wads! | Lv SRE
TRUONG ĐẠI HỌC LAM NGHIỆP
KHOA KINH TE VA QUAN TRI KINH DOANH
m KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP
HOAN THIEN CHIEN LUQC SAN PHAM CHO CONG TY
| CO PHAN PUZOLAN - TH] XA SON TAY - HA NOI
NGANH : QUAN TRI KINH DOANH
MASO : 401
IO
ae
Giáo viên hướng dan : Th.S Nguyén Văn Hợp
Sinh viên thực hiện : Trần Văn Chuyên Khoá học : 2006 - 2010
Trang 2LOI CAM ON
Nhân dịp hoàn thành khoá luận tốt nghiệp, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn
chân thành đến các Thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản trị Kinh Doanh
Trường Đại học Lâm Nghiệp và các Thầy cơ giáo trong và ngồi khoa đã tạo
mọi điều kiện giúp đỡ tơi hồn thành khố luận này
Tơi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc và tập thể Cán bộ công,
nhân viên của Công ty cổ phần Puzơlan thị xã Sơn Tây - Hà Nội đã giúp đỡ tơi trong q trình thu thập số liệu, giải đáp các vấn đề liên quan đến thực tiễn sản xuất kinh doanh trong quá trình thực hiện khoá luận
Đặc biệt nhân địp này tôi cũng xin chân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc đến Thầy giáo Th.S Nguyễn Văn Hợp đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và
Trang 3>
MUC LUC
DAT VAN DE ;
Chuong 1: LY THUYET VE SAN PHAM VA CHIEN LUGC SAN PHAM 2
1.1 Khái niệm sản phẩm
1.2 Phân loại sản phẩm
1.2.1 Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:
1.2.2.Căn cứ vào đặc tính sử dụng
1.3 Chiến lược sản phâm
1.3.1 Khái niệm
1.3.2 Nội dung của chiên lược sản phâm
wb 0 YN DW
1.3.3 Vai trò của chiến lược sản phẩm và m
hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệ:
1.4 Quá trình quản trị chiến lược sản ph:
1.4.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
1.4.2 Phân tích mơi trường bên ngồi
1.4.3 Phân tích môi trường bên trong,
1.4.4 Xác định các mục tiêu của chiến lược
1.4.5 Hình thành các chiến lược
1.5 Thực hiện chiến lược sản phẩm
1.6, Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm
Chương 2: NHỮNG ĐẶC ĐIÊM CƠ BẢN CỦA CƠNG TY
2.1, Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Puzơlan Sơn Tây21 2.2.Đặc điểm sản xuất kinh doanh và chức năng của Công ty CP Puzơlan Sơn
Tây»: „21
2.2.1.Nhiệm vụ, chức năng của Công ty hiện nay 1a: wall,
2.2.2.Đặc điểm tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty 22 2.2.3.Quy trình tổ chức sản xuất sản phẩm 3:09)
2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Puzolan 24
Trang 42.3.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các vị 2.4 Đặc điểm về tình hình lao động trong công ty
2.5 Những kết quả công ty đã đạt được
Chương 3: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Ở CÔNG TY
3.1.Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường và dự báo sản xuất
3.2.Đặc điểm về sản phẩm của công ty
3.2.1.Chủng loại sản phẩm 3.2.2.Đặc điểm sản phẩm
3.3 Công tác tiêu thụ sản phẩm TT
3.3.1, Kênh phân phối sản phẩm
3.3.2.Giá
3.3.3.Công tác khuyến mại, khuyếch trương san pham
3.4.Nội dung chiến lược sản phẩm của công ty
3.4.1 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Duy trì và phát triển sản phẩm chính của công ty
3.5 Kết luận chung về thực hiện chiến luợc sản phẩm của công ty
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SAN PHAM CHO
CÔNG TY CÔ PHẦN PUZØLAN
4.1 Duy trì và phát triển thị trường
4.2 Duy trì sản phẩm chủ yếu và phát triển sản phẩm mớ
4.3 Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường 4.4 Tổ chức công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường
Trang 5Viét Nam gia nhập vào tổ chức kinh tế Thương mại Thế giới WTO đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với nền kinh tế Viêt Nam nói chung và bản thân các doanh nghiệp nói riêng Sự tham gia ngày càng sâu rộng vào sân chơi chung này tạo ra cho các Doanh nghiệp một môi trường
kinh doanh rộng lớn, luôn biến động, chứa đựng những rủi ro bất trắc đồng
thời mở ra cho các Doanh nghiệp những cơ hội và những triển vọng mới trong tương lai
Môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của cơng ty, nó ln thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch
sản xuất của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của
môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trị vơ cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác
như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các
hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Chiến lược sản phẩm là xu hướng khách quan một khuynh hướng phát
triển đối với mọi doanh nghiệp Nó là một nhân tố bảo đảm cho các doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay để tồn tại và phát triển
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu chiến lược sản phẩm trong mỗi doanh nghiệp được sự nhất trí của Ban Giám Hiệu nhà
trường, khoa Kinh Tế và Quản Trị Kinh Doanh trường ĐH Lâm Nghiệp và
Ban Giám Đốc Công ty Puzơlan em tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện
chiến lược sản phẩm cho công ty cỗ phần Puzolan- Thị xã Sơn Tây- Hà
Trang 6NOI DUNG
Chuong 1: LY THUYET VE SAN PHAM VA CHIEN LUQC SAN
PHAM
1.1 Khái niệm sản phẩm
Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những
ích dụng cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng 1.2 Phân loại sắn phẩm
Tuỳ theo tiêu thức phân loại người ta có thể có nhiều cách phân loại sản
phẩm Sau đây là hai cách phân loại cơ bản
1.2.1 Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:
+ Hàng hoá lâu bền: là những hàng hố hữu hình thường được sử dụng
nhiều lần Ví dụ như: xe máy, tủ lạnh, tivi, quần áo Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàng trực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn Sản xuất kinh
doanh hàng lâu bền thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người
bán phải đảm bảo nhiều hơn cho sản phẩm của mình
: Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình
+ Hàng khơng lâu bề
thường bị tiêu hao sau một hay vài lần sử dụng Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá Do những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu
thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ
+ Dịch vụ: Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy dịch vụ là hàng,
hố vơ hình, khơng thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng Vì thể loại
sản phẩm này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có trách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn
1.2.2.Căn cứ vào đặc tính sử dụng
Trang 7+ Hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mục đích sản xuất ra các loại sản phẩm khác
1.3 Chiến lược sản phẩm
1.3.1 Khái niệm
Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp
trên thị trường nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường
chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển Ngược lại, nếu
sản phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó khơng có lý do để tồn tại Ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường
chấp nhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình Tức là doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2 Nội dung của chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:
1.3.2.1 Chiến lược sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho
doanh nghiệp
Ở đây, chiến lược sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, sản xuất - kình doanh những sản phẩm gì, các sản phẩm được
tiêu thụ trên những thị trường nào Đây là những tham số chính cho việc xác định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như những hoạt động của doanh
nghiệp
1.3.2.2 Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất lượng
của sản phẩm
+ Cải tiến về chất lượng Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ
Trang 8loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng khác nhau
+ Cải tiến về kiểu dáng Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mẫu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm
+ Tăng thêm mẫu mã Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ hội
lựa chon cho người tiêu dùng
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng
1.3.2.3 Phát triển cơ cấu mặt hàng:Có ba hướng để phát triển cơ
cấu mặt hàng
Thứ nhất: Thực hiện da dang hoá cơ cấu mặt hàng (kéo din cơ cấu
mặt hàng) Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:
+ Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp hơn Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị
trường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xem xét
khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu cấp thấp hơn Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa các đối thủ cạnh xâm
nhập vào thị trường Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải những khó khăn nhất
định Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập
vào phân thị phần phía trên của thị trường
+ Đa dạng hoá cơ cầu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn Theo cách này doanh nghiệp sẽ bỗ xung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản phẩm tỉnh xảo hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn nhằm thoả mãn
những nhu cầu cấp cao hơn Nhược điểm của phương pháp này là gặp phải sự
cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất
lượng gia tăng của sản phẩm mới
+ Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và
Trang 9thì có thể xem xét việc da dang hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc
tung ra các sản phẩm mới
"Thứ hai: Lắp kín cơ cấu mặt hàng Tức là tăng thêm số danh mục mặt
hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại Mục đích chính của cơng việc này là nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự
khác biệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có
'Thứ ba: hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đối hợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mới kiêu đáng, đổi mới công nghệ sản xuất
1.3.2.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau:
e_ Cấp độ doanh nghiệp: Bao gồm các bước sau: + Xây dựng ý tưởng
+ Chọn lọc ý tưởng
+ Phát triển các quan niệm về sản phẩm + Đánh giá quan niệm về sản phâm
+ Đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing
+ Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán e_ Cấp bộ phận chức năng:
+ Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thơng tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp Chịu
trách nhiệm về mặt thương mại của sản phẩm
+ Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới, chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm
+ Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản
phẩm mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp Hơn nữa bộ phận này
còn chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu tư và cuối cùng là phải
Trang 10+ Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trị đặc biệt quan trọng nếu để án thay đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên Ngoài ra, bộ phận này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn với
thực tế đòi hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
1.3.2.5 Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống Đó là khoảng thời gian từ khi nó
được đưa ra thị trường cho đến khi nó khơng cịn tồn tại trên thị trường
Mức tiêu thụ
Trên Tăng Trưởng Suy Thoi gian
khai trưởng thành thoái
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá,
từ khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một
chiến lược sản phâm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc
hệ thống hố cơng tác kế hoạch mặt hàng và nghiên cứu sản phẩm thích hợp với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chỉ tiết
các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển vọng của chu kỳ sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:
© Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường
Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp
Trang 11Doanh nghiệp phải bỏ ra những chỉ phí rất lớn để hoàn thiệ
nghiên cứu cái tiến Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng với sản phẩm và những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm Vì vậy lợi nhuận thu được rất thấp, thậm chí thua 16
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản
phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng Biện
pháp chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,
tuyên truyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường
©_ Giai đoạn tăng trưởng
Giai đoạn này có đặc trưng là:
+ Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản
phẩm mới
+ Chỉ phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp thu được lợi nhuận cao
+ Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối thuận lợi
+ Chỉ phí cho việc hồn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức
cao
Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:
+ Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng
thêm mẫu mã mới
+ Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới
+ Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến
sản phẩm sang Việc i40 ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm
+ Tập trung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"
khách hàng tiếp theo
Trang 12Giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ của sản phẩm Giai đoạn này có đặc trưng là sản lượng hàng hoá bán
ra ôn định Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản
phẩm đã được chuẩn hố nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhái theo
sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trường chính vì
vậy sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc pháp sau:
+ Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác
+ Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho sản
phẩm
e Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lượng
sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp
1.3.3 Vai trò của chiến lược sắn phẩm và mối quan hệ của nó với các
kế hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp
+ Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị
trường càng quyết liệt thì vai trị của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phương hướng đẻ dầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và kinh doanh Nếu chiến lược sản phâm không đảm bảo một sự tiêu dùng chắc chắn về sản phẩm
thì các hoạt động của doanh nghiệp trở nên rất mạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề
+ Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường,
của doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng Nếu khơng có chiến lược
Trang 13và hồn tồn khơng có tác dụng Hơn nữa việc xây dựng một chiến lược sản
phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường, những sản phẩm, dịch vụ khơng có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẻ đến đâu, quảng cáo tiếp thị có
hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng khơng tiêu thụ được Vì vậy việc xây dựng chiến lược sản phẩm đúng đắn có vai trị quan trong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Thể hiện qua các mặt sau:
+ Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được
diễn ra liên tục
+ Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của
doanh nghiệp
+ Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua
việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường
+ Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường
+ Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu
của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục
tiêu của chiến lược tổng thể, như:
+ Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và
chủng loại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm là những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được
+ Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lược sản phẩm
đúng đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày càng
nhiều điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của doanh
nghiệp được đảm bảo
+ Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lược đúng din dam bảo cho doanh nghiệp một sy tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rủi ro, tốn
Trang 141.4 Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm
Cũng giống như quá trình quản trị chiến lược nói chung, quá trình quản
trị chiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau:
Phân tích mơi trường bên ngồi # % Xác định Hình thành Thực hiện Xác định các mục các chiến các chiến
sứ mệnh tiêu | lược Ly! lược
7 ‡
Phân tích Đánh giá,
môi trường kiên tra,
bên trong kiêm soát
1.4.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 1.4.1.1 Khái niệm
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng mỉnh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội Xét về thực chất bản tuyên
ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng là: “Công việc sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục
đích gì?”
