(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm việt nam (vifon) đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Tính c ấp thiết của đề tà i

Vifon, hay Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam, là một trong những thương hiệu lâu đời tại Việt Nam với 48 năm hình thành và phát triển từ 1963 đến 2010 Trong giai đoạn 1980 – 2000, Vifon đã chiếm trên 50% thị phần trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền Tuy nhiên, sau khi tách khỏi liên doanh Vifon – Acecok vào năm 2004 và chuyển đổi thành doanh nghiệp 100% vốn cổ phần tư nhân, thị phần của Vifon đã giảm sút nghiêm trọng, chỉ đạt 12% vào năm 2009 và 15% vào năm 2010.

Thực phẩm ăn liền đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người và mang lại doanh thu lớn cho các nhà sản xuất hàng năm Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển, áp lực công việc gia tăng và cuộc sống bận rộn, thời gian dành cho ăn uống của người dân, đặc biệt ở các đô thị lớn, ngày càng hạn chế, khiến thực phẩm ăn liền trở thành giải pháp tối ưu Bên cạnh đó, trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, nhu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm gia tăng, người tiêu dùng có xu hướng chọn sản phẩm từ thương hiệu uy tín, đáp ứng tiêu chí an toàn thực phẩm của nhà nước và các tổ chức quốc tế Điều này tạo ra cơ hội cho các thương hiệu lớn nhưng cũng đặt ra thách thức cho các công ty sản xuất hàng không thương hiệu, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Vifon trở nên vô cùng cần thiết Điều này đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Vifon trong những năm qua Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tăng cường tần suất sử dụng sản phẩm, thu hút khách hàng mới và khôi phục lượng khách hàng cũ, từ đó từng bước lấy lại thị phần và vị thế đã mất của công ty.

Tác giả nghiên cứu đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon đến năm 2020" với mong muốn đóng góp cho sự phát triển của Vifon Bài viết phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty để tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu rủi ro và khắc phục điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.

M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm vào các mục tiêu sau:

Xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành thực phẩm ăn liền là bước quan trọng để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon Trong giai đoạn 2011-2020, việc phân tích thị trường sẽ giúp Vifon nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần đề xuất các giải pháp hiệu quả như cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường chiến lược marketing và mở rộng kênh phân phối Những biện pháp này sẽ giúp Vifon không chỉ duy trì mà còn phát triển vị thế của mình trong thị trường thực phẩm ăn liền.

Ph ạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty này đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện dựa trên sự kết hợp của nhiều phương pháp nghiên cứu, bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu, khái quát hóa, phương pháp chuyên gia, hệ thống và thống kê mô tả Bên cạnh đó, các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê và so sánh cũng được áp dụng để làm rõ các nhận định và đánh giá, đặc biệt trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Vifon Đồng thời, phương pháp phán đoán và logic được sử dụng để nhận diện các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.

Công ty Cổ phần Vifon đang phải đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội trong thời gian tới Điều này tạo điều kiện cho việc đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020.

K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mởđầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận vềnăng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng vềnăng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020 h

M ột số khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là quá trình ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, từ đó chiếm lĩnh vị thế vững chắc trên thị trường.

Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ đơn thuần là cuộc đấu tranh giành giật khách hàng, thị phần hay nguồn lực mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), bản chất của cạnh tranh là doanh nghiệp cần cung cấp những giá trị mới lạ và hấp dẫn hơn so với đối thủ, từ đó thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì các đối thủ khác.

Theo luật cạnh tranh Việt Nam, cạnh tranh là hoạt động giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng đến quan hệ cung cầu để đạt được điều kiện sản xuất và tiêu thụ thị trường thuận lợi Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện việc sử dụng hiệu quả nguồn lực và cơ hội nhằm giành lợi thế trong kinh doanh, từ đó đảm bảo sự phát triển nhanh chóng và bền vững cho doanh nghiệp.

1.1.1.2 Phân lo ại cạnh tranh

Mặc dù chưa có sự đồng thuận giữa các học giả và chuyên gia về khái niệm và tiêu chí phân loại cạnh tranh, nhưng thường thấy rằng việc phân loại dựa vào các chủ thể tham gia trên thị trường, mức độ và tính chất cạnh tranh, cùng với phạm vi ngành kinh tế là phổ biến.

Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau:

Cạnh tranh giữa người mua và người bán là yếu tố quan trọng trong thị trường, nơi hai bên tham gia giao dịch để xác định giá cả hàng hóa.

Cạnh tranh trên thị trường sản phẩm và dịch vụ diễn ra theo quy luật "mua rẻ, bán đắt", trong đó người tiêu dùng luôn tìm kiếm sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý hoặc thấp nhất, trong khi người bán lại mong muốn bán sản phẩm với mức giá cao nhất.

Cạnh tranh giữa người mua là một hiện tượng diễn ra theo quy luật cung cầu Khi cung thấp hơn cầu, sự cạnh tranh giữa người mua trở nên gay gắt, dẫn đến việc tăng giá cả hàng hóa và dịch vụ Ngược lại, khi cung vượt cầu, người mua sẽ có lợi khi mua được hàng hóa và dịch vụ với giá rẻ.

Cạnh tranh giữa các nhà bán hàng là một cuộc chiến khốc liệt, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều khao khát giành lợi thế cạnh tranh và củng cố vị thế của mình so với đối thủ Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần nỗ lực không ngừng và tìm ra hướng đi riêng biệt cho mình.

Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được phân chia như sau:

Cạnh tranh hoàn hảo là hình thức cạnh tranh trong đó không ai có thể kiểm soát thị trường hoặc giá cả Đây được coi là mô hình thị trường lý tưởng, nơi tất cả hàng hóa đều giống nhau và mọi người tham gia đều có thông tin đầy đủ Không có rào cản nào ngăn cản việc gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường Để thành công trong môi trường cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình.

Cạnh tranh không hoàn hảo xảy ra khi các điều kiện cần thiết cho cạnh tranh hoàn hảo không được đáp ứng Các hình thức của cạnh tranh không hoàn hảo bao gồm độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua và độc quyền nhóm mua Ngoài ra, sự thiếu thông tin về giá cả hàng hóa giữa người bán và người mua cũng có thể dẫn đến tình trạng cạnh tranh không hoàn hảo trên thị trường.

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thểđược phân loại như sau:

Cạnh tranh nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ hàng hóa hoặc dịch vụ Các doanh nghiệp này thường tìm cách thôn tính lẫn nhau và giành giật khách hàng để chiếm lĩnh thị trường Để đạt được điều này, họ thường áp dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí.

Cạnh tranh nội bộ trong ngành thúc đẩy sự phát triển kỹ thuật và thay đổi điều kiện sản xuất, dẫn đến việc xác định lại giá trị hàng hóa Tỷ suất sinh lời giảm, khiến một số doanh nghiệp thành công trong khi những doanh nghiệp khác có nguy cơ phá sản hoặc phải sáp nhập.

Cạnh tranh giữa các ngành xảy ra khi các doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau tìm kiếm cơ hội đầu tư có lợi hơn Hình thức cạnh tranh này thể hiện qua việc chuyển dịch vốn từ những ngành có lợi nhuận thấp hoặc không còn sinh lời sang những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn Qua đó, sự cạnh tranh này tạo ra tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả các ngành thông qua việc dịch chuyển vốn giữa chúng.

1.1.1.3 Vai trò c ủa cạnh tranh

Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau: h

Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu.

Cạnh tranh không chỉ thúc đẩy sự cải tiến mà còn khuyến khích việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Điều này giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Cạnh tranh là yếu tố then chốt thúc đẩy sự phát triển của sản xuất và tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả kinh tế cao Để tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp phải chấp nhận tham gia vào môi trường cạnh tranh Người tiêu dùng có quyền lựa chọn sản phẩm và dịch vụ mà họ yêu thích, điều này buộc các nhà sản xuất phải không ngừng nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng thời, cạnh tranh tạo ra áp lực về giá cả, khiến các nhà sản xuất phải tìm kiếm phương án sản xuất tối ưu với chi phí thấp nhất và chất lượng tốt nhất.

M ột số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (c ác nhân t ố bên trong) của

Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực kinh doanh, và không có doanh nghiệp nào hoàn toàn mạnh hay yếu ở tất cả các khía cạnh.

Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, việc xem xét các điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và nguy cơ bên ngoài là rất quan trọng Đánh giá tình hình nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện và phát huy những thế mạnh, đồng thời khắc phục các điểm yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp giúp xác định các mặt mạnh như kỹ năng, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh, bao gồm công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào và hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng Đồng thời, việc nhận diện các mặt yếu như thiếu sót về nguồn nhân lực, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt và sản phẩm lạc hậu so với đối thủ cũng rất quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhằm nắm bắt rõ ràng hoạt động của doanh nghiệp, dựa trên nguồn lực và khả năng hiện có.

Doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực như nhãn hiệu, uy tín, thương hiệu, công nghệ và khách hàng truyền thống để phát triển năng lực đặc biệt Năng lực này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, từ đó làm nổi bật tính khác biệt so với đối thủ.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố nội tại Trong bài viết này, tác giả sẽ phân tích vai trò của những yếu tố quan trọng này.

Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh Trình độ tổ chức và quản lý doanh nghiệp được thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau.

Phương pháp quản lý là cách thức mà doanh nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này bao gồm việc áp dụng phương pháp quản lý linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của thị trường, tiếp cận theo quy trình và hệ thống, cũng như quản lý dựa trên các mục tiêu đã đề ra, đồng thời cập nhật những biến động mới của môi trường để điều chỉnh phù hợp.

Trình độ quản lý cao thể hiện qua việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược hiệu quả, đưa ra các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công công việc rõ ràng và xác định mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp Điều này không chỉ tạo động lực mà còn khuyến khích sự tích cực và sáng tạo từ phía người lao động.

Ba là, cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là quá trình sắp xếp và phân công lao động, xác định mối liên hệ giữa các bộ phận và quyền hạn, nghĩa vụ của các chức năng nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Hiện nay, nhiều doanh nghiệp ưu tiên tổ chức linh hoạt, ít cấp bậc và thường xuyên tái cấu trúc để thích ứng với những biến đổi của môi trường kinh doanh.

1.2.2 Trình độ công nghệ sản xuất

Tình trạng máy móc thiết bị và trình độ công nghệ đóng vai trò quan trọng trong năng lực cạnh tranh của sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và năng suất sản xuất Công nghệ sản xuất không chỉ quyết định giá thành mà còn ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm Doanh nghiệp sở hữu công nghệ hiện đại sẽ có lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí sản xuất thấp và chất lượng sản phẩm cao, trong khi doanh nghiệp với công nghệ lạc hậu sẽ gặp bất lợi trong cạnh tranh.

Công nghệ và thiết bị sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc áp dụng công nghệ phù hợp giúp rút ngắn thời gian sản xuất, giảm tiêu hao năng lượng, tăng năng suất và hạ giá thành sản phẩm Ngoài ra, công nghệ còn cải thiện chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hơn nữa, công nghệ ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất, nâng cao mức độ cơ khí hóa và tự động hóa trong doanh nghiệp.

