Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại chi nhánh công ty tnhh db schenker việt nam tại thành phố hà nội

TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DB SCHENKER VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI

THÔNG TIN CHUNG

- Tên doanh nghiêp : chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn DB Schenker Việt Nam tại thành phố Hà Nội

DB Schenker Việt Nam hiện có 10 văn phòng đại diện trải dài trên toàn quốc, bao gồm các thành phố như Quy Nhơn, Bến Tre, Vũng Tàu, Bình Dương, Đà Nẵng, Huế, Bắc Ninh, Hải Phòng, cùng với 2 trụ sở chính đặt tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

- Trụ sở ở Hà Nội : Tầng 8 tòa nhà Indochina Plaza High, 241 Xuân Thủy, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội

- Trụ sở thành phố Hồ Chí Minh : Tòa nhà South Building, 60 Đường Trường Sơn, Phường 2, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ Chí Minh

- Hình thức pháp lý : công ty trách nhiệm hữu hạn

- Ngành nghề kinh doanh : Logistics

- Quy mô công ty : trên 500 người

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Chi nhánh công ty TNHH DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội là một phần của tập đoàn DB Schenker, có trụ sở chính tại Frankfurt, Đức, được thành lập và hoạt động từ năm 1931 Tập đoàn này là số 1 trong lĩnh vực logistics toàn cầu, với sự hiện diện tại hơn 140 quốc gia và hơn 2000 địa điểm kinh doanh tại các thành phố lớn trên toàn thế giới, tạo nên một mạng lưới mạnh mẽ chi phối ngành logistics.

Chuyên đề thực tập Kế toán được thành lập năm 1931 tại Đức, chủ yếu hoạt động tại Châu Âu và Châu Mỹ Đến năm 1954, DB Schenker mở rộng sang Châu Á với trụ sở đầu tiên tại Nagasaki, Nhật Bản, đánh dấu sự khởi đầu cho sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn Nhận thấy tiềm năng to lớn tại thị trường Đông Nam Á, DB Schenker nhanh chóng khai thác khu vực này và vào năm 1978, mở chi nhánh đầu tiên tại Singapore.

Năm 1989, DB Schenker đã quyết định phát triển chi nhánh tại Việt Nam, nhận thấy lợi thế về đường biển của quốc gia này Việt Nam không chỉ có vị trí chiến lược trong việc kết nối đường biển và đường bộ mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường cho DB Schenker, đặc biệt là với các nước láng giềng không có đường biển như Lào và Campuchia.

Kể từ khi thành lập tại Việt Nam, DB Schenker đã trải qua ba giai đoạn phát triển chính, mỗi giai đoạn tương ứng với một thời kỳ và định hướng phát triển khác nhau.

Giai đoạn 1 : từ năm 1991 đến năm 2007

Trong giai đoạn đầu, DB Schenker chưa phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam do nền kinh tế còn đang trong quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường Công ty chỉ hoạt động qua văn phòng đại diện, dẫn đến mức độ hoạt động hạn chế và an toàn, thiếu cơ hội phát triển Hai sự kiện quan trọng đánh dấu giai đoạn này là vào năm 1991 và năm 2007.

Năm 1991, Tập đoàn DB Schenker bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt Nam thông qua một văn phòng đại diện được đặt ở thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2007, công ty trách nhiệm hữu hạn DB Schenker Việt Nam được đăng kí chính thức, hoạt động kinh doanh theo giấy phép đăng ký kinh doanh số

Vào ngày 4/1/2007, doanh nghiệp đã thực hiện chuyên đề thực tập Kế toán và sau đó tiến hành đăng ký thay đổi lần thứ nhất vào ngày 16/7/2007 Kể từ thời điểm đó, doanh nghiệp đã chính thức hoạt động như một công ty độc lập với trụ sở đặt tại Thành phố.

Hồ Chí Minh và bắt đầu mở rộng chi nhánh trên khắp Việt Nam

Giai đoạn 2 : Từ năm 2008 đến năm 2012

Kể từ khi chính thức hoạt động vào năm 2007, DB Schenker Việt Nam đã triển khai chiến lược mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc Công ty tập trung vào việc tìm kiếm và nâng cao nguồn lực nhằm mở các chi nhánh một cách nhanh chóng và bền vững.

Cụ thể thời gian thành lập tại các địa điểm như sau :

- Năm 2008, chi nhánh tại Hà Nội được thành lập và đi vào hoạt động, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hai miền nam bắc Việt Nam

Năm 2009, DB Schenker đã thành lập hai chi nhánh mới tại Hải Phòng và Bình Dương, giúp cải thiện lưu thông hàng hóa và dịch vụ vận chuyển cả trong nước và quốc tế.

Năm 2010, DB Schenker tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách khai trương hai chi nhánh mới tại Đà Nẵng và Quy Nhơn Hai thành phố này không chỉ có ranh giới giáp biển mà còn sở hữu nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn của công ty tại Việt Nam.

Năm 2012, DB Schenker đã mở rộng hoạt động tại Việt Nam bằng cách thành lập ba chi nhánh mới ở Bắc Ninh, Vũng Tàu và Huế, khẳng định vị thế và sức mạnh của mình trên toàn quốc.

Giai đoạn 3 : Từ năm 2013 cho đến nay

Tính đến tháng 3 năm 2015, DB Schenker đã hiện diện tại 10 tỉnh trên toàn quốc, với chi nhánh mới thành lập ở Bến Tre Doanh nghiệp tập trung vào việc phát triển và củng cố các chi nhánh hiện có, đồng thời xây dựng uy tín và thương hiệu bền vững Việc mở rộng chi nhánh chỉ được thực hiện khi thật sự cần thiết, nhằm hỗ trợ cho sự thuận lợi trong hoạt động của doanh nghiệp.

Chuyên đề thực tập Kế toán hiện nay tập trung vào vấn đề hậu cần, không còn mục đích mở rộng thị trường như trước Sự ổn định ở đây không chỉ là tạm dừng, mà là đảm bảo cơ sở vật chất và địa điểm kinh doanh vững chắc, nhằm hoàn thiện lĩnh vực và chiến lược kinh doanh một cách hoàn hảo hơn.

DB Schenker Việt Nam hiện đã có mặt tại 10 tỉnh thành với 680 nhân viên, khẳng định vị thế là công ty logistics hàng đầu về uy tín và chất lượng dịch vụ Định hướng tương lai của công ty là mở rộng hoạt động để tạo thuận lợi trong giao thương, vận chuyển và hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc hoạch định kế hoạch và phát triển chiến lược logistics, tiếp tục giữ vững vị trí số 1 tại Việt Nam và trên toàn cầu.

