Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Với bối cảnh hiện nay, con người được coi là một loại “Tài nguyên” đặc biệt, một nguồn lực quan trọng của sự phát triển Vì vậy, phát triển con người chiếm vị trí trung tâm trong phát triển nguồn lực. Việc đầu tư phát triển con người là đầu tư chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Phát triển nhân lực với mục đích chính là nhằm sử dụng một cách hiệu quả, tối đa nguồn nhân lực hiện có, và nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao, khả năng làm việc độc lập, tự giác, nhằm giúp người lao động có được khả năng thích ứng với công việc hiện tại trong tương lai Đầu tư vào việc phát triển nhân lực ngay trong doanh nghiệp là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo nhân viên và đang trở thành một chiến lược kinh doanh không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp.
Tổng Công ty CP Công trình Viettel, tiền thân là Xí nghiệp Xây lắp Công trình được thành lập ngày 30 tháng 10 năm 1995, là đơn vị hạch toán độc lập, một phần không thể thiếu trong hệ sinh thái Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Sau nhiều lần chuyển đổi tên giao dịch, đến tháng 9/2018, Công trình Viettel chính thức mang tên Tổng Công ty CP Công trình Viettel (Tên giao dịch quốc tế
Viettel Construction Joint Stock Corporation) hoạt động kinh doanh với 6 trụ chính: Đầu tư Hạ tầng, Xây dựng (bao gồm xây dựng hạ tầng viễn thông, xây dựng dân dụng B2C và B2B), Công nghệ thông tin, Giải pháp Tích hợp, Dịch vụ Kỹ thuật và Vận hành Khai thác.Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Tổng Công ty CP Công trình Viettel, được tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm gần đây, tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn luôn giữ một vai trò quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi…thì công tác phát triển nhân lực trong công ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế, kết hợp với lí thuyết học tại trường và việc nghiên cứu tìm hiểu thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Phát triển nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Công trình Viettel ” nhằm góp phần để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hơn tổ chức bộ máy nhân sự, công tác phát triển nhân lực tại Công ty.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Các nghiên cứu của nước ngoài
John.M.IVancevich (2011), “Quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM, đã đưa ra tổng quan về quản trị nhân lực, giới thiệu kiến thức, tư tưởng, kỹ năng cơ bản của quản trị nhân lực Quản lý nhân sự là cần thiết đối với tất cả tổ chức Trọng tâm của nó là người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các công ty Nếu không có họ - những người lao động, thì công ty không cần phải có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hay quy trình chiến lược Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều người lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kết quả như mong muốn Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh đến yếu tố con người trong môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân sự trong công ty đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc.
Wiliam J Rothwell (2014), “ Tối đa hóa năng lực nhân viên”, Nhà xuất bản lao động xã hội Tác giả đã đề cập đến sự quan trọng xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp Tác giả đã đưa ra quan điểm tầm quan trọng của quản lý nhân lực, nhà quản lý doanh nghiệp phải làm gì để tuyển dụng, phát triển và giữ chân người lao động, nhất là những người tài.
2.2 Các nghiên cứu trong nước
TS Đặng Xuân Hoan (2015), “Phát triển nguồn nhân lực Việt
Nam giai đoạn 2015-2020 đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế”, Bài viết đăng trên Tạp chí tổ chức nhà nước tháng 4/2015 Bài viết đã phân tích rõ thực trạng nhân lực Việt Nam trong thời kỳ hiện nay về chất lượng và số lượng Việc phát triển nhân lực, một mặt, cần phải có tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xây dựng những định hướng cụ thể, để từ đó đánh giá thời cơ, thách thức, những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân… để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển thích hợp cho giai đoạn đó phù hợp với bối cảnh kinh tế-xã hội trong nước và quốc tế Điểm đặc biệt trong bài viết của tác giả chính là việc nhân lực ở Việt Nam có lợi thế và số lượng, nhưng còn nhiều hạn chế, yếu kém Ngoài ra, tác giả đã chỉ ra những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế này, trên cơ sở đó đã đề xuất một số giải pháp có thể nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hóa đất nước.
Lê Thị Khánh Linh (2017), “Nâng cao chất lượng nhân lực của
Công ty TNHH Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc”, Luận văn
Thạc sỹ Đại học Thương mại, đã xây dựng khung cơ sở lý luận về nhân lực, chất lượng nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực, từ đó phân tích thực trạng và tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Makita Việt Nam – Chi nhánh miền Bắc.
Lê Văn Kỳ (2018), “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp của tỉnh Thanh Hoá”, Luận án Tiến sỹ, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Đề tài đã nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp giai đoạn 2005-
2016 Tác giả đã hệ thống hóa, xây dựng và làm rõ khung lý luận về phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh bao gồm: Lý luận về công nghiệp hóa, hiện đại hóa và nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa; nguồn nhân lực trình độ cao: khái niệm, đặc điểm, những yêu cầu và mối quan hệ của nguồn nhân lực trình độ cao với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp; tác giả đã đề xuất các giải pháp chủ yếu đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành công nghiệp của tỉnh Thanh Hóa.
Nguyễn Thị Như Quỳnh (2019), “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam”, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã hệ thống khung lý luận cơ bản, làm cơ sở cho sự phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam, từ đó tiến hành đánh giá tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam.Qua phân tích quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức, từ đó tác giả đã đánh giá chung, phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam, để chỉ ra những kết quả, những tồn tại, hạn chế trong hoạt động của Công ty và nguyên nhân của những hạn chế, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam. Nhâm Cao Thành (2021), “Đột phá chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao hiện nay”.