Con người là yếu tố quyết định trong hoạt động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng và trình độ của đội ngũ quản lý cũng như người lao động Đội ngũ lao động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thông qua trình độ chuyên môn, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng và sự sáng tạo Những yếu tố này tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhà quản trị và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị là nguồn lực quan trọng, đóng vai trò lãnh đạo và cần được phân tích để xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của họ, bao gồm đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và kết quả quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn và kết quả công việc để từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

1.2.4 Khả năng tạo danh tiếng – thương hiệu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, và thương hiệu trở thành yếu tố quyết định để tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển nhanh chóng, nhiều công ty có thể sản xuất sản phẩm tương tự với chất lượng như nhau nhưng giá thành thấp hơn, tạo ra thách thức cho những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh giá rẻ Do đó, thương hiệu không chỉ gia tăng giá trị sản phẩm mà còn nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và cổ đông, góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Đối phó được với đe dọa cạnh tranh

- Là một đòn bẩy thu hút nhân tài và duy trì nhân tài trong doanh nghiệp

- Tạo được sự trung thành của khách hàng…

M ột số yếu tố môi trường bên ngoài (các nhân tố bên ngoài) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, 2006)

Môi tr ườ ng v ĩ mô

2/ Ảnh hưởng văn hóa , xã h ộ i

3/ Ảnh hưở ng chính tr ị , lu ậ t pháp và chính ph ủ

4/ Ả nh hưở ng công ngh ệ

Môi tr ườ ng vi mô

1/ Các đố i th ủ c ạ nh tranh 2/ Khách hàng

3/ Nhà cung c ấ p 4/ Các đố i th ủ m ớ i ti ề m ẩ n 5/ S ả n ph ẩ m thay th ế

MỐI NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP h

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không thể kiểm soát, nhưng chúng có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá các yếu tố này giúp phát hiện các tác nhân quan trọng, có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Điều này là cần thiết để nhà quản trị có thể ứng phó linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Nếu không chú trọng vào việc kiểm soát môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ không nắm rõ tình hình và khó có thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi.

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã rút ra ba kết luận quan trọng.

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp

Ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể khác nhau đáng kể giữa các doanh nghiệp, và các tác động này phụ thuộc chủ yếu vào vai trò cũng như khả năng của từng doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, nhưng bốn yếu tố quan trọng nhất bao gồm: yếu tố Kinh tế, yếu tố Văn hóa – xã hội, yếu tố Chính trị - pháp lý, và yếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật.

Tác động của các yếu tốmôi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau:

Hình 1.7 Các yếu tốmôi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, 2006)

Các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tổng sản phẩm quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp.

Tốc độ phát triển kinh tế cao đã làm tăng thu nhập của người dân, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả của họ khi nhu cầu về hàng hóa thiết yếu và hàng hóa cao cấp gia tăng Chính phủ đang tích cực khuyến khích đầu tư để thu hút vốn, tạo ra công ăn việc làm, từ đó nâng cao thu nhập và chi tiêu của người dân.

Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế mở hiện nay Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá trị đồng nội tệ giảm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong nước sẽ được cải thiện cả trên thị trường nội địa và quốc tế, vì giá sản phẩm sẽ giảm tương đối so với sản phẩm cùng loại.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ

- Thất nghiệp, thu nhập quốc dân

Yếu tố chính trị, pháp lý:

- Mức độ ổn định chính trị

- Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội… do nhà nước ban hành

Yếu tố văn hóa – xã hội:

- Tiến bộ khoa học, kỹ thuật

- Ứng dụng công nghệ mới

- Ứng dụng vật liệu mới

DOANH NGHI Ệ P h xuất ở nước ngoài

Lãi suất cho vay của ngân hàng có tác động đáng kể đến sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp Những doanh nghiệp sở hữu vốn chủ yếu lớn sẽ có lợi thế hơn trong việc cạnh tranh, đồng thời khả năng cạnh tranh về tài chính của họ cũng sẽ vượt trội hơn so với các đối thủ.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp, do đó, khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu, các nhà quản trị cần tham khảo những yếu tố này để đưa ra quyết định chính xác và hiệu quả.

1.3.1.2 Y ếu tố Chính trị, pháp lý

Các yếu tố chính trị và pháp lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật minh bạch tạo ra một môi trường pháp lý vững chắc, thuận lợi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập toàn cầu.

Việc thực thi luật pháp một cách nghiêm ngặt có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho môi trường kinh doanh Một môi trường chính trị-pháp luật ổn định và đồng bộ sẽ giúp các quyết định quản trị đạt được thành công cao Ngược lại, thiếu hụt trong môi trường pháp lý sẽ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và phát sinh tiêu cực trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, làm suy giảm khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Các yếu tố luật pháp và chính sách có ảnh hưởng gián tiếp nhưng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến những yếu tố này khi thực hiện các kế hoạch đầu tư lâu dài.

1.3.1.3 Y ếu tố Văn hóa – xã h ội

Nhân tố văn hóa – xã hội bao gồm thói quen tiêu dùng, thái độ mua sắm, ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức, hành vi xã hội, trình độ nhận thức, cơ cấu dân số, tuổi tác, phân bố địa lý và sự phân hóa giàu nghèo Những yếu tố này có sự thay đổi và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần điều chỉnh hình thức, mẫu mã và đặc tính sản phẩm để phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Việc thay đổi quy trình sản xuất và công nghệ không phải lúc nào cũng dễ dàng, điều này tạo ra thách thức cho nhiều doanh nghiệp Hơn nữa, phong tục tập quán yêu cầu các doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp khi xâm nhập vào thị trường mới Giải quyết hiệu quả những vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ hiện tại và những doanh nghiệp mới tham gia thị trường.

Nhận xét rằng các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển một cách chậm rãi, điều này khiến cho doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích và dự đoán để xây dựng chiến lược phù hợp.

1.3.1.4 Y ếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật

M ột số mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh n ghi ệp

Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài Việc phân tích SWOT kỹ lưỡng cho phép công ty nâng cao sức cạnh tranh bằng cách phát huy hiệu quả năng lực nội tại và nắm bắt cơ hội, đồng thời xác định thách thức tương lai Ngược lại, nếu không đánh giá chính xác, doanh nghiệp sẽ khó phản ứng kịp thời với biến động bên ngoài và không tận dụng được nguồn lực sản xuất, dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng.

Hình 1.9: Mô hình ma trận SWOT

SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-O: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội bên ngoài

Phối hợp S-T: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó, ngăn chặn những nguy cơ từ bên ngoài Điểm yếu (W)

Phối hợp W-O: Doanh nghiệp tranh thủcác cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu

Phối hợp W-T: Doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình đểtránh được nguy cơ

Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố nội tại giúp nâng cao khả năng cạnh tranh so với đối thủ Đây là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn Thế mạnh này thường được thể hiện qua các lợi thế trong hoạt động kinh doanh, bao gồm quy cách, mẫu mã, chi phí, thương hiệu, khả năng quản lý, phẩm chất kinh doanh và uy tín trên thị trường.

Điểm yếu (W) của doanh nghiệp là những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực cạnh tranh so với đối thủ Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được xác định bởi khả năng duy trì vị trí lâu dài, đạt được thế mạnh và thành công trên thị trường, cũng như hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Cơ hội (O) là những thay đổi và yếu tố mới trên thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, cho phép cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm tăng doanh thu và mở rộng quy mô Tuy nhiên, việc tận dụng cơ hội này không đảm bảo lợi nhuận, do sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Sức cạnh tranh của doanh nghiệp quyết định khả năng khai thác những cơ hội trên thị trường.

Các mối đe dọa (T) đối với doanh nghiệp là những nguy cơ tiềm ẩn có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh Những đe dọa này có thể dẫn đến tổn thất về hàng hóa, tài sản, thu hẹp thị trường và làm suy giảm uy tín thương hiệu.

1.4.2 Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chủ yếu và phân tích ưu nhược điểm của họ thông qua việc so sánh doanh nghiệp với các đối thủ trong ngành Phân tích này dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và đối thủ Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện 5 bước cụ thể.

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0 để đảm bảo tính chính xác và hợp lý trong đánh giá.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Cụ thể, 4 biểu thị mức độ tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định sốđiểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng sốđiểm của tất cả các yếu tốđể xác định tổng sốđiểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành đểđánh giá khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố Mức độ quan trọng

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng

T ổ ng c ộ ng 1.00 XX YY ZZ

(Nguồn Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp)

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Hình 1.11 Quy trình thực hiện theo Phương pháp chuyên gia h

(Nguồn Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp)

1.4.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra Giá trị sản phẩm (đầu ra) được khách hàng đánh giá dựa trên quan điểm của họ Nếu khách hàng đánh giá cao về sản phẩm và dịch vụ, họ sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn; ngược lại, nếu đánh giá thấp, họ sẽ chỉ chấp nhận mức giá thấp Do đó, việc hiểu và tối ưu hóa chuỗi giá trị là rất quan trọng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

G Ử I CÂU H Ỏ I CHO CÁC CHUYÊN GIA

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂ M, TR Ọ NG S Ố

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ (Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

(Ti ế n hành x ử lý, tinh toán)

Tổng kết hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến các quá trình chuyển hóa nhằm gia tăng giá trị sản phẩm Những hoạt động này được chia thành hai loại chính và bao gồm chín nhóm hoạt động cụ thể.

1.4.3.1 Các ho ạt độ ng ch ủ y ế u

Các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm đầu vào, sản xuất, đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi Những hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tốđầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị.

Hoạt động đầu ra bao gồm các quy trình quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến tay khách hàng, bao gồm bảo quản và quản lý hàng hóa, phân phối sản phẩm, cũng như xử lý các đơn hàng một cách hiệu quả.

Marketing xoay quanh bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối Đây là hoạt động cực kỳ quan trọng, vì nếu thực hiện không hiệu quả, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến ba yếu tố còn lại.

Dịch vụ hậu mãi là một hoạt động quan trọng mà các nhà quản trị ngày càng chú trọng Nó bao gồm các dịch vụ như lắp đặt, sửa chữa, đào tạo khách hàng, và giải quyết thắc mắc cũng như khiếu nại của khách hàng.

1.4.3.2 Các ho ạt độ ng h ỗ tr ợ

K ết luận chương 1

Trong chương 1, tác giả trình bày các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ cũng được đề cập Các khái niệm về năng lực cốt lõi được sử dụng để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh, giúp định lượng cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Điều này tạo nền tảng lý luận cho việc đánh giá tổng quan ngành thực phẩm ăn liền, nhận diện đối thủ cạnh tranh chính và phân tích vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (VIFON) trong các chương tiếp theo.

Gi ới thiệu sơ lược về Công ty Vifon

- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực Phẩm Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Food Industries Joint-Stock Company

- Logo: Bộlư và chữVifon màu đỏ

+ Bộlư đỏ tượng trưng cho nguồn hương vị thiên nhiên tinh khiết và phong phú (bộlư xông trầm hương) cũng là đặc trưng của phương đông.