1.2 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của DB Schenker Việt Nam

DB Schenker Việt Nam tập trung phát triển 3 dịch vụ cốt lõi là vận chuyển hàng không, vận chuyển biển và cung cấp giải pháp hậu cần

Vận tải biển là phương thức vận chuyển hàng hóa hiệu quả nhất với khả năng chuyên chở khối lượng lớn Là công ty con của tập đoàn DB Schenker, hoạt động tại 140 quốc gia, DB Schenker đã thúc đẩy mối quan hệ thương mại toàn cầu của Việt Nam Các đặc điểm nổi bật của dịch vụ vận tải biển của DB Schenker Việt Nam bao gồm khả năng đáp ứng nhu cầu vận chuyển đa dạng và tối ưu hóa quy trình logistics.

- Vận tải đường biển có thể phục vụ chuyên chở tất cả các loại hàng hoá trong buôn bán quốc tế.

- Các tuyến đường vận tải trên biển hầu hết là những tuyến đường giao thông tự nhiên.

ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

2.1 Đánh giá tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận xét về tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua biểu đồ 1.1 và các số liệu tính toán được ở bảng 1.1 và 1.2 :

Doanh nghiệp TNHH DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội đang trải qua sự phát triển ổn định, với doanh thu có xu hướng giảm nhưng lợi nhuận lại tăng dần Điều này cho thấy công ty đã thực hiện những cải tiến hiệu quả trong việc giảm chi phí, bao gồm cả chi phí vô hình, nhờ vào năng suất lao động của nhân viên được nâng cao.

Chuyên đề thực tập Kế toán

- Tổng doanh thu tăng theo các năm, trong đó năm 2011 là tăng trưởng mạnh nhất tới 174.43%, các năm 2012, 1013, 2014 tăng chậm lần lượt với chỉ số tăng trưởng là 105.75%, 103.00 %, 103.90 %

 Chỉ số tăng trưởng có xu hướng chững lại, cần phải nghiên cứu đề ra giải pháp thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

- Tổng chi phí có xu hướng không ổn định : tăng mạnh 185% vào năm 2011, tăng chậm lại vào các năm sau đó lần lượt 106.21%, 106%, 100.64%, 102.53

% Tính từ năm 2011 đến năm 2014, các chi phí chi cho các hoạt động có xu hướng ổn định qua các năm và tăng ít.

Lợi nhuận của doanh nghiệp liên tục tăng trưởng, tuy nhiên, sự tăng trưởng này không có điểm nhấn nổi bật do tốc độ tăng ổn định nhưng chậm Số liệu qua các năm cho thấy sự cải thiện, nhưng không đủ mạnh mẽ để thu hút sự chú ý.

Từ năm 2011 đến 2014, chỉ số phát triển của doanh nghiệp ghi nhận lần lượt là 101.3, 105.1, 120.52 và 112.43, cho thấy sự tăng trưởng đang chững lại Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp cần xây dựng và triển khai các chiến lược hiệu quả nhằm thúc đẩy sự thay đổi và tăng trưởng bền vững.

Bảng 2.1 : tổng hợp các kết quả kinh doanh trong 5 năm gần nhất từ năm

2010 đến hết năm 2014.(đơn vị tính : Triệu Euro)

3 Doanh thu từ hoạt động

Nộp ngân sách nhà nước 17.745 17.978 18.901 22.780 25.613

Vốn chủ sở hữu tại

Tỉ suất LN sau thuế trên vốn điều lệ 23.50% 25.26% 26.97% 28.76% 32.34% 10

Tỉ suất LN sau thuế trên vốn CSH bình quân

11 Giá trị tăng thêm 144.320 151.289 159.054 176.536 182.958 12 Đầu tư XD cơ bản và thiết bị

13 Đầu tư ra ngoài DN 12.111 14.524 13.324 13.097 15.000

Nguồn : báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của DB Schenker Việt Nam

Bảng 2.2 : bảng thể hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ số báo cáo trong kết quả kinh doanh của năm sau với năm liền trước( đơn vị tính : % )

3 Doanh thu từ hoạt động SXKD chính

7 Nộp ngân sách nhà nước

8 Vốn chủ sở hữu tới ngày 31/12

10 Đầu tư xây dựng thiết bị cơ bản

11 Đầu tư ra ngoài doanh nghiệp

Nguồn : báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của DB Schenker Việt Nam

Biểu đồ 1.1 : thể hiện tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thi và lợi nhuận sau thuế của DB Schenker Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014

2.2 Thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp hiện nay

Việt Nam, với đường bờ biển dài, đóng vai trò trung tâm trong khu vực Đông Nam Á và toàn Châu Á, tạo ra lợi thế lớn cho giao thương quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải biển.

Việc Việt Nam gia nhập WTO mang lại nhiều lợi ích cho tập đoàn DB Schenker và DB Schenker Việt Nam Sự toàn cầu hóa đã thúc đẩy mạnh mẽ quá trình thương mại, tạo ra cơ hội cho nhiều doanh nghiệp mới, đồng thời đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp cũ trong việc thích nghi Điều này mở ra cơ hội phát triển lớn cho DB Schenker, đặc biệt trong lĩnh vực Logistics, khi nhu cầu của các doanh nghiệp tăng cao, đồng thời thúc đẩy hoạt động giao thông vận tải cả trong nước và quốc tế.

DB Schenker, thuộc tập đoàn DB hùng mạnh, là một trong những công ty hàng đầu thế giới về logistics Với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên sâu, DB Schenker cam kết cung cấp dịch vụ logistics chất lượng cao.

Chuyên đề thực tập Kế toán đã giúp DB phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao Tập đoàn DB hiện diện ở hơn 140 quốc gia với hơn 2000 địa điểm kinh doanh, tạo điều kiện cho sự hỗ trợ lẫn nhau và sự liên kết trong quá trình vận tải Chẳng hạn, khi DB Schenker Việt Nam vận chuyển hàng hóa sang Humbug, Đức, họ sẽ hợp tác chặt chẽ với Schenker Đức để đảm bảo lô hàng được giao an toàn và đúng thời gian.

