đến cuối năm 2016 tổng dư nợ tăng 25,87% so với năm 2015 đạt 146.234 triệu đồng Bình quân tăng lên 17,75%/ năm, thấp hơn so với mức tăng bình quân của lượng khách hàng (18,54%) Nguyên nhân tổng dư nợ tăng chậm hơn lượng khách hàng đến giao dịch là do lượng khách hàng mới là những khách hàng cá nhân và những doanh nghiệp quy mô nhỏ, lượng tiền vay của một khách hàng là chưa cao Tuy nhiên, từ những kết quả trên đã chứng tỏ Chi nhánh đã rất nỗ lực trong việc mở rộng đầu tư, tìm kiếm khách hàng và dự án đầu tư Đặc biệt chi nhánh đã tích cực mở rộng cho vay tiêu dùng, cho vay xuất khẩu lao động, cho vay hộ sản xuất và cá nhân. + Nhóm sản phẩm dịch vụ bảo lãnh tại OJB Thái Bình
Bảo lãnh là loại hình dịch vụ truyền thống nhưng vẫn rất phát triển vì đem lại một phần thu nhập đáng kể cho ngân hàng Hầu hết dịch vụ bảo lãnh được cung cấp cho những khách hàng truyền thống có uy tín, hiện nay dịch vụ bảo lãnh tại Chi nhánh được cung cấp dưới ba hình thức.
Giải pháp nhằm tăng cường quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại
Dịch vụ chăm sóc khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Qua quá trình thực hiện đề tài quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Đại Dương chi nhánh Thái Bình tác giả có một số kết luận sau:
(1) Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các ngân hàng thương mại.
(2) Đánh giá thực trạng quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại OJB thái Bình tác giả có một số nhận xét sau: Hoạt động chăm sóc khách hàng được OJB Thái Bình lập kế hoạch rất cụ thể và triển khai mạnh mẽ và thu được một số thành tựu rất đáng kể như: Có mạng lưới giải đáp thắc mắc của khách hàng thông qua đường dây nóng 24/24, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, vui vẻ, lịch sự khi giao dịch với khách hàng Hoạt động thăm hỏi, chúc mừng khách hàng nhân ngày sinh nhật, ngày lễ đã được tiến hành Ngân hàng cũng đã tổ chức một số hội nghị tri ân khách hàng, tặng quà cho những khách hàng thân thiết, giao dịch lâu năm với mình Tuy vậy còn một số hạn chế: Thứ nhất, chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên chưa làm hài lòng khách hàng với nhân viên giao dịch vẫn còn 13 trong 100 khách hàng được khảo sát cho rằng chưa niềm nở, ân cần với khách hàng Với nhân viên bảo vệ vẫn còn 62 trong 100 khách hàng được khảo sát không hài lòng về thái độ phục vụ của nhân viên bảo vệ Với nhân viên lễ tân còn 47 trong 100 khách hàng cho rằng các nhân viên lễ tân chưa niềm nở, cúi chào khách hàng khi đến và khi về Thứ hai, việc trả lời khiếu nại của khách hàng đôi khi chưa được kịp thời, có 11 trong 100 khách hàng tham gia khảo sát cho rằng các ý kiến khiếu nại của họ chưa được quan tâm và giải quyết thỏa đáng Thứ ba, Cơ sỏ vật chất của OJB Thái Bình chưa được đầy đủ, tiện nghi, nhà để xe cho khách chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đến giao dịch
(3) Nhằm tăng cường quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của OJB Thái Bình tác giả đề xuất một số giải pháp sau: Nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên; Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng; Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Đảm bảo tính cạnh tranh về giá; Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến bán hàng; Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ.