+ Vòng tròn tượng trưng cho sựcô đọng và sự hoàn chỉnh của sản phẩm + Màu đỏmàu đặc trưng tiêu biểu cho thực phẩm (nóng) Vifon (màu đỏ)

- Slogan: “Vịngon đậm đà – Vươn xa thế giới”

- Địa chỉ: 913 Trường Chinh, P Tây Thạnh, Q Tân Phú, TP HCM

- Số tài khoản VNĐ: 310.10.00.00.0222.7 tại BIDV chi nhánh TP HCM

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002055 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP HCM cấp ngày 15/01/2004

+ SXKD trong nước và xuất khẩu các sản phẩm chế biến từ các loại nông sản, thịt, hải sản h

+ Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất

+ Kinh doanh bất động sản, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp

+ Mì ăn liền các loại

- Mì thịt hầm Hoàng gia: Mì thịt bằm, Mì bò, Mì lẩu hải sản, Mì cá

- Mì Phú Gia: Mì canh chua, Mì gà hành, Mì bò sốt tiêu, Mì thịt bằm

- Mì cốc: Mì bò cốc, Mì gà, Mì Ca-ri, Mì Kim chi, Mì chay, Mì Tomyum

- Mì khay các loại ; Mì sốt cà chua, Hủ tiếu Nam Vang (khô), Mì xào thịt bằm, Mì xào cà chua

- Mì WinWin: Mì hành, Mì phó mát, Mì gà, Mì cà chua

- Mì tô: Mì Kim chi, Mì chay, Mì hoành thánh, Mì lẩu Thái, Mì sườn heo,

Mì thập cẩm, Mì Tứ Xuyên, Mì canh chua, Mì bò

- Mì ăn liền xuất khẩu: Mì bò, Mì cà ri gà, Mì chay, Mì vịt tiềm, Mì tomyum, Mì kim chi, Mì lẩu Thái

+ Các sản phẩm chế biến từ gạo: phở, bún, miến, cháo, hủ tiếu, bánh đa…

- Phở thịt hầm Hoàng Gia: Phở thịt bò, Phở thịt gà, Hủ tiếu Nam Vang

- Phở Việt: Phở bò, Phở gà

- Hủ tiếu: Hủ tiếu Nam Vang, Hủ tiếu bò kho

- Bún Phú Gia: Bún canh chua, Bún măng giò, Bún thịt bằm

- Bún: Bún canh chua, Bún măng giò heo, Bún thịt bằm, Bún tôm, Bánh đa cua, Bún riêu cua, Bún lẩu Thái, Bún bò Huế

- Bún thịt hầm: Bánh đa cua HG, Bún măng giò heo HG

Cháo ăn liền Tứ Quý mang đến sự đa dạng với các hương vị hấp dẫn như Cháo cá lóc, Cháo sườn heo, Cháo thịt bằm, Cháo tôm thịt, Cháo thịt gà, Cháo bò, Cháo cá, Cháo thập cẩm và Cháo tôm cua Mỗi loại cháo đều được chế biến từ nguyên liệu tươi ngon, đảm bảo dinh dưỡng và sự tiện lợi cho người tiêu dùng.

- Hoành thánh: Hoành thánh tôm, Hoành thánh thịt heo

+ Bột canh, viên canh, thịt hầm, tương ớt các loại… h

- Bột canh, tương ớt các loại: Bột canh, Bột canh I-ốt, Bột canh vị-ngon,

- Thịt hầm các loại: Bò kho, Nấm đông cô sốt tương, Ragu bò, Heo nấu đậu,

Tương ớt (chai PET), Tương ớt (chai thủy tinh)

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Những ngày đầu thành lập:

Vào ngày 23/07/1963, 14 nhà tư sản Việt gốc Hoa đã đầu tư 35.000 cổ phần để thành lập Công ty, và đến cuối năm 1964, vốn đã tăng lên 70.000 cổ phần Đến năm 1967, ba nhà máy mang tên VIFOINCO, VILIHICO và VIKAINCO đã được xây dựng hoàn thành, trong đó VIFOINCO được biết đến với nhãn hiệu Vifon Sản phẩm của nhà máy nhanh chóng được thị trường trong và ngoài nước đón nhận tích cực.

- Mì ăn liền: với 3 dây chuyền sản xuất với công suất 30.000 gói/ ca

- Bột ngọt: với 3 dây chuyền sản xuất công suất 2.000 tấn/năm.

- Cùng với các sản phẩm như: Bột hồ, bột mứt, bánh kẹo, tàu vị yểu, cá hộp, thịt hộp

Lực lượng lao động: 700 người (chủ yếu là người Hoa), đội ngũ kỹ sư được đào tạo phần lớn ở Nhật Bản và Đài Loan.

Máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ thuộc lọai hiện đại bật nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ

Kể từ năm 1975, Công ty Vifon đã được nhà nước tiếp quản và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngừng mở rộng và phát triển, trở thành đơn vị tiên phong trong ngành thực phẩm Việt Nam.

Năm 1990, Vifon bắt đầu sản xuất bao bì bóng, đ ồng thời bắt đầu xuất khẩu ra thịtrường thế giới

Vào ngày 09/05/1992, Bộ Công Nghiệp Nhẹ đã ban hành quyết định số 336/QĐ-TCLĐ, chuyển Xí Nghiệp Liên Hiệp Bột Ngọt - Mì Ăn Liền và Nhà Máy Bột Ngọt Tân Bình thành Công Ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Việt Nam, được biết đến với tên giao dịch là VIET NAM FOOD INDUSTRIES COMPANY (gọi tắt là Vifon), bao gồm Vifon và các thành viên khác.

- Nhà Máy thực phẩm Thiên Hương.

- Nhà Máy Mì Bình Tây

- Nhà Máy Thực phẩm Nam Hà

- Nhà Máy Cơ Khí Tân Bình

- Nhà Máy thực phẩm Việt Trì

Cùng với các đơn vịliên doanh trong và ngoài nước:

- Công Ty Liên Doanh ORSAN VIỆT NAM

- Công Ty Liên Doanh AJINOMOTO VIỆT NAM

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon - Hà Nội

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon – Vinh

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon – Đà Nẵng

- Công Ty Liên Doanh với ACECOOK (Vifon - ACECOOK)

Năm 1993, Vifon là công ty sản xuất sản phẩm Phởđầu tiên tại Việt Nam Năm 2002, Vifon bắt đầu xuất khẩu đi thịtrường Mỹ

Năm 2003, Sản phẩm Hoàng Gia -Vifon có túi thịt hầm được chính thức xuất hiện trên thịtrường

Cuối năm 2003, theo đề án tái cấu trúc các doanh nghiệp Nhà Nước thuộc Bộ Công Nghiệp, Công ty đã chuyển đổi thành công ty cổ phần với 51% vốn Nhà Nước.

Năm 2004,Công ty đổi tên thành "Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam - Vietnam Food Industries Joint Stock

Năm 2004, Vifon đạt Thương hiệu Việt được yêu thích nhất

Năm 2005, với sự chấp thuận của Bộ Công Nghiệp, công ty đã tiến hành bán đấu giá 51% vốn Nhà Nước, qua đó chuyển đổi thành công ty cổ phần 100% vốn tư nhân.

Năm 2007, được uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh xét công nhận Sản

Phẩm Chủ Lực Của Thành Phố

Năm 2008, sản phẩm mì Cốc Ngon Ngon và nước tương Vifon, mì Tứ Quý được tung ra thịtrường

Tháng 8/2010 Vifon là công ty đầu tiên tại VN có sản phẩm Phở đạt Top10

Giải thưởng thực phẩm toàn cầu được tổ chức tại Nam Phi, đánh dấu sự phát triển của ngành thực phẩm Vào đầu năm 2011, nhà máy Vifon II tại Long An đã chính thức khởi công xây dựng trên diện tích 37.228,82m², với mục tiêu sản xuất 100 tấn sản phẩm từ gạo, mì ăn liền và gia vị mỗi năm trong vòng 3-5 năm tới Nhà máy Vifon II không chỉ nâng cao năng lực sản xuất mà còn góp phần phát triển kinh tế địa phương bằng cách thu hút lao động và sử dụng nguồn nông sản dồi dào tại chỗ.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Vifon được mô tảởsơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vifon

Nguồn: phòng TC-LĐ ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

P TỔNG GIÁM ĐỐC P TỔNG GIÁM ĐỐC

Tình hình s ản xuất kinh doanh cuả Công ty Vifon

KẾT QUẢ KINH DOANH NỘI ĐỊA & XUẤT KHẤU

Kể từ năm 1963, công ty đã xây dựng một nền tảng vững chắc và chiếm lĩnh thị trường ở hầu hết các tỉnh, thành trong cả nước Thị trường nội địa là mục tiêu chính và cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty Tuy nhiên, công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh từ các nhãn hiệu thực phẩm ăn liền nổi tiếng đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc.

Quốc, Trung Quốc, Thái Lan…và tại các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí

Thành phố Hà Nội đang tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thực phẩm ăn liền, đặc biệt khi người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm cao cấp Điều này khiến các nhà sản xuất phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường khó tính này.

Sản phẩm thực phẩm ăn liền của công ty đang tiêu thụ mạnh mẽ trên thị trường nội địa, góp phần tạo ra nguồn doanh thu lớn Doanh thu từ thị trường này đã tăng trung bình 15% mỗi năm.

Bảng 2.1: Tổng Hợp Doanh Số Nội Địa Các Năm 2008-2010 ĐVT: Triệu đồng (Nguồn: phòng Kế Toán)

Tr ưở n g phòng ti ế p th ị

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số nội địa các năm 2008-2010

Sản phẩm của công ty không chỉ phát triển mạnh mẽ trên thị trường trong nước mà còn được xuất khẩu sang nhiều quốc gia trên thế giới, bao gồm Ba Lan, CH Séc, Slovakia, Đức, Pháp, Hà Lan, Anh, Thụy Điển, Nauy, Phần Lan, Hungary, Rumania, Nga, Mỹ, Canada, Úc, New Zealand, Tahiti, Nam Phi, Cuba, Lào, Campuchia, Đài Loan và Hàn Quốc.

Quốc, Nhật Bản, Singapore, HongKong, Philipines, Malaysia …

Hợp đồng xuất khẩu của công ty bền vững và phát triển mạnh mẽ nhờ vào lợi thế cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn Tình hình xuất khẩu tiến triển ổn định, doanh thu từ các thị trường xuất khẩu tăng đều, hiện chiếm 30% tổng doanh thu của công ty.

Bảng 2.2: Tổng Hợp Doanh Số Xuất Khẩu Các Năm 2008-2010 h

Năm 2010/2009 (%) Tháng 01 1,478,472.42 1,268,100.74 808,742.51 129.04% 85.77% 63.78% Tháng 02 1,004,106.70 1,221,728.23 1,032,537.63 80.18% 121.67% 84.51% Tháng 03 1,455,471.37 1,483,844.57 1,866,661.62 95.99% 101.95% 125.80% Tháng 04 1,423,761.56 1,079,846.13 1,779,410.77 109.54% 75.84% 164.78% Tháng 05 1,561,352.31 1,337,629.70 1,617,845.34 146.88% 85.67% 120.95% Tháng 06 1,733,407.23 1,469,830.38 1,173,718.76 172.77% 84.79% 79.85% Tháng 07 1,895,405.90 1,459,103.13 1,275,801.83 251.52% 76.98% 87.44% Tháng 08 1,748,859.43 1,343,004.37 1,344,281.47 157.37% 76.79% 100.10% Tháng 09 1,867,782.76 1,151,980.64 1,758,210.30 200.40% 61.68% 152.62% Tháng 10 1,768,342.27 1,020,369.54 1,516,556.43 166.46% 57.70% 148.63% Tháng 11 1,368,996.68 1,216,717.08 1,225,121.46 81.72% 88.88% 100.69%

Nguồn: phòng Kế Toán Hình 2.2: Biểu đồ doanh số xuất khẩu các năm 2008-

Bảng 2.3: Doanh thu của Công Ty Vifon từnăm 2008 – 2010 ĐVT: tỉđồng

Năm 2010 tổng doanh thu Vifon đạt trên 1,000 tỷđồng, tăng hơn 20% so với năm 2009

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất giai đoạn 2008-2010

STT Tên sản phẩm Đơn vị tính 2008 2009 2010

II PX SP GẠO Tấn 9.340,4 9.019,9 10.344,4

3 Hủ tiếu ăn liền Tấn 1.231,3 1.214,5 1.306,6

STT Tên sản phẩm Đơn vị tính 2008 2009 2010

5 Túi th ị t h ầm đóng gói Tr.gói 17,0 16,1 18,5

6 Gói Bột gia vị Tấn 1.727,5 1.620,0 1.877,7

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vifon

2.3.1 Các yếu tố bên trong

Vifon cần cải thiện phương pháp quản lý để phù hợp hơn với xu hướng hiện nay, vì cách thức tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của họ chưa đủ linh hoạt Mặc dù các mục tiêu và phương hướng hoạt động hàng năm đã được đề ra rõ ràng, nhưng phương pháp quản lý tình huống vẫn chưa thích ứng kịp thời với những biến động của thị trường và các mục tiêu đã đặt ra, cũng như chưa cập nhật các thay đổi mới trong môi trường để điều chỉnh một cách thích hợp.