Bài nghiên cứu được đăng trên Tạp chí quốc phòng toàn dân ngày 18/10/2021 Xuất phát từ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao; từ thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua và từ yêu cầu phát triển đất nước trong thời kỳ mới, thông qua văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng, tác giả đã đưa ra những luận điểm phân tích và xác định đột phá chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao Một là, tập trung phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, ưu tiên cho nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý và các lĩnh vực then chốt Hai là, phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao trên cơ sở nâng cao, tạo bước chuyển biến căn bản, mạnh mẽ, toàn diện về chất lượng giáo dục và đào tạo gắn với cơ chế tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ nhân tài Ba là, gắn phát triển nguồn nhân lực với đẩy mạnh nghiên cứu, chuyển giao, ứng dụng và phát triển khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo Bốn là, khơi dậy khát vọng phát triển đất nước phồn vinh, hạnh phúc, ý chí phấn đấu vươn lên, phát huy giá trị văn hóa, sức mạnh con người Việt Nam trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
Cổ Huy Lệ (2021), “Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao của tỉnh Nam Định trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa”, Luận án Tiến sỹ Trường Đại học thương mại Tác giả đã hệ thống hóa, xây dựng và làm rõ khung lý luận về phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh bao gồm: lý luận về công nghiệp hóa, hiện đại hóa và nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa; nguồn nhân lực trình độ cao; lý luận về phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh Đề tài đã nêu các quan điểm, mục tiêu và phương hướng của tỉnh Nam Định trong phát triển nguồn nhân lực trình độ cao; nêu ra một số dự báo chung về phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Nam Định; dự báo nguồn nhân lực trình độ cao cần bổ sung, phát triển trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá của tỉnh Nam Định đến năm 2030 để làm cơ sở đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trình độ cao của tỉnh Nam Định trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đến năm 2030 Tác giả đã đề xuất 05 nhóm giải pháp và kiến nghị có cơ sở thực tiễn, khả thi nhằm thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực trình độ cao của tỉnh Nam Định trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đến năm 2030
Mai Thanh Huyền (2021), “Phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần chứng khoán MB”, Luận văn thạc sỹ Đại học thương mại Tác giả đã hệ thống hoá lý luận cơ bản về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích thực trạng phát triển nhân lực trong công ty
Cổ phần chứng khoán MB và đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực, từ đó đưa ra những giải pháp phát triển nhân lực mang tính khả thi tại Công ty Cổ phần chứng khoán MB.
Nguyễn Thị Thu Thảo (2021), “Phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng FLC Faros, Luận văn thạc sỹ, Đại học Thương mại Tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về nhân lực và chất lượng nhân lực và trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng FLC Faros, xây dựng các giải pháp mang tính cấp thiết để nâng cao chất lượng nhân lực trong công ty.
Phạm Thị Thuỳ Dương (2022), “Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thời đại 4.0”, Bài viết đăng trên Tạp chí công thương số 06/2022 Cách mạng công nghiệp 4.0 hiện là xu thế phát triển tất yếu và đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ Đây là cơ hội, nhưng đồng thời cũng là thách thức đặt ra cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ Bài viết nêu rõ thực trạng cũng như những thách thức đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ trong phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp để doanh nghiệp này vượt qua những trở ngại, khó khăn.
Như vậy, có rất nhiều các nghiên cứu trong nước và ngoài nước, những công trình, bài viết trên các báo, tạp chí chuyên ngành tuy có đề cập đến nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, nhưng nhìn chung các công trình nghiên cứu về chủ đề này đã được công bố chủ yếu tập trung vào giải quyết vấn đề cho một ngành hoặc một lĩnh vực cụ thể nào đó hoặc tiếp cận vấn đề theo từng khía cạnh riêng biệt và theo thời gian, không gian nhất định.
Phần lớn các bài viết nghiên cứu trên đều đề cập một số vấn đề lý luận và thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực cấp vĩ mô, chưa có đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể Do đó, tác giả lựa chọn luận văn nêu trên nhằm đi sâu vào nghiên cứu để làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác phát triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel.Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác phát triển nhân lực, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, từ đó tạo động lực phát triển cho Tổng Công ty Cổ phần Công trìnhViettel.
Mục tiêu nghiên cứu
Về lý thuyết: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nhân lực doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel, phát hiện những ưu điểm cũng như các vấn đề còn hạn chế đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Dữ liệu sơ cấp sẽ được tác giả thu thập từ hai nguồn chính: Điều tra xã hội học và phỏng vấn sâu Điều tra bằng bảng hỏi: Phiếu điều tra được thiết kế để hỏi ý kiến những người có liên quan về thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty Quy mô mẫu điều tra là 100 người – trên tổng số 9.306 cán bộ, nhân viên của Công ty.
+ Phương thức điều tra là sử dụng phiếu điều tra trực tiếp dành cho người sử dụng lao động và người lao động nhằm mục đích đánh giá khách quan thực trạng chất lượng lao động của Công ty.
+ Trực tiếp điều tra bằng bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn với , phỏng vấn trực tiếp cán bộ, công nhân viên: Cán bộ quản lý ở phân xưởng (quản đốc, tổ trưởng sản xuất), cán bộ quản lý ở các văn phòng (các trưởng phòng kỹ thuật, phòng đào tạo và truyền thông, phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán và các phòng ban khác), công nhân ở các trung tâm vận hành khai thác, hạ tầng với số phiếu điều tra là 100 phiếu Kết quả 100 phiếu, thu về 100 phiếu hợp lệ.
Nội dung điều tra là thực trạng công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty (nội dung phiếu điều tra được trình bày tại phụ lục của Luận văn) Để tiện lợi cho việc tham gia trả lời của tất cả các đối tượng trên, câu hỏi điều tra được thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng. Người được điều tra chỉ cần đọc kỹ câu hỏi, đánh giá và lựa chọn kết quả phản ánh đúng nhất thực trạng.
Phỏng vấn chuyên sâu: 3 lãnh đạo Công ty và 1 nhân viên bao gồm: 02 Phó giám đốc Công ty và 01 đồng chí trưởng phòng Tổ chức lao động, 1 nhân viên phòng tổ chức lao động.
Phiếu điều tra sau khi hoàn thành sẽ được kiểm tra và nhập vào máy tính bằng phần mềm Excel để tiến hành tổng hợp, xử lý.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, các kí hiệu viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm nhân lực và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển xã hội Nhân lực có điểm khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý xã hội và kinh tế Có thể nói khi đề cập đến nhân lực thì khái niệm khá phức tạp và được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh, nhiều góc độ khác nhau.
