(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê bột tại công ty cổ phần cà phê thu hà – gia lai

Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Đồng thời, việc xây dựng kênh phân phối hiệu quả là rất quan trọng, giúp sản phẩm có mặt rộng rãi trên thị trường với chi phí tối ưu Một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sản phẩm chất lượng cao đến tay người tiêu dùng Do đó, phát triển hệ thống phân phối hiệu quả là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất.

Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai đang phát triển mạnh mẽ với đội ngũ bán hàng trẻ, năng động và các chính sách bán hàng hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng Sản phẩm cà phê bột và cà phê nguyên chất mang thương hiệu Thu Hà - Gia Lai đã có mặt rộng rãi từ Gia Lai đến các vùng miền khác của đất nước Hiện tại, công ty đã thiết lập một hệ thống phân phối vững chắc với 71 cửa hàng và điểm bán lẻ, bao gồm 15 nhà phân phối, tại tỉnh Gia Lai.

Trong thời gian gần đây, Công ty cổ phần cà phê Thu Hà phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong ngành cà phê bột Các hãng cà phê khác đã có những bước tiến mạnh mẽ trong việc phát triển kênh phân phối, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Công ty.

Gia Lai đang nỗ lực tìm kiếm các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, từ đó nâng cao hiệu quả tiêu thụ Công ty cổ phần cà phê Thu nhận thức rõ vai trò quan trọng của kênh phân phối trong bối cảnh thực tế hiện nay.

Tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài "Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê bột tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai" nhằm cải thiện hiệu quả phân phối và tăng cường sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối

- Đánh giá các hoạt động của kênh phân phối tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà Gia Lai.

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai.

Bài viết này tập trung vào việc phân tích các biện pháp khả thi và hiệu quả nhằm cải thiện kênh phân phối tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai Các giải pháp được đề xuất sẽ giúp tối ưu hóa quy trình phân phối, nâng cao hiệu suất kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

Thị trường của Công ty trải dài từ Gia Lai đến các tỉnh như Kon Tum, Bình Định, Phú Yên, Nha Trang, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh Mặc dù có nhà máy sản xuất tại Gia Lai và sản lượng tiêu thụ trong tỉnh tương đối ổn định, nhưng vẫn chưa đạt mức cao Do đó, tôi quyết định phân tích và đánh giá kênh phân phối sản phẩm của Công ty tại thị trường Gia Lai.

Đề tài này nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai trong khoảng thời gian từ năm 2023.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu bao gồm khảo sát thực tế và tài liệu tham khảo, đồng thời thu thập thông tin từ công ty và các nguồn thống kê tại phòng Hành chính - Tổng hợp.

Phương pháp phân tích được áp dụng bao gồm tiến trình điều tra phỏng vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối Mục tiêu là đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty.

Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Phân phối là quá trình chuyển giao sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, bao gồm các hoạt động diễn ra trong không gian và thời gian.

Kênh phân phối là một khái niệm đa dạng, với nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào góc nhìn của từng người Mỗi quan điểm sẽ mang lại những hiểu biết riêng về vai trò và chức năng của kênh phân phối trong quá trình tiếp cận và phục vụ khách hàng.

Theo Philip Kotler, kênh phân phối là con đường sản phẩm di chuyển từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Trong khi đó, Stem - Ansary định nghĩa kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Kênh phân phối được định nghĩa bởi GS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (Quản trị Marketing, 2010) là một hệ thống bao gồm các tổ chức và cá nhân có mối quan hệ tương tác, tham gia vào hoạt động mua bán và quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm hoặc quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối a Vai trò

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòa sản xuất và tiêu dùng về không gian, thời gian và số lượng Nhiệm vụ của nó là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng, chủng loại sản phẩm, thời gian và địa điểm cung cấp, chất lượng sản phẩm cũng như mức giá phù hợp.

Tiết kiệm chi phí giao dịch là một lợi ích lớn cho các nhà sản xuất, đặc biệt là những người không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng Việc phân phối trực tiếp thường đòi hỏi một khoản đầu tư lớn về tài chính và nhân lực, điều này có thể trở thành rào cản cho nhiều doanh nghiệp.

Sử dụng các trung gian phân phối giúp nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng, đồng thời tăng khối lượng bán hàng nhờ vào việc phân phối rộng rãi và nhanh chóng đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu.

Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất là một yếu tố quan trọng khi mua đứt bán đoạn sản phẩm từ nhà phân phối Các trung gian thương mại đã giúp giảm thiểu rủi ro do biến động giá cả, cho phép nhà sản xuất thu hồi vốn nhanh chóng Điều này tạo điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.

Sử dụng trung gian trong kênh phân phối giúp nhà sản xuất tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng và giảm rủi ro, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận lợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ đông: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng

Cân đối là quá trình điều chỉnh nhu cầu và phân phối sản phẩm để phù hợp với yêu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

Thương lượng là quá trình nỗ lực đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và các điều kiện liên quan, nhằm thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng sản phẩm.

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- San sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển (dòng chảy) Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối bao gồm:

Dòng chảy sản phẩm là quá trình di chuyển hàng hóa vật chất từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng, diễn ra trong không gian và thời gian thông qua hệ thống kênh phân phối.

Dòng đàm phán là quá trình thương lượng hai chiều, diễn ra giữa người mua và người bán, liên quan đến sự trao đổi song phương tại tất cả các cấp độ trong kênh phân phối.

- Dòng chảy quyền sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh

Dòng chảy thông tin là quá trình trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong kênh phân phối, diễn ra ở các giai đoạn khác nhau khi đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

- Dòng chảy xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối

Dòng thanh toán là quá trình chuyển động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán, diễn ra từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại và quay trở lại với người sản xuất.

- Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên

- Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những h thiệt hại do rủi ro của từng thành viên

CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên trong kênh, nơi công việc phân phối được chia sẻ giữa họ Mỗi cấu trúc kênh có cách phân chia công việc khác nhau, tạo nên sự đa dạng trong cách thức hoạt động của các thành viên.

Cấu trúc của một kênh phân phối được phản ánh qua ba yếu tố cơ bản: chiều dài kênh, chiều rộng kênh và các dạng trung gian tham gia Chiều dài kênh được xác định bởi số lượng cấp độ trung gian có mặt; khi số cấp độ này tăng lên, kênh sẽ được coi là dài hơn Chiều rộng kênh thể hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ, cho thấy sự đa dạng trong phân phối sản phẩm Cuối cùng, các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối góp phần quan trọng trong việc xác định hiệu quả của quá trình phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối a Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh đƣợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp cho phép nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng mà không cần qua trung gian, thông qua các hình thức như bán hàng lưu động và cửa hàng bán lẻ Ưu điểm của kênh này là giúp nhà sản xuất nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường và nhu cầu khách hàng, từ đó giảm chi phí và tăng lợi nhuận Tuy nhiên, kênh trực tiếp cũng gặp khó khăn trong việc chuyên môn hóa, vì nhà sản xuất phải phân tán nguồn lực và làm chậm quá trình luân chuyển vốn Do đó, kênh này thường chỉ được sử dụng trong những trường hợp đặc biệt, như hàng hóa có tính chất đặc biệt hoặc hàng hóa xa xỉ.

Kênh rút gọn (kênh 2) cho phép nhà sản xuất bán hàng qua trung gian (nhà bán lẻ) để tiếp cận người tiêu dùng Lợi ích của kênh này là giải phóng chức năng lưu thông, giúp nhà sản xuất nâng cao chuyên môn hóa và tập trung vào năng lực sản xuất.

Nhà sản xuất Đại lý

Kênh đầy đủ (kênh 3) bao gồm hai cấp trung gian: nhà bán buôn và nhà bán lẻ, thường được áp dụng cho hàng hóa có số lượng lớn và thị trường tiêu thụ rộng Kênh này giúp nhà sản xuất tập trung vào chuyên môn hóa sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ Tuy nhiên, chi phí duy trì hoạt động của toàn kênh cao và đi kèm với rủi ro lớn.

Kênh đặc biệt đóng vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối, nằm giữa các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, bao gồm các trung gian như đại lý và nhà môi giới Đối với một số sản phẩm và nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt là cần thiết, vì đại lý bên ngoài thường đông đảo hơn lực lượng bán hàng của nhà sản xuất và có hiểu biết sâu sắc về thị trường, giúp họ tiếp cận và bao quát thị trường hiệu quả hơn.

Chiều rộng kênh phân phối đề cập đến số lượng trung gian tại mỗi cấp trong kênh Có ba phương thức phân phối theo chiều rộng bao gồm: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.

Chính sách phân phối rộng rãi không giới hạn số lượng trung gian tiêu thụ, miễn là các trung gian đáp ứng đủ điều kiện của doanh nghiệp và thực hiện cam kết Đây là chiến lược có mức độ bao phủ lớn nhất, cho phép sản phẩm được bán qua nhiều điểm bán khác nhau Chính sách này phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng theo phương pháp công nghiệp và sản xuất hàng loạt, đặc biệt là cho những sản phẩm có nhu cầu thị trường rộng lớn như dầu gội đầu và quần áo.

Phân phối có chọn lọc là chiến lược lựa chọn các trung gian có khả năng tiêu thụ lớn hoặc có khả năng bán hàng tốt nhất Chính sách này phù hợp với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, yêu cầu người bán phải có trình độ và kỹ năng chuyên môn cần thiết.

Phân phối độc quyền là hình thức mà nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ chỉ định một trung gian duy nhất để bán sản phẩm Qua các hợp đồng và giao kèo, trung gian này có trách nhiệm tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp trong một khu vực nhất định và phải bán với mức giá đã được xác định Các thành viên trong kênh phân phối này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản phẩm được tiếp cận đúng đối tượng khách hàng.

Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ

Nhà sản xuất là người trực tiếp tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh Tuy nhiên, do thiếu kinh nghiệm trong phân phối, họ gặp khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, dẫn đến hiệu quả kinh tế không cao Vì vậy, việc chuyển giao phân phối cho các trung gian chuyên nghiệp là cần thiết, bởi họ có khả năng và chuyên môn để thực hiện hoạt động này một cách hiệu quả hơn.

Người bán buôn là thành viên trong kênh phân phối, họ mua hàng hóa với số lượng lớn từ nhà sản xuất và sau đó bán lại với số lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề, cơ quan nhà nước và những người bán buôn khác Người bán buôn được phân chia thành ba nhóm chính.