Việt Nam hiện đang thiếu cơ sở hạ tầng phù hợp cho vận tải quốc tế đường biển, với việc không có cảng biển lớn và các container không đáp ứng yêu cầu chuyên biệt Khi muốn chuyển hàng sang Châu Âu hay Châu Mỹ, hàng hóa phải được vận chuyển bằng tàu nhỏ đến các cảng lớn như Singapore hoặc Hong Kong trước khi tiếp tục đến đích Quá trình này dẫn đến việc phát sinh thêm chi phí vận chuyển và bốc dỡ hàng.

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển với phần lớn doanh nghiệp là vừa và nhỏ, dẫn đến hàng hóa chủ yếu ở quy mô nhỏ và ít yêu cầu về hoạch định cũng như giải pháp logistics tối ưu Hàng hóa xuất khẩu thường chỉ đạt quy mô nhỏ, gây ra sự phức tạp trong vận chuyển với nhiều công đoạn như phân loại sản phẩm và phân phối theo địa điểm Schenker Việt Nam phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp nội địa hoạt động quy mô nhỏ, mặc dù quy mô nhỏ này mang lại một số lợi thế nhất định và phù hợp với tình hình kinh tế trong nước, nhưng cũng khiến Schenker gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ này.

2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp

DB Schenker Việt Nam áp dụng mô hình quản trị chức năng, với tổng giám đốc đứng đầu và 10 giám đốc chi nhánh phụ trách các chi nhánh trên toàn quốc Mỗi chi nhánh hoạt động độc lập, tuy nhiên, cấu trúc quản trị của chúng tương đồng và bao gồm 7 phòng ban nhỏ.

Trong chuyên đề thực tập Kế toán, mỗi phòng ban được quản lý và điều hành bởi một trưởng phòng Các chức năng của từng phòng ban được phân chia một cách rõ ràng và cụ thể, đảm bảo hiệu quả trong công việc.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm :

Phòng vận tải biển chịu trách nhiệm quản lý tất cả các công việc liên quan đến lô hàng, bao gồm nghiệp vụ xuất nhập khẩu, hải quan, và thông quan Đội ngũ cần xử lý các giấy tờ như tờ khai, CO, hóa đơn và thanh toán, đồng thời liên lạc với nhà xuất khẩu, nhập khẩu, hãng tàu và Schenker ở các quốc gia khác Mục tiêu của phòng là đảm bảo hàng hóa được vận chuyển đúng thời gian, đúng địa điểm, duy trì chất lượng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Phòng vận tải hàng không có nhiệm vụ tiếp nhận và chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, tương tự như vận tải biển, nhưng sử dụng máy bay làm phương tiện vận chuyển.

Phòng kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hệ thống máy móc và thiết bị của doanh nghiệp, nhà xưởng, và kho bãi hoạt động hiệu quả Khi xảy ra sự cố, phòng kỹ thuật cần khắc phục kịp thời để tránh gây tổn thất cho doanh nghiệp.

Phòng bán hàng không chỉ tập trung vào sản phẩm mà chủ yếu cung cấp dịch vụ Nhân viên tại đây sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận khách hàng, như khai thác mối quan hệ cá nhân, sử dụng Internet và các phương tiện truyền thông, nhằm tìm kiếm khách hàng trong nước và quốc tế có nhu cầu xuất nhập khẩu liên quan đến doanh nghiệp tại Việt Nam Sau khi xác định được khách hàng, trách nhiệm tiếp theo sẽ thuộc về các phòng vận tải biển và hàng không.

Hình 1.1 : Mô hình của công ty

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP TNHH DB SCHENKER

ĐẶC ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Cho tới hiện nay, DB Schenker Việt Nam có đội ngũ nhân viên gồm 680 người bao gồm cả nhân viên văn phòng và kho bãi.

Cơ cấu lao động của DB Schenker Việt Nam như sau:

Phân chia theo trình độ lao đông:

Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động phân chia theo trình độ Đơn vị : Người

Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng ( %)

Theo trình độ lao động ( tổng) 680 100

- Trình độ đại học và trên đại học

- Trình độ cao đẳng, trung cấp

- Trình độ sơ cấp, Công nhân kỹ thuật

Nguồn: phòng nhân sự của chi nhánh DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội năm 2015

Nhận xét về cơ cấu theo trình độ lao động: Chất lượng đầu vào nhân viên của

DB Schenker Việt Nam có tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên đạt 75,29%, trong khi tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp chỉ chiếm 6,91% Nhân viên làm việc tại nhà xưởng và kỹ thuật với trình độ lao động đơn giản chiếm 17,8% Những con số này cho thấy nguồn nhân lực của DB Schenker khá chất lượng Để duy trì và phát huy tiềm năng của nhân viên, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho người lao động.

Phân chia theo loại hợp đồng lao động :

Bảng 2.2 : cơ cấu lao động phân chia theo loại hợp động Đơn vị : Người

Theo loại hợp đồng lao động 680 100

- Hợp đồng có xác định thời hạn

- Hợp đồng không xác định thời hạn

Cơ cấu lao động của DB Schenker Việt Nam cho thấy nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, với 74.85% hợp đồng lao động có thời hạn 6 tháng và 1 năm Trong khi đó, chỉ có 25.15% là nhân viên thời vụ, chủ yếu làm việc không cố định tại các xưởng, kho bãi và trong các vị trí kỹ thuật.

Phân chia theo giới tính:

Bảng 2.3 : cơ cấu lao động phân chia theo giới tính Đơn vị : Người

Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ ( %)

Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ thể hiện cơ cấu phân chia theo giới tính lao động của chi nhánh công ty DB Schenker Việt Nam tại thành phố Hà Nội

Từ bảng số liệu 2.3 và biểu đồ minh họa 2.1, ta nhận thấy tỷ lệ nhân viên đã tăng nhanh từ năm 2013 đến 2014, với tỷ lệ nhân viên nam tăng từ 36,92% năm 2013 lên 43,08% năm 2014 và 43,52% năm 2015, cho thấy sự cân bằng giới tính trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhân viên nam chủ yếu làm việc ở các kho bãi và phòng kỹ thuật, trong khi nhân viên văn phòng chủ yếu là nữ Điều này có thể do phụ nữ thường có sức khỏe yếu hơn và phải đảm nhận vai trò làm mẹ, làm vợ, nên phù hợp với công việc văn phòng nhẹ nhàng hơn Sự cân bằng giới tính cũng ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực và khuyến khích nhân viên.

Doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp nhằm đạt được cân bằng giới tính tại cả kho bãi và văn phòng Đặc biệt, việc xây dựng chế độ đãi ngộ tốt cho nữ nhân viên làm việc ở kho bãi hoặc trong các lĩnh vực kỹ thuật là rất quan trọng, nhằm nâng cao đời sống tinh thần của toàn bộ đội ngũ nhân viên.

Phân chia theo độ tuổi :

Bảng 2.4 : cơ cấu lao động phân chia theo độ tuổi

Nguồn: phòng nhân sự của chi nhánh DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội năm

Theo bảng số liệu và biểu đồ so sánh, độ tuổi lao động của DB Schenker chủ yếu tập trung ở hai nhóm tuổi dưới 30 và từ 31 đến 40, với tỉ trọng lần lượt là 56% và 36% vào năm 2015 Tỉ lệ lao động từ 51 đến 60 tuổi rất nhỏ, chỉ có 3 người vào năm 2013 và tăng lên 2% vào năm 2015 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại DB Schenker cho thấy sự trẻ hóa rõ rệt, với tỉ lệ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm 51% vào năm 2013, 50% vào năm 2014 và 56% vào năm 2015 Ngành xuất nhập khẩu và logistics, do tính chất năng động và yêu cầu vốn ngoại ngữ tốt, đang thu hút nhiều bạn trẻ, đặc biệt là học sinh và sinh viên mới tốt nghiệp.

Biểu đồ 2.2 : Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi của chi nhánh

DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội qua các năm 2013, 2014, 2015

Nhân viên tại DB Schenker Việt Nam được hưởng chế độ làm việc và đãi ngộ tốt, với môi trường làm việc an toàn, không có chất độc hại Công ty cam kết đảm bảo giờ giấc làm việc hợp lý và không có nguy cơ cho sức khỏe của nhân viên.

Doanh nghiệp Kế toán hiểm áp dụng chế độ ưu đãi đặc biệt cho nhân viên nữ trong thời gian mang bầu và sinh nở Công ty thường xuyên tổ chức các chuyến du lịch và tham quan cho nhân viên Ngoài ra, các hoạt động ngoại khóa và phong trào khuyến khích nhân viên thể hiện bản thân như văn nghệ, hiến máu, nhân đạo và từ thiện được diễn ra hàng tháng và hàng quý.

Công ty đang tiến hành sắp xếp lại lực lượng lao động hiện có để phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh sau khi mở chi nhánh mới tại Vinh, Nghệ An, đồng thời tích cực tuyển dụng nhân viên có năng lực và kinh nghiệm Để nâng cao hiệu quả công việc, công ty tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý có chuyên môn cao, khuyến khích nhân viên tự đào tạo để nâng cao trình độ Mục tiêu là đảm bảo đủ nhân sự cho nhiệm vụ nhưng vẫn duy trì sự tinh gọn trong tổ chức.

Thường xuyên thực hiện các công việc đánh giá :

Đánh giá thực trạng nhân lực trong công ty là cần thiết để có kế hoạch bố trí và luân chuyển hợp lý Việc này giúp đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn, tay nghề của từng nhân viên với yêu cầu của chức danh công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Đào tạo và nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật là rất quan trọng Việc đào tạo này được xem là bắt buộc đối với các chức danh quản lý để đảm bảo hiệu quả công việc và phát triển bền vững.

- Đặc biệt chú tâm đào tạo cho tất cả nhân viên trong công ty sử dụng thành thạo phần mềm Tango mới.

Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh thống nhất cùng hệ thống chỉ số KPI theo quy định chung của TCT, đồng thời thiết lập chế độ tiền lương và chính sách đối với nhân viên dựa trên năng lực và hiệu quả công việc.

- Tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện, hiện đại mang tính chuyên nghiệp.

NHẬN THỨC VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO, CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY

Tại công ty TNHH DB Schenker, ban giám đốc và các cấp quản lý rất chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động bằng cách ban hành các chính sách và phúc lợi nhằm khuyến khích nhân viên gắn bó với công việc Đặc biệt, công ty có những chính sách hỗ trợ phụ nữ trong chu kỳ sinh nở và chăm sóc gia đình Tuy nhiên, các biện pháp tạo động lực hiện tại chưa đạt hiệu quả tối ưu do một số nguyên nhân khách quan và chủ quan, và các cấp quản lý vẫn chưa đi sâu vào việc tìm hiểu nguyên nhân giảm động lực ở nhân viên cũng như chưa đưa ra các giải pháp cụ thể để khuyến khích họ làm việc tích cực hơn.

TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA VIỆC XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN

3.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty

Mặc dù gặp nhiều thách thức do sự phân bố doanh nghiệp ở các vùng miền khác nhau, ban lãnh đạo đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng và truyền đạt mục tiêu hoạt động của công ty đến toàn thể nhân viên Các kế hoạch và chiến lược ngắn hạn, dài hạn được phổ biến đến các giám đốc chi nhánh và trưởng phòng, những người có trách nhiệm chuyển tải thông tin đến nhân viên và giao nhiệm vụ cụ thể Kết quả điều tra cho thấy 78,87% nhân viên được cập nhật đầy đủ về chính sách và mục tiêu công ty, trong khi 21,13% còn lại thừa nhận rằng sự thiếu sót chủ quan đã ảnh hưởng đến việc theo dõi kế hoạch của công ty.

Công tác này đã được thực hiện hiệu quả, giúp người lao động làm chủ công việc và hiểu rõ mục tiêu của mình Sự hiểu biết này kích thích họ nỗ lực đạt được mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu cá nhân Tâm lý theo đuổi mục tiêu trở nên rõ ràng; nếu không đạt được, doanh nghiệp sẽ có biện pháp khuyến khích họ cố gắng hơn Ngược lại, khi đạt được mục tiêu, người lao động sẽ cảm thấy hạnh phúc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

3.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn để thực hiện công việc

Để tạo động lực cho người lao động, việc hiểu rõ trách nhiệm, điều kiện làm việc và tiêu chuẩn công việc là rất quan trọng Do đó, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc để nhân viên có cái nhìn rõ ràng hơn về nhiệm vụ của mình.

Tại công ty DB Schenker, công tác phân tích công việc vẫn còn cứng nhắc và thiếu linh hoạt, chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn có sẵn Việc áp dụng quy trình của công ty từ nước ngoài sang Việt Nam đôi khi không phù hợp với thực tế lao động địa phương Các điều kiện lao động được thực hiện một cách chung chung, thiếu chi tiết và rõ ràng, gây khó khăn cho người lao động trong việc hiểu và nắm bắt công việc Sự thiếu phối hợp giữa bộ phận nhân sự và quản lý trực tiếp dẫn đến việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc không phù hợp với thực tế.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thường dẫn đến việc lãnh đạo phân công nhiệm vụ cho nhân viên, nhưng điều này có thể gây lãng phí thời gian và khiến người lao động cảm thấy như những sinh viên mới vào nghề Sự chỉ đạo quá mức kìm hãm tính sáng tạo và chủ động của nhân viên, khiến họ không thể hình dung rõ ràng kết quả mong muốn của công việc.

Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, làm cho người lao động không tích cực và chủ động làm việc.

3.3 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động

Tại công ty TNHH DB Schenker, việc đánh giá năng lực làm việc của nhân viên chủ yếu do người quản lý trực tiếp thực hiện Các yếu tố như khối lượng, chất lượng công việc và mức độ hoàn thành sẽ được các trưởng phòng đánh giá cho từng cá nhân trong từng đơn vị Sau đó, các phòng ban sẽ họp để thảo luận và đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng cho từng nhân viên.

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của doanh nghiệp thường được tuân theo các tiêu chí sau :

Tiêu chuẩn lao động xuất sắc là mức phân loại cao nhất cho năng lực của người lao động, yêu cầu trình độ chuyên môn cao và khả năng tiếp thu nhanh chóng các cải tiến của doanh nghiệp Người lao động đạt tiêu chuẩn này cần hoàn thành tốt công việc trước thời hạn, không có sai sót trong quá trình làm việc, và chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy định của công ty Họ phải là nhân viên gương mẫu với tỷ lệ ngày công trên 95% và sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ mà không ngại khó khăn Theo quy định, tỷ lệ nhân viên đạt tiêu chuẩn lao động xuất sắc không vượt quá 15% tổng số nhân viên trong doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn lao động giỏi là mức đánh giá thứ hai trong năng lực thực hiện công việc, yêu cầu người lao động tuân thủ đầy đủ nội quy doanh nghiệp và có tỷ lệ ngày công trên 90% Những nhân viên này cần có chuyên môn vững vàng, hoàn thành công việc đúng hạn, đồng thời luôn nỗ lực cải thiện tiến độ và hiệu quả công việc.

Chuyên đề thực tập Kế toán doanh nghiệp thì tỉ lệ bình xét tiêu chuẩn lao động giỏi không quá 15% tổng số lao động công ty hiện có.

Tiêu chuẩn lao động hoàn thành nhiệm vụ được coi là đạt yêu cầu ở mức độ trung bình Người lao động cần có trình độ chuyên môn ổn định và đủ nghiệp vụ để đảm bảo năng suất cá nhân Họ phải chấp hành nghiêm chỉnh nội quy và quy định của tập thể, thực hiện theo sự phân công của nhà quản lý, và hoàn thành chất lượng, khối lượng công việc đúng chức năng Để đạt tiêu chuẩn này, người lao động cần có tỷ lệ ngày công làm việc trên 80% so với quy định.

Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ phản ánh mức độ không đạt yêu cầu trong công việc, với năng suất lao động thấp và không hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức năng được phân công Người lao động thiếu chủ động và hợp tác với đồng nghiệp, đồng thời thể hiện sự thiếu trách nhiệm qua việc đùn đẩy, né tránh công việc, gây trì hoãn tiến độ nhóm Thái độ làm việc không nghiêm túc và vi phạm nội quy cũng là những vấn đề nổi bật, cùng với việc không tích cực học hỏi để nâng cao trình độ Mặc dù có vi phạm, nhưng ở mức độ này, cá nhân chưa gây ra hậu quả nghiêm trọng.

Tiêu chuẩn lao động vi phạm quy trình và quy phạm là mức đánh giá thấp nhất về năng lực lao động của doanh nghiệp Biểu hiện của tình trạng này bao gồm năng suất lao động thấp, không hoàn thành nhiệm vụ, thiếu sáng tạo và hợp tác với đồng nghiệp Người lao động có thái độ tiêu cực, đùn đẩy trách nhiệm, vi phạm quy định và thường xuyên nghỉ việc không chính đáng Ngoài ra, họ còn có thể gây rối trật tự nơi làm việc và vi phạm pháp luật, cũng như các tệ nạn xã hội.

Bảng 2.4 : đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động trong năm 2013, 2014,2015

Năm Tổng Lao động xuất sắc

Lao động hoàn thành nhiệm vụ

Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ

Nguồn: phòng tài chính chi nhánh DB Schenker Việt Nam tại Hà Nội năm

Qua bảng số liệu ở bảng 2.4, nhận xét về tỉ lệ đánh giá mức đố thực hiện của người lao động :

Năm 2013, tỷ lệ lao động xuất sắc chiếm 12%, lao động giỏi 14%, lao động hoàn thành nhiệm vụ 56%, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ 13% và lao động vi phạm 5% tổng số lao động của doanh nghiệp Mặc dù tỷ lệ phân bố lao động có vẻ hợp lý, nhưng số lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ vẫn còn ở mức cao.

Năm 2014, tỷ lệ lao động xuất sắc chiếm 13%, lao động giỏi 15%, lao động hoàn thành nhiệm vụ 50%, trong khi lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm quy định lần lượt là 14% và 8% So với năm 2013, tỷ lệ lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm quy định đã tăng đáng kể, có thể do ban quản lý thiếu giám sát chặt chẽ, phân công công việc chưa hợp lý, và sự gia tăng số lượng nhân viên mới chưa thành thạo công việc.

Năm 2015, tỷ lệ lao động xuất sắc và lao động giỏi đều đạt 14%, trong khi lao động hoàn thành nhiệm vụ chiếm 54% Tỷ lệ lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ giảm xuống còn 12% và lao động vi phạm quy định chỉ còn 6% tổng số lao động của doanh nghiệp So với năm 2014, tình hình đã có sự cải thiện đáng kể ở cả hai nhóm lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ và lao động vi phạm.

Vào đầu tháng, trưởng phòng phân công công việc và triển khai kế hoạch cho nhân viên Cuối tuần sẽ có cuộc họp để bổ sung và cập nhật nhiệm vụ Cuối tháng, trưởng phòng tổng kết mức độ hoàn thành công việc và đánh giá năng lực lao động dựa trên tiêu chí đã xây dựng, ảnh hưởng đến lương và khen thưởng Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá hiện tại còn mang tính định tính và phụ thuộc vào ý kiến chủ quan, gây khó khăn cho người lao động trong việc nhận định công bằng Điều này dẫn đến tâm lý thiếu tin tưởng và động lực làm việc thấp Do đó, doanh nghiệp DB Schenker cần xây dựng hệ thống đánh giá với tiêu chí rõ ràng và định lượng cao để nâng cao động lực cho nhân viên.

TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA VIỆC TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI

4.1 Tuyển chọn, bố trí sắp xếp người lao động phù hợp để thực hiện công việc.

Hằng năm, công ty TNHH DB Schenker tiến hành tuyển chọn lao động để bổ sung và thay thế lực lượng lao động còn thiếu Quy trình tuyển dụng được thực hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, do phòng nhân sự đảm nhiệm Quy trình này bao gồm nhiều bước cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả và tính minh bạch trong việc tuyển dụng.

Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là xác định nhu cầu tuyển dụng, nơi doanh nghiệp cần đánh giá mức độ lao động và khối lượng công việc hiện tại Việc này bao gồm việc xem xét nhu cầu bổ sung nhân lực để thay thế cho những người lao động đã đến tuổi nghỉ hưu, mất sức, hoặc đang nghỉ phép, nghỉ sinh đẻ Từ đó, doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng và thành lập hội đồng tuyển dụng để thực hiện quy trình này một cách hiệu quả.

Hội đồng tuyển dụng công khai thông báo tuyển dụng trên các nền tảng như Facebook, Job Street và các kênh tìm việc nhanh như Timviec24h Thông báo này sẽ nêu rõ phạm vi làm việc, mô tả sơ lược công việc và tiêu chuẩn đối với các ứng viên.

- Bước 3 : Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ của các đối tượng tham gia ứng tuyển, sau đó lập ra danh sách tuyển dụng.

Bước 4: Tiến hành thi tuyển bao gồm phỏng vấn trực tiếp ứng viên và tổ chức kỳ thi lý thuyết để đánh giá trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất làm việc của họ Sau khi hoàn tất, hội đồng chấm thi sẽ đánh giá bài thi và công bố kết quả trúng tuyển cho các thí sinh.

- Bước 5 : Người lao động mới trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe đầu vào và nếu đạt sẽ tiến hành kí hợp đồng lao động thử việc 6 tháng.

Sau 6 tháng thử việc, nếu người lao động đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng mới từ 1-3 năm hoặc không kỳ hạn, tùy theo sự lựa chọn của người lao động và theo quy định của luật lao động Việt Nam.

DB Schenker là một doanh nghiệp nước ngoài, không ưu tiên đối tượng nào trong quá trình tuyển dụng, mà hoàn toàn dựa vào năng lực của ứng viên Ưu tiên sẽ được dành cho những người lao động có kinh nghiệm trong ngành, cũng như sinh viên có thành tích học tập tốt, kỹ năng ngoại ngữ xuất sắc và chuyên ngành phù hợp Đặc biệt, sinh viên đã trải qua phỏng vấn và thực tập tại công ty trong vòng 6 tháng sẽ có lợi thế lớn để trở thành nhân viên chính thức.

Bảng 2.5 : số lao động được tuyển dụng vào các năm 2013, 2104, 2015

Nguồn: thông kê nhân sự của phòng nhân sự Schenker Việt Nam năm 2015

Cơ cấu nguồn lao động của DB Schenker chủ yếu là lao động trẻ, với nhiều sinh viên mới ra trường có kỹ năng nghề nghiệp còn hạn chế Để đáp ứng yêu cầu công việc, họ cần trải qua ít nhất 3 tháng đào tạo kỹ lưỡng Quá trình đào tạo dài hạn này giúp người lao động trân trọng những gì mình đạt được và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

4.1.2 Bố trí, sắp xếp và hợp tác lao động.

Việc bố trí lao động vào vị trí phù hợp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và động lực làm việc của nhân viên Sắp xếp hợp lý không chỉ tiết kiệm thời gian, chi phí mà còn giảm bớt công sức đào tạo Sau khi trúng tuyển, nhân viên sẽ được phân công vào bộ phận tương ứng với năng lực, chuyên môn và tính cách, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả và phát huy tính chủ động, sáng tạo Trong những năm gần đây, tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại công ty đã giảm, cho thấy sự cải thiện trong công tác bố trí nhân sự.

Chuyên đề thực tập Kế toán hành được thiết kế nhằm đào tạo bài bản cho những nhân viên không chuyên trong lĩnh vực này, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn và làm việc một cách thành thạo.

Theo khảo sát trên 200 nhân viên văn phòng tại chi nhánh công ty TNHH DB Schenker Việt Nam ở Hà Nội, 74% nhân viên hoàn toàn hài lòng với công việc hiện tại, 22% cho rằng công việc tương đối phù hợp và ở mức chấp nhận được, trong khi 4% không thích công việc vì cảm thấy không phù hợp với năng lực và khả năng của họ.

Quá trình hợp tác lao động tại chi nhánh công ty TNHH DB Schenker Việt Nam ở Hà Nội được thực hiện một cách chặt chẽ, linh hoạt và liên tục, với các phòng ban có chức năng riêng và phối hợp nhịp nhàng Tuy nhiên, sự không đồng đều về trình độ chuyên môn của người lao động đã gây ra ngắt quãng trong quy trình công việc, từ đó làm giảm động lực làm việc của nhân viên.

4.2 Cải thiện điều kiện lao động Điều kiện lao động là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý cũng như hiệu quả làm việc của người lao động, do đó sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức DB Schenker Việt Nam đã cố gắng trong việc tổ chức, phục vụ nơi làm việc nhằm tạo ra môi trường sạch sẽ, thoải mái cho người lao động Đối với mỗi nhân viên đêu được trang bị máy tính cá nhân và các công cụ hỗ trợ trong khi làm việc Văn phòng của công ty được thiết kế một cách khoa học và thoáng mát, mỗi nhân viên có bàn làm việc và tủ để đồ riêng, được cách biệt nhau bằng vách ngăn để hạn chế sự lộn xộn trong giấy tờ và giúp người lao động ít bị ảnh hưởng bởi người khác trong quá trình tập trung làm việc. Ngoài ra, công ty cũng rất quan tâm đến tâm lý người lao động nên luôn tạo ra bầu không khí thân thiện không những giữa các nhân viên với nhau mà còn giữa nhân việc với các nhà lãnh đạo Điều đó giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái , vui vẻ và góp phần thúc đẩy hiệu quả làm việc nhóm

Theo kết quả từ cuộc khảo sát 200 phiếu, mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về việc cải thiện điều kiện lao động được thể hiện rõ ràng.