Trình độ quản lý hiện tại chỉ đạt mức trung bình, mặc dù có sự cải thiện nhưng vẫn chưa theo kịp sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và những yêu cầu của cơ chế thị trường.

Tr ưở n g phòng ti ế p th ị

N ẵ ng h và sự phát triển của mạng lưới Còn mang nặng tính cơ chếnên chưa phát huy được hết tính chủđộng sáng tạo của đội ngũ cán bộ

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang chuyển hướng sang mô hình tổ chức linh hoạt với ít cấp bậc và thường xuyên tái cơ cấu để thích ứng với môi trường kinh doanh Tuy nhiên, Vifon vẫn duy trì quá nhiều cấp quản lý, dẫn đến sự thiếu linh hoạt Hơn nữa, công cụ quản lý tại Vifon chưa thực sự hiện đại, và việc phân công cũng như xác định mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp còn chưa rõ ràng.

2.3.1.2 Trình độ công nghệ sản xuất

Trong những năm qua, Vifon đã tập trung vào việc mở rộng đầu tư để phát triển nhanh chóng Để đạt được sự phát triển bền vững, Vifon cần tăng cường đầu tư theo chiều sâu, bao gồm công nghệ mới, nghiên cứu và phát triển, công nghệ quản lý, cũng như các ứng dụng công nghệ thông tin.

Vifon hiện đang áp dụng công nghệ tiên tiến từ Nhật Bản, Đức và Hàn Quốc, nhằm tối ưu hóa công suất sản xuất để phục vụ tốt nhất cho thị trường.

Mặc dù công nghệ toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, nhưng các thiết bị ứng dụng tại Việt Nam vẫn chưa đồng bộ, với sự chênh lệch lớn trong mức đầu tư Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ còn yếu kém, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc áp dụng công nghệ một cách rập khuôn Để khắc phục tình trạng này, Vifon cần xây dựng một chiến lược phát triển mạnh mẽ, nhanh chóng triển khai ứng dụng và cập nhật công nghệ để theo kịp các xu hướng tiên tiến trên thế giới.

Có thể nói, Vifon là doanh nghiệp có nguồn nhân lực dồi dào

Bảng 2.5: Thống kê trình độvăn hóa các năm 2008-2010 ĐVT: người h

Sau Đại học 3 0.18 3 0.16 4 0.20 Đại học 206 12.39 281 14.98 253 12.48

Công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề 112 6.73 136 7.25 159 7.84

Tốt nghiệp cấp 2 379 22.79 392 20.90 486 23.96 Lao động thời vụ 286 17.20 254 13.54 267 13.17

Về công tác tuyển dụng

Vifon chú trọng tuyển dụng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời khuyến khích tuyển dụng nội bộ để tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên Ngoài ra, công ty cũng thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài thông qua các kênh như Công ty Tư vấn, Môi giới nhân lực, thi tuyển, hoặc sự giới thiệu từ nhân viên hiện tại.

Vifon chú trọng đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn cho người lao động, khuyến khích họ nâng cao trình độ công tác và đạo đức nghề nghiệp Đối với nhân viên mới, công ty tổ chức chương trình đào tạo nội bộ về nội quy lao động, an toàn lao động, các chính sách và quy định của công ty, cũng như giới thiệu hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức Đào tạo kiến thức ISO và chuyên môn giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào công việc Nhân viên cũng được đào tạo chuyên môn và kỹ năng chung theo yêu cầu từng phòng ban và giai đoạn phát triển của công ty, đồng thời luôn tham gia các khóa đào tạo về kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Vềchính sách lương, thưởng và phúc lợi

- Lương và thưởng sẽ được căn cứ vào kỹ năng và năng lực của người lao động

- Thưởng vào các ngày lễtrong năm

- Công nhân viên làm việc tại nhà máy được bố trí một bữa ăn chính tại căn tin công ty cho mỗi ngày làm việc

- Các chuyến du lịch ở nước ngoài dành cho những công nhân viên có thành tích xuất sắc Kiểm tra sức khỏe định kỳ

Công ty không chỉ tuân thủ các quy định theo luật lao động mà còn triển khai nhiều chính sách hỗ trợ nhằm nâng cao đời sống của người lao động Điều này bao gồm việc cung cấp quần áo bảo hộ lao động cho nhân viên, tổ chức kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm tại các bệnh viện uy tín, và áp dụng tiêu chí tốt nhất để đảm bảo sức khỏe tổng quát cho nhân viên Bên cạnh đó, công ty còn tham gia bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể cán bộ công nhân viên ngay từ ngày đầu làm việc.

Vifon coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là yếu tố quyết định thành công trong suốt những năm qua Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong giai đoạn tới, Công ty sẽ triển khai các chính sách hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo, đảm bảo cung cấp điều kiện cần thiết và khen thưởng xứng đáng, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực, đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty.

2.3.1.4 Kh ả năng tạo danh tiếng – thương hiệu

Công ty Vifon đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường thực phẩm ăn liền với các sản phẩm nổi bật như phở Vifon, mì Hoàng Gia, mì Phú Gia, mì Gà Tím và mì Tứ Quí Kể từ khi thành lập vào năm 1963, Vifon đã có gần 50 năm phát triển và hơn 30 năm hội nhập xuất khẩu toàn cầu Với chất lượng sản phẩm an toàn cho sức khỏe, Vifon đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trong và ngoài nước, đặc biệt với thông điệp “vị ngon đậm đà, vươn xa thế giới” và cam kết “không phẩm màu tổng hợp”.

Công ty đã khẳng định uy tín và chất lượng thông qua sự đánh giá cao của khách hàng và nhận được nhiều giải thưởng lớn, trong đó nổi bật là danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” do người tiêu dùng bình chọn liên tục trong 14 năm.

+ Giải thưởng Doanh nghiệp kinh doanh xuất sắc tại nước ngoài do Thụy sĩ trao tặng

+ Giải thưởng Top 10 sản phẩm Công nghiệp hóa món ăn truyền thống do

Vào tháng 8 năm 2010, tại Nam Phi, Tổ chức IUFoST (Liên đoàn các Hiệp Hội Khoa học và Công nghệ Thực phẩm thế giới) đã trao tặng giải thưởng danh giá cho Phở Vifon, đánh dấu sản phẩm đầu tiên của Việt Nam được vinh danh Sự công nhận này không chỉ khẳng định chất lượng "ngon-bổ-sạch" của Phở Vifon mà còn mang lại uy tín toàn cầu cho ẩm thực Việt Nam.

+ Giải thưởng “ Nguyệt quế”, giải thưởng cao nhất của Người tiêu dùng bình chọn dành cho Top thương hiệu sản phẩm được ưa thích nhất tại Ba lan năm 2011.

Thương hiệu Vifon đã xây dựng được lòng tin vững chắc từ khách hàng, tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn so với các đối thủ Việc phát huy lợi thế này là cần thiết để duy trì và nâng cao uy tín thương hiệu trong thị trường.

Bảng 2.6: Tóm tắt Cân đối Kếtoán qua các năm 2008 – 2010 ĐVT: VNĐ h

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

T ỔNG TÀI SẢN 432,351,927,878 438,633,924,641 525,002,747,342 I> Tài s ả n ng ắ n h ạ n: 328,661,352,931 304,180,424,223 346,399,318,977

Ti ề n và các kho ản tương đương tiề n 105,916,949,300 99,568,016,996 111,491,525,681 Các kho ản đầu tư tài chính ngắ n h ạ n 11,594,810,035 1,835,000,000 12,099,800,037 Các kho ả n ph ả i thu ng ắ n h ạ n 128,956,726,623 127,323,344,830 135,444,975,393 Hàng t ồ n kho 76,883,853,161 72,074,299,304 81,898,792,801 Tài s ả n ng ắ n h ạ n khác 5,309,013,812 3,379,763,093 5,464,225,065

Các kho ả n ph ả i thu dài h ạ n

Tài s ả n c ố đị nh 74,148,573,886 104,529,167,941 78,261,656,722 TSCĐ hữ u hình 72,554,778,027 103,167,785,202 69,656,582,511 TSCĐ vô h ình 842,589,041 570,428,194 572,134,780 TSCĐ thuê tài chính

Chi phí xây d ựng cơ bả n d ở dang 751,206,818 790,954,545 8,032,939,431

B ất độ ng s ản đầu tư

Các kho ản đầ u tư tài chính dài hạ n 28,653,000,000 29,760,000,000 99,406,000,000 Tài s ả n dài h ạ n khác 889,001,061 164,332,477 935,771,643

T ỔNG NGUỒN VỐN 432,351,927,878 438,633,924,641 525,002,747,342 I> N ợ ph ả i tr ả : 300,908,460,861 316,545,372,485 294,464,123,266

V ốn đầu tư củ a ch ủ s ở h ữ u 46,026,745,000 48,347,100,000 101,713,600,006

Th ặng dư vố n c ổ ph ầ n 14,356,700,000 15,406,000,000

Chên l ệch đánh giá lạ i tài s ả n

Chên l ệ ch t ỷ giá h ối đoái (280,026,406) 466,363,714 (296,659,375)

Qu ỹ đầu tư phát triể n 36,689,979,774 37,645,241,867 38,645,241,867

L ợ i nhu ậ n sau thu ế chưa phân ph ố i 36,597,978,077 32,367,135,119 69,753,293,607 Ngu ồ n v ốn đầu tư XDCB

Ngu ồ n kinh phí và qu ỹ khác

Bảng 2.7: Kết quảKinh doanh giai đoạn 2008 – 2010 ĐVT: VNĐ

K ẾT QUẢ KINH DOANH Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

T ổ ng doanh thu 939,531,778,557 947,664,500,793 1,145,768,976,899 Các kho ả n gi ả m tr ừ : 10,666,059,389 10,742,245,528 12,697,689,749 Doanh thu thu ầ n 928,865,719,168 936,922,255,266 1,133,071,287,150 Giá v ố n hàng bán 780,759,000,189 795,520,651,097 929,475,456,890

L ợ i nhu ậ n g ộ p 148,106,718,979 141,401,604,169 203,595,830,260 Doanh thu t ừ ho ạt động đầu tư tài chính 34,204,099,484 28,599,886,237 40,719,166,052 Chi phí t ừ ho ạt động đầu tư tài chính 11,401,366,499 12,898,659,972 13,573,055,351

L ợ i nhu ậ n t ừ ho ạt động đầ u tư tài chính 22,802,732,985 15,701,226,265 27,146,110,701 Chi phí bán hàng 116,080,305,299 107,599,706,231 131,180,129,550 Chi phí qu ả n lý doanh nghi ệ p 44,600,186,997 45,755,639,187 52,472,051,820 Doanh thu khác 55,095,694,649 55,895,547,853 65,590,064,775 Chi phí khác 16,527,363,628 16,486,846,723 19,675,432,890

L ợ i nhu ận trướ c thu ế (L ợ i nhu ậ n thu ầ n t ừ HĐ SXKD) 48,797,290,689 43,156,186,145 93,004,391,476 Thu ế thu nh ậ p doanh nghi ệ p 12,199,322,672 10,789,046,536 23,251,097,869

Bảng 2.8: Đánh giá một số chỉtiêu qua các năm 2008-2010

Các chỉ tiêu Đvt Năm

1 Ch ỉ tiêu v ề kh ả năng thanh toán

2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

- Vòng quay hàng tồn kho Lần 10.71 10.68 12.07

- Doanh thu thu ầ n/T ổ ng tài s ả n L ầ n 2.15 2.14 2.16

4 Ch ỉ tiêu v ề kh ả năng sinh lờ i

- H ệ s ố L ợ i nhu ậ n sau thu ế /Doanh thu thu ầ n % 3.94% 3.45% 3.45%

- H ệ s ố L ợ i nhu ậ n t ừ HĐKD/ Doanh thu thu ầ n % 5.25% 4.61% 8.21%

- H ệ s ố L ợ i nhu ậ n sau thu ế /T ổ ng tài s ả n (ROA) % 8.46% 7.38% 13.29%

- Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) % 27.84% 26.51% 30.26%

Năm 2010, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao, với lợi nhuận trước thuế tăng 53,6% so với năm 2009 Sự tăng trưởng này chủ yếu đến từ doanh thu thuần năm 2010, trong đó lợi nhuận từ hoạt động tài chính cũng tăng 42% so với năm trước.