Nhân lực nói chung và nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng đã được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau do đó có nhiều khái niệm khác nhau:
GS Phạm Minh Hạc (2001) đã định nghĩa “ Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”.
PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS TS Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) 2008, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Hà Nội: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực là sức lực của con người nằm trong mỗi con người giúp cho con người có thể hoạt động Nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai”.
PGS TS Nguyễn Tiệp (2011), “Giáo trình Nguồn nhân lực”,Nhà xuất bản lao động – xã hội, đã nêu ra: “ Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”, khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
(2007), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, đã đưa ra khái niệm: “Nguồn lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra Khả năng lao động là khả năng của con người đảm bảo thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng lực.
Năng lực được hình thành dựa trên các yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành,Sử dụng nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người Kiến thức hiểu là những năng lực về thu thập dữ liệu,năng lực hiểu vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về năng lực này càng cao, các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
Phẩm chất bao gồm các nhân tố về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế Các phẩm chất hành vi thể hiện của cá nhân với công việc, động cơ cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc, các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc.
Về kỹ năng đây chính là năng lực thực hiện công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên)
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụng nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Từ các khái niệm trên thì luận văn tiếp cận khái niệm: “Nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội”.
1.1.2 Khái niệm phát triển nhân lực
Nhân lực và phát triển nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về phát triển nhân lực.
PGS.TS Mai Thanh Lan (2016), “Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản”, Nhà xuất bản Thống kê, có nêu ra quan điểm về phát triển nhân lực: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra một môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo rằng nhân lực hoàn thành tốt công việc, sử dụng các chiến lược nhằm đạt được sự tối ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bố nhân lực một cách hiệu quả nhất”
Các nội dung lý thuyết cơ bản về phát triển nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò của phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp Nhân lực luôn là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của công ty Nhân lực là nguồn lực có giá trị , không thể thay thế đối với hầu hết các hoạt động của công ty, đồng thời hoạt động của nhân lực thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau tạo nên sự đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Chính vì vậy, nhân lực có vai trò quan trọng, không thể thiếu đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty cũng như của một đơn vị.
Sức mạnh của nhân lực trong doanh nghiệp gắn liền với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức lao động của nhóm người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng người lao động Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, việc phát chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Nhân lực có tính linh hoạt, kỹ năng tốt và trung thành có tầm quan trọng đặc biệt với sự tồn vong và phát triển của doanh nghiệp.
Có những công việc đòi hỏi bàn tay khéo léo của con người mà máy móc không thể thay thế được, do vậy vai trò quan trọng đối với tổ chức của nhân lực không bao giờ suy giảm Nhân lực với sức mạnh thể lực, tâm lực và trí tuệ là chìa khóa cho thành công, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời điểm hiện tại và chuẩn bị cho tương lai của tổ chức.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại vững vàng và tiếp tục đi lên, không thể coi nhẹ vai trò nhân lực của nó Yếu tố nhân lực giúp doanh nghiệp hoàn tất các nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Không chỉ duy trì nhân lực mà còn phải tìm cách giúp phát triển, hoàn thiện nhân lực của mình, có như vậy thì công ty mới có cơ hội tự hoàn thiện và đạt những thành công mới. Trong thời đại toàn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, yêu cầu về phát triển nhân lực ngày càng trở nên cấp thiết Phát triển nhân lực là đòi hỏi toàn diện về mọi mặt liên quan đến nguồn lực con người, từ tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, đào tạo cho đến đãi ngộ Tất cả hoạt động trên mang lại lợi ích cho bản thân người lao động, đồng thời mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp mà họ đang gắn bó. Phát triển cho chính người lao động cũng là phát triển cho công ty, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng gắt gao trong tương lai.
Mục tiêu phát triển nhân lực của mọi doanh nghiệp là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có hiệu quả thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ lành nghề, chuyên môn, nghiệp vụ được nâng cao và thực hiện các nhiệm vụ được giao tự giác hơn, độc lập hơn với thái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng với các công việc mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian tới.
1.2.2 Nguyên tắc phát triển nhân lực của doanh nghiệp
Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật Các doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo những quy định như Luật lao động, hợp đồng lao động, các chế độ chính sách bắt buộc của nhà nước quy định cho người lao động. Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ kết quả kinh doanh của công ty Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau Hài hòa mục tiêu giữa công ty và nhân viên Quán triệt tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp đạt kết quả cao hơn.
Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có những sáng kiến đóng góp cho công ty, có hình thức kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty. Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và lành mạnh, thực hiện đào tạo có hệ thống về bảo hộ lao động Người lao động sẽ an tâm hơn thực hiện công việc khi Công ty luôn quan tâm tới sự an toàn của họ, đặc biệt là với những công nhân làm việc ở những môi trường khắc nghiệt, có ảnh hưởng bởi máy móc kĩ thuật.
Tạo điều kiện để cho nhân viên nâng cao trình độ nghề nghiệp. Đào tạo chính là chìa khóa giúp chất lượng nhân lực được nâng lên một cách toàn diện nhất Đào tạo và phát triển nhân lực là một sự đầu tư sinh lời lớn, vì phát triển nhân lực là những phương pháp để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có thể đạt kết quả cao nhất Đầu tư cho đào tạo và phát triển một cách đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
1.2.3 Nội dung phát triển nhân lực của doanh nghiệp
1.2.3.1 Phát triển nhân lực theo cơ cấu, số lượng
Phát triển về số lượng và cơ cấu nhân lực là phát triển nhân lực đảm bảo về số lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý Số lượng nhân lực phản ánh quy mô nhân lực của doanh nghiệp và thường được xem xét cùng với cơ cấu và chất lượng nhân lực Điều đó được xác định bởi mục tiêu của doanh nghiệp Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ số lượng lao động theo chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cấu nhân lực hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi, cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp đảm bảo về cả số lượng và cơ cấu hợp lý thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt hoạch định về nhân lực, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực.