1.4.1.2 Những u cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
Trang 15doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang
lại Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các
rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng, sáng tạo
+ Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để
tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ
+ Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo
+ Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích
nghỉ kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường Cũng nên điều
chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh
1.4.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.4.2.1 Khái niệm và phân loại
Nghiên cứu môi trường bên ngồi là một q trình phải tiến hành thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp Mục đích của nghiên cứu mơi trường bên ngồi đó là nhận dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp
Môi trường bên ngồi gồm:
+ Mơi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp tổ chức Gồm các yếu tố: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn
hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ + Môi trường cạnh tranh:
Theo M Potfer môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố: + Sự đe dọa của những người nhập ngành
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp + Sức mạnh của người mua
Trang 16+ Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành
Những người nhập ngành
|
Sự đe doạ của những người nhập ngành
Những nhà cạnh tranh trong ngành
Những người Aaz.z M——]| Nhữngngười
ban [+] Mậtđộ của các mua
nhà cạnh tranh
Sức mạnh của Sức mạnh
nha cung cap của người mua
sự đe doạ của sp thay thế
Những sản phẩm
thay thê
1.4.2.2 Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài
Gồm hai nội dung: Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi
trường kinh doanh
* Thu thập thông tin về môi trường: Thu thập thông tin là cơ sở để
dự báo môi trương kinh doanh Q trình thu thập thơng tin được mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định nhu Xác định các Xây dựng hệ câu vêthông |——>| nguôn thông thống thu thập
tin, tin thông tin
Trang 17+ Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ theo đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và chiến lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau Gồm các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp
+ Xác định các nguồn thông tin: Gồm hai nguồn chủ yếu:
Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát ban đầu
Nguồn thông tin thứ cấp: Là các thơng tin có sẵn từ các nguồn khác
nhau, nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chỉ phí cho quá trình thu
thập
+ Xây dựng hệ thống thu thập thơng tin: Có ba mơ hình thu thập thơng,
tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là
~ Mơ hình thu thập liên tục
- Mơ hình thu thập không thường xuyên
~ Mô hình định kỳ
* Dự báo mơi trường kinh doanh
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trường kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy Trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lựa chọn để sử dụng cho phù hợp với điều kiện cụ thể
+ Phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện
dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đốn các sự
kiện Thơng thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến số khơng có tính ổn định:
- Phương pháp chuyên gia
- Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng
Trang 18- Phép ngoại suy xu hướng ~ Liên hệ xu hướng
- Mơ hình kinh tế lượng
1.4.3 Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh của mình và đồng thời hạn chế được những những sở đoản, điểm yếu cần
khắc phục
Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau:
~ Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật- công nghệ
- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp
~ Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo
1.4.4 Xác định các mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức
quan trọng:
+ Thứ nhất: Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp Thơng qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình
+ Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên
Trang 19+ Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng
hữu quan (khách hàng cổ đơng )
1.4.5 Hình thành các chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh
nghiệp và cấp kinh doanh
1.4.5.1 Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp
+ Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi nhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng có thể thực hiện bằng các cách sau:
- Tăng trưởng nội bộ doanh nghié : Là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao
động
~ Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất
hai hay nhiều hãng khác nhau để cùng chia sẻ các nguồn lợi nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh
- Tăng trưởng qua thơn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thơn
tính các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó Có hai hình thức thơn tính là thơn tính theo chiều dọc và thơn tính theo chiều ngang
- Tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong đó
hai hay nhiều hãng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chỉ phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới
+ Chiến lược ôn định: Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp có gắng
giữ vững qui mơ sản xuất hiện có Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường hợp:
- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc
không phát triển
Trang 20~ Doanh nghiệp có qui mơ nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao
phục vụ cho một thị trường hẹp
+ Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ở vào vị trí hồn tồn bắt lợi, khơng có thế mạnh và khơng có khả năng phát
triển Chiến lược này có thể được thực hiện theo ba hướng:
~ Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn Theo hướng này
đời hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất và thay đổi thị trường cơ bản của doanh nghiệp
- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả
thấp và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp
- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại
thì bắt buộc phải chọn hình thức giải thê
+ Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai hay nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợi thế của mình
1.4.5.2 Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lước cấp kinh
doanh - chức năng
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
doanh nghiệp định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn một số
hướng chiến lược sau:
+ Chiến lược chuyên mơn hố: Là q trình tập trung sản xuất của
doanh nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại Nếu doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược chun mơn hố có thể đi theo ba hướng sau: + Chiến lược chỉ phối bằng chỉ phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chỉ phí đơn vị sản phẩm thấp hơn
nhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản phẩm
Trang 21+ Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng
Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân của ngành, của khu vực.Vì lúc này sản phẩm của doanh nghiệp được coi là độc quyền
+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách
tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một đoạn
trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng Ưu thế của
loại chiến lược này bao hàm uu thế của cả hai hướng chiến lược: Chiến lược
chỉ phối bằng chỉ phí và chiến lược khác biệt hố Tuy nhiên, nó chỉ được
thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt, không thể áp dụng trên tắt cả các mảng thị trường
+ Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp Việc thực hiện có thể đi theo hai hướng sau:
- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp
+ Chiến lược đa đạng hoá: Là mơ hình chiến lược nhằm hướng phát
triển đồng thời sản phẩm mới và thị trường mới Chiến lược đa dạng hố của doanh nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
+ Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng các nhu cầu thị trường thường xuyên biến động
+ Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có
thể phát triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía trên
Trang 22ứng và về phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng
+ Chiến lược đa dang hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động khơng có mối liên hệ nào về công nghệ,
cũng như các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanh
nghiệp
+ Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi khơng
cịn điều kiện cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện chiến
lược này trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những sản phẩm
của mình, sau đó phải có gắng bảo tồn những nguồn lực hiện có trước khi bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu sản phẩm mới để thay thế sản
phẩm đã bị loại bỏ
1.5 Thực hiện chiến lược sản phẩm
Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hành
triển khai thực hiện, để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phải tiến
hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất của việc lập kế hoạch này là phương án kinh doanh bao gồm: Phương án sản phẩm, phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tổ chức quá trình sản dé xuất, phương án tiêu thụ sản phẩm, phương án tạo nguồn và sử dụng vối
triển khai chiến lược sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là doanh nghiệp phải xây
dựng được phương án sản phẩm
Phương án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ
xây dựng phương án sản phẩm
- Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó
chỉ rõ: số lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào?