2009, doanh thu thuần về bán hàng-dịch vụ và lợi nhuận khác không tăng nhiều

Phân tích kh ả năng cạnh tranh của Vifon với các đối thủ khác (Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính)

trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính)

Xác định đối thủ cạnh tranh của Vifon: Vina Acecook, Asia Food (Á Châu)

 Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu:

Thành lập năm 1995 trên địa bàn huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, Việt

Thực Phẩm Á Châu chuyên cung cấp các sản phẩm mì ăn liền, cháo ăn liền và phở ăn liền với những thương hiệu nổi tiếng như “Gấu Đỏ”, “Hello”, “Vifood” và “Hảo”.

Nhãn hiệu "Gấu Đỏ" cung cấp 09 loại sản phẩm, trong khi nhãn hiệu "Hello" có 05 loại sản phẩm "Osami" và "Trứng Vàng" là những sản phẩm mì ăn liền mới nhất, bao gồm 03 loại sản phẩm.

Thực Phẩm Á Châu hiện đang hoạt động với hai nhà máy - nhà máy Đồng

Nhà máy An Phú, được xây dựng vào năm 2003, sở hữu 14 dây chuyền sản xuất mì ăn liền và 3 dây chuyền sản xuất cháo và phở ăn liền Đây là nhà máy có quy mô lớn nhất và hiện đại nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm, với công nghệ dây chuyền hiện đại nhất của Nhật Bản, được đánh giá cao bởi các chuyên gia trong và ngoài nước.

Thực Phẩm Á Châu đang mở rộng quy mô một cách hiệu quả để đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cả trong nước và quốc tế nhờ vào những chiến lược đầu tư đúng hướng.

Sản phẩm mì ăn liền của Thực Phẩm Á Châu rất đa dạng và phong phú

Thực Phẩm Á Châu đã đạt được sự tin tưởng từ người tiêu dùng trên toàn quốc, với gần 90% khách hàng thường xuyên lựa chọn sản phẩm của thương hiệu này Sản phẩm của Thực Phẩm Á Châu hiện đang được tiêu thụ rộng rãi ở khắp các tỉnh thành trong nước.

Tại Campuchia, sản phẩm của Thực Phẩm Á Châu chiếm hơn 50% thị phần mì ăn liền, nổi bật giữa các thị trường toàn cầu như Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc và Nam Phi.

Công ty CP Acecook Việt Nam, 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, chuyên sản xuất và kinh doanh mì, phở ăn liền mang thương hiệu VINA-ACECOOK Được thành lập vào năm 1993, Acecook Việt Nam đã hợp tác với công ty Vifon dưới tên gọi Vifon-Acecook.

Năm 2004, Công ty liên doanh Vifon-Acecook chính thức đổi tên thành công ty TNHH Acecook Việt Nam Từ đó, công ty đã hoàn thiện và đạt được các chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001, và hệ thống kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP Đặc biệt, Acecook Việt Nam là công ty sản xuất mì ăn liền đầu tiên tại Việt Nam.

Việt Nam đạt được tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế dùng cho các nhà bán lẻ Châu Âu (IFS)

Năm 2008, chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần Acecook Việt Nam

Vina Acecook hiện đang là nhà sản xuất mì và phở ăn liền hàng đầu tại Việt Nam, với gần 3,500 công nhân viên và 6 nhà máy sản xuất tại các tỉnh như TPHCM, Bình Dương, Vĩnh Long, Đà Nẵng, Hưng Yên và Bắc Ninh Công ty sở hữu 700 đại lý phân phối trên toàn quốc, chiếm 65% thị phần nội địa với đa dạng các sản phẩm.

Nhờ vào chiến lược phát triển sản phẩm mới, người tiêu dùng đã quen thuộc với nhiều nhãn hàng nổi bật như mì Hảo Hảo, mì Đệ Nhất, mì Lẩu Thái, mì Táo Quân, miến Phú Hương, phở Xưa&Nay, Sao Sáng Canxi và Hủ tiếu tô Tiếng Vang.

Các thương hiệu mì nổi bật như Hảo Hảo, Đệ Nhất, Xưa & Nay, Hằng Nga, Phú Hương và Cô Tấm đã để lại ấn tượng tích cực trong lòng người tiêu dùng.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được phát triển dựa trên phương pháp chuyên gia, kết hợp nhận thức của chúng tôi và ý kiến từ các chuyên gia hàng đầu cùng Ban lãnh đạo công ty Vifon.

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

1 Mạng lưới phân phối trong nước 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18

2 M ạng lướ i phân ph ố i ngo ài nướ c 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24

5 Đa dạ ng hóa c ủ a s ả n ph ẩ m 0,09 4 0,36 3 0,27 4 0,36

8 Kh ả năng cạ nh tranh giá 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,48

9 Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên mười tiêu chí, phân loại sự cạnh tranh giữa Vifon, Asia Food và Acecook Nhân lực và chất lượng sản phẩm là hai yếu tố quan trọng nhất, mỗi yếu tố được đánh giá 0,13 điểm, đóng vai trò then chốt trong hoạt động sản xuất và uy tín công ty Tiếp theo là khả năng cạnh tranh giá với 0,12 điểm, điều này giúp thu hút khách hàng và ảnh hưởng đến số lượng đơn hàng Các yếu tố khác như tài chính, thương hiệu, thị phần, năng lực nghiên cứu và phát triển, đa dạng hóa sản phẩm và kênh phân phối được xếp hạng giảm dần từ 0,10 đến 0,06 điểm.

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, Acecook dẫn đầu với điểm số 3,48, tiếp theo là Vifon với 2,87 và Asia Food đứng cuối với 2,40 Điều này cho thấy Acecook là đối thủ mạnh nhất của Vifon Do đó, Vifon cần xây dựng chiến lược nhằm hạn chế sức mạnh của Acecook, đồng thời phát huy các điểm mạnh như uy tín thương hiệu, mạng lưới phân phối quốc tế và chất lượng sản phẩm Ngoài ra, Vifon cũng cần khắc phục những điểm yếu như đào tạo nhân lực, phát triển đội ngũ nghiên cứu thiết kế và marketing, cũng như thiết lập chiến lược phòng thủ đối với Asia Food.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon bằng mô hình SWOT

Qua việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, cùng với năng lực cạnh tranh thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT cho Vifon.

- Công ty Vifon có vốn điều lệ khá lớn 1.000.000.000.000 VNĐ (một ngàn tỷđồng)

Vifon là một thương hiệu lâu đời và uy tín tại Việt Nam, được người tiêu dùng tin tưởng Chiến lược quảng cáo của Vifon mang tính bền vững, không ồn ào, mà theo kiểu “mưa dầm thấm lâu”, giúp thương hiệu này tạo dựng lối đi riêng Phương pháp tiếp cận này ít tốn kém và không đối đầu trực tiếp với các đối thủ như AceCook và Asia Food, những thương hiệu đang đầu tư mạnh vào các chiến dịch quảng cáo rầm rộ gần đây.

- Hệ thống phân phối và đại lý rộng lớn: mạng lưới phân phối sản phẩm rất mạnh các điểm bán hàng phủđều 64/64 tỉnh thành h

Thương hiệu Vifon, nổi bật với slogan “Không phẩm màu tổng hợp”, khẳng định sự khác biệt và độc đáo trong sản phẩm của mình Cam kết không sử dụng chất phụ gia, Vifon dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm, kỹ thuật và bí quyết để tạo ra sản phẩm chất lượng cao Nhờ đó, Vifon đã đạt được những thành công bước đầu và định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường.

Vinfon áp dụng công nghệ và quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn Châu Âu, nhanh chóng tiếp cận công nghệ đóng gói hiện đại để phù hợp với sự phát triển của thị trường Điều này không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng trong bối cảnh hàng giả, hàng lậu mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm và định vị thương hiệu vững chắc tại thị trường Việt Nam.

- Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh

Chủng loại và mẫu mã sản phẩm của Vifon hiện còn hạn chế, dẫn đến việc chậm cải tiến và phát triển sản phẩm mới Trong bối cảnh cạnh tranh với các doanh nghiệp như AceCook và Asia Food, Vifon cần nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa mẫu mã để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra nhiều lựa chọn hơn Việc này là yêu cầu thiết yếu trong giai đoạn tới để giữ vững vị thế trên thị trường.

Công ty chưa mạnh trong khâu tiếp thị sản phẩm và mở rộng thị trường, do đã tập trung vào việc giữ thị phần và vận hành hết công suất máy móc thiết bị Trong thời gian tới, công ty sẽ chú trọng phát triển thị trường mới để đảm bảo giành được thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

Chi phí quảng cáo của Vifon hiện tại vẫn thấp so với tiềm năng phát triển của công ty thực phẩm Để tận dụng tối đa cơ hội này, khi nhà máy mới với công suất gấp ba lần hiện tại đi vào hoạt động, Vifon cần xây dựng một chiến lược quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi hợp lý Điều này sẽ giúp đưa các sản phẩm mới ra thị trường và nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.

Thị trường thực phẩm ăn liền đang phát triển mạnh mẽ, với dự báo nhu cầu tăng cao trong tương lai do lạm phát và giá cả các sản phẩm khác tăng đột biến Điều này khiến người tiêu dùng có thu nhập thấp, như công nhân và sinh viên, phải chọn lựa sản phẩm phù hợp với ngân sách của mình Mì ăn liền đã thâm nhập vào hầu hết các kênh phân phối, từ siêu thị hiện đại đến tiệm tạp hóa nhỏ, từ thành phố đến nông thôn Hầu như tất cả người tiêu dùng Việt Nam đều sử dụng sản phẩm này, dù là ít hay nhiều.

Năm 2010, Việt Nam tiêu thụ khoảng 5 tỷ gói mì ăn liền, đứng thứ 4 thế giới sau Trung Quốc, Indonesia và Nhật Bản Số lượng mì ăn liền này tạo cơ hội hấp dẫn cho các nhà kinh doanh, đồng thời là động lực cho Công Vifon nghiên cứu và phát triển các sản phẩm chế biến từ gạo nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng.

- Công ty Vifon là công ty cổ phần có uy tín nên có khảnăng huy động nhiều nguồn vốn trên thịtrường tài chính

- Sản phẩm ăn liền từ gạo của VIFON còn đư ợc công nhận Sản phẩm Công Nghiệp chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh

Việt Nam đã gia nhập WTO, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của sản phẩm Vifon ra thị trường quốc tế Đồng thời, chính sách hạn chế nhập khẩu của Nhà nước nhằm bảo vệ ngoại tệ cũng giúp giảm bớt cạnh tranh từ các sản phẩm ngoại.