Cơ cấu nhân lực bao gồm toàn bộ các thành phần có mối quan hệ hữu cơ, phản ánh tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức nghiên cứu trong nguồn lực của doanh nghiệp như cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, cơ cấu nhân lực theo các công đoạn trong quá trình sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc,
Phát triển nhân lực phải được thường xuyên xem xét, đánh giá nhân lực tại thời điểm hiện tại, đồng thời kết hợp so với mục đích phát triển nhằm xác định nhu cầu phát triển nhân lực về số lượng và bảo đảm cơ cấu hợp lý, đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn Để công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đảm bảo về số lượng và cơ cấu nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định chiến lược nhân lực.
Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Hoạch định nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp Hiệu quả của quá trình hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Những vấn đề được đặt ra như: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy nhân lực vì thế hoạch định nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nhân lực hay hoạch định nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
Việc hoạch định nhân lực được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và được nối với môi trường bên ngoài Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp chẳng hạn chính sách về khen thưởng, chính sách về nhân sự cũng phải được tính đến Nếu không làm tốt, không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nhân sự tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp
1.3.1.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.1.2 Chính sách phát triển nhân lực của doanh nghiệp
Chính sách phát triển nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển nhân lực, nội dung của phát triển nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nhân lực Chính sách phát triển nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để phát triển nhân lực của người chủ doanh nghiệp Các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức Khi doanh nghiệp xây dựng chính sách phát triển nhân lực rõ ràng, người lao động sẽ thấy được sự phát triển của bản thân khi gắn bó với tổ chức, trong thời gian lâu dài gắn bó với tổ chức, người lao động sẽ được những lợi ích gì, phát triển bản thân đến mức nào… và cũng để cho nhân lực yên tâm làm việc, phấn đấu phát triển bản thân thay vì phải nhảy việc sang công ty khác Khi doanh nghiệp có nguồn lực lao động ổn định, kinh nghiệm dồi dào sẽ là tài sản vô giá của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh Bởi doanh nghiệp nào cũng hiểu được giá trị của con người là giá trị vượt trội hơn khi so sánh các doanh nghiệp về tư liệu sản xuất và phương tiện sản xuất giống nhau.
1.3.1.3 Quan điểm, nhận thức của người quản lý doanh nghiệp về phát triển nhân lực
Người quản lý doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình Chính vì thế, người lãnh đạo của doanh nghiệp có vai trò quyết định đến chính sách phát triển nhân lực Khi chủ doanh nghiệp nhận thức đúng đắn phải phát triển nhân lực của tổ chức mình, sẽ luôn có các hoạt động để thúc đẩy mọi thế mạnh của người lao động: từ các khóa học bồi dưỡng chuyên sâu về chuyên môn, kinh nghiệm đến các hoạt động về hưởng, trợ cấp, phúc lợi… có như thế người lao động vừa yên tâm làm việc, vừa có đủ thu nhập chăm lo cho gia đình để gắn bó với tổ chức.
1.3.1.4 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản trị nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn.
Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu.
Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nghiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu.
Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung phát triển nhân lực trong quản trị nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết Đó là việc đào tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
1.3.1.5 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Kinh phí thực hiện công tác phát triển nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí phát triển nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác phát triển nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao.
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác phát triển nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó.
Thứ hai là khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ ba là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn.Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Yếu tố dân số - lực lượng lao động
Một đất nước có lực lượng lao động dồi dào, phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh, sẽ có đủ lao động lành nghề, nhân viên và cán bộ quản lý giỏi cũng như công nhân viên đáp ứng đòi hỏi của xã hội. Ngược lại, một đất nước đối mặt với nguy cơ dân số già, thiếu hụt lao động gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến những ngành nghề đòi hỏi lực lượng lao động trẻ trung, dồi dào sức khỏe Cơ cấu lao động và giới tính cũng ảnh hưởng đến sự phát triển nhân lực của quốc gia nói chung và doanh nghiệp nói riêng Bởi lẽ, nếu một quốc gia có sự chênh lệch về giới tính nhiều sẽ là một bất lợi đối với việc định hướng và phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước.
Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi tường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng.
Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội để làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng. Đối thủ cạnh tranh: Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược phát triển có hiệu quả Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ, vì thế, doanh nghiệp phải phát triển nhân lực về cả chất lượng và số lượng để có thể níu giữ khách hàng, mở rộng thị trường.
Nhà cung cấp: là một trong những tiêu chí ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp tìm được một nhà cung cấp uy tín, đảm bảo chất lượng đầu vào với giá cả hợp lý sẽ là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp phát triển lâu dài Nếu khách hàng là điều kiện quan trọng nhất thì nhà cung cấp được đánh giá là yếu tố trọng tâm để cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Chỉ có bán được hàng, phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp mới có nhiều chính sách đầu tư phá triển đồng bộ trong đó phát triển nhân lực cũng được quan tâm.
Cơ quan quản lý Nhà nước ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
Tổng quan về Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển và chức năng, nhiệm vụ cơ cấu tổ chức của công ty
Tên đầy đủ: Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel.
Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VIETTEL CONSTRUCTION JOINT STOCK CORPORATION.
Tên viết tắt: VIETTEL CONSTRUCTION
Trụ sở chính: Số 06 Phạm Văn Bạch, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Người đại diện theo Pháp luật: Phạm Đình Trường
Chức danh: Tổng giám đốc
Ngành nghề kinh doanh: Đầu tư công trình hạ tầng kỹ thuật (trạm BTS, Smallcell, DAS, truyền dẫn, năng lượng) với mục đích cho thuê, kinh doanh bán điện năng (trừ truyền tải và phân phối điện) Xây lắp Hạ tầng viễn thông; Xây dựng dân dụng.
Website: https://viettelconstruction.com.vn
Email: congtrinhviettel@viettel.com.vn
Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel được thành lập trên cơ sở Công ty TNHH NN MTV Công trình Viettel do Tổng công ty Viễn thông Quân đội sở hữu 100% vốn, tiền thân là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Công ty đảm trách việc cung cấp, sản xuất và lắp đặt các sản phẩm về điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin trên phạm vi trong và ngoài Quân đội
Xí nghiệp Xây lắp Công trình được thành lập theo quyết định số 537/QĐ-TM ngày 18 tháng 9 năm 1995 của Tổng Tham mưu trưởng Quân đội nhân dân Việt Nam, là đơn vị hạch toàn phụ thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (nay là Tổng công ty Viễn thông Quân đội) Trải qua 12 năm hình thành và phát triển, xí nghiệp Xây lắp công trình đã không ngừng tăng trưởng; bộ máy quản lý ngày càng hoàn thiện; các công trình xây dựng đảm bảo tiến độ, chất lượng tốt, uy tín ngày càng nâng cao trên thị trường.