Người bán buôn hàng hóa là các doanh nghiệp thương mại độc lập, chuyên mua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho và có quyền sở hữu những hàng hóa này Họ tiếp tục bán cho người bán lẻ, các tổ chức và doanh nghiệp khác, thu lợi nhuận từ khoản chênh lệch giữa giá bán và giá mua sau khi trừ đi các chi phí Những doanh nghiệp này còn được gọi bằng nhiều tên khác nhau như người bán buôn, người phân phối, hay nhà xuất khẩu.

Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng đóng vai trò trung gian giữa người bán và người mua, không sở hữu hay dự trữ hàng hóa và không tham gia tài chính, chỉ nhận hoa hồng từ doanh số bán Các hình thức này bao gồm đại lý của nhà sản xuất, người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng và môi giới Trong khi đó, chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất là các tổ chức hoạt động tại thị trường, thay mặt cho nhà sản xuất để bán số lượng lớn sản phẩm, với quyền sở hữu hàng hóa và điều hành phân phối thuộc về nhà sản xuất.

Người bán lẻ là trung gian phân phối, mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc người bán buôn, sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng cho mục đích sử dụng cá nhân Họ sở hữu hệ thống cửa hàng đa dạng và phong phú, đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Một số hình thức của người bán lẻ bao gồm

+ Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần

+ Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị,

+ Theo sự nhấn mạnh vào giá bán có: Cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho, cửa hàng trƣng bày catalogue đặt hàng,

+ Theo quyền sở hữu: Cửa hàng độc lập, các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất,

+ Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán h hàng qua thƣ, bán hàng trực tiếp tại nhà,

THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Khi thiết kế kênh phân phối, điều quan trọng đầu tiên là xác định khách hàng mục tiêu, bao gồm sản phẩm họ mua, địa điểm mua, lý do mua và cách thức mua Một trong những chỉ tiêu đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là quy mô lô hàng, tức là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một lần Quy mô lô hàng nhỏ hơn sẽ tương ứng với mức độ dịch vụ cao hơn mà kênh cung cấp.

Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận hàng từ kênh phân phối Khách hàng thường ưu tiên chọn các kênh giao hàng nhanh, vì thời gian giao hàng càng ngắn thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao.

Địa điểm thuận tiện là yếu tố quan trọng trong kênh phân phối, giúp người mua dễ dàng tiếp cận sản phẩm Việc bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên thị trường không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí di chuyển cho người tiêu dùng mà còn có thể làm tăng chi phí cho người bán, đặc biệt khi doanh số bán hàng tại mỗi điểm là không đáng kể.

Sản phẩm đa dạng là yếu tố quan trọng trong kênh phân phối, vì khi kênh này mở rộng, nó sẽ cung cấp nhiều loại sản phẩm hơn Điều này không chỉ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mà còn nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm mua sắm của họ.

Dịch vụ hỗ trợ là các dịch vụ bổ sung như tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt và sửa chữa, mà kênh phân phối đảm nhận Số lượng dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì khối lượng công việc mà kênh phân phối thực hiện càng lớn.

1.3.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc xây dựng một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ thị trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này bao gồm mức độ phục vụ khách hàng và cách thức hoạt động của các trung gian Mỗi nhà sản xuất cần triển khai các mục tiêu của mình trong những điều kiện và ràng buộc nhất định.

Đặc điểm người tiêu dùng ảnh hưởng lớn đến kênh phân phối của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hướng tới số lượng khách hàng phân tán, việc sử dụng kênh phân phối dài là cần thiết Đối với những khách hàng mua hàng thường xuyên với số lượng nhỏ, kênh phân phối dài cũng sẽ giúp đáp ứng nhu cầu đều đặn, mặc dù điều này có thể tốn kém.

Việc thiết kế kênh phân phối sản phẩm chịu ảnh hưởng lớn từ đặc điểm của sản phẩm, yêu cầu đảm bảo quá trình lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Đối với các sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc chuyên dụng, đại diện bán hàng của nhà sản xuất cần bán trực tiếp do người trung gian thiếu kiến thức chuyên môn Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do nhà sản xuất hoặc đại lý độc quyền thực hiện Ngoài ra, các sản phẩm có giá trị lớn thường được bán bởi lực lượng bán hàng của nhà sản xuất mà không qua trung gian phân phối.

Các trung gian phân phối có những đặc điểm riêng, và việc thiết kế kênh phân phối cần phải thể hiện rõ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và hạn chế chính của kênh phân phối đối thủ để thiết kế kênh phân phối của mình, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

Đặc điểm doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn kênh phân phối Quy mô doanh nghiệp quyết định khả năng đáp ứng thị trường và lựa chọn trung gian phân phối phù hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp cũng xác định các chức năng marketing mà doanh nghiệp có thể thực hiện, cũng như những chức năng cần nhường lại cho các trung gian.

Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái, các nhà sản xuất tìm kiếm các phương thức đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất Bên cạnh đó, các quy định và yêu cầu pháp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kênh phân phối phù hợp.

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Khi doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm, bước tiếp theo là lựa chọn các phương án kênh phân phối chính Mỗi phương án này được mô tả qua ba yếu tố quan trọng.

Doanh nghiệp cần xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để xây dựng kênh phân phối hiệu quả, bao gồm đại lý, nhà phân phối độc quyền, và bán lẻ qua internet Việc tìm kiếm kênh phân phối mới giúp thu hút sự chú ý của khách hàng tốt hơn so với các kênh hiện tại Đôi khi, doanh nghiệp chọn phát triển kênh phân phối không truyền thống do khó khăn hoặc chi phí cao của kênh thông thường, và lợi thế của kênh này là mức độ cạnh tranh thấp hơn.

- Số lƣợng các trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lƣợng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

Phân phối độc quyền là phương thức mà chỉ một số ít cá nhân được cấp quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuất trong từng khu vực thị trường Qua việc này, nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm, đồng thời dễ dàng kiểm soát các chính sách của trung gian về giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ liên quan.

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối a Xử lý đơn đặt hàng

Khi nhận đơn đặt hàng, bộ phận xử lý cần nhanh chóng kiểm tra lượng hàng tồn kho và xác định khả năng cùng hình thức thanh toán của khách hàng Sau đó, họ lập hóa đơn và chứng từ cần thiết để chuyển giao cho các bộ phận khác thực hiện các bước tiếp theo Doanh nghiệp nên áp dụng các phương tiện thông tin hiện đại nhằm tối ưu hóa quy trình xử lý đơn đặt hàng.

Mọi doanh nghiệp cần dự trữ hàng hóa để đảm bảo quá trình sản xuất và tiêu thụ không đồng thời Việc xác định số lượng kho bãi và vị trí hợp lý là rất quan trọng để phân phối hàng hóa nhanh chóng đến tay người tiêu dùng Mặc dù kho bãi nhiều nơi giúp tăng tốc độ phân phối, nhưng cũng làm tăng chi phí, do đó doanh nghiệp cần cân nhắc giữa chất lượng phục vụ khách hàng và chi phí phân phối Hàng hóa có thể được lưu trữ tại kho bãi của công ty hoặc thuê ngoài, tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp Ngoài không gian lưu trữ, kho bãi cần được trang bị công nghệ và thiết bị hỗ trợ bảo quản, lưu trữ, sắp xếp và bốc dỡ hàng hóa hiệu quả.

Xác định lượng hàng tồn kho là một quyết định quan trọng trong phân phối hàng hóa, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của khách hàng Hàng tồn kho đầy đủ giúp cung cấp đơn hàng ngay lập tức, trong khi tồn kho không đủ gây ra tình trạng thiếu hàng, và tồn kho quá nhiều dẫn đến lãng phí Quyết định này cũng tác động đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp, với chi phí lưu kho tăng dần khi mức độ phục vụ khách hàng cao Các nhà quản trị marketing cần xác định thời điểm và số lượng đặt hàng hợp lý Khi mức tồn kho giảm xuống, ban quản lý cần biết mức độ thấp đến đâu thì nên đặt hàng mới, được gọi là điểm đặt hàng, tùy thuộc vào nhu cầu và đặc điểm của khách hàng.

Doanh nghiệp cần chú trọng đến quyết định vận chuyển sản phẩm, vì lựa chọn phương tiện vận chuyển ảnh hưởng đến giá cả, thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm Khi vận chuyển hàng hóa đến trung gian, kho bãi hoặc khách hàng, doanh nghiệp có thể chọn giữa các hình thức như vận chuyển đường sắt, đường bộ, đường biển hoặc đường hàng không.

1.4.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối a Tìm kiếm thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đƣợc các thành viên có khả năng nhƣ:

Tổ chức bán hàng theo khu vực là lực lượng bán hàng của công ty ở cấp độ trung gian, bao gồm cả bán buôn và bán lẻ Họ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin giá trị về các thành viên tiềm năng trong khu vực.

Các nguồn thông tin thương mại bao gồm hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty có sản phẩm tương tự, và các cuộc trưng bày thương mại.

Nguồn thông tin từ khách hàng là một yếu tố quan trọng, vì họ cung cấp những ý kiến trung thực và đáng tin cậy về các nhà phân phối.

Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

Các hội nghị thương mại hàng năm do các hiệp hội tổ chức là cơ hội quan trọng cho các nhà sản xuất Tham gia những sự kiện này giúp họ tiếp cận và đánh giá nhiều thành viên tiềm năng trong kênh phân phối của mình.

Công ty có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh từ nhiều nguồn khác nhau như phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại và các nhà tư vấn Đồng thời, cần xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên để đảm bảo tính hiệu quả và chất lượng trong quá trình hợp tác.

Các tiêu chuẩn được xác định theo yêu cầu riêng của từng công ty, nhưng có một số tiêu chuẩn chung mà mọi công ty đều áp dụng Trong đó, điều kiện tín dụng và tài chính là tiêu chí phổ biến nhất để chấp nhận các thành viên mới vào kênh Do đó, các nhà sản xuất cần tiến hành khảo sát để xác định những thành viên tiềm năng nào có khả năng tài chính đáp ứng yêu cầu của công ty.

Sức mạnh bán hàng là một tiêu chuẩn quan trọng đối với các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa trên các yếu tố như chất lượng đội ngũ bán hàng, số lượng nhân viên bán hàng đang hoạt động thực tế và khả năng cung cấp hỗ trợ kỹ thuật từ lực lượng bán.

Các nhà sản xuất chú trọng đến bốn khía cạnh chính của dòng sản phẩm: sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm có thể so sánh, sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm Họ thường nỗ lực để tránh việc các trung gian bán trực tiếp các sản phẩm cạnh tranh.

Các nhà sản xuất luôn nỗ lực để đạt được mức độ bao phủ thị trường tối ưu với ít sự trùng lặp Việc lựa chọn thành viên kênh một cách hiệu quả không chỉ giúp tránh sự trùng lặp mà còn giảm thiểu mâu thuẫn và lãng phí nguồn lực.

Thành viên có giá trị trong một đội ngũ bán hàng cần có khả năng quản lý tốt Họ có trách nhiệm tổ chức và duy trì lực lượng bán hàng, đồng thời đào tạo và phân chia công việc cho các thành viên trong nhóm để nâng cao kỹ năng bán hàng của họ.

Quan điểm và thái độ của trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh phân phối Sự nhiệt tình và sẵn sàng hợp tác của họ không chỉ thúc đẩy hiệu quả làm ăn mà còn tạo dựng niềm tin, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn bộ hệ thống.

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI33 1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai

Ngày thành lập: 08/11/2000; Địa chỉ: 09 Nguyễn Thái Học, Phường Hội Thương, Thành phố PleiKu, Tỉnh Gia Lai Điện thoại: 059.3824877 – 0913.450.399

Email: Pleiku@thuhacoffeegmail.com.vn

Công ty TNHH một thành viên cà phê Thu Hà tại Gia Lai chuyên sản xuất cà phê bột và cà phê nguyên chất Sau khi chuyển đổi thành công ty cổ phần, doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao đời sống ổn định và phát triển cho đại bộ phận cán bộ, công nhân viên.

Công ty cổ phần Cà phê Thu Hà – Gia Lai đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp ngày 08/11/2000 tại Mã số doanh nghiệp :

5900254648 ngày 08/11/2000 Sau khi ổn định tổ chức, sắp xếp doanh nghiệp, đƣợc sự đồng ý của Hội đồng quản trị công ty cổ phần Cà phê Thu Hà

Gia Lai đã thực hiện dự án đầu tư nâng cấp thiết bị công nghệ, tăng công suất sản xuất từ 20 tấn lên 50 tấn/năm, bắt đầu từ tháng 12/2005 và hoàn thành giai đoạn I vào tháng 6/2006 Dự án đã mang lại hiệu quả kinh doanh, và đến nay, công ty đã hoàn tất toàn bộ dự án, đạt công suất tối đa Tổng kết năm 2006 và 6 tháng đầu năm 2007, công ty được đánh giá là đơn vị có tốc độ phát triển nhanh nhất trong lĩnh vực sản xuất cà phê bột và cà phê nguyên chất tại tỉnh Gia Lai.

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất cà phê bột, cà phê nguyên chất Thu

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty a Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần cà phê Thu Hà

Ghi chú: + P.TC-HC: Phòng Tổ chức Hành chính

+ P.KT- KCS: Phòng Kỹ thuật KCS

+ P.TC-KT: Phòng Tài chính Kế toán

+ PXSX: Phân xưởng sản xuất

+ P.KH-VT-XDCB: Phòng Vật tƣ xây dựng cơ bản b Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan có thẩm quyền cao nhất tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định các vấn đề chiến lược và quản lý của công ty.

Ban kiểm soát Hội đồng quản trị

P.KT-KCS PXSX P.KH-VT-XDCB

P kinh doanh P.TC-KT Đội kho Đại hội đồng cổ đông h cổ đông có quyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển, quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị (HĐQT) của Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai là tổ chức quản lý cao nhất, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) HĐQT đại diện cho công ty trong việc quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và các cán bộ quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT được quy định bởi pháp luật, điều lệ công ty và nghị quyết của ĐHĐCĐ.

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp và trung thực trong quản lý hoạt động kinh doanh cũng như trong công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính (BCTC), nhằm bảo vệ lợi ích hợp pháp của cổ đông Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban Giám đốc.

Ban giám đốc của công ty bao gồm Giám đốc điều hành, người chịu trách nhiệm quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo trực tiếp với Hội đồng quản trị Giám đốc là đại diện pháp luật của công ty và được bầu ra bởi Hội đồng quản trị Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể, chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được phân công và giải quyết những công việc theo ủy quyền của Giám đốc, tuân thủ quy định của pháp luật và Điều lệ công ty.

Phòng Tổ chức - Hành chính chịu trách nhiệm tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và quy hoạch cán bộ, lập kế hoạch đào tạo, tuyển dụng lao động, cũng như xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm Phòng cũng tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng quy chế trả lương và thưởng, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty Ngoài ra, phòng theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động và thực hiện công tác kỷ luật Các nhiệm vụ khác bao gồm công tác hành chính, văn thư lưu trữ, quản lý xe ôtô, vệ sinh môi trường và bảo vệ nhà máy Phòng còn phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh, quốc phòng, phòng chống cháy nổ và phòng chống bão lụt hàng năm.

Phòng Kế hoạch vật tư xây dựng cơ bản chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý và năm cho Công ty Phòng này thực hiện mua sắm, thủ tục nhập, xuất vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế và dụng cụ sản xuất Ngoài ra, phòng còn tham mưu và thực hiện các thủ tục pháp lý liên quan đến ký kết, giám sát và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế với nhà cung cấp Phòng Kế hoạch cũng tham gia xây dựng phương án giá thành sản phẩm và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như các báo cáo thống kê theo yêu cầu quản trị của Công ty.

Phòng Kinh doanh đảm nhiệm việc tiêu thụ sản phẩm thông qua việc thu thập thông tin và đánh giá thị trường Họ xây dựng kế hoạch tiêu thụ, tư vấn cho Giám đốc về giá bán, chính sách quảng cáo và phương thức bán hàng Ngoài ra, phòng còn hỗ trợ khách hàng và lập các hợp đồng đại lý.

Tư vấn cho khách hàng về việc sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng và thông tin quảng cáo là rất quan trọng Đồng thời, cần theo dõi và quản lý tài sản, thiết bị, công cụ bán hàng một cách hiệu quả Việc kết hợp với phòng Tài chính Kế toán để quản lý công nợ của các đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm cũng không kém phần quan trọng Ngoài ra, quản lý hóa đơn, viết hóa đơn, thu tiền bán hàng và nộp về thủ quỹ phòng Kế toán hàng ngày là những nhiệm vụ cần được thực hiện nghiêm túc.

Phòng Kỹ thuật KCS chịu trách nhiệm xây dựng và quản lý quy trình vận hành thiết bị, công nghệ sản xuất, cũng như các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và nguyên liệu Phòng thực hiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất Ngoài ra, phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu ra và nguyên liệu đầu vào, quản lý hồ sơ hệ thống máy móc, và theo dõi kế hoạch bảo trì thiết bị Phòng cũng phối hợp với các bộ phận liên quan để xây dựng chương trình đào tạo và tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm.

Phòng Tài chính kế toán chịu trách nhiệm về lĩnh vực tài chính kế toán của Công ty, bao gồm xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm Phòng tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu Ngoài ra, phòng còn thực hiện thu tiền bán hàng, quản lý quỹ và hướng dẫn, kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ cho công tác hạch toán kế toán, cũng như tổng hợp báo cáo thống kê.

Đội kho có trách nhiệm quản lý kho vật tư, nguyên liệu, thành phẩm, bao bì, công cụ và dụng cụ phục vụ sản xuất và bán hàng Họ thực hiện quy trình xuất, nhập vật tư và nguyên liệu, đồng thời theo dõi, đối chiếu và lập các bảng kê bán hàng Ngoài ra, đội kho cũng báo cáo tình hình nhập xuất tồn hàng ngày, tuần và tháng cho các phòng Nghiệp vụ của công ty theo quy định.

Phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ chính là sản xuất và chiết đóng gói các loại cà phê bột, đảm bảo sản phẩm thành phẩm được nhập kho và giao cho khách hàng đúng quy trình công nghệ Các công đoạn trong sản xuất cà phê bột được thực hiện một cách nghiêm ngặt, bao gồm việc hoàn thiện sản phẩm và ghi chép, lưu trữ số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng Tất cả thông tin này được báo cáo cho các bộ phận quản lý của công ty theo quy định.

THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI

2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối a Đặc điểm sản phẩm

Cà phê bột là một loại thức uống đen, được sản xuất chủ yếu từ hạt cà phê nhân và một số phụ gia, giúp kích thích hệ tuần hoàn và tăng cường sự tỉnh táo cho não bộ Sản phẩm này không chỉ mang lại cảm giác sảng khoái mà còn là nguồn cảm hứng cho sự sáng tạo Cà phê bột thường được pha bằng phin và có thời hạn sử dụng nhất định.

Cà phê được sản xuất và đóng gói trong môi trường sạch, sử dụng hệ thống hút chân không để kéo dài thời gian bảo quản và đảm bảo chất lượng Tuy nhiên, sản phẩm cà phê đóng gói dễ bị thủng bao bì và tiếp xúc với không khí, điều này ảnh hưởng đến chất lượng cà phê và gây khó khăn trong quá trình vận chuyển, bốc dỡ và phân phối.

Cà phê bột được sản xuất hàng loạt và lưu kho, vì vậy việc bảo quản là rất quan trọng để duy trì chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp cần tính toán chi phí lưu kho và bảo quản một cách hợp lý để đảm bảo cà phê không bị ảnh hưởng.

Sản phẩm cà phê bột luôn được tiêu thụ quanh năm, nhưng vào dịp lễ Tết, nhu cầu tiêu thụ tăng cao Do đó, Công ty cần lập kế hoạch sản xuất hợp lý và các trung gian phải duy trì lượng tồn kho đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Trên thị trường hiện nay có đa dạng loại cà phê bột, và khách hàng thường dựa vào thính giác và vị giác để trải nghiệm hương vị đặc trưng của cà phê chất lượng từ vùng cao nguyên.

Công ty chuyên sản xuất cà phê bột đóng gói, tập trung vào việc phát triển công thức pha trộn để tạo ra hương vị đậm đà, phù hợp với mọi mùa trong năm Bao bì, nhãn mác và thương hiệu sản phẩm được thiết kế độc quyền, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng trên toàn quốc Đồng thời, công ty cũng hướng đến việc mở rộng thị trường quốc tế, từng bước khẳng định vị thế cà phê bột Việt Nam trên thị trường toàn cầu.

Hàng hóa Việt Nam được khẳng định là sản phẩm sạch, không chứa phụ gia độc hại và đáp ứng tiêu chuẩn Châu Âu về lượng thuốc bảo vệ thực vật, không gây tác dụng phụ hay ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng Các sản phẩm này không chỉ thân thiện với môi trường mà còn trở thành phần thiết yếu trong đời sống hàng ngày của mỗi gia đình.

Khu vực miền Trung Tây Nguyên, đặc biệt là tỉnh Gia Lai, có khí hậu khắc nghiệt với mùa hè nắng nóng, dẫn đến nhu cầu cao về sản phẩm cà phê đá Đây là thức uống giải khát thiết yếu, giúp người tiêu dùng cảm thấy tỉnh táo và sảng khoái, trở thành lựa chọn phổ biến trong mọi gia đình và giữa các thành phần trong xã hội Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ cà phê đá tại nhiều khu vực trong và ngoài tỉnh.

Trong giai đoạn 2013-2015, nền kinh tế Việt Nam đã dần hồi phục sau suy thoái kinh tế toàn cầu, với GDP năm 2015 tăng 5,98% so với năm 2014 và GDP năm 2014 tăng 5,42% so với năm 2013 Tiêu dùng cuối cùng năm 2015 cũng tăng 6,2% so với năm 2014, cho thấy thu nhập của người dân ngày càng tăng, cải thiện đời sống và nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu, bao gồm ly cà phê vào mỗi buổi sáng Tỉnh Gia Lai cũng ghi nhận sự phục hồi và tăng trưởng kinh tế khả quan trong giai đoạn này.

Tốc độ tăng trưởng của ngành cà phê Việt Nam năm 2015 đạt 10%, giảm so với năm trước do tiêu thụ chậm và sức mua tăng yếu Các yếu tố xã hội và pháp luật cũng ảnh hưởng đến ngành, đặc biệt là sự giảm sút tiêu thụ từ khách hàng Trung Quốc Tuy nhiên, thị trường Đông Âu đang có dấu hiệu tích cực với sự gia tăng trong tiêu thụ cà phê, hứa hẹn sẽ mang lại cơ hội cho sản phẩm cà phê Việt Nam.

Cà phê bột Việt Nam đang ngày càng được ưa chuộng nhờ giá cả phải chăng và chất lượng ổn định hơn so với cà phê Brazin và Mexico Sự tăng trưởng mạnh mẽ này xuất phát từ nền kinh tế phát triển ổn định, thói quen uống cà phê vào buổi sáng và trong công việc ngày càng tăng, cùng với xu hướng đô thị hóa và gia tăng đầu tư nước ngoài Cà phê vẫn giữ vị trí thống trị trên thị trường đồ uống, đặc biệt là đối với nam giới Việt Nam được công nhận là quốc gia có sản lượng cà phê bột chất lượng hàng đầu.

- Yếu tố chính trị - pháp luật

Việt Nam có nền chính trị ổn định và hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện, cùng với nhiều chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp Tại Gia Lai, lãnh đạo địa phương luôn khuyến khích phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, quản lý chất lượng sản phẩm chưa được chú trọng, dẫn đến việc bảo hộ sản phẩm và đăng ký thương hiệu không được doanh nghiệp quan tâm Hệ quả là hàng nhái và hàng kém chất lượng vẫn được bày bán công khai, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của sản phẩm sạch đặc trưng vùng Ba Zan, một tài nguyên quý giá của Tây Nguyên.

Đến cuối năm 2014, dân số Việt Nam gần 90,5 triệu người, trong đó có khoảng 8 triệu người thuộc tầng lớp trung lưu, dự kiến sẽ tăng lên 44 triệu vào năm 2020 Tầng lớp trung lưu, với mức chi tiêu hàng ngày từ 10 - 100 USD/người, sẽ tạo ra sức mua mạnh mẽ và thúc đẩy tiêu dùng Sự gia tăng này cũng ảnh hưởng đến ngành cà phê, khi nhu cầu tiêu thụ cà phê trở nên đa dạng hơn và sản lượng tiêu thụ dự kiến sẽ tăng cao.

Người Việt Nam có thói quen uống cà phê để giải quyết mọi vấn đề trong công việc, điều này phản ánh tâm lý sâu sắc trong văn hóa của họ Khi gặp chuyện vui hay buồn, đàn ông Việt thường tìm đến cà phê như một cách để giải tỏa căng thẳng Ngoài ra, nhiều cuộc thỏa thuận và đàm phán cũng diễn ra trong không gian quán cà phê, cho thấy sự gắn bó của thức uống này với cuộc sống hàng ngày Chính những thói quen này đã khiến cà phê trở thành lựa chọn hàng đầu để giữ tỉnh táo trong mọi hoàn cảnh.

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, ngành sản xuất cà phê bột đã có những tiến bộ vượt bậc, mang lại sản phẩm chất lượng cao hơn nhờ quy trình sản xuất hiện đại Những sản phẩm này không chỉ giữ trọn vẹn hương vị cà phê mà còn có mẫu mã đẹp, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Đặc biệt, sự ra đời của dòng cà phê sạch nguyên chất đã đáp ứng nhu cầu của những khách hàng khó tính.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI

2.3.1 Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh a Xử lý đơn đặt hàng (1)

Công ty Nhà phân phối

Kho thành phẩm của công ty Đội xe

Hình 2.7 Sơ đồ quy trình quản lý lưu chuyển vật chất trong kênh

Bước 1: Tiếp nhận đơn hàng

Nhà phân phối đặt hàng cho nhân viên điều phối của Công ty qua điện thoại hoặc email (Bộ phận phòng nghiệp vụ kinh doanh)

Bước 2: Xử lý đơn hàng

Sau khi nhận đơn hàng, nhân viên điều phối sẽ kiểm tra lượng hàng tồn kho so với yêu cầu Nếu hàng trong kho không đủ, họ phải thông báo trực tiếp cho nhà phân phối Ngược lại, nếu đủ hàng, nhân viên sẽ dựa vào phương thức thanh toán của từng nhà phân phối để kiểm tra công nợ từ phòng kế toán.

Khi nhà phân phối đã thanh toán đầy đủ công nợ, nhân viên điều phối sẽ tiến hành ra đơn hàng, tìm xe vận chuyển và thông báo thời gian giao hàng cho nhà phân phối để họ có thể lên kế hoạch nhận hàng.

Nếu nhà phân phối chưa thanh toán đầy đủ công nợ, nhân viên điều phối hàng sẽ thông báo cho nhà phân phối để lập kế hoạch thanh toán.

Sau khi nhân viên điều phối hoàn tất việc xử lý đơn hàng, đơn hàng sẽ được chuyển đến bộ phận xuất hàng của kho thành phẩm Tại đây, bộ phận xuất hàng sẽ tiến hành xuất hàng theo đơn hàng đã nhận Trong trường hợp gặp phải bất kỳ trở ngại nào, thông tin cần được phản hồi ngay cho nhân viên điều phối để cùng nhau tìm hướng giải quyết.

Bước 4 và 5 trong quy trình chuyển hàng từ kho thành phẩm đến nhà phân phối bao gồm việc bộ phận xuất hàng chuyển đơn hàng cho nhân viên xuất hóa đơn để in hóa đơn tài chính Hàng hóa được giao đến nhà phân phối phải đảm bảo đúng nhãn mác và số lượng đã thỏa thuận với đại lý, sử dụng đội xe của Công ty Hóa đơn tài chính sẽ được chuyển cho nhà phân phối ngay khi giao hàng, giúp quy trình phân phối hàng của Công ty trở nên thuận lợi hơn.

Mọi doanh nghiệp đều cần tồn trữ hàng hóa để chờ bán, đặc biệt là sản phẩm cà phê bột có thời hạn sử dụng ngắn Việc tính toán số lượng hàng lưu kho là rất quan trọng, vì sản xuất và tiêu thụ thường không đồng bộ Trong các mùa lễ, Tết hoặc mùa hè, doanh nghiệp cần tăng cường dự trữ để đảm bảo cung cấp kịp thời cho các nhà phân phối.

Cà phê được đóng gói trọng lượng 100g và 500g trong bì nhựa màu sắc, in hình ảnh logo công ty, giúp thuận tiện cho việc vận chuyển xa Sản phẩm được đóng bì tự động và bảo quản trong thùng giấy để đảm bảo chất lượng.

Cà phê sau khi sản xuất được lưu trữ tại kho của Công ty trong khuôn viên nhà máy rộng 2.000m², trong đó kho bãi chiếm 20% diện tích Các nhà phân phối cần có kho tối thiểu 50m² và phải sở hữu hoặc thuê mặt bằng với hợp đồng còn hiệu lực ít nhất 2 năm Để nâng cao hiệu quả phân phối cà phê bột, Công ty sử dụng xe tải làm phương tiện vận chuyển chính Sau khi nhận đơn hàng, cà phê được chuyển đến các nhà phân phối bằng xe tải chuyên dụng của Công ty, hiện có 4 chiếc trọng tải từ 1-2,5 tấn và thuê thêm 5 chiếc nhỏ hơn Phí vận chuyển được tính riêng ngoài đơn hàng, và Công ty khuyến khích đại lý có xe riêng nhận hỗ trợ tùy theo đơn hàng.

Công ty có quy trình xử lý đơn hàng rõ ràng theo từng giai đoạn, cùng với việc bảo quản và lưu kho hàng hóa thành phẩm hiệu quả Hệ thống phương tiện vận tải đầy đủ giúp đảm bảo việc vận chuyển hàng hóa diễn ra suôn sẻ.

2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Trước khi tiếp nhận thành viên vào kênh phân phối, Công ty dựa vào các tiêu chuẩn đã được xây dựng để lựa chọn đại lý và nhà phân phối Hiện tại, Công ty chỉ trực tiếp tuyển chọn các nhà phân phối, trong khi các thành viên khác như nhà bán buôn, bán lẻ do các nhà phân phối tự tìm kiếm Để tìm kiếm nhà phân phối có khả năng, Công ty sử dụng thông tin từ giám sát bán hàng tại các khu vực, tiến hành khảo sát và phỏng vấn các hộ kinh doanh và doanh nghiệp mua bán cà phê bột, từ đó đánh giá tiềm năng của các trung gian.

Các thành viên tiềm năng có thể liên hệ với Công ty để đăng ký trở thành nhà phân phối qua email hoặc số điện thoại Mẫu đơn đăng ký có sẵn trên website của Tổng Công ty tại www.caphethuha.com.vn Tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh cũng được quy định rõ ràng.

Tiêu chuẩn để trở thành phân phối của Công ty đó là:

Hồ sơ kinh doanh là cơ sở quan trọng giúp Công ty đánh giá nhà phân phối và quyết định thiết lập mối quan hệ mua bán Để được chấp nhận, các nhà phân phối cần đáp ứng các điều kiện pháp lý như giấy chứng nhận tư cách pháp nhân, tiêu chuẩn phòng cháy chữa cháy và an toàn vệ sinh thực phẩm.

- Điều kiện kinh doanh: Phải thỏa mãn các điều kiện cần thiết phục vụ h cho kinh doanh: vốn kinh doanh, hệ thống kho bãi, phương tiện vận chuyển,

Khả năng kinh doanh là yếu tố then chốt trong việc phân tích và đánh giá trung gian, quyết định sự thành công của nhà phân phối và công ty trong việc bán sản phẩm hiệu quả Nhà phân phối cần có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, cùng với năng lực bán hàng và khả năng thanh toán tốt Đội ngũ bán hàng phải am hiểu về sản phẩm và có kinh nghiệm trong tiếp thị bạn hàng.

Nếu không đáp ứng đủ các điều kiện đã nêu, nhưng có cơ sở vật chất và tài chính phù hợp, cũng như nằm trong khu vực chưa có nhà phân phối của Công ty, thì vẫn có khả năng được xem xét để trở thành nhà phân phối Đồng thời, nhà phân phối cần nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình trong quá trình hợp tác.

Các nhà phân phối có quyền phân phối và tiêu thụ sản phẩm đến tay người bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng trong khu vực mà họ quản lý.

+ Các nhà phân phối được quyền yêu cầu hướng dẫn, cung cấp thông tin phục vụ khách hàng

+ Được hưởng các chính sách khuyến khích từ công ty như chiết khấu, khuyến mãi tháng, quý, hỗ trợ vận chuyển,

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI

Về cấu trúc và tổ chức hoạt động kênh h

Kênh phân phối gián tiếp đã giúp Công ty mở rộng thị trường, gia tăng lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, đồng thời giảm chi phí vận chuyển và tối ưu hóa bộ máy nhân sự chuyên trách phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm cà phê của Công ty được thiết kế phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đối tượng khách hàng mục tiêu Thiết kế này giúp tăng cường độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng hơn.

Việc lựa chọn các nhà phân phối uy tín và có hiểu biết về thị trường đồ uống là rất quan trọng, giúp Công ty duy trì sự chủ động trong sản xuất và đảm bảo thị trường tiêu thụ ổn định Ký hợp đồng phân phối không chỉ tạo điều kiện cho quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ mà còn thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hiệu quả.

Các nhà phân phối có quyền quyết định trong việc lựa chọn đối tác phân phối, bao gồm các cửa hàng bán buôn và bán lẻ, điều này giúp họ tăng cường tính chủ động trong hoạt động kinh doanh.

Về các dòng chảy trong kênh phân phối

- Dòng chảy sản phẩm, quyền sở hữu và dòng đàm phán là hoàn toàn phù hợp với cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Công ty

Dòng đặt hàng hoạt động hiệu quả, mang lại sự chủ động cho nhà phân phối trong việc bán hàng và quản lý kho, từ đó góp phần ổn định quá trình lưu chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

- Dòng thu hồi diễn ra theo đúng với đặc tính của sản phẩm cà phê bột nên cần phải thu hồi những sản phẩm kém chất lƣợng

Về công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trên kênh

Quy trình lưu chuyển vật chất được tổ chức và thiết kế hợp lý, với sự phân công công việc rõ ràng giữa các bộ phận khoa học, giúp cho quá trình này diễn ra một cách trôi chảy trên kênh.

Công ty đã thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể để tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối, nhằm đảm bảo lựa chọn nhà phân phối phù hợp và hiệu quả.

Về công tác khuyến khích

Công ty đã triển khai nhiều chính sách giá cả và chiết khấu đa dạng, cùng với các chương trình khuyến mãi và quảng cáo, nhằm khuyến khích các thành viên tăng cường tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường.

Về công tác quản lý mâu thuẫn

Bộ máy quản lý kênh phân phối được tổ chức chặt chẽ và đồng bộ từ công ty đến nhà phân phối Vai trò của giám sát bán hàng rất quan trọng, vì họ trực tiếp quản lý và giám sát hoạt động bán hàng của các thành viên trong kênh phân phối.

Về công tác đánh giá thành viên kênh

Công ty thực hiện công tác đánh giá thường xuyên và định kỳ hàng tháng, quý và năm Việc tổng hợp số liệu từ tất cả các thành viên kênh giúp phản ánh chính xác tình hình hoạt động của họ.

Về cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối của Công ty bao gồm kênh cấp 3, phù hợp với các vùng miền núi xa xôi Tuy nhiên, kênh này ảnh hưởng đến quá trình vận chuyển hàng hóa, do cà phê bột đóng gói dễ bị thủng bì khi trải qua nhiều lần bốc xếp và vận chuyển.

Công ty hiện chỉ quản lý số lượng nhà phân phối, trong khi các thành viên khác như nhà bán buôn và bán lẻ không được công ty trực tiếp kiểm soát và quản trị hoạt động.

Về các dòng chảy trong kênh

Công ty chưa chú trọng đến việc chia sẻ rủi ro trên kênh, mặc dù việc huy động các tổ chức bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro là rất cần thiết Tuy nhiên, điều này lại không nhận được sự quan tâm từ các thành viên trong kênh.

- Việc thanh toán giữa các trung gian thương mại và khách hàng chủ yếu bằng tiền mặt gây nên sự chậm trễ trong dòng chảy

Công ty chỉ tập trung vào việc quản lý thông tin phục vụ cho việc chỉ đạo hoạt động phân phối hàng ngày, mà chưa kịp thời cập nhật những thông tin từ thị trường bên ngoài.

Về công tác tuyển chọn thành viên kênh

Việc tìm kiếm nhà phân phối chủ yếu dựa vào giám sát bộ phận bán hàng, trong khi việc sử dụng các kênh thông tin khác để tìm kiếm còn hạn chế.

- Công ty chỉ xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối mà chƣa có những tiêu chuẩn với các thành viên

Về công tác khuyến khích các thành viên kênh

- Các chương trình khuyến mãi, chính sách bán tín dụng chủ yếu hướng đến thành viên kênh là các nhà phân phối

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH

Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối là rất quan trọng, tạo nền tảng cho sự hợp tác lâu dài giữa nhà phân phối và Công ty Công ty cần làm rõ lợi ích cho nhà phân phối để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống Tuy nhiên, hiện tại, công tác tuyển chọn thành viên kênh tại Công ty còn hạn chế, do đó cần có các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.

3.3.1 Bổ sung các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh

Ngoài các tiêu chuẩn định lượng như năng lực tài chính và khả năng thanh toán, công ty cần chú trọng đến các tiêu chí định tính như uy tín và sự nhiệt tình của trung gian phân phối trong việc tuyển chọn thành viên kênh Để đảm bảo các thành viên không dễ dàng chấp nhận các tiêu chuẩn đã thỏa thuận, công ty nên điều chỉnh nội dung các tiêu chuẩn quy định lên mức ràng buộc tối ưu và hợp lý, dựa trên phương pháp tính toán và phân tích thị trường cụ thể Hơn nữa, cần bổ sung các tiêu chí phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.

Tiêu chuẩn bao phủ thị trường được xác định qua hệ thống cửa hàng bán buôn và bán lẻ của nhà phân phối, phản ánh khả năng xây dựng mối quan hệ, uy tín và khả năng mở rộng thị trường Tuy nhiên, tiêu chí này chưa được Công ty chú trọng đúng mức Trong bối cảnh hiện tại, độ bao phủ thị trường sản phẩm của Công ty tại tỉnh còn thưa thớt và hạn chế, vì vậy tác giả đề xuất đưa tiêu chuẩn này vào xem xét.

Tiêu chuẩn về thái độ, sự nhiệt tình và hăng hái của các trung gian rất quan trọng trong việc thực hiện hợp đồng với Công ty Sự nhiệt tình của nhà phân phối cùng với nhà sản xuất giúp giải quyết các xung đột trong quá trình phân phối, bao gồm vấn đề giá bán và thị trường Đồng thời, họ cần cung cấp thông tin theo yêu cầu và triển khai các chương trình Marketing hiệu quả.

Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn và ràng buộc cho các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm các nhà bán buôn và bán lẻ, nhằm giúp nhà phân phối lựa chọn đối tác phù hợp Với mô hình phân phối mở rộng ra các cửa hàng bán lẻ, công ty nên phối hợp với nhà phân phối để xác định các tiêu chí tuyển chọn, bao gồm quy mô hộ dân trong khu vực, bán kính phân phối và địa điểm kinh doanh, cũng như chỉ tiêu doanh số hàng tháng cần đạt.

+ Khả năng thanh toán công nợ

+ Hợp tác trƣng bày sản phẩm và sức mạnh bán hàng

Nhƣ vậy, bộ tiêu chuẩn để trở thành nhà phân phối của Công ty lúc này sẽ bao gồm:

+ Năng lực và khả năng bán hàng

3.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh

Qua phân tích thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh, tác giả nhận thấy rằng Công ty cần cải thiện quy trình tuyển chọn, bao gồm việc bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn Công tác tuyển chọn các nhà phân phối chủ yếu mang tính chất định tính, do đó cần kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng Đầu tiên, cần xem xét các nhà phân phối qua các chỉ tiêu định tính để loại bỏ những nhà phân phối không có tiềm năng, sau đó áp dụng chỉ tiêu định lượng để tiếp tục lựa chọn những trung gian đáp ứng yêu cầu Quy trình lựa chọn thành viên kênh sẽ được thực hiện qua các bước cụ thể.

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng

Nguồn tuyển chọn thành viên kênh bao gồm nguồn nội bộ và nguồn thông tin bên ngoài:

Hệ thống báo cáo nội bộ là công cụ quan trọng giúp thu thập thông tin từ nội bộ công ty, bao gồm báo cáo về sản lượng tiêu thụ và tổng doanh thu trong kỳ Những dữ liệu này được chuyển đến bộ phận marketing, nơi thực hiện phân tích để đưa ra các đề xuất cho ban giám đốc, hỗ trợ trong các quyết định liên quan đến marketing và hoạt động kinh doanh của công ty.

- Hệ thống thông tin thu thập từ bên ngoài:

Nhân viên bán hàng cung cấp thông tin quý giá về các trung gian trong kênh phân phối và những tiềm năng trong khu vực, nhờ vào hiểu biết sâu sắc về thị trường địa phương Họ xác định những đối tượng có khả năng đáp ứng yêu cầu trở thành thành viên chính thức của công ty Bên cạnh đó, thông tin từ khách hàng cũng rất quan trọng, có thể thu thập qua các nghiên cứu người tiêu dùng để phát hiện những thành viên kênh tiềm năng.

+ Thực hiện công khai đăng tuyển thành viên kênh qua các phương tiện thông tin đại chúng chứ không chỉ riêng trên website của Công ty

Dựa vào phản hồi từ các thành viên trong kênh và thông qua các cuộc khảo sát, chúng tôi thu thập thông tin từ các nhà phân phối hiện tại để cải thiện dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của người dùng.

Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương phá[ để đo lường các tiêu chuẩn đó

Sau khi xây dựng danh sách các thành viên tiềm năng cho kênh, bước tiếp theo là tiến hành đánh giá khả năng của từng thành viên dựa trên các tiêu chí tuyển chọn đã được xác định.

- Xác định tiêu chuẩn: Tiến hành lập bảng liệt kê tiêu chuẩn đánh giá h tuyển chọn thành viên kênh

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọ thành viên kênh

STT Khoản mục Tiêu chí

1 Khả năng tài chính - Nguồn vốn kinh doanh

- Có thể huy động từ nhiều nơi, chi phí thấp, thời gian nhanh

- Khả năng thanh toán nhanh, đúng hạn

- Có khả năng cấp tín dụng cho khách hàng lẻ

3 Năng lực và khả năng bán hàng

- Kinh doanh ổn định, có nhiều kinh nghiệm Uy tín trên thị trường

- Kỹ năng giao dịch tốt, có uy tín trong việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng

- Vị trí thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hóa

- Có phương tiện vận chuyển hàng hóa kịp thời

5 Mạng lưới bao phủ - Khả năng bao phủ thị trường hiện tại và tương lai

- Không có sự trùng lặp của các trung gian

Tinh thần hợp tác - Thực hiện nghiêm túc hợp đồng

- Nhiệt tình giải quyết các xung đột có thể xảy ra

- Nhà phân phối có mong muốn tiếp tục hợp tác với doanh nghiệp hay không

Công ty sẽ sử dụng các tiêu chuẩn đã nêu để đánh giá hiệu quả của nhà phân phối một cách chính xác, nhằm rà soát và củng cố lực lượng phân phối hiện tại cũng như phát triển lực lượng phân phối mới.

Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn là quá trình xác định trọng số cho từng chỉ tiêu, trong đó mỗi chỉ tiêu cần được quy định rõ ràng thang điểm tối thiểu và tối đa cho từng chi tiết cụ thể.

Để xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn, cần đặt hệ số quan trọng Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá Mỗi hệ số này sẽ được tính sao cho tổng các hệ số T y = 1.

Mỗi thành viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4 dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể Điểm 4 thể hiện rằng các nhà phân phối đáp ứng "rất tốt" các tiêu chuẩn, trong khi điểm 3 cho thấy họ đáp ứng "tốt" Điểm 2 cho biết các nhà phân phối chỉ đạt các tiêu chuẩn, còn điểm 1 cho thấy họ "không đạt" các tiêu chuẩn.

- Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó, cụ thể nhƣ sau: Ai= Tij x Cij

Trong đó: A i : Tổng điểm của thành viên i

Tij : Hệ số quan trọng của tiêu chuẩn j đối với thành viên i

Cij:Điểm đánh giá cho tiêu chuẩn j đối với thành viên i

Bước 3: Đánh giá và xếp hạng các nhà phân phối tiềm năng dựa trên tổng điểm đã xác định Tùy thuộc vào số lượng nhà phân phối cần mở, công ty sẽ đưa ra lựa chọn phù hợp nhất.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

Hoạt động phân phối nên được xem xét từ góc độ hợp tác với các trung gian phân phối như những đối tác kinh doanh, không chỉ là khách hàng Điều này sẽ khuyến khích khách hàng tích cực hợp tác với Công ty, vì quyền lợi của họ gắn liền với quyền lợi của Công ty Hiện tại, Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai chưa có nhiều chính sách khuyến mãi hấp dẫn cho các thành viên kênh, trong khi các đối thủ như Trung Nguyên và Vi Na cà phê đang triển khai các chiến lược phân phối mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường Do đó, Công ty cần tạo ra một môi trường hoạt động thuận lợi hơn so với đối thủ và đảm bảo quyền lợi cho các trung gian, nhằm khuyến khích họ tham gia gắn bó lâu dài với hệ thống kênh phân phối.

3.4.1 Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp Để đưa các sản phẩm ra thị trường được người tiêu dùng biết đến thì vai trò của các trung gian là vô cùng quan trọng Tuy nhiên hoạt động khuyến khích bán hàng của Công ty còn gặp phải một số hạn chế nhƣ áp dụng chính sách khuyến khích bán hàng còn đại trà, chƣa có chính sách linh hoạt cho từng thị trường, mức độ thưởng và hoa hồng của các chính sách đối với các nhà phân phối còn thấp Do vậy, hình thức kích thích các trung gian phân phối trong việc bán hàng là hoạt động cần được tiến hành thường xuyên

- Sử dụng chính sách bán tín dụng linh hoạt

Qua khảo sát, nhiều nhà phân phối gặp khó khăn về vốn do phải thanh toán ngay khi nhận hàng, trong khi khoản nợ ít ỏi không đủ để hỗ trợ hoạt động kinh doanh Để cải thiện tình hình, công ty cần xây dựng chính sách bán tín dụng linh hoạt, cho phép nhà phân phối có thể trích ký quỹ thấp hơn và kéo dài thời hạn thanh toán, thay vì quy định cố định 30 ngày như hiện nay.

- Tăng cường các họat động quảng cáo

Công ty nên tăng cường quảng cáo tại các cửa hàng bán lẻ bằng cách lắp đặt biển hiệu tại nhà hàng và quán cà phê, đồng thời hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm ở những vị trí nổi bật để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.

Chúng tôi tổ chức các chương trình tri ân khách hàng, ngày hội cà phê và tham gia vào các hội chợ đồ uống, hội chợ hàng tiêu dùng nhằm bày tỏ lòng biết ơn đối với khách hàng lâu năm và đồng thời giới thiệu sản phẩm đến đông đảo người tiêu dùng.

Thiết lập danh sách khách hàng và xây dựng hệ thống nhắn tin tự động giúp thông báo kịp thời về chính sách và sản phẩm mới, từ đó hỗ trợ các thành viên kênh nắm rõ thông tin về công ty và chủ động hơn trong việc quản lý nguồn hàng.

- Hỗ trợ phương tiện bán hàng và trưng bày sản phẩm

Đối với các nhà phân phối, công ty hỗ trợ bán hàng dựa trên quy mô kinh doanh bằng cách cung cấp đồng phục cho nhân viên bán hàng và hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển cùng với bốc xếp hàng hóa.

+ Đối với các cửa hàng bán lẻ: Công ty hỗ trợ; bảng hiệu, hàng mẫu trƣng bày, thùng đá, ly, phin pha cà phê…

- Hoàn thiện chính sách khen thưởng

Các nhà phân phối sẽ nhận thưởng theo mức doanh số hàng tháng, với tỷ lệ thưởng từ 0,5% đến 1% trên doanh số đạt được Cụ thể, nếu doanh số đạt từ 90% đến 100% kế hoạch, mức thưởng sẽ là 0,5% Đặc biệt, nếu doanh số vượt qua 120% kế hoạch, mức thưởng sẽ tăng lên 1% Điều này nhằm khuyến khích người bán tích cực thúc đẩy sản phẩm của Công ty.

Thưởng sản lượng là một chính sách khuyến khích người bán nhập hàng với số lượng lớn hơn Mỗi đơn đặt hàng đạt đủ số lượng sẽ nhận thêm phần thưởng sản lượng, nhằm đảm bảo cửa hàng luôn có đủ hàng hóa để phục vụ khách hàng.

Hàng năm, sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, Công ty nên gửi thư cảm ơn và tổ chức buổi giao lưu để trao tặng danh hiệu cho từng nhà phân phối Đồng thời, việc tặng thưởng bằng tiền mặt hoặc hiện vật sẽ khuyến khích họ tích cực hơn trong công việc.

3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh Để gia tăng mức độ quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và các thành viên kênh, Công ty cần xây dựng phương thức hợp tác qua đó khuyến khích tất cả các thành viên kênh từ nhà phân phối đến nhà bán buôn, bán lẻ tham gia cùng h cam kết hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn Các trung gian phân phối đóng vai trò tiếp cận thị trường, tư vấn bán hàng, cung cấp thông tin về thị trường Để triển khai hợp tác hiệu quả giữa Công ty và các trung gian phân Phối cần thực hiện qua 3 bước sau:

Công ty cần thiết lập các chính sách rõ ràng cho các trung gian, bao gồm sự sẵn có hàng hóa, hỗ trợ khuyến mãi, giá cả, chính sách chiết khấu, hoa hồng và đào tạo kỹ năng cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ Việc thực hiện các hoạt động này sẽ giúp xác định rõ hơn vai trò và nhiệm vụ của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.

Công ty sẽ tiến hành đánh giá khả năng thực hiện của từng thành viên để xác định nhu cầu và khó khăn của họ Các chỉ tiêu đánh giá sẽ được thiết lập nhằm hỗ trợ quá trình này Dựa trên kết quả đánh giá, công ty sẽ cung cấp các hỗ trợ cần thiết cho từng thành viên, giúp họ đạt hiệu quả cao nhất Những hỗ trợ này cần được thực hiện ngay khi các thành viên có biểu hiện cần giúp đỡ.

Công ty cần thường xuyên theo dõi và đánh giá tính phù hợp của các chính sách chỉ đạo, đồng thời giám sát hoạt động của các thành viên trong kênh Khi phát hiện vấn đề, cần nhanh chóng đưa ra biện pháp giám sát và điều chỉnh thích hợp.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN

Trong quá trình hoạt động của kênh phân phối, mâu thuẫn giữa các thành viên và giữa các thành viên với Công ty là điều không thể tránh khỏi Các xung đột này thường diễn ra dưới hình thức xung đột ngang và xung đột dọc, chủ yếu do cạnh tranh giá giữa các trung gian phân phối và sự thiếu kiểm soát từ Công ty Để đảm bảo hoạt động phân phối diễn ra suôn sẻ, Công ty cần hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn, bao gồm cải tiến quy trình quản trị mâu thuẫn và áp dụng các giải pháp hiệu quả để giải quyết các xung đột trong kênh.

3.5.1 Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn

Khi quy mô và thị phần của Công ty tăng trưởng mạnh, xung đột trong kênh phân phối xảy ra thường xuyên hơn, chủ yếu do cạnh tranh về giá giữa các thành viên Những xung đột này có thể gây trở ngại cho hoạt động phân phối của Công ty Do đó, Công ty cần chủ động phát hiện và xử lý kịp thời các xung đột, ngay cả khi chúng chưa phát sinh Quy trình giải quyết mâu thuẫn cần được thiết lập để đảm bảo hoạt động phân phối diễn ra suôn sẻ.

- Phát hiện những mâu thuẫn trong kênh

Công ty có thể chủ động phát hiện sớm các xung đột trong kênh thông qua việc kiểm tra và đánh giá hoạt động của các thành viên Việc điều tra này được thực hiện thường xuyên để dự báo và phát hiện kịp thời các mâu thuẫn, từ đó xây dựng biện pháp xử lý phù hợp.

- Đánh giá ảnh hưởng của mâu thuẫn

Sau khi điều tra và tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn, công ty cần đánh giá mức độ ảnh hưởng của các xung đột này Cần nhận diện các mâu thuẫn tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh, cũng như những xung đột gây trì trệ Đối với các xung đột lành mạnh, công ty không nên loại bỏ mà nên quản lý để cải thiện hiệu quả hoạt động.

- Giải quyết các mâu thuẫn

Sử dụng các biện pháp như ngoại giao, trung gian hòa giải và trọng tài phân xử là cách hiệu quả để giải quyết mâu thuẫn Những phương pháp này có thể được áp dụng tùy thuộc vào mức độ xung đột khác nhau.

3.5.2 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều dọc Để tránh tình trạng các trung gian phân phối lơ là trong việc thúc đẩy doanh số cho Công ty hay là việc cạnh tranh giá cả giữa nhà phân phối với các nhà bán buôn và bán lẻ, Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:

Để đảm bảo thông tin từ Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng được truyền tải hiệu quả, việc xây dựng một hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh là rất cần thiết Các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh phải được xác định rõ ràng, không chỉ tập trung vào hoạt động phân phối hàng ngày mà còn bao gồm những thông tin quan trọng cho việc điều hành các hoạt động dài hạn như giá cả, điều kiện mua bán, điều kiện thanh toán, thông tin về thị trường mục tiêu, cạnh tranh và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.

Công ty cần nhanh chóng áp dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thiết lập hệ thống liên lạc trực tiếp giữa các thành viên trong kênh Việc xây dựng một website riêng sẽ giúp công ty thực hiện các thông tin và xúc tiến hiệu quả, đồng thời hướng dẫn các thành viên đặt hàng trực tuyến nhằm giảm thiểu chi phí gặp gỡ trực tiếp và điện thoại.

Trong kênh phân phối, các trung gian như nhà phân phối, nhà bán buôn và bán lẻ đóng vai trò quan trọng Tại cùng một khu vực thị trường, sự cạnh tranh giá giữa các thành viên có thể xảy ra, dẫn đến việc cần thiết phải xây dựng chương trình khuyến mãi cụ thể Công ty cần xác định đối tượng tham gia để có kế hoạch hợp tác rõ ràng và cung cấp hỗ trợ cho người bán lẻ, chẳng hạn như chính sách bán hàng có chiết khấu.

Để giảm thiểu xung đột giữa Công ty và các thành viên trong kênh, việc tổ chức hội nghị khách hàng và tri ân khách hàng là rất cần thiết Hoạt động này giúp các thành viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng và khúc mắc, từ đó tạo điều kiện cho các bên hiểu nhau hơn Qua đó, cùng nhau đưa ra những giải pháp hợp lý, mang lại lợi ích chung lớn nhất cho Công ty, các nhà phân phối và người tiêu dùng.

3.5.3 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang

Xung đột ngang trong hệ thống phân phối xuất phát từ sự độc lập của các trung gian, dẫn đến việc áp dụng các chính sách quảng cáo và định giá khác nhau Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần tận dụng sức mạnh phân phối để điều chỉnh giá bán và chiết khấu theo từng khu vực và sản lượng Thỏa thuận rõ ràng với các nhà phân phối về tỷ lệ lợi nhuận và chi phí vận chuyển là cần thiết Khi có biến động giá, Công ty phải thông báo kịp thời cho nhà phân phối và chấp nhận sự tự thanh lọc trong hệ thống.

Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh cùng cấp xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần khẳng định rằng mức độ ưu đãi phụ thuộc vào sự cống hiến của từng thành viên Công ty chỉ cấp phát ưu đãi sau khi đã đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kỳ trước đó Đánh giá phải khách quan và công khai kết quả để khuyến khích phong trào thi đua tích cực giữa các thành viên.

Mâu thuẫn giữa các thành viên cùng cấp thường phát sinh do cạnh tranh về khu vực phân phối Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần xác định rõ ràng khu vực thị trường mà mỗi nhà phân phối đảm nhận Khi xung đột xảy ra, Công ty sẽ cử giám sát bán hàng hỗ trợ các thành viên trong việc đàm phán và thương lượng Nếu các nhà phân phối tiếp tục vi phạm, Công ty sẽ cảnh cáo hoặc thậm chí chấm dứt hợp đồng với họ.

3.5.4 Sử dụng sức mạnh của Công ty để giải quyết xung đột

Hiện nay, Công ty đang áp dụng phương pháp giải quyết mâu thuẫn còn đơn giản, chủ yếu do các mâu thuẫn giữa các thành viên chưa trở nên nghiêm trọng Để giảm thiểu tối đa rủi ro mâu thuẫn, người quản lý cần triển khai các biện pháp phòng ngừa và xử lý kịp thời Bên cạnh những giải pháp cho mâu thuẫn theo chiều dọc và chiều ngang, Công ty có thể tận dụng sức mạnh của mình để giải quyết xung đột Cuối mỗi tháng, Công ty sẽ tổng hợp và đánh giá các thành viên là nhà bán buôn và bán lẻ dựa trên doanh số bán hàng, tồn kho và thời hạn thanh toán Từ đó, Công ty có thể lập danh sách các trung gian và xác định vị trí của từng trung gian, giúp sử dụng sức mạnh của mình để giải quyết các xung đột hiệu quả hơn.

Sức mạnh tưởng thưởng là công cụ quan trọng để khuyến khích và ghi nhận những thành viên có thành tích xuất sắc trong hoạt động Các hình thức thưởng có thể bao gồm phần thưởng vào dịp lễ, hỗ trợ chi phí quảng cáo và vận chuyển, hoặc tặng phẩm như áo thun, áo mưa mang logo công ty Đặc biệt, các nhà phân phối có thể nhận thưởng dưới dạng tỷ lệ chiết khấu trên tổng doanh số bán hàng Ví dụ, cửa hàng tiêu thụ 100 kg cà phê sẽ được thưởng 10 kg cà phê Nguồn kinh phí cho các phần thưởng này sẽ được trích từ quỹ lợi nhuận của công ty.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 98 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên kênh phân phối

3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên kênh phân phối

Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai đã thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà phân phối thông qua hợp đồng, cho phép trao đổi thông tin về thị trường và dữ liệu bán hàng, từ đó nâng cao khả năng đánh giá nhà phân phối Tuy nhiên, mức độ kiểm soát đối với các nhà bán buôn và bán lẻ vẫn còn hạn chế do mối quan hệ gián tiếp qua các nhà phân phối, dẫn đến việc chưa có sự quan tâm đúng mức.

Các thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm bia của Công ty, vì sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ qua các trung gian Thành công của Công ty phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các thành viên này Do đó, việc đánh giá các thành viên là cần thiết để Công ty nắm bắt tình hình và đưa ra giải pháp kịp thời.

Công ty hiện đang sử dụng 7 nhà phân phối có chọn lọc trong tỉnh, với kế hoạch gia tăng số lượng trong tương lai Việc có ít nhà phân phối giúp công ty có thể thực hiện đánh giá chi tiết và cụ thể hơn về hiệu quả hoạt động của từng nhà phân phối.

Đánh giá các thành viên kênh giúp Công ty xác định năng lực của các trung gian và nhận diện những thiếu sót trong hoạt động phân phối hiện tại, từ đó đưa ra định hướng đầu tư phù hợp cho tương lai.

3.6.2 Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên kênh

Công ty cần hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá kết quả bán hàng của nhà phân phối, hiện tại chỉ dựa vào sản lượng tiêu thụ mà chưa xem xét doanh thu Để nâng cao hiệu quả đánh giá, công ty nên bổ sung các chỉ tiêu liên quan đến doanh thu tiêu thụ.

+ So sánh doanh số thực hiện trong kỳ so với kỳ trước:

Tỷ lệ tăng trưởng = Doanh số thực hiện trong kỳ x 100% Doanh số thực hiện cùng kỳ trước

+ So sánh doanh số thực hiện của mỗi nhà phân phối so với mức tổng doanh số của tất cả các thành viên trong tỉnh

Tỷ lệ doanh số của nhà phân phối

Doanh số thực hiện của nhà phân phối i x 100% Tổng doanh số toàn khu vực

Công ty cần tiến hành phân tích và đánh giá chỉ tiêu theo sự đa dạng của mặt hàng, vì việc đánh giá chi tiết sẽ giúp công ty nhận diện được sự thay đổi trong cơ cấu bán hàng của các thành viên.

Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thị phần tiêu thụ, bao gồm thị phần tiêu thụ của nhà phân phối so với thị phần mong đợi của Công ty trong khu vực thị trường cụ thể, cũng như thị phần tiêu thụ của từng nhà phân phối so với tổng thị phần chung của Công ty Dựa trên những đánh giá này, Công ty có thể quyết định về việc tiếp tục hợp tác với các nhà phân phối.

Để đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm cà phê và tránh tình trạng thiếu hàng, nhà phân phối nên áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá về duy trì tồn kho Việc này có thể dựa vào số liệu lịch sử và tính mùa vụ của thị trường để xác định mức tồn kho hợp lý với chi phí hợp lý Các chỉ tiêu thường được sử dụng bao gồm mức tồn kho trung bình, chỉ tiêu tồn kho h lượng bán và vòng quay tồn kho.

Công ty đánh giá thái độ hợp tác của nhà phân phối dựa trên kết quả bán hàng, thanh toán công nợ và sự phối hợp trong các hoạt động xúc tiến tiêu thụ Tuy nhiên, việc đánh giá này thường mang tính chủ quan, dẫn đến độ chính xác không cao và khó đo lường Do đó, việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà phân phối là cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động, từ đó khuyến khích họ tiếp tục hợp tác và hướng tới sự chuyên nghiệp Công ty cũng cần thiết lập các ràng buộc định kỳ về báo cáo, cung cấp thông tin và kiểm soát mạng lưới khách hàng bán buôn, bán lẻ.

3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá các thành viên Để công tác đánh giá hoạt động phân phối của các thành viên có kết quả tốt hơn và đảm bảo tính khả thi, Công ty có thể sử dụng phương pháp sau để đánh giá các thành viên kênh

- Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh thông qua 4 bước sau:

Bước đầu tiên trong quá trình lựa chọn các tiêu chuẩn quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của các thành viên kênh là liệt kê các tiêu chí cốt lõi Các phương pháp này cần dựa trên lượng hoạt động liên quan đến quyết định chọn lựa tiêu chuẩn Để thực hiện bước này, có thể tham khảo các tiêu chí lựa chọn trung gian phân phối trong giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh, đồng thời kết hợp với các tiêu chí đánh giá thành viên kênh, nhằm đảm bảo việc liệt kê và lựa chọn tiêu chuẩn phù hợp với nhiều đối tượng đánh giá khác nhau.

Bước 2 trong quy trình đánh giá là xác định tỷ trọng của từng tiêu chuẩn, phản ánh tầm quan trọng tương đối của chúng, với trọng số từ 10% đến 50% cho từng chỉ tiêu cụ thể, đảm bảo tổng điểm trọng số luôn bằng 1 Tiếp theo, bước 3 yêu cầu phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số tầm quan trọng cho các nhân tố then chốt, với thang điểm từ 1 đến 4 dựa trên mức độ của từng chỉ tiêu.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh, bước 4 yêu cầu xác định số điểm mà các thành viên có thể đạt được Điều này được thực hiện bằng cách nhân điểm hệ số của từng tiêu chuẩn với trọng số tương ứng Tổng điểm của tất cả các tiêu chí sẽ cho thấy mức độ hiệu quả hoạt động của từng thành viên và cho phép so sánh giữa các thành viên trong kênh.

Ví dụ: Công ty tiến hành đánh giá 3 nhà phân phối tại thị trường tỉnh: Đức Ngọc, Hoàng Bảy, Hùng Dũng

Bảng 3.5 Phân loại và đánh giá hoạt động ủa các thành viên kênh

Nhà phân phối Đức Ngọc Hoàng Bảy Hùng Dũng Điểm Quy Đổi Điểm Quy Đổi Điểm Quy Đổi

Thanh toán 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45 Độ bao phủ 0,2 3 0,6 2 0,4 4 0,8

Trong giai đoạn 2, chúng ta tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên dựa trên kết quả hoạt động của họ Các thành viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự giảm dần, bắt đầu từ người có kết quả cao nhất cho đến người có kết quả thấp nhất.

- Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng về điểm và xếp hạng các thành viên vào từng khoảng tùy theo kết quả tổng hợp đƣợc ở giai đoạn 2 h

Bảng 3.6 Tổng hợp đánh giá các thành viên kênh phân phối

Nhóm Khoảng điểm Số lƣợng các thành viên

Sau khi đã phân loại từng thành viên theo thang điểm trên, Công ty sẽ đƣa ra các biện pháp đánh giá đối với từng nhóm này nhƣ sau:

Nhóm thứ nhất bao gồm các thành viên đạt từ 3-4 điểm, đây là những cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi hoạt động Cần có chính sách khen thưởng phù hợp để khuyến khích và động viên các thành viên này, góp phần thúc đẩy hoạt động chung trong toàn hệ thống.

+ Nhóm thứ 2: Đạt điểm từ 2 - 3 điểm, Công ty nên đƣa ra các chính sách khuyến khích để các thành viên này trở thành các thành viên nhóm thứ nhất

CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ

3.7.1 Củng cố bộ phận giám sát bán hàng

- Định kỳ sàng lọc, đánh giá năng lực làm việc của các thành viên trong bộ phận giám sát bán hàng

- Hàng năm tổ chức các khóa học, buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng và giám sát cho lực lƣợng này

- Tìm kiếm những gương mặt mới có tiềm năng

3.7.2 Yêu cầu đối với nhân viên thị trường

- Phải nhanh nhẹn lịch sự, có khả năng giao tiếp tốt

- Có khả năng nắm bắt, hiểu tâm lý khách hàng, biết khai thác thu thập thông tin từ khách hàng

- Kịp thời nắm bắt, hiểu rõ các thông tin về các chương trình của Công ty để cung cấp cho khách hàng h

Chương 3 của bài viết trình bày các giải pháp nhằm cải thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai, dựa trên những hạn chế đã nêu ở chương 2 Mục tiêu của những giải pháp này là tối đa hóa lợi nhuận, tiết kiệm chi phí, mở rộng khả năng bao phủ thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty.

- Những căn cứ để hoàn thiện kênh phân phối

- Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối hiện tại

- Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh

- Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn

- Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh

Các giải pháp hỗ trợ là những yếu tố cốt lõi để phát huy vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối, cần thực hiện đồng bộ để tối đa hóa hiệu quả Việc xây dựng kênh phân phối vững mạnh là một quá trình liên tục hoàn thiện Nếu Công ty thực hiện thành công, kênh phân phối sẽ trở thành vũ khí sắc bén, giúp Công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Trước những cơ hội và thách thức của thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai, cần xác định định hướng phát triển phù hợp để duy trì và mở rộng thị phần Việc xây dựng và quản trị kênh phân phối hiệu quả là mục tiêu quan trọng nhằm đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Cà phê Thu Hà – Gia Lai” đã nghiên cứu các nội dung liên quan đến việc tối ưu hóa kênh phân phối để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.

Chương 1: Luận văn đã đề cập đến những vấn đề lý luận chung về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm Trong đó đặc biệt đi sâu vào nghiên cứu lý luận về cấu trúc và nội dung quản trị kênh phân phối để lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu và làm cơ sở cho việc vận dụng lý thuyết vào thực tế hoạt động kênh phân phối của Công ty

Chương 2: Luận văn dã giới thiệu và đánh giá được tình hình hoạt động, môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua, dã nêu ra được cấu trúc, hình thức tổ chức kênh, tình hình hoạt động của kênh Đề tài cũng đã phân tích và nêu ra đƣợc thực trạng hoạt động của kênh phân phối tại Công ty, bao gồm các nội dung: quản trị dòng lưu chuyển vật chất, công tác tuyển chọn, khuyến khích, giải quyết các mâu thuẫn và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Từ các phân tích trên, tìm ra những mặt đạt đƣợc và những hạn chế làm cơ sở cho việc hoàn thiện cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tại Công ty h

Chương 3: Trên cơ sở những căn cứ về các mục tiêu phát triển và thực trạng tổ chức hoạt động của kênh phân phối hiện tại, đề ra những giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện cấu trúc và hoạt động quản trị kênh phân phối trong thời gian đến

Hy vọng rằng nghiên cứu này sẽ hỗ trợ Công ty cổ phần cà phê Thu Hà – Gia Lai trong việc đưa ra những quyết định chính xác nhằm cải thiện kênh phân phối Điều này sẽ giúp tăng cường các chính sách quản trị kênh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối, gia tăng sức cạnh tranh so với đối thủ và duy trì vị thế trên thị trường tiêu dùng cà phê tại tỉnh Gia Lai.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bộ công thương (2009), Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành

Chế biến Cà phê Việt Nam đến năm 2015 Tầm nhìn đến năm 2015

[2] Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối, nhà xuất bản Thống

[3] Hương Dịu (2015), “Phát triển kênh phân phối nên dựa thế kẻ mạnh” đăng trên Website:www.haiquanonline.vn

Nguyễn Thị Hà Giang (2013) đã thực hiện nghiên cứu về việc hoàn thiện kênh phân phối hóa chất vật liệu tại Đà Nẵng trong luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình tại Trường Đại học Kinh tế - Đà Nẵng Nghiên cứu này tập trung vào việc cải thiện hiệu quả phân phối hóa chất vật liệu, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu thị trường tại khu vực Đà Nẵng.

[5] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, ThS Võ Quang Trí, ThS Đinh Thị Lệ Trâm, ThS Phạm Ngọc Ái (2011), Quản trị Marketing

– Định hướng giá trị, NXB Tài Chính, Thành phố Đà Nẵng

[6] PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS Nguyễn Xuân Lãn (2010), Quản trị

Marketing, NXB Giáo Dục, Hà Nội

[7] Khuất Quang Hƣng (2014), “Sự thật về mối quan hệ giữ doanh nghiệp và nhà phân phối” đăng trên website www.khuatquanghung.com

[8] Hán Thanh Long, “Các quyết định tổ chức và quản lý kênh”

[9] Trần Thị Nga (2104), “Quản lý kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược -

Thiết bị y tế Đà Nẵng (Daphaco)” Luận văn thạc sỹ khoa học Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Đà Nẵng

[10] Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, Phan Thăng hiệu đính (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội, TP Hồ Chí Minh

[11] TS Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Quang Tuấn (2010), Quản trị kênh phân phối, NXB Tài Chính, Hà Nội

[12] Bùi Thị Thanh Thúy (2012), Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo tại Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun h

Luận văn Thạc sỹ khoa học Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Đà Nẵng

[13] TS Trần Thị Ngọc Trang, ThS Trần Văn Thi (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê

[14] Nguyễn Thế Vũ (2013, Quản trị phân phối sản phẩm tại thị trường Bình Định của công ty cổ phần Bia sài Gòn – Miền Trung Luận văn

Thạc sỹ khoa học Kinh tế từ Trường Đại học Kinh tế - Đà Nẵng mang đến kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kinh tế Để tìm hiểu thêm về các hoạt động và dịch vụ liên quan, bạn có thể truy cập các trang web hữu ích như http://www.thuhacoffee.com.vn, http://www.marketing.com.vn, http://www.vmi.edu.vn, http://doanhnhanvietnam.org.vn, http://www.itgvietnam.com, và http://doanhnhansaigon.vn.