Với sự gia tăng thu nhập, người tiêu dùng đang thay đổi thói quen tiêu dùng và ưu tiên lựa chọn các sản phẩm chất lượng cao, dẫn đến việc các sản phẩm không có thương hiệu ngày càng kém hấp dẫn Đây là thời điểm vàng để Vifon tận dụng cơ hội này nhằm nâng cao vị thế và chinh phục lòng tin của người tiêu dùng.

Công ty dự kiến di dời nhà máy sản xuất đến Long An trong giai đoạn 2011 – 2015 Việc này sẽ giúp giảm chi phí lưu kho nguyên vật liệu và hạ giá thành sản xuất.

Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ đang có xu hướng tăng cao, cùng với lạm phát, đã dẫn đến sự gia tăng giá nguyên liệu Điều này tạo ra một rủi ro lớn cho các công ty.

- Những biến động của giá cả nguyên vật liệu theo chiều hướng tăng cao làm giảm hiệu quả của sản xuất sẽảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Vifon hiện đang đối mặt với thách thức từ các đối thủ cạnh tranh nhờ vào các chương trình quảng cáo và khuyến mãi đa dạng, bao gồm giảm giá, quà tặng và rút thăm trúng thưởng Trong khi đó, Vifon vẫn chưa phát triển nhiều hình thức quảng cáo phong phú như báo chí, truyền hình và bảng hiệu, điều này ảnh hưởng đến việc duy trì hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng khi họ lựa chọn sản phẩm.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ cảm nhận của khách hàng

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ dữ liệu thứ cấp có thể chưa đầy đủ do nhiều yếu tố như bảo mật thông tin và khó khăn trong việc tiếp cận dữ liệu quan trọng.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ góc độ khách hàng là rất quan trọng, dựa trên khảo sát ý kiến của họ về các yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận về doanh nghiệp Việc kết hợp thông tin sơ cấp và thứ cấp sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện, giúp tác giả đạt được mục tiêu nghiên cứu trong lĩnh vực thực phẩm liền.

Dựa trên lý thuyết về năng lực cạnh tranh và phân tích từ các chuyên gia trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền, kết hợp với ý kiến từ các đơn vị phân phối và chuyên gia tại Công ty Vifon, tác giả đã xác định bốn yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vifon theo cảm nhận của khách hàng: quảng bá thương hiệu, uy tín thương hiệu, giá bán và chất lượng sản phẩm Từ đó, tác giả đã xây dựng và kiểm tra một mô hình đánh giá các yếu tố này, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vifon trong thị trường.

Phân tích năng lực cạnh tranh từ góc độ khách hàng yêu cầu việc sơ đồ hóa các yếu tố trong mô hình đánh giá Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh, giúp xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và lựa chọn của khách hàng Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Tiếp theo, chúng ta sẽ chi tiết hóa các yếu tố trong mô hình bằng cách sử dụng các biến đo lường, dựa trên những thang đo có sẵn đã được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực thực phẩm ăn liền, hoặc dựa trên nội dung của khái niệm cần đo lường.

Thiết kế bản câu hỏi nháp và thực hiện phỏng vấn thử là bước quan trọng để hoàn thiện câu hỏi khảo sát Sau đó, chọn mẫu khảo sát thực tế nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp Cuối cùng, các dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý và phân tích để đưa ra kết luận về năng lực cạnh tranh của Vifon.

2.6.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một thách thức lớn, với nhiều quan điểm khác nhau Bài viết này sẽ trình bày bốn chỉ tiêu mà tác giả cho là hiệu quả trong việc đo lường năng lực cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ hình 2.4.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh theo cảm nhận của khách hàng

Năng lực cạnh tranh theo cảm nhận của khách hàng

2.6.3 Chi tiết hóa khái niệm và thang đo

Hiện nay, có nhiều chỉ tiêu để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bài viết này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu các chỉ tiêu cụ thể dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon.

- Chất lượng sản phẩm: được chi tiết thành 5 biến đo lường

- Giá bán: được chi tiết thành 3 biến đo lường

- Uy tín thương hiệu: được chi tiết thành 6 biến đo lường

- Quảng bá thương hiệu:được chi tiết thành 9 biến đo lường

- Năng lực cạnh tranh: là biến kết quả được chi tiết hóa thành 04 biến dùng đo lường năng lực cạnh tranh của Vifon

Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát thực tế tại thị trường thực phẩm ăn liền TP.HCM, Việt Nam Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vifon từ góc độ cảm nhận của người tiêu dùng cá nhân Cảm nhận này có thể khác biệt so với đánh giá của các cơ quan quản lý hoặc tổ chức chuyên nghiệp, vì vậy nghiên cứu tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh dựa trên cảm nhận của người tiêu dùng.

Các biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo Likert 5 điểm, với mức độ từ 1 (rất không đồng ý) đến 5 (rất đồng ý) Thang đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon cũng sử dụng thang đo khoảng 5 mức độ, bắt đầu từ 1 (rất không đồng ý) đến 5 (rất đồng ý), theo bảng câu hỏi trong phụ lục 02.

Các biến đo lường được diễn đạt qua các câu phát biểu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, nhằm mục đích thu thập dữ liệu từ người trả lời một cách dễ dàng và hiệu quả Bảng câu hỏi bao gồm tổng cộng 24 mục hỏi chính và 06 câu hỏi kiểm tra, giúp phân loại và phân tích kết quả theo từng nhóm đối tượng Bản câu hỏi chi tiết có thể được tìm thấy trong phụ lục số 02.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện với mẫu gồm 100 người tiêu dùng tại TP.HCM nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon Tổng cộng, 100 bảng câu hỏi đã được sử dụng để khảo sát ý kiến của người tiêu dùng về thương hiệu này.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các cuộc khảo sát thông qua bảng câu hỏi và được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.

- Về Chất lượng sản phẩm: nhìn chung khách hàng đánh giá Vifon ở mức trên trung bình, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 2,8 và mức 3

- Về Giá bán: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trên ttrung bình, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3 và mức 3,2

- Về Uy tín thương hiệu: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trung bình khá, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3,2 và mức 3,5

- Về Quảng bá thương hiệu: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trung bình khá, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3,0 và mức 3,4

Bảng 2.15 Điểm trung bình đánh giá của các khách hàng trên từng biến đo lường

Chỉtiêu đánh giá Trung bình*

* Trung bình được tính từthang điểm tứ1 đến 5, trị số càng lớn thì càng tốt

Nhóm tuổi 31-45 là đối tượng chính tiêu thụ sản phẩm ăn liền, tiếp theo là nhóm tuổi 18-30, với nam giới sử dụng nhiều hơn nữ giới Khách hàng mục tiêu chủ yếu nằm trong phân khúc thu nhập trung bình thấp.

Người tiêu dùng không nhận biết nhiều chủng loại sản phẩm của Vifon h

Trong số 41% người tiêu dùng thường xuyên sử dụng sản phẩm của Vifon, có đến 30% thuộc độ tuổi từ 31 đến 45, trong khi chỉ 11% là người tiêu dùng từ 18 đến 30 tuổi Điều này cho thấy một thách thức lớn cho thương hiệu Vifon trong tương lai, vì sự chênh lệch về độ tuổi tiêu dùng có thể ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của thương hiệu.

Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vifon

Dựa trên phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, Vifon thể hiện khả năng cạnh tranh tốt nhờ vào cảm nhận và đánh giá tích cực từ khách hàng, cùng với việc so sánh với thông tin từ công ty Những kết quả này cho thấy những ưu điểm nổi bật của Vifon.

Giá bán các sản phẩm tương đối rẻ và thích hợp với những người có thu nhập thấp

Vifon đã xây dựng được niềm tin từ khách hàng nhờ cam kết chất lượng đạt tiêu chuẩn An Toàn Thực Phẩm và nhận nhiều giải thưởng uy tín cả trong nước lẫn quốc tế.

Mặc dù Vifon đã đạt được nhiều thành tựu và có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Những hạn chế này sẽ được phân tích và đề xuất giải pháp cụ thể trong chương ba.

2.7.2.1 H ạn chế v ề công tác Marketing

Các hạn chế hiện tại bao gồm: nhận thức của ban lãnh đạo về xây dựng thương hiệu còn thấp; định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh chưa sâu sắc; nhân lực trong lĩnh vực thương hiệu còn yếu kém; và cơ cấu tổ chức thiên về bán hàng, trong khi marketing chưa được chú trọng đúng mức.

Do quản lý thương hi ệu còn hạn chế nên công ty không thấy rõ tầm quan trọng nhận diện thương hiệu

Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng trong hệ thống dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp Việc lơ là trong việc xây dựng hệ thống này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của thương hiệu Do đó, đầu tư vào dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng là điều cần thiết để duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

2.7.2.2 H ạn chế v ề đầu tư và công nghệ

Mặc dù công nghệ toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, nhưng các thiết bị ứng dụng vẫn chưa đồng bộ Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ còn yếu, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc tiếp nhận và áp dụng một cách rập khuôn.

2.7.2.3 H ạn chế v ề ngu ồn nhân lực

Sức ỳ lớn trong việc áp dụng các chính sách kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp, cùng với sự thiếu hụt chuyên gia đầu ngành, đã khiến cho khả năng cạnh tranh không được nhạy bén và sự phối hợp giữa các bộ phận chưa đạt hiệu quả cao.

Đội ngũ quản lý chưa theo kịp sự phát triển và thiếu khả năng tổ chức đào tạo, phân công nhiệm vụ, cũng như kiểm tra đánh giá nhân viên Các quản lý cấp cao không nắm bắt thực tế kinh doanh tại cơ sở mà chỉ dựa vào báo cáo định kỳ, dẫn đến tình trạng quan liêu và chạy theo thành tích Điều này đã gây ra nhiều sai sót trong hoạt động hàng ngày và chưa đánh giá đúng khả năng cũng như trình độ của nhân viên.

Vifon cần xây dựng một chiến lược dài hạn và hiệu quả để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo toàn diện trong mọi lĩnh vực.

K ết luận chương 2

Thực phẩm ăn liền là một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, được ưa chuộng trên toàn thế giới nhờ vào sự tiện lợi, dễ dàng chế biến và đa dạng mùi vị Tại Việt Nam, nghiên cứu của công ty NCTT AC Nielsen cho thấy tiềm năng lớn cho các nhà sản xuất trong ngành thực phẩm này.

Ngành thực phẩm ăn liền hàng năm đóng góp doanh số tiêu thụ khoảng 5.000 tỷ đến 5.500 tỷ đồng, với tần suất sử dụng cao; 100% người được khảo sát cho biết đã sử dụng thực phẩm ăn liền trong tháng qua.

Trong những năm gần đây, thực phẩm ăn liền đã phát triển đa dạng với nhiều loại sản phẩm mới, không chỉ bao gồm mì ăn liền từ bột mì mà còn có các sản phẩm từ bột gạo như phở, bún, hủ tiếu, bánh đa và miến Những sản phẩm này mang đến nhiều hương vị khác nhau, từ hương vị truyền thống của Việt Nam đến các hương vị quốc tế Tuy nhiên, tính địa phương của thực phẩm ăn liền là rất cao, điều này đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng trong nghiên cứu sản phẩm và chiến lược truyền thông.