Trước sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính viễn thông nói riêng và ngành xây dựng nói chung, để phù hợp với định hướng đổi mới công ty nhà nước và theo tinh thần quyết định số 42/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ Tướng Chính phủ về việc phê duyệt dự án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và quyết định số 42/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ trưởng Bộ quốc phòng về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội cho phép Tổng công ty Viễn thông Quân đội thành lập Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Công trình Viettel do Tổng công ty Viễn thông Quân đội sở hữu 100% vốn trên cơ sở Xí nghiệp Xây lắp Công trình hoạt động theo Luật doanh nghiệp để thực hiện nhiệm vụ phục vụ quốc phòng, nhiệm vụ của Tổng công ty và nhu cầu của các doanh nghiệp, tổ chức trong nước và quốc tế về lĩnh vực xây lắp các công trình Bưu chính - Viễn thông và Công nghệ thông tin.
Thực hiện chương trình cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 23/9/2008, Thứ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra Quyết định số 2972/QĐ-BQP về việc cổ phần hóa Công ty Công trình Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Ngay khi có Quyết định, Ban Lãnh đạo Công ty Công trình đã khẩn trương tiến hành các bước cần thiết để thực hiện cổ phần hóa công ty thành công Ngày 15/01/2010 Thứ trưởng Bộ Quốc phòng đã có Quyết định số 135/QĐ- BQP phê duyệt phương án và chuyển Công ty TNHH NN MTV Công trình Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thành Công ty
Tháng 4/2017, Công ty chuyển đồi mô hình hoạt động thành Tổng công ty trực thuộc Tập đoàn công nghiệp viễn thông Quân đội (Tập đoàn Viettel); chính thức mở rộng ngành nghề sang hướng dịch vụ: dịch vụ vận hành khai thác (VHKT) toàn bộ hạ tầng mạng viễn thông của Tập đoàn Viettel trong nước (62 Tỉnh/TP trên cả nước). Tổng Công ty Công trình Viettel đã thực hiện xây lắp nhiều công trình viễn thông, phát thanh và truyền hình với phương thức chìa khoá trao tay cho khách hàng Với đội ngũ cán bộ lành nghề, công ty đã nhiều năm đạt những danh hiệu cao trong triển khai các dự án của Quân đội, Công an, truyền hình và bưu điện Công ty đã trực tiếp xây lắp nhiều công trình lớn ở những nơi điều kiện khó khăn về địa hình, thời tiết và môi trường Các công trình trên mọi miền đất nước, hải đảo, biên giới và các nước bạn là những thành tích gắn liền với sự phát triển của công ty.
Công ty luôn không ngừng đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao trình độ quản lý và xây lắp, áp dụng khoa học công nghệ xây dựng tiên tiến nhằm đáp ứng xu thế phát triển chung trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh
Tư vấn thiết kế và xây dựng: Công trình Viettel là đơn vị xây lắp các công trình viễn thông đứng đầu Việt Nam, đã xây dựng được hệ thống hạ tầng mạng lưới viễn thông Việt Nam với hơn 50.000 trạm phát sóng, hơn 140.000 km cáp quang, đến 100% các huyện, hầu hết các xã trong cả nước, vùng đảo Trường Sa, và thị trường nước ngoài tại châu Á, Phi, Mĩ Với định hướng mở rộng không gian kinh doanh, chúng tôi cung cấp dịch vụ xây dựng dân dụng và trở thành đối tác tin cậy của hộ gia đình Việt Nam cũng như các doanh nghiệp lớn (Vingroup, FLC).
Đầu tư hạ tầng cho thuê: Mua lại, củng cố, cải tiến, nâng cấp hạ tầng cho: Các doanh nghiệp viễn thông khác thuê để kinh doanh dịch vụ Cơ quan, chính quyền vận hành các dịch vụ công, dịch vụ xã hội (hạ tầng IOT, Smart City).
Giải pháp tích hợp: Là mảng kinh doanh hoàn toàn mới, với định hướng thay đổi phù hợp xu hướng phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Viettel Construction cung cấp cho thị trường hệ thống sản phẩm dịch vụ và giải pháp với tiêu chí thông minh, an toàn như: các thiết bị máy tính, điện lạnh, thiết bị dân dụng (điều hòa/tivi/tủ lạnh…); hệ thống giám sát an ninh, thiết bị gia dụng thông minh; thiết bị năng lượng mặt trời; giải pháp tổng thể tại các tòa nhà/cơ quan doanh nghiệp (xây dựng - lắp đặt - vận hành - bảo trì)…
Vận hành khai thác: Là mảng kinh doanh có tiềm năng phát triển tốt, ổn định bền vững Công trình Viettel đang triển khai vận hành khai thác mạng truy nhập của Viettel cho 62 tỉnh/TP trên cả nước và 26 tỉnh thị trường Cambodia, Myanmar Bên cạnh đó, Công trình Viettel hiện đang vận hành mạng cáp quang cho Bộ Công an, CMC, trạm cho NTD (Myanmar) và đang xúc tiến vận hành cho các đơn vị khác (cả trong nước và nước ngoài).
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của T ổng công ty cổ phần công trình Viettel
Tổng công ty cổ phần công trình Viettel được tổ chức theo mô hình Công ty cổ phần, là một trong những thành viên của Tập đoàn Viettel, bao gồm:
Các phòng/ban: 12 Phòng, 1 Ban: Phòng Chính trị; Phòng Tổ chức lao động; Phòng Kế hoạch; Phòng Tài chính kế toán; Phòng Đầu tư, Phòng Quản lý Tài sản; Phòng Đào tạo & Truyền thông; Phòng Hành chính; Phòng Pháp chế và Kiểm soát nội bộ; Phòng kỹ thuật công nghệ; Phòng Kinh doanh; Trung tâm công nghệ thông tin.
Trung tâm: Trung tâm Vận hành khai thác, Trung tâm Hạ tầng, Trung tâm xây dựng và đầu tư hạ tầng, Trung tâm giải pháp tích hợp.
63 Chi nhánh kỹ thuật Viettel tỉnh/TP.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Tổng công ty CP công trình Viettel
2.1.3.2.Chức năng, quyền hạn của các bộ máy phòng ban
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo.
Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác.
Thực trạng phát triển nhân lực tại Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của một doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty cổ phần công trình Viettel nói riêng Với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên toàn quốc và trên thế giới Do vậy, Công ty đang nỗ lực hết mình để đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển những kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đểu, vững về chuyên môn nghiệp vụ
2.2.1 Thực trạng phát triển nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu nhân lực
2.2.1.1 Phát triển nhân lực về mặt số lượng
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế nước ta hàng năm như hiện nay, thêm vào đó là sự mở rộng đầu tư vào trang thiết bị, máy móc tiên tiến hiện đại vào hoạt động kinh doanh Trong những năm qua, công ty đã có sự quan tâm nhất định đến phát triển nhân lực về mặt số lượng Số lượng cán bộ, nhân viên trong những năm qua đều tăng lên Tính đến năm 2021, số lượng cán bộ, nhân viên công ty là
388 người, tăng 139 người (55,8%) so với năm 2016 Việc tăng số lượng cán bộ, nhân viên của công ty là để đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời việc tăng số lượng cán bộ, nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng sự thiếu hụt nhân sự do việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua Công ty
Cổ phần chứng khoán FPT ngoài trụ sở chính tại Hà Nội, đã thành lập và mở rộng thêm các chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và Đà Nẵng nên nhân viên công ty được tuyển dụng liên tục hàng năm nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty và góp phần giải quyết việc làm và tăng thêm thu nhập cho toàn thể cán bộ, nhân viên người lao động trong công ty.
* Hoạch định nhân lực: Đối với Tổng công ty cổ phần công trình Viettel việc hoạch định nguồn nhân lực là một bộ phận rất được quan tâm trong mảng chuẩn bị sản xuất của công ty Hàng năm, căn cứ vào dự báo tình hình đường dây và trạm biến áp mới sẽ đưa vào vận hành, trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh điện,công ty sẽ hoạch định nhu cầu về số lượng, cơ cấu cũng như trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng công tác quản lý vận hành Nhờ đó công ty không bị động, chưa bao giờ công ty để xảy ra tình trạng không đáp ứng nguồn nhân lực quản lý vận hành hệ thống điện mà công ty tiếp nhận trong phạm vi quản lý của mình.
Nhu cầu về nhân lực của Tổng công ty cổ phần công trình Viettel được dựa trên việc đánh giá kết quả thực hiện, kế hoạch yêu cầu về tiến độ, chất lượng, hiệu quả của các dự án hàng năm và kế hoạch trong những năm tới, thông qua việc phân tích và đánh giá lại thực trạng nhân lực, biến động nhân lực hàng năm, yêu cầu và khối lượng công việc, quy mô, thời gian hoàn thành các dự án được giao do Phòng Kế hoạch xây dựng, từ đó Phòng tổ chức lao động căn cứ vào chiến lược, định hướng và kế hoạch phát triển của Hội đồng quản trị để xác định nhân lực cần phải bổ sung cho các phòng thuộc Khối nghiệp vụ chuyên môn để có kế hoạch tuyển chọn, tuyển dụng.
Kế hoạch nhân lực được Phòng tổ chức lao động phân tích công việc và xác định cụ thể về số lượng nhân lực hiện tại, chuyển công tác, nghỉ sinh…, cân đối nguồn nhân lực của toàn công ty để xác định số lượng nhân lực cần bổ sung cho các vị trí còn thiếu.
Tổng Công ty chuyển dịch từ “Human Resource” sang “Human capital”, xác định key “Con người” là key đầu tiên, quan trọng nhất, mọi việc thành bại dựa vào việc chọn người, dùng người vì vậy, muốn tăng doanh thu, tăng năng suất lao động, cạnh tranh bên ngoài, tiến ra quốc tế thì cần phải có nhân sự có tâm thế, trình độ, chứng chỉ quốc tế, chứng chỉ nghề để tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững.
*Công tác tuyển dụng lao động
Với chủ trương công tác tuyển dụng phải được tiến hành quy cũ,đồng bộ và tập trung về một đầu mối tuyển dụng là Tổng công ty.Trong đó, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động, đồng thời quy định thủ tục, trình tự tuyển dụng, tiếp nhận lao động vào làm việc.
Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng
Một là, trách nhiệm tuyển dụng:
Trường hợp Tổng công ty có nhu cầu tuyển dụng từ 5 lao động trở lên cho mỗi đợt, có yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ tương đối đồng đều, cùng trình độ chức danh công việc thì công ty trực tiếp thông báo tuyển dụng, ngoại trừ trường hợp công ty liên hệ trường chuyên ngành để tuyển dụng lao động.
Trường hợp tuyển dụng từ 4 lao động trở xuống thì tùy trường hợp cụ thể mà công ty ủy nhiệm cho phòng, đơn vị có nhu cầu sử dụng lao động tự liên hệ lao động, thu nhận hồ sơ tuyển dụng theo quy định trình xét duyệt.
Hai là, tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Quy chế tuyển dụng và được Tổng công ty cổ phần công trình Viettel áp dụng trong thời gian qua như sau:
Là công dân tốt, lý lịch rõ ràng, không có tiền án, tiền sự hoặc đang trong thời gian truy cứu trách nhiệm hình sự.
Trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp, sức khỏe, tuổi đời và các điều kiện, tiêu chuẩn khác phù hợp với yêu cầu ngành nghề.
Ba là, các bước của quy trình tuyển dụng:
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Tổng công ty cổ phần công trình Viettel :
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty cổ phần công trình
Bước chuẩn bị tuyển dụng : Để chuẩn bị tuyển dụng, Tổng công ty cổ phần công trình Viettel cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn.
Cơ cấu Hội đồng gồm:
+ Chủ tịch Hội đồng: Tổng Giám đốc
+ Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCLĐ
+ Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng.
Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ :
Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCLĐ, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, Tổng công ty cổ phần công trình Viettel chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau.
Bước phỏng vấn và thi tuyển:
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhân lực tại Tổng công
2.3.1 Yếu tố bên trong a.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đội ngũ lao động trẻ với tỷ lệ dưới 35 tuổi từ năm 2019 đến năm 2021 đều chiếm tới hơn 86%; đây là lực lượng lao động dồi dào. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, lao động gián tiếp và trực tiếp có trình độ chuyên môn, năng động, nhiệt tình Các yếu tố trên là nền tảng để công ty có thể xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong tương lai thúc đẩy quá trình thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của tổ chức Nguồn nhân lực trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng được yêu cầu môi trường làm việc với áp lực cao và các công việc nặng nhọc trong các dự án sắp tới.
Mặc dù lực lượng lao động trẻ là một lợi thế lớn đối với Tổng công ty cổ phần công trình Viettel, tuy nhiên cũng là hạn chế đối với hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, do tỷ lệ nhảy việc của người lao động trong độ tuổi này khá cao (dưới 35 tuổi) Lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao của công ty hiện nay khá cao, trình độ đại học và trên đại học chiếm 42%, trình độ cao đẳng chiếm 28,7 %; việc thực hiện thi công những hạng mục dự án đòi hỏi người lao động phải có trình độ tay nghề cao và kinh nghiệm làm việc nên cơ cấu về trình độ lao động hiện nay là phù hợp. b.Chính sách phát triển nhân lực của Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
Tổng công ty cổ phần công trình Viettel lấy con người làm trọng tâm tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đề cao mỗi con người, mỗi vị trí trong Công ty đều là những người phù hợp nhất, linh hoạt nhất Với tôn chỉ xây dựng tâm thế tốt nhất, người Viettel Construction thể hiện qua 06 phẩm chất: Tâm thế tốt nhất – Kỷ luật nghiêm nhất – Tri thức tốt nhất – Thích ứng nhanh nhất – Thực thi tốt nhất – Hiệu quả cao nhất. c.Quan điểm, nhận thức của người quản lý doanh nghiệp về phát triển nhân lực
Trong suốt thời gian qua, Tổng công ty cổ phần công trình Viettel luôn coi trọng công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua chất lượng đào tạo Ở mỗi vị trí khác nhau đòi hỏi có một đội ngũ cán bộ khác nhau, đối với Tổng công ty cổ phần công trình Viettel, đào tạo là việc làm thật sự cần thiết, qua đó, giúp mọi người nắm chắc công việc, nhiệm vụ và làm chủ việc làm của mình.
Trong 5 năm qua (2018 – 2022), từ cán bộ đến công nhân lao động đều được qua đào tạo rồi mới sử dụng Hàng năm, công ty đưa đi đào tạo và bồi dưỡng từ 1.400 -2.000 cán bộ công nhân viên. Trong công tác quy hoạch cán bộ, công ty đã chỉ đạo thường xuyên rà soát, bổ sung quy hoạch, xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lực lượng cán bộ kế cận để kịp thời bổ sung nguồn lực cho công tác sắp xếp cán bộ quản lý các cấp đáp ứng yêu cầu công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của công ty Song song đó, công ty tiến hành xây dựng chính sách khuyến khích và chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Về cơ chế và kế hoạch đào tạo, hàng năm căn cứ vào nhu cầu đào tạo phục vụ SXKD, Phòng Tổ chức lao động sẽ yêu cầu các phòng, ban chuyên môn và các Chi nhánh tại 63 tỉnh, thành phố đăng ký danh mục đào tạo, đối tượng, số lượng cũng như thời gian và chi phí đào tạo của năm sau, tổng hợp để trình Ban giám đốc Tổng công ty CP công trình Viettel phê duyệt Căn cứ vào Quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo, sẽ triển khai thực hiện đào tạo trong năm sau.
Công ty cần xem xét tiến hànhnghiên cứu xây dựng chính sách phát triển nhân lực trong giai đoạn 5 năm tới Theo đó, sẽ tập trung nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Tiến hành xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của công ty.
Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của công ty nhằm đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về số lượng và chất lượng cán bộ công nhân viên.
Luôn quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của công ty. d.Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Năm 2021, Tổng công ty CP công trình Viettel đã xây dựng kế hoạch nhằm tiếp tục nâng cao hiệu quả và hiện thực hóa mục tiêu theo định hướng chiến lược giai đoạn 2021-2025 Với mục tiêu đến năm 2025 trở thành công ty đầu tư và cho thuê hạ tầng hàng đầu Việt Nam; Mở rộng cung cấp dịch vụ xây dựng, vận hành khai thác ra ngoài Tập đoàn và thị trường nước ngoài; Phát triển các giải pháp năng lượng sạch, cơ điện thông minh Để đạt được mục tiêu này, Công ty xây dựng các chương trình hành động cân bằng/toàn diện về con người – quy trình – công nghệ - quản trị, cụ thể
KHẨU HIỆU HÀNH ĐỘNG: “Bền trong - Vững ngoài” trên cơ sở giải pháp về kinh doanh là Kênh bán - Kênh triển khai - Kênh kiểm soát và giải pháp xuyên suốt về Con người - Quy trình - Công nghệ - Quản trị.
- Bền trong: Làm tốt việc trong Viettel; Xây dựng đơn vị phát triển bền vững.
- Vững ngoài: Đẩy mạnh kinh doanh ngoài Viettel, thị trường nước ngoài
HOẠT ĐỘNG SXKD THEO 6 TRỤ CHÍNH:
- Xây dựng (trong Tập đoàn và xây dựng dân dụng B2C)
- Đẩy mạnh kinh doanh các giải pháp thông minh, tạo giá trị cho xã hội: Smart home, smart city, năng lượng tái tạo, home care, Solar care, IT support, Giải pháp CNTT quản trị riêng cho từng doanh nghiệp.