Trang 23- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã quyết định trong phương án như: vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, lao
động
~ Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án: Phương án sản phẩm không đề cập một cách chỉ tiết kết quả kinh doanh,
mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năng xuất
lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá thành
- Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tổ chức chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan
- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện phương án sản phẩm và các biện pháp đề phòng, ngăn chặn
- Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trường xuất hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới
Sau khi xây dựng xong phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sản phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanh khác như: Phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tổ chức quá trình sản xuất, sau khi xây dựng xong các phương án kinh doanh, doanh nghiệp
tiến hành triển khai sản xuất như kế hoạch đã vạch ra; tiền hành sản xuất sản
phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đưa sản phẩm, dịch vụ vào
kênh phân phối, tỗ chức các hoạt động yễm trợ bán hàng nhằm tiêu thụ sản
phẩm trên thị trường
1.6 Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm
Nội dung cơ bản của bước này là nhằm xác định và sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động của doanh nghiệp so với những mục tiêu kế
hoạch đề ra Tì uy nhiên, cơng tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó Nếu việc
Trang 24- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác
định các khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung
sự chú ý vào các khu vực, các điểm đó
- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra Nguyên tắc này địi hỏi việc kiểm
tra khơng chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động
~ Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân Nguyên tắc này nêu rõ: Trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhân
cũng có thể gây ra đa số các kết quả Đây là nguyên tắc tắt quan trọng tạo cơ
sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu Nguyên tắc này cũng đòi hỏi
Trang 25Chuong 2: NHUNG DAC DIEM CO BAN CUA CONG TY
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Puzolan Sơn
Tây
Công ty Cổ phần Puzơlan được thành lập năm 1962 bởi Sở Công
nghiệp Sơn Tây và Uỷ ban kế hoạch tỉnh Hà Tây Uỷ ban hành chính tỉnh Hà
Tây ra quyết định thành lập mỏ chế biến phụ gia xi măng Puzơlan tại vị trí
của Cơng ty hiện nay
Ngày 15/10/2002 UBND tinh Hà Tây ra quyết định số 1406/QD can ctr
vào luật DNNN ngày 20/04/1995 và luật doanh nghiệp 12/06/1999 Căn cứ
vào quyết định số 64/1998NĐ/CP ngày 19/06/2002 của Chính phủ về chuyển DNNN thành Công ty Cổ phần Xét đề nghị của ban đổi mới, phát triển doanh nghiệp tỉnh tại tờ trình số 161/TT/BĐM Ngày 04/10/2002 chuyển DNNN
thành Công ty Cổ phần Puzơlan
- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Puzơlan Sơn Tây
- Trụ sở giao dịch: 56 - Phố Thanh Vy - Sơn Lộc - Sơn Tây - Hà Nội
- Điện thoại: 0433.931171/0433.931191 - Fax: 0433.931207
- Số TK: 2.203.201.000.275 tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Sơn
Tây
Công ty Cổ phần Puzơlan Sơn Tây thuộc loại hình doanh nghiệp vừa đã
góp phần khơng nhỏ vào thị trường mặt hàng thiết bị xây dựng trong nước trong nước
Trước đây công ty Cổ phần Puzơlan Sơn Tây là một DNNN nên hình thức sở hữu vốn là sở hữu Nhà nước về vốn Hiện nay, khi chuyển thành Công ty Cổ phần Puzơlan thì hình thức sở hữu vốn là cỗ phần
2.2.Đặc điểm sản xuất kinh doanh và chức năng của Công ty CP Puzơlan Sơn Tây
Trang 26~ Sản xuất kinh doanh vật liệu kết dính, gạch ngói, cấu kiện bê tông
: - Xây dựng cơng trình giao thông thuỷ lợi, công nghiệp dân dụng vừa
và nhỏ, san lấp mặt bằng,
- Khai thác chế biến khoáng san
~ Cho thuê nhà xưởng, bãi đỗ xe, cửa hàng
| 2.2.2.Đặc điểm tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty
- Công ty Cô phần Puzơlan có cơ sở vật chất là máy móc thiết bị để sản
xuất cột điện,cống, cọc móng Máy móc thường xuyên được sửa chữa, tu bé
| và đầu tư mới nên chất lượng sản phẩm được nâng cao
~ Loại hình tổ chức của Công ty là sản xuất hàng loạt và sản xuất theo
đơn đặt hàng
- Chu kỳ sản xuất từ đầu tháng đến cuối tháng sau đó nghiệm thu sản
phẩm
- Bộ phận sản xuất chính là hành chính quản lý, tổ sản xuất cột điện, tổ
sản xuất bê tông, tổ đổ cọc móng,
- Bộ phận sản xuất phụ trợ có tổ cơ điện
2.2.3.Quy trình tổ chức sản xuất sản phẩm
Đặc điểm, quy trình tơ chức sản xuất sản phẩm của Công ty:
- Các nguyên vật liệu chính: xi măng, cát, đá, sỏi, sắt
- Các loại năng lượng: điện phục vụ cho sản xuất, xăng, dầu xe chạy,
bôi trơn
- Số lượng sản xuất theo đơn đặt hàng cũng có thể khi hàng loạt để bán
ra thị trường,
- Nguồn cung cấp: xi măng Sài Sơn, thép Hoà Phát, Việt ` te
Cơng ty có các tổ chính để sản xuất thành phẩm bê tông đức sẵn: tổ cơ
điện, tổ cắt sắt, tô bé tong
Trang 27e _ Tổ trộn bê tơng có nhiệm vụ trộn bê tông cung cấp cho tổ tạo hình va cho
các cơng trình xây dựng theo đơn đặt hàng
e Tổ cơ khí có nhiệm vụ gia công sửa chữa các khn mẫu, máy móc thiết bị, hệ thống điện, nước tồn Cơng ty
e Đội cơ giới vận tải có nhiệm vụ vận chuyển các sản phẩm bê tông thương
phẩm và bê tông đúc sẵn cho khách hàng
© _ Do trọng lượng, kỹ thuật tương đối phức tạp, sản phẩm được tạo thành trên
dây truyền sản xuất khép kín kiểu chế biến liên tục, sản phẩm của Công ty đa dạng về chủng loại, mỗi loại có một quy trình cơng nghệ riêng, nhưng có thể
thấy quy trình cơng nghệ sản xuất cột điện là phức tạp hơn cả
Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất tại Công ty Cổ phần Puzơlan Sơn Tây
Trang 28Mô tả quá trình sản xuất:
Nguyên vật liệu xuất kho đưa vào sản xuất
Đối với xi măng, cát, đá, và phụ gia được chuyển vào tổ trộn bê tông
Tai đây cát sẽ được sàng sạch, đá đăm được rửa sạch, sau đó xi măng, cát, đá dim va phy gia được đưa vào máy trộn theo tỷ lệ do phòng kế hoạch quy định, sau khi đã trộn tạo ra bê tông tươi được chuyển sang tổ tạo hình.Đối với sắt sẽ được chuyển vào tổ sắt, tại đây sắt sẽ được kéo thẳng, cắt theo kích
thước, uốn, hàn, tạo hình khung lõi cột điện Sau đó, được chuyển sang tổ tạo
hình,
Tại tổ tạo hình, bê tơng tươi và khung lõi cột điện ở hai tổ trộn và tổ sắt chuyển sang tổ tạo hình Tại tổ tạo hình, bê tơng tươi và khung lõi cột điện ở hai tổ trộn và tổ sắt chuyển sang, được cho vào khuôn, đưa lên dàn quay li tâm để ép thẳng và nén lên bê tông Tiếp sau đó, được chuyển sang bể dưỡng hộ, sau thời gian dưỡng hộ sẽ tháo gỡ khn và hồn thiện, kiểm tra chất
lượng và nhập kho thành phẩm
2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Puzolan
2.3.1 Mô hình tổ chức các bộ phận trong Công ty
Dựa trên điều kiện thực tế, đặc điểm, tình hình sản xuất của Công ty
Trang 29Sơ đồ 2.2: Tô chức bộ máy Công ty Cỗ phần Puzolan Sơn Tây
Đại hội đồng cd dong
———— ‡
Ban kiểm soát Hội đồng quản trị
I Giám đốc | =] |
Phịng tổ Tài chính Kế hoạch Kinh Phân
chức hành - - doanh ban xưởng sản
chính kế toán vật tư hàng xuất
f ‡ 1 I Ỷ
Bao | | Dich Đội Tổ Đội Tổ
vệ vụ Xe cơ ép tạo
thuê vận điện cọc hình
nhà tải
tông
Qua sơ đồ trên ta thấy, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Giám đốc chỉ đạo mọi hoạt
động của Cơng ty, vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh được thống nhất và
kiểm tra chặt chẽ
2.3.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các vị trí
2.3.2.1.Đại hội đồng cỗ đông
Đại hội đồng cô đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm:
Đại hội đồng cỏ đông thành lập, Đại hội đồng cổ đông thường niên, Đại hội cổ đông bất thường
2.3.2.2 Hội đồng quản trị
HĐQT là cơ quan cao nhất của Công ty giữa hai kỳ đại hội, là cơ quan quản lý Cơng ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên
Trang 30quan đến mục đích quyển lợi của Công ty ( trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông )
Chủ tịch hội đồng quản trị là thành viên do HĐQT bầu và bãi nhiệm, không kiêm giám đốc điều hành và là người đại diện cho Công ty Cổ phần
trước pháp luật
2.3.2.3 Ban giám đốc
Ban giám đốc chỉ gồm giám đốc, có quyền điều hành toàn bộ sản xuất
kinh doanh nhằm thực hiện nghị quyết của HĐQT đề ra Có quyền đề nghị, bãi nhiệm, miễn nhiệm công tác thường xuyên, bất thường công việc của các
bộ phận Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi phương diện sản xuất kinh doanh
trước HĐQT và pháp luật
2.3.2.4 Ban kiểm soát
Gồm 3 người có những chức năng, nhiệm vụ như sau:
Thay mặt cổ đơng để kiểm sốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
quản trị và điều hành Công ty
Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, ghi chép số sách kế tốn, báo
cáo tài chính Công ty
Kiến nghị biện pháp bỏ xung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tài chính quản lý,
điều hành Cơng ty,
° Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm 2.3.2.5 Cơng tác các phịng ban
Phong tài chính — kế tốn
Phịng tài chính — kế toán tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công tác
quản lý, tổ chức theo chức năng giám đốc đồng tiền, thanh quyết tốn các cơng trình với các bên đối tác bên trong và bên ngồi Cơng ty, thanh tốn lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên Công ty Bộ máy kế tốn của Cơng ty là một bộ phận quan trọng trong bộ máy của Công ty, hỗ trợ đắc lực cho
Trang 31Phòng kế hoạch vật tư
Mua sắm, dự trữ, cân đối vật tư, tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, xuất vật tư thành phẩm nội bộ Tổ chức bộ máy tiến độ sản xuât, phối hợp ăn khớp với phân xưởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân bổ kế hoạch sản xuất, quản lý tồn bộ máy móc, day truyền Định kỳ báo cáo hoạt động, kế hoạch sản xuất lên giám đốc :
Phong tổ chức hành chính
Quản lý nhân lực về các mặt điều hồ, bố trí, tuyển dụng, đào tạo lao
động Giải quyết các vấn đề về tiền lương, BHXH Xây dựng bảng lương cho
các bộ phận, giải quyết công tác chế độ chính sách đối với người lao động Quản lý con dấu của Công ty, phụ trách công tác văn thư, tiếp đón khách, tổ
chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn, thư báo
Phòng kinh doanh
Xâm nhập thị trường, tìm kiếm thị trường cho sản phẩm của Công ty Tiếp thị, Marketing phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Tạo
các mối quan hệ làm ăn, tìm kiếm lợi nhuận cho Công ty
Phân xưởng sản xuất
Là nơi sử dụng mặt bằng phân xưởng, máy móc thiết bị, cơng cụ dụng cụ, sử dụng lao động của Công ty sản xuất ra các sản phẩm theo kế hoạch
sản xuất tháng, năm của Công ty, cung cấp kịp thời các sản phẩm đảm bảo chất lượng, tiết kiệm vật tư, khai thác có hiệu quả cơng suất máy móc thiết bị,
ến kỹ thuật, bố trí, phân công hợp lý, thúc đẩy sáng tạo, nâng cao tay cải
nghề cho đội ngũ cơng nhân
Phịng bảo vệ
Đảm bảo công tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thực hiện các biện
Trang 32Tổ cơ điện
Quản lý, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải, điện năng, nước, nhà xưởng
2.4 Đặc điểm về tình hình lao động trong công ty
Tổng số lao động của Công ty tăng theo từng năm, năm 2007 tổng số
lao động của công ty là 105 người trong đó có 78 nam, 27 nữ và có 12 người
có trình độ đại học, 16 người trình độ cao đẳng 6 người trình độ trung cấp, số
còn lại là lao động phổ thông, năm 2008 số lao động của công ty là 115 người
công ty tuyển dụng thêm 4 kỹ sư có trình độ đại học và 2 kỹ sư có trình độ
cao đẳng và thêm 4 lao động phổ thông, năm 2009 số lao động là 98 người đã
có sự thuyên giảm về số lượng lao động do một số công nhân nghỉ việc Ta thấy do tính chất cơng việc sử dụng nhiều sức mà số lao động nam nhiều hơn
lao động nữ nên thuận lợi cho việc bố trí, sắp xếp cơng việc Trình độ lao
động cũng được tăng theo từng năm Điều đó chứng tỏ Cơng ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo chuyên môn nghề nghiệp nên đã tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được học và nâng cao chuyên môn, tay nghề để phục vụ cho Công ty
Trong những năm gần đây, công ty cổ phần Puzơlan đã có những thuận
lợi trong kinh doanh, lợi nhuận tăng dần theo từng năm Vì vậy, lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được nâng lên, 2,5 triệu/người năm 2007 và tăng lên 2,9 triệu/người năm 2009
Trang 33
Ị Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tổng số CBCNV 105 115 98 Cán bộ quản lý 31 36 33 ne to ie 74 79 65 Trình độ Đại học 12 16 16 Cao đẳng 16 18 19 Trung cấp 6 6 5 Lao dộng phổ thông 71 75 58 Giới tính Nam 78 89 70 Nữ 27 26 28
2.5 Những kết quả công ty đã đạt được
Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty
Bang 2.3: Kết quả kinh đoanh của Công ty Cổ Phần Puzơlan Sơn Tây
(Đơn vị tính: đồng)
Chỉ tiêu Năm2007 [Nim2008 |Tilệ% |Năm2009 |Tilệ% Vén cd dinh | 6,203,434,069 | 6,914,831,094 | 111.4 | 6,906,916,000 | 99.8 Vốn lưu động | 6,438,597,090 | 5,530,348,717 | 86.2 | 5,315,456,000 | 96.11 done oan | 8,857,106,338 | 13,996,366,514 | 158.3 | 14,864,000,000 | 106.2 Lợi nhuận 157,213,104 | 219,352,891 | 139.5 | 267,670,890 | 122.02 trước thuê Nop Ngan | 598.117,209 | 288279370 | 966 | 290,989,570 | 100.7 Sách NN
Tổng số lao động 105 người do: 115 người - 109.5 98 người * 85.21
Ae nhập binh | 5 531,906 2,784,562 | 109.9 | 2,940,782 | 105.6
Trang 34
Nhận xét: Các sản phẩm của công ty sản xuất ra luôn được khách hàng
chấp nhận và tiêu thụ hết, các sản phẩm sai hỏng hầu như không có,Chỉ tiêu
vốn có định năm 2008 và năm 2009 tăng khoảng 10% so với năm 2007 tương,
ứng với gần 700 triệu như vậy công ty đã bổ sung vào vốn kinh doanh của công ty để mua sắm máy móc phương tiện cho sản xuất, còn về vốn lưu động
công ty đã điều chỉnh giảm khoảng 15% so với năm 2007 để luân chuyển nguồn vốn kinh doanh Qua chỉ tiêu doanh thu ta thấy năm 2008 và năm 2009 tổng doanh thu của công ty đã tăng đột biến so với năm 2007 từ đó kéo theo
Trang 35Chương 3: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN
CHIẾN LUQC SAN PHAM Ở CÔNG TY
3.1.Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường và dự báo sản xuất
"Trong giai đoạn trước từ những năm 2000 trở về trước khi công ty hoạt
động dưới sự kiểm soát của nhà nước quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
đều khép kín trong khu vực nhà nước theo sự chỉ đạo của nhà nước và trong
thời gian đó cơng ty sản xuất cột điện bê tông và các chất phụ gia xây dựng Sản phẩm cột điện sản xuất ra theo đơn đặt hàng của sở điện lực của các tỉnh
và theo chỉ thị của cơ quan nhà nước vì thế cơng tác nghiên cứu thị trường và dự báo sản xuất nhìn chung là khơng có và không cần thiết
Đến năm 2002 khi công ty chuyển đổi thành công ty cỗ phần Puzolan hoạt động độc lập dưới sự quản lý của nhà nước thì cơng tác nghiên cứu thị trường mới được chú trọng thực hiện Sau khi cổ phần hoá công ty tổ chức lại
cơ cấu và thành lập các bộ phận, phòng ban chức năng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và công ty đã cử hai cán bộ của phòng kinh doanh công, ty tiến hành điều tra khảo sát nghiên cứu thị trường xây dựng khu vực để phục
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hoạt động này đã mang lại
những hiệu quả nhất định đó là
+ Cơng ty đã tiến hành sản xuất thêm hai sản phẩm đó là cống bê tông ,
cọc móng nền xây dựng để đáp ứng nhu cầu thị trường và thôi không sản xuất các loại phụ gia xây dựng
+ Thị trường công ty đuợc mở rộng: khách hàng trước của công ty chủ
yếu là sở điện lực của các huyện Hà Tây cũ, các quận thành phố Hà Nội, và
hiện tại đối tượng khách hàng đa dạng hơn, thị phần mở rộng hơn và thị trường được mở rộng ra các tỉnh lân cận như Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hồ Bình
'Về sản phẩm cột điện ly tâm và cột điện chữ H công ty nắm giữ 40 %
Trang 36Vé san phẩm cọc móng bê tông và cống bê tông công ty chiếm 5 % thị
phân thị trường khu vực
Khách hàng chủ yếu của công ty là sở điện lực các huyện, thị xã, quận
của Thành phố Hà Nội và các tỉnh Vĩnh Phúc, Hồ Bình, Phú Thọ Các nhà thầu xây dựng các cơng trình nhà cửa, hạ tầng thuỷ lợi, giao thông, khu công nghiệp Thị trường của Công ty được phân theo khu vực, tiêu thụ sản phẩm
theo đơn đặt hàng là chính và thực hiện theo doanh thu bán hàng
+ Thị trường công ty hướng tới là thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng
các cơng trình xây dựng dân dụng: điện, giao thông, khu cơng nghiệp
Bên cạnh đó cơng ty cịn căn cứ vào các thông tin từ các nhà thầu xây
lắp điện để tìm hiểu nhu cầu của họ và tiếp cận cơ quan điện lực các tỉnh, sở,
huyện để tìm hiểu các thông tin phản hồi và nhu cầu của khách hàng
+ Căn cứ vào các qui hoạch, kế hoạch phát triển lưới điện của các địa
phương Hà Nội, Hồ Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ
+ Căn cứ vào kế hoạch phát triển hạ tầng đường truyền tải điện của
ngành điện
+ Căn cứ vào tốc độ phát triển đô thị, khu công nghiệp, lưới điện nông
thôn của khu vực Hà Nội, Hồ Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ Trên cơ sở căn cứ
vào các kế hoạch phát triển của các đối tượng khách hàng có liên quan thì cơng ty cũng định hướng phát triển cho các sản phẩm của cơng ty mình
Các loại sản phẩm như cọc móng bê tơng khách hàng kí kết hợp đồng
trước số lượng, chủng loại và các yêu cầu kỹ thuật công ty sẽ sản xuất theo
hợp đồng sau đó bàn giao cho khách hàng Công ty sản xuất sản phẩm theo
tiêu chuẩn, thiết kế các mẫu sau đó căn cứ vào nhụ cầu thị trường sẽ điều
chỉnh số lượng, chủng loại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
3.2.Đặc điểm về sản phẩm của công ty
3.2.1.Chủng loại sản phẩm
Đất nước ta đang trong giai đoạn tiến lên chủ nghĩa xã hội và tập trung
Trang 37xây dựng cơ sở hạ tầng, giao thông, điện nước phục vụ cho phát triển kinh tế
xã hội đang tăng nên nhanh chóng do vậy thị trường của công ty đuợc mở rông và nhu cầu của người tiêu dùng cũng rất phong phú và đa dạng, luôn có xu hướng thay đổi theo cấp bậc cao hơn vì thế không thể đáp ứng nhu cầu của
thị trường với một loại sản phẩm duy nhất Căn cứ vào số lượng sản phẩm mà
công ty sản xuất trong những năm gần đây ta thấy có ba loại sản phẩm chính là:
+ Cột điện bê tông ly tâm
+ Cống bê tơng + Cọc móng bê tơng
Trong đó sản phẩm chính chủ yếu là cột điện bê tông dự ứng lực Tận dụng máy móc thiết bị và đặc điểm của ba sản phẩm trên là bê tông đúc sẵn, lõi thép nên công ty đã tiến hành sản xuất nhiều loại sản phẩm cùng một lúc
để nâng cao hiệu quả trong sản xuất Và trong mỗi loại sản phẩm riêng biệt thì
cơng ty cũng sản xuất theo nhiều kích cỡ, thiết kế thông số kỹ thuật khác nhau:
+ Cột điện bê tông bao gồm các loại như: cột điện H, cột điện ly tâm
liền, cột điện ly tâm nối và trong mỗi loại lại có các sản phẩm có đường kính
160 — 190mm, chiều cac khác nhau 6m, 7m, 8m, 10m, 12m, 14m
+ Cống bê tơng lại có cống có cổ, cống khơng cổ và các loại đường kính khác nhau:
+ Cọc móng bê tơng ly tâm có cọc phi 12 và phi 14
Có thẻ nói cơng ty có các sản phẩm đa dạng và phong phú mẫu mã kích thước khác nhau cho khách hàng lựa chọn
3.2.2.Đặc điểm sản phẩm
Các sản phẩm mà công ty sản xuất là các kết cấu bê tơng đúc sẵn kích thước rất lớn, trọng lượng tương đối lớn Các sản phẩm của công ty được sản
xuất theo công nghệ bê tông ly tâm dự ứng lực Trên thế giới việc sản xuất
Trang 38v.v.v bằng công nghệ dự ứng lực (còn gọi là tiền áp) đã có từ lâu Bởi vì nó
có nhiều ưu điểm, khắc phục được các nhược điểm của loại sản phẩm sản
xuất theo công nghệ thường (không ứng lực)
Bảng 3.1: Bảng so sánh giữa công nghệ bê tông ly tâm dự ứng lực và công nghệ bê tông ly tâm thường (không dự ứng lực)
TT Chỉ tiết SP theo công nghệ | SP theo công nghệ
BTLT dy ứng lực BTLT thường
1 | Giới hạn chảy 1.484 N/nm 457,5N/inm”
Giới hạn bền 1.5.61N/nm? 583,4N/nm'
2 | Thép dọc Thép dự ứng lực Thép xây dựng cường độ cao không dự ứng lực
3 | Căng thép Có Khơng
4 | Dập đầu thép Có Khơng
* Những ưu điểm vượt trội của các sản phẩm bê tông ly tâm dự ứng
lực:
+ Do bê tông được ứng suất trước nên sản phẩm bê tông ly tâm dự ứng lực sẽ không bị biến dạng, bị nứt trong quá trình vận chuyển, lắp dựng,
và sử dụng
+ Do bê tông được ứng suất trước, kết hợp với quay ly tâm đã làm cho bê tông của sản phẩm đặc, chắc, chịu được tải trọng cao, không nứt, tăng khả
năng chống thấm, chồng ăn mòn cốt thép, ăn mịn sulphate Vì vậy sản phẩm bê tông ly tâm dự ứng lực sử dụng rất phù hợp với các vùng ven biển, nước
mặn
+ Có khá năng thiết kế được những trụ điện bê tông ly tâm có lực đầu
Trang 39+ Do sử dụng bê tông và thép cường độ cao nên tiết diện cốt thép giảm, dẫn đến trọng lượng của sản phẩm giảm rất nhiều, thuận lợi cho việc
di dời, vận chuyển, thi công, lắp dựng
+ Chất lượng sản phẩm bê tông ly tâm dự ứng lực tốt hơn và giá thành sản phẩm hạ hơn
Cột điện bê tông ly tâm: Là sản phẩm tham gia vào xây dựng hạ tầng
lưới điện trung thế, hạ thế là trụ đỡ của các đuờng dây tải điện của hệ thống
truyền tải điện Cột điện bê tơng ly tâm có hình trụ trịn có các khung thép sản xuất theo phương pháp dự ứng lực được thiết kế theo tiêu chuẩn của ngành điện Các khung thép đuợc phủ bởi một lớp bê tông mác 400 dày 6 —
7 phân để bảo vệ lớp cốt thép và tăng cường độ cứng, vững của trụ điện
Bảng 3.2: Bảng so sánh giữa trụ điện bê tông ly tâm dự ứng lực và bê tông ly tâm thường:
Lực kéo đầu trụ Trụ BTLT không ứng lực Try BILT ứng lực
1 | Khi chưa tác dụng lực Có vài vết nứt khi vận chuyển Khơng có vệt nứt
2 | Luc tac dung =75%F 50 vết nứt rộng 0,10mm Khơng có vêt nứt
3 | Luc tac dung=100%F 100 vet nứt rộng 0,25mm 2 vết nứt rộng 0,05mm
4 | Lực tác dụng=100%F > 100 vét nứt rộng 0,30mm 55 vét nứt rộng 0,15mm
5 | Tra luc tac dung về 0 2 vết nứt rộng 0,05mm Khơng có vệt nứt
Nhu vay, xét về khả năng chịu lực trụ điện ứng lực trước hơn hẳn trụ
không ứng lực trước Hơn nữa xét về mặt kinh tế cột ứng lực trước giá thành thấp hơn vì sử dụng được loại thép cường độ cao (thép cường độ cao: R = 14200 kg/cm?; thép thường R = 2800 kg/cm? ) nên làm giảm trọng lượng thép
đáng kể so với sử dụng thép thường đồng nghĩa với việc giảm giá thành của
Trang 40Bảng 3.3: Bảng thông số kỹ thuật trụ điện (mét) | ngọn (mm) | gốc (mm) > | tông (mm) | tai (Kgf) 6 | 160 [RT | S60 | 100-150 _ 233 B 50-60 Sản i 30-60 50-60 | 350-900 | 650-1100 -
* Coc méng bê tông cốt thép: là loại cọc bê tông đúc sẵn đưa xuống _ lòng đất để chịu lực đứng hay lực ngang Cọc móng bê tơng được thiết kế riêng biệt cho từng cơng trình nhà ở, văn phịng có các kích cỡ khác nhau tuỳ theo kết cấu địa chất và trọng lực của khu nhà nhưng nhìn chung gồm một khung thép trong đó có các cây thép chính ở các góc, chủ yếu là hình trụ vng, trụ tròn 200 - 250 = 300 — 350 — 400mm va có chiều dài từ 2m - 12m có phủ một lớp bê tông mác 200 250 — 300 ~ 350 — 400 Được đúc sẵn và sử dụng máy thuỷ lực ép xuống đất làm trụ đỡ tải trọng móng cho nhà ở văn
phòng cầu đường Trước đây thường dùng “búa” công nghiệp để đóng cọc
nhưng vì gây tiếng ồn và chấn động nên đã bị cấm dùng ở nội thành và các khu vực đông dân cư Cọc ép cũng là cọc bê tông cốt thép nhưng sử dụng máy ép dang "con đội” đẻ ép cọc xuống lòng đất nhờ đối trọng là những khối bê
tông nặng nên tránh dược nhược điểm nói trên
Ngày nay, cơng nghệ ép cọc có thể tạo được lực ép lên đến 200 tan thi
sức chịu tải (Qa) của cọc đến hơn 100 tấn Do đó, các cơng trình xây dựng nhà khoảng 30 tầng đều có thể dùng cọc ép Chẳng hạn, ba chung cư 15 tầng
trên đường Ngô Tất Tố và Phạm Viết Chánh đã dùng cọc ép trên nền móng