Vifon, nhà sản xuất thực phẩm ăn liền lâu đời nhất tại Việt Nam từ năm 1963, đã từng chiếm lĩnh thị trường với khoảng 50% thị phần trong giai đoạn 1980 – 2000 Thương hiệu này được người tiêu dùng biết đến rộng rãi và dẫn đầu cả trong nước lẫn xuất khẩu Tuy nhiên, sự thiếu hụt chiến lược phát triển rõ ràng, đặc biệt là sau khi liên doanh và tách ra khỏi một công ty Nhật Bản, đã ảnh hưởng đến vị thế của Vifon trên thị trường.

Sự kết hợp giữa cơ chế quản lý của Nhà nước và thị trường đã khiến thị phần của Vifon giảm sút nghiêm trọng Để cải thiện tình hình, công ty cần xây dựng chiến lược và giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong những năm tới.

Nội dung chương 2 là cơ sởđể tác giảđề ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon trong thời gian tới, đến năm 2020. h

Nh ững cơ sở đề ra giải pháp

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020, cần tập trung vào các giải pháp dựa trên xu hướng phát triển của thị trường và ngành, cũng như những thách thức trong khả năng cạnh tranh hiện tại Đồng thời, Vifon cần xây dựng chiến lược và mục tiêu phát triển rõ ràng, nhằm tối ưu hóa vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường

Trước cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu vào nửa cuối năm 2008 và đầu năm 2009, Việt Nam được xem là một trong những quốc gia đang phát triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định trong khu vực Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 5 năm liên tiếp đã cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế.

2004 đến năm 2008 dao động trong khoảng từ 6,3% -8,5%/năm

Việt Nam đã vượt qua những thách thức từ cuộc khủng hoảng kinh tế nhờ vào các giải pháp quyết liệt và kịp thời, giúp duy trì tăng trưởng với GDP năm 2009 đạt 5,23%, cao hơn dự báo.

Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế trong hai năm qua gặp nhiều khó khăn, Vifon vẫn đạt được thành công lớn về doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh của mình Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm tiêu dùng, chủ yếu phục vụ cho thị trường nội địa, cho thấy khả năng thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh khó khăn chung.

Công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế như những năm qua.

Trong những năm tới, cùng với nền kinh tế các nước trên thế giới, kinh tế h

Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục hồi phục kinh tế với mục tiêu tăng trưởng GDP đạt 6,5% trong năm 2011 Theo dự báo của BMI-Business Monitor International, GDP có khả năng tăng trở lại mức 8% vào năm 2013 Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hầu hết các doanh nghiệp, bao gồm cả Vifon, duy trì ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh.

3.1.2 Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành thực phẩm ăn liền

Thị trường thực phẩm tại Việt Nam hiện nay chủ yếu tập trung ở các đô thị, với nhiều công ty áp dụng chiến lược giá trị thấp, dẫn đến tiềm năng phát triển lớn ở khu vực nông thôn và phân khúc giá trị cao Theo báo cáo của Euromonitor International, tiêu thụ mì ăn liền tại Việt Nam đạt 5 tỷ gói vào năm 2010, với mức tăng trưởng hàng năm từ 15-20% Dự báo trong 2-3 năm tới, mức tiêu thụ sẽ tăng lên 7-8 tỷ gói, đưa Việt Nam vào top đầu châu Á và đứng thứ 4 thế giới về tiêu thụ mì ăn liền Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm, đặc biệt là Vifon.

Ngành thực phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chủ lực của Vifon như mì ăn liền và các sản phẩm từ gạo như phở, miến, sẽ tiếp tục phát triển để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng trong thời gian tới.

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Vifon đến năm 2020

Với gần 50 năm kinh nghiệm, thương hiệu Vifon không ngừng phát triển mạnh mẽ cả trong thị trường nội địa và xuất khẩu Đặc biệt, vào năm 2010, doanh thu của Vifon đã vượt mốc 1.000 tỷ đồng, khẳng định vị thế uy tín của mình trên thị trường.

Kế hoạch năm 2011 đặt mục tiêu tăng trưởng trên 20% so với năm trước, tuy nhiên, trong bối cảnh lạm phát và khó khăn trong kinh doanh hiện nay, việc đạt được mục tiêu này trở thành một thách thức lớn.

 Mục tiêu phát triển sản phẩm

Duy trì mì ăn li ền là sản phẩm chủ lực Hướng đến các sản phẩm có hàm lượng giá trịgia tăng cao

Công ty không chỉ duy trì sản phẩm mì ăn liền mà còn mở rộng sản xuất và tiếp thị các sản phẩm từ gạo như phở và miến ăn liền, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước Mục tiêu là thâm nhập vào các thị trường trọng điểm quốc tế như Mỹ, ASEAN, Đông Bắc Á, Trung Quốc và Đông Âu.

 Mục tiêu phát triển thị phần

Vifon cam kết duy trì và mở rộng thị phần, với mục tiêu tăng trưởng doanh thu bán hàng từ 20% đến 30% mỗi năm, bao gồm cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa Công ty sẽ đầu tư mạnh mẽ vào quảng bá và phát triển hình ảnh thương hiệu Vifon, nhằm tạo sự gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam và thu hút sự chú ý trên thị trường quốc tế.

Để đáp ứng kịp thời những nhu cầu mới của thị trường, cần phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt là những sản phẩm tiềm năng như mì ăn liền, phở và miến nhằm mở rộng thị phần trong thị trường nội địa.

 Mục tiêu phát triển sản xuất

Công ty Vifon đang đẩy mạnh nâng cao công suất hoạt động nhằm tạo nền tảng cho sự tăng trưởng doanh thu trong tương lai Hiện tại, Vifon đang xây dựng một nhà máy mới tại KCN Hải Sơn, Long An để phục vụ cho mục tiêu này.

Nhà máy Vifon II khi đi vào hoạt động sẽ sản xuất các sản phẩm ăn liền từ gạo, mì ăn liền và gia vị với tổng sản lượng đạt 79.300 tấn/năm Sự hoạt động này hứa hẹn sẽ giúp doanh thu phục hồi về mức cao như những năm trước.

 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong những năm tới, cần tăng cường hoạt động tìm kiếm nguồn nhân sự cho các vị trí quản lý cấp cao.

Các nhóm gi ải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VIFON đến năm 2020

3.2.1 Nhóm giải pháp quản lý về tài chính

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc vào hiệu quả quản trị tài chính, là yếu tố then chốt cho sự thành công trong phát triển chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh Để mở rộng sản xuất và phát triển sản phẩm cũng như thị trường, Công ty cần xây dựng kế hoạch tài chính chặt chẽ nhằm đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc kiểm soát và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2011-2020.

Cụ thể, Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau:

Sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản trị tài chính và các bộ phận kế hoạch, sản xuất, kinh doanh là cần thiết để xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, nhằm đảm bảo ngân sách phù hợp với mục tiêu của từng bộ phận.

Công ty cần xây dựng kế hoạch kiểm soát hiệu quả nguồn vốn lưu động, bao gồm việc lập kế hoạch và định mức cho hàng tồn kho cũng như quản lý các khoản công nợ phải thu Theo báo cáo tài chính năm, việc này sẽ giúp cải thiện tình hình tài chính và đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững.

2008 - 2010 các chỉ tiêu về hàng tồn kho và nợ phải thu như sau:

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2008-2010 h

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Giá trị hàng tồn kho (VNĐ) 76,883,853,161 72,074,299,304 81,898,792,801

2 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 10.71 10.68 12.07

4 Vòng quay Nợ phải thu (lần) 7.20 7.36 8.37

Công ty đang chuẩn bị mở rộng sản xuất và thị trường trong những năm tới, điều này thể hiện qua sự gia tăng các chỉ tiêu tồn kho và nợ phải thu Tuy nhiên, nếu không quản lý hiệu quả việc tăng giá trị hàng tồn kho và nợ phải thu, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc quay vòng vốn lưu động, từ đó ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh.

Công ty cần tăng cường nguồn vốn từ lợi nhuận để lại nhằm tái đầu tư và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm Để đạt được mục tiêu này, cần nâng tỷ lệ trích từ 15% lên mức cao hơn.

Công ty hiện đang dành 25% lợi nhuận cho quỹ đầu tư phát triển, trong đó 10% đã được trích Tuy nhiên, công ty chưa thực hiện việc trích dự phòng để ứng phó với những biến động thị trường Theo ý kiến của tác giả, trong những năm tới, công ty cần trích 10% lợi nhuận cho dự phòng tài chính nhằm chuẩn bị cho các tình huống kinh tế không ổn định có thể xảy ra.

Để ứng phó với tình hình sản xuất và biến động thị trường, việc lập kế hoạch dòng tiền ngắn hạn và dài hạn là cần thiết Công ty cần xác định các nguồn tài trợ vốn cho việc mở rộng sản xuất và thời điểm thích hợp để huy động vốn Đồng thời, cần phân tích hiệu quả sử dụng các nguồn tài trợ, lựa chọn phương thức tài trợ tối ưu như phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ, vay ngân hàng, phát hành trái phiếu hoặc tăng cường nợ phải trả.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh và giảm chi phí, doanh nghiệp cần thường xuyên phân tích tài chính và cơ cấu chi phí Việc rà soát quy trình thiết kế, định giá và tiếp thị sản phẩm giúp loại bỏ những bước không cần thiết, tiết kiệm thời gian và chi phí Phân tích bảng dự toán tài chính là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược phát triển, cho phép doanh nghiệp dự đoán tác động của các quyết định như tăng ngân sách quảng cáo hay điều chỉnh chiết khấu bán hàng để thâm nhập hoặc mở rộng thị trường.

Trong bối cảnh tỷ giá ngoại tệ biến động và lãi suất gia tăng tại Việt Nam, việc xây dựng các cơ chế phòng ngừa rủi ro là vô cùng cần thiết.

Một công ty phát triển cần có nền tảng kinh doanh và tài chính vững chắc; việc quản trị tài chính hiệu quả không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh Để hoạt động Công ty ngày càng phát triển, vai trò của nhà quản trị doanh nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Công ty, chính vì vậy các nhà quản trị cấp cao cần phải dành nhiều thời gian cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn Để làm được điều này, Ban

Tổng giám đốc Công ty cần tăng cường ủy quyền cho các Trưởng bộ phận trong việc giải quyết công việc Các Trưởng bộ phận chuyên môn nên xây dựng chiến lược riêng dựa trên chiến lược chung của Công ty, nhằm triển khai công việc hiệu quả hơn và dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty, việc đào tạo các thành viên HĐQT là rất quan trọng Lãnh đạo cấp cao cần có tầm nhìn chiến lược và nhận diện xu hướng phát triển của ngành để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Ngoài kiến thức chuyên môn vững vàng, họ cũng cần hoàn thiện kỹ năng giao tiếp và ứng xử Đặc biệt, trong bối cảnh báo chí trở thành quyền lực mạnh mẽ hiện nay, khả năng giao tiếp công chúng của người lãnh đạo cần được nâng cao.

Bên cạnh đó, việc tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp là rất cần thiết

Việc tổ chức hiệu quả hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp Công ty Vifon tối ưu hóa việc điều phối nguồn lực trong sản xuất và kinh doanh Hệ thống này tạo ra kênh trao đổi thông tin hiệu quả giữa các phòng ban, lãnh đạo và nhân viên, hỗ trợ tối đa cho công việc của nhân viên, giúp họ làm việc một cách chuyên nghiệp, rõ ràng và minh bạch Do đó, Công ty cần xây dựng quy trình nhận và giải quyết thông tin từ lãnh đạo đến nhân viên sản xuất, giúp mọi người dễ dàng liên lạc nhanh chóng và hiệu quả, đáp ứng tốt các yêu cầu sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của khách hàng, đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm công việc của từng cá nhân trong công ty.