Bảng 2.6 : Mức độ hài lòng của nhân viên đối với điều kiện và môi trường làm việc Đơn vị : %

Hoàn toàn không hài lòng

Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

Sự quan tâm của ban lãnh đạo

Dịch vụ chăm sóc nhân viên

Cơ sở vật chất, trang thiết bị

Theo khảo sát, đa số người lao động đánh giá điều kiện làm việc ở mức bình thường và cảm thấy hài lòng, nhưng vẫn có một tỷ lệ nhỏ không hài lòng Đặc biệt, chỉ có 11% nhân viên hài lòng với cơ sở vật chất, cho thấy máy móc còn hạn chế và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Do đó, công ty cần thực hiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Công ty cam kết cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, mặc dù vẫn còn một số hạn chế Những nỗ lực của công ty nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn và thoải mái giúp người lao động yên tâm công tác.

4.3 Tạo động lực thông qua kích thích lao động

4.3.1 Tạo động lực cho người lao động từ công tác tiền lương

Mối quan hệ giữa tiền lương bình quân và năng suất lao động

Bảng 2.7 : Bảng thể hiện tiền lương và doanh thu từ năm 2010 đến năm 2014

Tổng quỹ lương (nghìn USD)

Năng suất lao động (USD)

Tiền lương bình quân (nghìn USD/năm)

Nguồn : Phòng tài chính kế toán của DB Schenker Việt Nam

Bảng 2.8 : tốc độ tăng trưởng của năng suất lao động tiền lương bình quân của người lao động từ năm 2010 đến năm 2014

Nguồn : Phòng tài chính kế toán của DB Schenker Việt Nam

Qua số liệu tính toán được ở bảng 2.2 và biểu đồ 2.3 cho ta thấy :

- Tốc độ tăng trưởng của năng suất lao động và mức lương bình quân gần như tương đương nhau và tăng chậm Như ở năm 2011 là 105.1% và 102.98%; năm 2014 là 108% và 107.24%

- Nhìn chung tốc độ tăng trưởng của năng suất lao động vẫn cao hơn mức lương bình quân, ngoại trừ năm 2012 là 104.35% và 105.56% nhưng cũng không đáng kể.

Qua biểu đồ 2.3 ta nhận thấy :

NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ MỘT SỐ TỒN TẠI CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Công ty đã truyền đạt rõ ràng và kịp thời các quyết định cùng thông tin về mục tiêu hoạt động đến từng nhân viên, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu chung và gia tăng sự gắn bó với doanh nghiệp.

Công ty thực hiện quy trình tuyển chọn lao động một cách nghiêm túc, giúp công tác tuyển chọn diễn ra suôn sẻ và thuận lợi Việc sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc đã tạo điều kiện cho nhân viên phát huy kiến thức và kỹ năng, từ đó nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và thúc đẩy động lực làm việc.

Công ty đã phát triển một phương pháp phân phối tiền lương khoa học và hợp lý, giúp giảm thiểu tình trạng thiếu ý thức trong công việc Phương pháp này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn nâng cao năng lực của người lao động.

Công ty cung cấp nhiều hình thức phúc lợi xã hội đa dạng, giúp người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và tăng cường sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Các phong trào thi đua và tổ chức đời sống cho người lao động trong doanh nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy tối đa khả năng, từ đó đạt được những thành tích ngày càng cao.

Công ty DB Schenker Việt Nam đã xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và tốt đẹp, tạo ra môi trường làm việc thân thiện Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên mà còn góp phần tạo sự hài hòa trong nội bộ, thúc đẩy sự gắn kết và phát triển bền vững cho toàn thể công ty.

MỘT SỐ ĐIỂM CẦN KHẮC PHỤC

Hoạt động phân tích công việc chưa được chú trọng, dẫn đến việc mô tả nhiệm vụ và yêu cầu công việc còn chung chung, không phù hợp với thực tế Điều này khiến người lao động khó hình dung rõ ràng về công việc của mình, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc và không khuyến khích họ tích cực cống hiến.

Công tác đánh giá năng lực thực hiện của người lao động hiện nay chủ yếu dựa vào các yếu tố định tính, thiếu tính cụ thể Điều này dẫn đến việc người lao động không có ý thức và động lực để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Phương pháp phân phối tiền lương hiện tại vẫn gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là việc chấm điểm dựa trên hệ số năng suất chưa được chi tiết và phụ thuộc nhiều vào sự chủ quan của người đánh giá Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến tính công bằng trong lương thưởng, dẫn đến việc giảm động lực làm việc của người lao động.

Công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động cần được liên kết chặt chẽ với yêu cầu công việc thực tế Hiện tượng người lao động sau khi đào tạo không được áp dụng kiến thức vào công việc dẫn đến lãng phí nguồn lực đầu tư Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và năng suất lao động.

Giá trị văn hóa của công ty chưa được định hình rõ ràng thành giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn văn hóa, dẫn đến việc nhân viên có cái nhìn mơ hồ về văn hóa doanh nghiệp Nhiều vấn đề văn hóa tiêu cực vẫn tồn tại, chẳng hạn như tình trạng đi muộn về sớm, gây ra sức ỳ lớn và làm giảm năng suất lao động của từng cá nhân.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH SCHENKER VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỒ HÀ NỘI

TẠI THÀNH PHỒ HÀ NỘI

1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI

Chiến lược Logistics 2020 của tập đoàn DB Schenker nhằm mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hậu cần tích hợp hàng đầu toàn cầu Tại Việt Nam, chiến lược phát triển của DB Schenker đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thành công của mục tiêu này.

Ba trụ cột chiến lược phát triển của DB Schenker Việt Nam

DB Schenker Việt Nam cam kết phát triển bền vững thông qua việc đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, mở rộng thị trường và gia tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp Chúng tôi tin rằng sự hài lòng của khách hàng là nền tảng quan trọng để thực hiện các mục tiêu này.

Phát triển thông minh hơn là chìa khóa để xây dựng nền tảng vững chắc cho sự ổn định và cải tiến liên tục Chúng ta không nên hài lòng với hiện tại, mà cần luôn tìm kiếm cơ hội để thay đổi, cải tiến và phát triển không ngừng.

Phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao là ưu tiên hàng đầu của công ty, với các hoạt động bổ ích nhằm nâng cao kỹ năng và phát triển cộng đồng Doanh nghiệp cam kết hỗ trợ sự nghiệp và khuyến khích nhân viên học hỏi không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống Để nâng cao năng suất lao động, công ty áp dụng các phương pháp tạo động lực, bao gồm phần thưởng xứng đáng và sự công nhận trước tập thể.

Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường Việt Nam, DB Schenker nhận thấy nhiều cơ hội và cam kết sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững trong chiến lược phát triển tại đây.

Với sự phát triển của nền kinh tế, dịch vụ vận tải đa phương thức (logistics) đang trở thành một ngành dịch vụ quan trọng, tích hợp nhiều hoạt động giá trị gia tăng và mang lại lợi ích kinh tế lớn Các chuyên gia dự đoán rằng Việt Nam sẽ là điểm đến lý tưởng cho sự bùng nổ của logistics trong tương lai Để đáp ứng nhu cầu thị trường, DB Schenker Việt Nam đang triển khai nhiều dự án trong thời gian tới.

- Phát triển các ICD mới gần Cảng Hải Phòng

- Đầu tư xây mới thêm kho CFS tại cảng Hải Phòng và đưa vào sử dụng cuối năm 2015.

- Mở rộng diện tích văn phòng tại chi nhánh Hà Nội bằng cách thuê thêm 1 tầng nữa mặt bằng hiện đang sử dụng.

- Mở thêm 1 chi nhánh nữa tại Vinh, Nghệ An

Sự cải tiến phần mềm hệ thống đã khiến nhiều máy tính cũ không còn sử dụng được, buộc doanh nghiệp phải đầu tư thêm 2000 máy tính để bàn cho nhân viên Ở giai đoạn này, việc ổn định và phát triển những gì hiện có rất quan trọng, đồng thời tích lũy tư bản và kinh nghiệm để mở rộng hệ thống ICD ra các khu vực khác trong nước Sự phát triển của hệ thống ICD tại miền Nam sẽ cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn dịch vụ phong phú và toàn diện Doanh nghiệp cũng dự kiến mở rộng kho CFS tại Huế nhằm nâng cao khả năng khai thác mạng dịch vụ trọng yếu và phát triển dịch vụ vận tải vòng ngoài, bao gồm vận tải container và hàng lẻ bằng đường bộ.

1.3 Định hướng sản xuất kinh doanh

DB Schenker Việt Nam cần củng cố và ổn định các dịch vụ cốt lõi như vận tải biển, vận tải hàng không và giải pháp Logistics Việc nâng cao chất lượng các dịch vụ này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của các dịch vụ khác trong chuỗi logistics, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Để phát triển các dịch vụ mới, chúng tôi tập trung vào việc cung cấp dịch vụ door to door và end to end, mang đến giải pháp trọn gói cho khách hàng Chúng tôi duy trì chính sách hợp lý với khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng tìm kiếm khách hàng mới Củng cố và hoàn thiện kênh phân phối là ưu tiên hàng đầu nhằm nâng cao tính cạnh tranh và đảm bảo hiệu quả kinh doanh Chúng tôi cam kết hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời chú trọng đến công tác tiếp thị và quan hệ công chúng (Marketing & PR) để quảng bá thương hiệu một cách sâu rộng và khẳng định vị thế trên thị trường.

1.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Công ty TNHH DN Schenker đang mở rộng mạnh mẽ với nhiều chi nhánh mới, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu Doanh nghiệp không chỉ tập trung vào số lượng mà còn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo phù hợp với yêu cầu công nghệ hiện đại và đa dạng hóa hình thức đào tạo để thu hút nhân tài Để tạo động lực cho người lao động, công ty cần cải thiện đời sống, giúp họ yên tâm công tác và đóng góp tích cực cho doanh nghiệp Đồng thời, việc chú trọng đến đời sống tinh thần và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng giữa nhân viên và lãnh đạo sẽ thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả trong công việc.

2 XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN

2.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó Để xác định tốt nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn công việc cho từng nhiệm vụ được hiệu quả thì trước tiên doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công việc một cách thật chi tiết Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý thông tin một cách có hệ thống Phân tích công việc một cách hiệu quả góp phần làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trách nhiệm và nghĩa vụ của mình khi thực hiện công việc đó Đồng thời, quá trình này cũng giúp cho người tuyển dụng có thể dựa vào đó để đưa ra các yêu cầu tuyển dụng một cách hiệu quả và chất lượng khi tìm được người lao động phù hợp với chức danh công việc Mặc dù, thực trạng là công ty cũng đã tiến hành phân tích công việc, nhưng quá trình đó diễn ra chưa thật sự có hiệu quả, người lao động cũng chỉ biết đến công việc của họ một cách chung chung và rất mơ hồ Do đó, để đạt được hiệu quả trong quá trình phân tích công việc thì doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm túc quy trình phân tích gồm 3 giai đoạn như sau :

Giai đoạn 1 : Giai đoạn chuẩn bị phân tích

Trong giai đoạn này, việc xác định mục đích phân tích công việc là rất quan trọng Khi hiểu rõ mục đích, người quản lý sẽ dễ dàng nhận diện công việc cần thu thập dữ liệu và thiết kế biểu mẫu phù hợp Tiếp theo, lãnh đạo cần lựa chọn người thích hợp dựa trên tính chất công việc.

Giai đoạn 2 : Giai đoạn tiến hành phân tích

Trong giai đoạn này, việc xác định thông tin cần thu thập là rất quan trọng Cần thu thập thông tin một cách chi tiết và đầy đủ, không bỏ sót Đồng thời, nên kết hợp các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, phiếu điều tra và quan sát người lao động để đạt được kết quả tốt nhất.

Giai đoạn 3 : đưa ra các kết quả phân tích

Kết quả phân tích công việc cần bao gồm ba thành phần chính: bản mô tả công việc, yêu cầu công việc dành cho người thực hiện và bản mô tả công việc chi tiết.

Bản mô tả công việc liệt kê rõ ràng các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí công việc, cùng với những yêu cầu cần thiết đối với ứng viên Mục tiêu chính của bản mô tả này là giúp người lao động hiểu rõ vai trò của mình và đảm bảo sự phù hợp giữa người làm và công việc được giao.

 Để mọi người biết họ cần phải làm gì.

 Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.

 Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.

 Tránh được các tình huống va chạm.

 Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.

Tiêu đề	Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Chi Nhánh Công Ty TNHH DB Schenker Việt Nam Tại Thành Phố Hà Nội
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	67
Dung lượng	656,03 KB