Với mục tiêu chiến lược trên, Tổng công ty CP công trình Viettel xác định các nhiệm vụ trọng tâm là:
+ Tăng cường tuyển dụng nhân sự key, nhân sự năng suất lao động cao; Xây dựng Công ty thành tổ chức học tập, hướng đến mỗi người tự ý thức chủ động học tập nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.
+ Chuyên nghiệp việc đào tạo, đánh giá CBNV tạo động lực cống hiến, gắn bó lâu dài: Xây dựng lộ trình học tập, bài giảng điện tử, video best practice; Ứng dụng KPI BSC (banlace score card) để đo lường hiệu quả công việc của từng nhân sự; Áp dụng cơ chế khoán lương, cơ chế lương theo tư vấn của HAY Group. e.Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Kinh phí thực hiện công tác phát triển nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Tổng công ty CP công trình Viettel với vốn điều lệ (15/8/2022) là 1.143.858.790.000 đồng Công ty có đầy đủ tiềm lực về tài chính để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển nhân lực trong giai đoạn tới.
2.3.2 Yếu tố bên ngoài a.Môi trường vĩ mô
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL
Định hướng, mục tiêu phát triển công ty và phát triển nhân lực tại Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
“Trở thành công ty xây lắp và bảo dưỡng chuyên ngành viễn thông hàng đầu Việt Nam”.
Với chiến lược kinh doanh mới, Tổng công ty CP công trình Viettel đặt ra định hướng sẽ trở thành Công ty Công nghệ hàng đầu, cung cấp dịch vụ dựa trên nền tảng kỹ thuật với hiệu quả cao nhất đến năm 2025, nhằm thúc đẩy cách mạng công nghiệp đến các doanh nghiệp, hộ gia đình tại Việt Nam Cụ thể, Viettel Construction sẽ mở rộng và hoạt động trên 5 lĩnh vực:
Lĩnh vực Hạ tầng cho thuê (HTCT): Viettel Construction định hướng trở thành TowerCo có quy mô hạ tầng sở hữu lớn nhất Việt Nam.
Lĩnh vực Vận hành khai thác (VHKT): Trở thành nhà cung cấp dịch vụ outsource vận hành khai thác chuyên nghiệp số 1 Việt Nam.
Xây lắp (XL): Dẫn đầu thị trường xây dựng dân dụng cho hộ gia đình và nằm trong top 3 xây lắp hạ tầng trong nước.
Giải pháp tích hợp (GPTH): Trở thành công ty cung cấp các dịch vụ năng lượng mặt trời, ME & MS, ICT và Smart Solution có uy tín tại thị trường Việt Nam.
Lĩnh vực Công nghệ: cung cấp các dịch vụ hỗ trợ, tư vấn và triển khai các giải pháp chuyển đổi số, ERP, phần mềm kinh doanh, giám sát vận hành hệ thống và nhà máy, Managed Service, IOT, may đo giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp theo yêu cầu.
Về thị trường: Tập trung xây dựng hạ tầng viễn thông của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội là chính Xây dựng công ty mạnh trong đội hình Tổng Công ty, tăng trưởng theo sự tăng trưởng của Tổng Công ty với phương châm: Chuyên nghiệp – Chất lượng – Hiệu quả.
Đầu tư vào các dự án: Xin phép đầu tư và kinh doanh hệ thống ngầm hóa mạng cáp tại các thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh, đầu tư xây dựng tháp truyền hình Hải Phòng.
Về lĩnh vực sản suất kinh doanh: Mở rộng ngành nghề, từng bước tham gia các thị trường bên ngoài Tổng Công ty, mở rộng phát triển các ngành nghề mới như: Xây dựng cơ bản, sản xuất cột bê tông, sản xuất cơ khí.
3.1.2 Mục tiêu phát triển nhân lực
Tổng công ty CP công trình Viettel đưa ra mục tiêu:
Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Xây dựng bộ máy quản lý phù hợp mô hình sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa, bảo đảm nâng cao tính linh hoạt và quyền tự chủ cho các Đơn vị trong Công ty. Thiết lập mối quan hệ hợp tác hữu cơ giữa các phòng chức năng Công ty và các Đơn vị, giữa các Đơn vị với nhau nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trong toàn Công ty Nâng cao tinh thần đoàn kết và củng cố, trau dồi truyền thống văn hóa tốt đẹp của Công ty Duy trì và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý, các nội quy, quy chế làm việc đảm bảo tính kỷ luật, tăng sức mạnh và hiệu quả của công tác quản lý.
Về cơ chế điều hành: Điều hành tập trung trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý doanh nghiệp.
Về chính sách đối người lao động: Tiếp tục sắp xếp lại lao động, xây dựng các chế độ khuyến khích và đãi ngộ đối với những lao động có trình độ, tâm huyết và có đóng góp cho sự phát triển của công ty đồng thời xử lý nghiêm theo quy định của Pháp luật và các Quy định của Công ty đối với những lao động yếu kém,vô kỷ luật Duy trì chế độ phúc lợi, đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động.
3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nhân lực tại Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
3.2.1 Giải pháp phát triển nhân lực theo cơ cấu, số lượng
Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của Tổng công ty cổ phần công trình Viettel
Tổng công ty cổ phần công trình Viettel cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo hướng sau đây:
- Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty
Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ nhân lực cán bộ, nhân viên đã có dự báo, dự liệu Công ty cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo các giải pháp như:
+ Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng.
+ Hai là, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất.
+ Ba là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Để nâng cao hiệu quả công tác phát triển nhân lực, Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí làm việc và tiêu chuẩn chức danh trong từng công ty Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất Việc đưa ra được bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh được coi là giải pháp mang tính hiệu quả nhất để lựa chọn ứng viên và bố trí công việc cho ứng viên sau khi được tuyển dụng, hoặc được áp dụng để bố trí, sắp xếp, sắp xếp lại nhân, xác định số lượng nhân viên định biên tại mỗi bộ phận chức năng.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
3.2.1.2 Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới
Một là, đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn
(xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Tổng Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.
Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:
Kế hoạch nhân lực bộ phận 1
Yêu cầu nhân lực cần tuyển 2
Nhận và thẩm định hồ sơ 7
Thẩm tra đánh giá lựa chọn10