Hiện nay, Công ty Vifon gặp khó khăn trong việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban do quá trình này vẫn còn phụ thuộc vào nguyên tắc và giấy tờ Hầu hết các ý kiến được truyền đạt giữa các bộ phận chủ yếu thông qua văn bản có chữ ký phê duyệt của lãnh đạo phòng và lãnh đạo Công ty Điều này không chỉ làm chậm tiến độ giải quyết công việc mà còn giảm hiệu quả và gia tăng chi phí.

- Để tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị, Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị như sau:

Các ki ến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước

Việt Nam đang phát triển nền kinh tế thị trường, khuyến khích doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập cần khắc phục Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện tình hình hiện tại.

Gạo, bên cạnh bột mì, là nguyên liệu chính thứ hai trong sản xuất sản phẩm ăn liền Do đó, các cơ quan Nhà nước cần triển khai chính sách và biện pháp hiệu quả nhằm ổn định giá gạo, ngăn chặn tình trạng tăng giá đột biến như đã xảy ra vào tháng 05 năm 2008, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Nhà nước cần áp dụng biện pháp xử lý nghiêm đối với nguyên liệu và hàng hóa nhập lậu, hàng giả, nhằm bảo vệ quyền lợi của nhà sản xuất chân chính và người tiêu dùng Đồng thời, cần cải thiện thủ tục hành chính và thúc đẩy cán bộ nhà nước làm việc theo luật, với tinh thần hỗ trợ doanh nghiệp một cách nhiệt tình và hiệu quả.

Để chống lại hàng giả và hàng nhái, cần xây dựng các biện pháp hiệu quả thông qua chính sách bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa đã đăng ký Việc rút ngắn thời gian và thủ tục đăng ký nhãn hiệu cũng là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự bảo vệ cho sản phẩm.

Các doanh nghiệp tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Nhà nước về môi trường, an toàn lao động và luật lao động sẽ được hưởng chế độ đãi ngộ và khuyến khích, trong khi những doanh nghiệp vi phạm sẽ phải đối mặt với các chế tài thích hợp Điều này nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Cải cách hệ thống giao thông là cần thiết, bởi hệ thống giao thông đường bộ hiện tại chưa phát triển, gây khó khăn trong việc phân phối hàng hóa cho doanh nghiệp Sự gia tăng giá xăng dầu cùng với các chi phí phát sinh trong quá trình vận chuyển đều được tính vào giá thành, khiến người tiêu dùng phải gánh chịu.

Cải thiện thủ tục hải quan và thuế là cần thiết để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình giao dịch Chính phủ nên áp dụng chính sách một giá cho các nguồn năng lượng như điện, nước và than nhằm đảm bảo sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường Việt Nam.

Tổ chức các hội chợ hàng sản xuất tại Việt Nam thường xuyên nhằm khuyến khích doanh nghiệp trong và ngoài nước giao thương, từ đó mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.

Nhà nước nên xem xét và giải quyết các kiến nghị trên để thúc đẩy sự phát triển của ngành thực phẩm và nền kinh tế Việt Nam.

3.3.2 Kiến nghị với ngành thực phẩm

Nhằm giúp cho các doanh nghiệp thành viên cùng phát triển, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh, tác giảxin đề xuất một số kiến nghịnhư sau:

Xây dựng và thống nhất quy định kiểm tra tiêu chuẩn nguyên vật liệu và sản phẩm thực phẩm chế biến trong nước và nhập khẩu là cần thiết để cơ quan quản lý Nhà nước có thể thanh tra giám sát chất lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng Đồng thời, cần thiết lập các Trung tâm đo lường chất lượng với trang thiết bị hiện đại và nguồn lực mạnh mẽ, đảm bảo tiêu chuẩn kiểm tra được thực hiện đúng theo quy định đã ban hành.

- Cần có chính sách hỗ trợ vốn, mặt bằng để những doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, xử lý nước thải môi trường, di dời nhà máy…

Để đảm bảo ổn định nguồn năng lượng cho doanh nghiệp sản xuất, cần phối hợp chặt chẽ với Tổng công ty than, nước và điện lực Đồng thời, các doanh nghiệp thực hiện đúng yêu cầu của ngành và Nhà nước sẽ được hưởng ưu đãi về giá.

Ngành thực phẩm Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục Các kiến nghị đã được đưa ra nhằm phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng.

3.3.3 Kiến nghị với công ty

Nhằm thực hiện các giải pháp này hiệu quả, về phía Công ty, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

Xây dựng quan điểm kinh doanh định hướng thị trường là yếu tố then chốt trong việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp Việc này không chỉ dựa trên nhu cầu của thị trường mà còn trên nguồn lực hiện có của công ty, từ đó tạo ra một lộ trình phát triển rõ ràng Điều này giúp lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định khả thi, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn với thay đổi của thị trường.

Để cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu mạnh trên thị trường, công ty cần xác định và phát huy thế mạnh của mình Đặc biệt, nên tập trung đầu tư chiến lược vào dòng sản phẩm gốc gạo để tối ưu hóa vị thế cạnh tranh.

Xây dựng một chính sách phân phối thu nhập và phúc lợi rõ ràng, bao gồm chế độ khen thưởng, động viên và kỷ luật, là cần thiết để đảm bảo sự công bằng và minh bạch Chính sách này cần được đối chiếu với mặt bằng chung của thị trường để thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Tạo môi trường làm việc năng động, hài hòa và bình đ ẳng, tránh yếu tố gia đình trong quản lý và điều hành.

K ết luận chương 3

Trong chương này, dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

Trong giai đoạn 2011-2020, Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (VIFON) đã được nghiên cứu nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Những giải pháp này hướng tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động và vị thế của VIFON trên thị trường.

Các giải pháp cần thực hiện đồng bộ và đúng đối tượng, thường xuyên theo dõi và điều chỉnh dự báo để phù hợp với hoàn cảnh từng năm Công ty nên tập trung đầu tư vào những yếu tố được khách hàng đánh giá cao như thương hiệu, chất lượng sản phẩm, phân phối và dịch vụ sau bán hàng Điều này nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và gia tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Ngành thực phẩm đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Vifon, với các sản phẩm thực phẩm ăn liền, chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường ngành này Để tồn tại và phát triển, Vifon cần áp dụng các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Luận văn với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam – Vifon đến năm 2020” đã trình bày những vấn đề quan trọng mà Vifon cần tập trung giải quyết Tác giả đã kết hợp lý thuyết với thực tiễn để đưa ra các giải pháp cụ thể trong ba chương của luận văn, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường hiện nay.

Luận văn trình bày đầy đủ lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, cùng với các tiêu chí đánh giá và yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2 giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Vifon, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vifon trong thời gian qua Chương 3 kết hợp lý thuyết từ chương 1 và phân tích trong chương 2 để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vifon, đồng thời đưa ra kiến nghị với Nhà nước, ngành thực phẩm và Công ty để thực hiện các giải pháp này hiệu quả.

Nghiên cứu này nhằm giúp Công ty Vifon hiểu rõ ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ và ngoại bộ đến năng lực cạnh tranh, cùng với các chỉ tiêu đo lường dựa trên cảm nhận của khách hàng Qua đó, Vifon có thể cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển trong quá trình hội nhập, giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu là việc đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên dữ liệu thứ cấp còn sơ sài do đây là đề tài cá nhân và thời gian cũng như khả năng nghiên cứu không cho phép mở rộng quy mô.

Bài luận văn này phản ánh những nỗ lực của tác giả, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế về thời gian và kiến thức, dẫn đến một số sai sót Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp và ý kiến từ Quý Thầy, Cô cùng các anh chị đồng nghiệp trong công ty để hoàn thiện các giải pháp và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn.

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

1 Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội, 2008

2 Nguyễn Thanh Hội – Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2006

3 Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh,

4 Philip Kotler (2001), dịch giả: Vũ Tr ọng Hùng, Quản trị Marketing, NXB lao động xã hội, 2009

5 Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược - phát triển vị thế cạnh tranh, NXB thống kê, 2007

6 Fred R.David (2003), dịch giả: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê, 2006

7 Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009

8 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường,

NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM, 2007

9 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM, 2007 h

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Xin Ông/Bà cho biết thông tin:

Tên của Ông/Bà: Nghề nghiệp: Địa chỉ (hoặc đơn vị công tác): Điện thoại liên hệ:

Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học

Sau đây là những thông tin mà tôi rất mong nhận được trả lời của quý Ông/Bà (đánh dấu X vào lựa chọn thích hợp)

Xin Ông/Bà cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tốsau đối với năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất thực phẩm ăn liền:

1 đến 5 (từ ít đến nhiều) MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều) MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

Vifon Asia Food Ace Cook

M ạng lướ i phân ph ố i trong nướ c

M ạng lướ i phân ph ố i ngoài nướ c

5 Đa dạ ng hóa c ủ a s ả n ph ẩ m h

7 Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m

8 Khả năng cạnh tranh giá

Quý Ông/Bà còn có những ý kiến khác:

Xin chân thành cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian quý báu để trả lời các câu hỏi của chúng tôi Cuối cùng, xin chúc Ông/Bà cùng gia đình luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong cuộc sống.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Tôi là học viên cao học tại Đại học Kinh tế TP HCM, hiện đang thực hiện luận văn Thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam (VIFON) giai đoạn 2011-2020” Để thu thập thông tin cho nghiên cứu, tôi kính mong quý Anh(chị) dành chút thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây Mọi thông tin trong phiếu thăm dò này chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và không phục vụ cho mục đích nào khác Mỗi ý kiến đóng góp của quý Anh(chị) đều rất quý giá và có ý nghĩa đối với tôi Xin chân thành cảm ơn!

Bảng xin ý kiến là công cụ để ghi nhận sự hài lòng của Anh(chị) với các nhận định dưới đây Xin vui lòng ghi điểm theo mức độ hài lòng của mình.

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung dung /

Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m:

1 Sản phẩm của Vifon phong phú đa dạng để lựa chọn

2 Sản phẩm của Vifon có chất lượng tốt

3 Sản phẩm của Vifon có bao bì được thiết kế hiện đại, đẹp mắt hợp với xu hướng

4 Sản phẩm của Vifon được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

5 Sản phẩm của Vifon đáp ứng được sự quan tâm vềdinh dưỡng, an toàn sức khỏe của người tiêu dùng h

6 Giá bán của sản phẩm Vifon thấp

7 Giá bán ít biến động

8 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

9 Thương hiệu Vifon có uy tín

10 Thương hiệu Vifon được nhiều người biết đến

11 Nhắc thực phẩm ăn liền, Anh(chị) nghĩ ngay đến

12 Anh(chị) nhớ rõ logo và slogan của Vifon

13 Các chương trình khuyến mãi luôn hấp dẫn và trung thực

14 Anh(chị) sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của Vifon trong thời gian tới

Qu ảng bá thương hiệ u:

15 Quảng cáo của Vifon ấn tượng

16 Thương hiệu Vifon có chương trình quảng cáo hấp dẫn

17 Thương hiệu Vifon có nhiều kênh quảng bá

18 Thương hiệu Vifon được quảng cáo thường xuyên

19 Quảng cáo của Vifon dễ hiểu

20 Quảng cáo của Vifon ở thời điểm phù hợp

21 Hình thức quảng cáo của Vifon đa dạng

22 Quảng cáo của Vifon nhiều thông tin

23 Vifon quan tâm tới lợi ích của cộng đồng

24 Lý do anh chị dùng sản phẩm của Vifon

 Chất lượng sản phẩm của Vifon tốt

 Giá sản phẩm của Vifon rẻ

 Quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn h