Nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1 1 Khái niệm nguồn nhân lực.
Hiện nay, vấn đề mà mỗi một doanh nhân, mỗi một nhà quản lý đều quan tâm tới đó là vấn đề nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực hiện có Có rất nhiều học giả đã và đang quan tâm tới vấn đề này và mỗi nhà nghiên cứu lại đa ra một khái niệm về nguồn nhân lực để phù hợp với nội dung mà họ nghiên cứu.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong phạm vi tổ chức, nguồn nhân lực bao gồm tất cả thành viên trực tiếp tham gia vào bất kỳ hoạt động nào với bất kỳ vai trò nào.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngời (trớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia, của một vùng lãnh thổ… có có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10 năm… có) phù hợp với chiến lợc và kế hoạch phát triển Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà năng lực, trí lực, nhân cách của con ngời lao động, của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của con ngời (Ts Nguyễn Hữu Dũng – Sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngời ở Việt Nam, NXB Lao Động xã hội 2003).
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời trong một tổ chức cụ thể Gồm hai thành tố cấu trúc: các phẩm chất của con ngời với t cách là lực lợng lao động, tính tích cực nhất của con ngời Là nguồn lực quan trọng nhất trong các nguồn lực phát triển (tài nguyên, tiền vốn… có) Ngày nay lợi thế so sánh của sự phát triển nhanh ở mỗi quốc gia phụ thuộc vào nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có chất lợng cao là một trong yếu tố quyết định sự tăng trởng kinh tế (Nhân sự chìa khóa của thành công M.Konoruke NXb Giao thông, 1992).
Nguồn nhân lực là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, suy rộng ra có thể xác định trên một địa phơng, một ngành hay một tổ chức Đây là một nguồn lực quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội (Quản tri nhân sự, PT.s Nguyễn Thanh Hội, NXB thống kê, 1998).
Nguồn nhân lực trớc hết có thể hiểu nh một tổng hợp những nguồn nhân lực cả về thể lực và trí lực của một nhóm ngời, đơn vị cộng đồng hoặc một quốc gia (Quản trị nhân sự T.s Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê,1998).Mặc dù có rất nhiều cách hiểu, cách nhìn khác nhau về nguồn nhân lực.Song chung lại họ vẫn coi nguồn nhân lực là một tài nguyên quan trọng nhất trong tất cả các loại tài nguyên khác phục vụ trong đời sống kinh tế, xã hội,văn hoá của con ngời Nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con ngời bao gồm cả thể lực và trí lực, là tài nguyên để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của một quốc gia, của một vùng, một địa phơng, của một ngành hay của một
4 doanh nghiệp (Những vấn đề cốt yếu của quản lý, tập 2, NXB Khoa học kỹ thuËt, 1992).
Theo nghĩa hẹp trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực chính là số lợng và chất lợng ngời lao động đang làm việc tại doanh nghiệp đó.
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực.
Trong thế giới hiện đại, khi chuyển sang nền kinh tế dựa chủ yếu vào tri thức và trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập quyết định của nguồn lực con ngời trong phát triển, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lợng cao Các lý thuyết tăng trởng kinh tế gần đây đã chỉ ra rằng, một nền kinh tế muốn tăng trởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất ba trụ cột cơ bản là: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Trong đó, yếu tố và cũng là động lực quan trọng nhất sự tăng trởng kinh tế bền vững chính là con ngời, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lợng cao, tức là con ngời đợc đầu t phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành “Nguồn vốn – vốn con ngời, vốn nhân lực”. Bởi vì , trong một nền kinh tế toàn cầu đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt, lúc này u thế cạnh tranh nghiêng về các quốc gia có nguồn nhân lực chất lợng cao, môi trờng pháp lý ổn định và thuận lợi cho đầu t phát triển Các nớc đang điều chỉnh chiến lợc cạnh tranh trong tơng lai và xác định rằng “Con ngời vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển” điều này cũng đã đợc xác định trong nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ VII: “Lấy việc phát huy nguồn lực con ngời làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững” Đại hội IX cũng đã khẳng định lại vấn đề nay một lần nữa “Con ngời và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nớc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá” Vì con ngời với t cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần Trong quá trình tồn tại và phát triển, con ngời bằng sức lao động của mình, là yếu tố, là lực lợng sản xuất cơ bản nhất của quá trình sản xuất, tạo ra giá trị vật chất và tinh thần Mặt khác, con ngời lại là ngời sử dụng và tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển thông qua quá trình phân phối và phân phối lại Nh vậy con ngời là trung tâm của quá trình phát triển Trong quá trình đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn lực sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh và động lực to lớn để phát triển đất nớc, đảm bảo đi tắt đón đầu, chống nguy cơ tụt hậu, rút ngắn đợc khoảng cách về trình độ phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới Có thể nói rằng, nguồn lực con ngời nếu đợc phát huy trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập kinh tế quốc tế sẽ là giải pháp đột phá nhằm thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lợc phát triển kinh tế xã hội thời kỳ 2001 –2010, tạo ra bớc phát triển thần kỳ của Việt Nam trong những thập kỷ đầu của thế kỷ XXI
1.3 Các chỉ số phản ánh đặc trng cơ bản của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác nh: nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất… có ở chỗ nguồn nhân lực của tổ chức đợc đặc trng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác Nguồn lực con ngời, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rất rộng, bao gồm các yếu tố cấu thành về số lợng, chất lợng (tri thức và khả năng nhận thức và tiếp thu tri thức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo truyền thống lịch sử, nền văn hoá xã hội… có).
1.3.1 Về số lợng nguồn nhân lực.
Số lợng nguồn nhân lực là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả công và đợc ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.
Nguồn nhân lực là lực lượng lao động có quy mô, cơ cấu dân số, sức khỏe và tuổi trẻ Họ đóng vai trò trực tiếp trong phát triển kinh tế và xã hội (Giáo trình khoa học quản lý tập 2, sđd, trang 379) Theo Bộ luật lao động năm 2002 điều 6, người lao động là người đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết lao động Hàng năm, nước ta bổ sung từ 1,3 đến 1,5 triệu lao động mới, chiếm 59% dân số năm 2003, tạo nên tiềm năng to lớn cho phát triển kinh tế - xã hội Lực lượng này mang lại lợi nhuận gấp 2-3 lần so với chi phí trả cho họ, đóng góp cho đất nước một lượng của cải khổng lồ từ sức lao động của mình.
1.3.2 Về chất lợng nguồn nhân lực.
Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lợng của nguồn nhân lực đợc thể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực (Giáo trình khoa học quản lý tập 2, Sđd).
Trình độ dân trí và trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành đặc biệt quan trọng có tính chất quyết định của nguồn lực của con ngời trong tiếp thu, làm chủ và thích nghi với kỹ thuật, công nghệ cao và quản lý nền kinh tế tri thức, phụ thuộc và liên hệ mật thiết với nền giáo dục đào tạo và dạy nghề của một quốc gia trong điều kiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu.
Trình độ văn hoá (dân trí) của nguồn nhân lực: đợc xác định bằng trạng thái hiểu biết của nhân lực đối với kiến thức phổ thông về xã hội, về tự nhiên (Số lợng nguồn nhân lực biết chữ, tỷ lệ nhân lực tốt nghiệp qua các cấp học… có) Trình độ văn hoá tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học công nghệ, kỹ thuật vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một số chuyên môn nghề nghiệp nào đó trong tổ chức, đợc thể hhiện bằng một cơ cấu lao động đợc đào tạo và cha đợc đào tạo, cơ cấu cấp đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo (cơ cấu bậc thợ)).
Theo quan niệm của Thủ Tớng Phan Văn Khải: “Nguồn lực con ngời bao gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh thần gắn với truyền thống của dân tộc ta” (Báo Nhân Dân, số ra ngày 26.8.1998, ST).
Tính năng động xã hội và sức sáng tạo là yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực, thể hiện năng lực hoạt động và khả năng áp dụng tiến bộ khoa học của lực lượng này Yếu tố này liên quan mật thiết đến môi trường pháp lý, thể chế và các chính sách khuyến khích giải phóng sức lao động, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
2.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực và vai trò quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Quản lý là hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có hoạt động chung, đó là sự tác động của chủ thể quản lý vào khách thể quản lý Mọi hoạt động quản lý suy cho cùng đều là quản lý con ngời hay chính là quản lý nguồn nhân lực (trong một quốc gia, một khu vực, một ngành, một tổ chức, một doanh nghiệp) Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó tại một thời điểm nhất định trong quá trình hoạt động của tổ chức Một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của hoạt động trong tổ chức(Giáo trình: Khoa học quản lý, tập 2) Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, đợc sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của chủ thể quản lý.
Quản lý nguồn nhân lực là một công việc hết sức phức tạp và khó khăn, bởi vì nó động chạm tới những con ngời cụ thể, với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm súc và văn hoá riêng biệt Giáo s ngời Mỹ Dinock nói: “Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của tổ chức và giải quyết tất cả những trờng hợp xảy ra có liên quân đến một công việc nào đó”.
Theo Giáo s Felix Migro: “Quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt ở mức tối đa có thể đợc”.
Quản lý nguồn nhân lực là quy trình tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện cho nhân lực trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
2.1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
Theo Jim Keyser (1) : “Bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực” và vì thế quản lý nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi nhà quản lý: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn kết của công nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản lý phải nhận thức và đề ra chiến lợc quản lý nguồn nhân lực của mình một cách có hiệu quả” (2)
: Jim Keyser, Manager in charge of Human Resources at Coopers and“
Lybrand Cosnulting Group Toronto , Globe and Mail (September 14, 1987, p.” b.11) (Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, ST).
Quản lý nguồn nhân lực gắn với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản lý nhân viên hay không (phòng nhân sự hay phòng tổ chức) Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của các chức năng quản lý Nó có gốc rễ là các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức.
Q quản lý nghiên cứu và phát triển
Quản lý sx hoặc dv
Quản lý tài chínhQuản lý nguồn nhân lực
Sơ đồ: Các nhân tố chính trong hệ thống tổ chức.
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Ts Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê, 1998, trang 5.
Quản lý nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình quản lý Nó có vai trò đề ra các chính sách, kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, đảm bảo cho sự phù hợp với trong công việc, bố trí lao động làm việc theo đúng tiến độ phù hợp với mục tiêu của tổ chức Các chính sách đợc đề ra đảm bảo thi hành và có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn cũng nh tận dụng đợc các cơ hội mà tổ chức, doanh nghiệp đang có.
Quản lý nguồn nhân lực có vai trò làm cố vấn và t vấn cho các nhà quản lý khác nắm đợc tình hình nhân sự Những điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có, những ngời đang làm việc có hiệu quả và những ngời làm việc không có hiệu quả, đa ra những lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với các vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả.
Quản lý nguồn nhân lực thực hiện đa dạng các chức năng, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi và hoạch định kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Việc theo dõi chặt chẽ nguồn nhân lực cho phép tổ chức điều chỉnh và can thiệp kịp thời khi có các vấn đề phát sinh, đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
2.2.1 Lập chiến lợc cho quá trình quản lý nguồn nh©n lùc.
Chiến lợc quản lý nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức, lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngời có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Để thực hiện chiến lợc nguồn nhân lực cần có những chiến thuật Đó là một chính sách hoặc một chơng trình cụ thể giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu chiến lợc.
Các tổ chức thờng lập kế hoạch nguồn nhân lực và dự báo về cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong cả dài hạn và ngắn hạn để hớng dẫn hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức Chiến lợc nguồn nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lợc tổng thể của tổ chức Nội dung của lập chiến lợc gồm:
(1): Đầu tiên là xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực dựa vào mục tiêu chiến lợc phát triển của tổ chức Việc đó dựa vào mục tiêu phát triển của tổ chức Việc dựa vào đó để khẳng định đợc tổ chức sẽ huy động nguồn nhân lực nh thế nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc của nó.
(2): Phân tích môi trờng nhằm xác định những cơ hội và thách thức về nhân lực để duy trì tính linh hoạt cuả tổ chức với sự thay đổi của môi trờng Môi trờng có thể xác định dựa trên bốn yếu tố: Mức độ không chắc chắn, sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp Mỗi tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đ a ra một chiến lợc nguồn nhân lực linh hoạt thích ứng và phải ứng nhanh, ngợc lại một tổ chức có môi trờng có các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lợc nguồn nhân lực, có trình tự lập công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng.
(3): Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức quản lý nguồn nhân lực: số lợng, cơ cấu, chất lợng, phân tích mối liên hệ giữa nhân lực với cách bố trí sắp xếp công việc cũng nh động cơ hoạt động của nguồn nhân lực, các yếu tố thuộc về chính sách và môi trờng làm việc của doanh nghiệp ảnh hởng đến nguồn nhân lực Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu về nguồn nhân lực để có một chiến lợc sử dụng phù hợp.
(4): Phân tích chiến lợc tổng thể và chiến lợc bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sử dụng nguồn nhân lực và một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực
Đối với ngời lao động
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp phần tăng thu nhập cho ngời lao động đời sống sinh hoạt và các hoạt động khác của họ đợc đáp ứng tốt hơn, làm thỏa mãn nhu cầu cả vật chất lẫn tinh thần của ngời lao động … có Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng là nâng cao điều kiện hiểu biết, nâng cao năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động, giúp ngời lao động gắn họ lại với nhau và tự hào gắn bó với doanh nghiệp.
Đối với xã hội
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển của con ngời Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, thúc đẩy tiến bộ xã hội Làm cho xã hội ngày càng giàu mạnh văn minh. Khi hiệu quả sử dụng đợc nâng cao, mức sống của ngời lao động cũng tăng lên và đợc đảm bảo Do đó nâng cao mức sống của xã hội trên tất cả các mặt, đa kinh tế đất nớc phát triển, nâng cao vị thế trong khu vực và quốc tế. Mặt khác khi đó những ngời cần các khoản trợ cấp của chính phủ cũng giảm đi dẫn đến giảm chi ngân sách cho những ngời lao động có cuộc sống khó khăn và trợ cấp thất nghiệp giảm.
3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cơ bản
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuát kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp Bởi chi phí nhân công là một trong ba yếu tố cấu thành giá thành sản phẩm Hơn nữa, nhân lực là một yếu tố đem lại lợi ích kinh tế, do đó các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cho thấy số lợng và chất lợng lao động hiện có trong doanh nghiệp, phát hiện những bất hợp lý và lãng phí của việc sử dụng nguồn nhân lực và chỉ rõ ra các nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Có rất nhiều hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với mỗi loại hình doanh nghiệp khác nhau, và thờng mỗi doanh nghiệp áp dụng nhiều chỉ tiêu khác nhau phù hợp với từng điều kiện, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Trong bài viết này em xin đa ra một vài chỉ tiêu dới đây:
Sự phù hợp giữa số lợng lao động với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phụ vụ của doanh nghiệp
vụ của doanh nghiệp ý nghĩa: Chỉ tiêu phản ánh là chênh lệch tơng đối số lợng lao động trong doanh nghiệp, số lợng và tỉ trọng công nhân trực tiếp với bộ phân lao động gián tiếp.
3.2 Chỉ tiêu sử dụng nguồn nhân lực theo chuyên môn
Hệ Số SD NNL Theo TĐCM ý nghĩa: Hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo đúng trình độ chuyên môn cho biết nhân lực đợc làm việc đúng với chuyên môn đã đợc đào tạo, nhằm phát huy năng lực trình độ của họ và tăng hiệu suất công tác
3.3 Chỉ tiêu sử dụng nguồn nhân lực sản xuất trực tiếp theo trình độ lành nghề: HS-SDNNlSXT ý nghĩa: Dùng hệ số này để thấy đợc số công nhân đợc làm việc có yêu cầu kiểm tra và mức độ phúc tạp của công việc đúng với trình độ lành nghề của họ.
3.4 Đánh giá theo chỉ tiêu tỉ lệ thời gian làm việc thực tế. Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực theo tỉ lệ thời gian làm việc thực tế ta dùng hệ số (K):
K= %. ý nghĩa: Qua chỉ tiêu này ta thấy đợc tình hình sử dụng thời gian làm việc thực tế của ngời lao động trong công ty
3.5 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu t vào lợi nhuận.
Hp ý nghĩa: Qua chỉ tiêu này ta thấy mức lợi nhuận hàng năm, số lao động và lợi nhuận biên của mỗi ngời.
3.6 Đánh giá sử dụng nguồn nhân lực theo tiền lơng bình quân.
Tiền lương bình quân là chỉ tiêu đánh giá mức lương trung bình của lực lượng lao động trong doanh nghiệp Chỉ tiêu này chịu tác động trực tiếp từ số lượng lao động Khi số lượng lao động không đổi, tổng quỹ lương và tiền lương bình quân phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty.
3.7 Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực theo doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa dịch vụ do bán hàng và dịch vụ sau bán hàng tạo ra Đây chỉ là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một ngời lao động tao ra trong một khoảng thời gian nhất định (thờng là một n¨m).
DTbp DT: là tổng doanh thu (đơn vi ngàn đồng)
T :tổng số lợng lao động (đơn vị :ngàn)
DTbp:Mức doanh thu mà một ngời lao động tao ra (đơn vị nghìn đồng/ng- êi). ý nghĩa: Chỉ tiêu này đợc sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp khác nhau và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau Chỉ tiêu này cho ta biết một lao động sẽ tao ra bao nhiêu đồng doanh thu
3.8 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tính năng suất lao động
3.8.1 Qua chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật – quy ớc
Là dùng sản lợng hiện vật quy ớc của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức năng suất lao động của một lao động :
Whi Whi: mức năng suất lao động đựơc tính bằng hiện vật
Qhi: tổng sản lợng tính bằng quy ớc
T: tổng số lao động ý nghĩa: cho ta biết một lao động tạo ra đợc bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ nhất định (thờng là một năm).
3.8.2 Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng tiền (giá trị )
Là dùng số lợng tính bằng tiền (tổng giá trị sản lợng) của tất cả các loại sản phẩm thuộc doanh nghiệp sản xuất và để biểu hiện năng suất lao động của một lao động
Wgt Wgt :Mức năng suất lao động của một lao động tình bằng giá trị
Qgt :Giá trị tổng sản lợng
T : Tổng số lao động ý nghĩa: Cho ta biết một lao động tao ra đợc bao nhiêu giá trị trong thời gian nhất định
3.8.3 Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng thời gian lao động
Là dùng thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện năng suất lao động của một lao động:
L : Lợng lao động của sản phẩm (tính bằng đơn vị TG)
T : Thời gian lao động hao phí
Chỉ số số lượng sản phẩm (theo hiện vật) biểu thị lượng thời gian hao phí cần thiết để tạo ra một sản phẩm Để nâng cao hiệu suất lao động, doanh nghiệp cần giảm chi phí thời gian lao động sản xuất, điều này có thể đạt được bằng cách tối ưu hóa quy trình, cải thiện kỹ năng của nhân viên hoặc đầu tư vào công nghệ hiện đại.
Chỉ tiêu sử dụng nguồn nhân lực sản xuất trực tiếp theo trình độ lành nghÒ
ý nghĩa: Dùng hệ số này để thấy đợc số công nhân đợc làm việc có yêu cầu kiểm tra và mức độ phúc tạp của công việc đúng với trình độ lành nghề của họ.
Đánh giá theo chỉ tiêu tỉ lệ thời gian làm việc thực tế
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực theo tỉ lệ thời gian làm việc thực tế ta dùng hệ số (K):
K= %. ý nghĩa: Qua chỉ tiêu này ta thấy đợc tình hình sử dụng thời gian làm việc thực tế của ngời lao động trong công ty
Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu t vào lợi nhuËn
Hp ý nghĩa: Qua chỉ tiêu này ta thấy mức lợi nhuận hàng năm, số lao động và lợi nhuận biên của mỗi ngời.
Đánh giá sử dụng nguồn nhân lực theo tiền lơng bình quân
Tiền lơng bình quân ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho ta đánh giá đợc tiền lơng bình quân, chỉ tiêu này chịu ảnh hởng trực tiếp từ số lợng lao động của doanh nghiệp với số lợng lao động không đổi thì tổng quỹ lơng và tiền lơng bình quân thể hiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong đó có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực theo doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa dịch vụ do bán hàng và dịch vụ sau bán hàng tạo ra Đây chỉ là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một ngời lao động tao ra trong một khoảng thời gian nhất định (thờng là một n¨m).
DTbp DT: là tổng doanh thu (đơn vi ngàn đồng)
T :tổng số lợng lao động (đơn vị :ngàn)
DTbp:Mức doanh thu mà một ngời lao động tao ra (đơn vị nghìn đồng/ng- êi). ý nghĩa: Chỉ tiêu này đợc sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp khác nhau và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau Chỉ tiêu này cho ta biết một lao động sẽ tao ra bao nhiêu đồng doanh thu
Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tính năng suất lao động
3.8.1 Qua chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật – quy ớc
Là dùng sản lợng hiện vật quy ớc của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức năng suất lao động của một lao động :
Whi Whi: mức năng suất lao động đựơc tính bằng hiện vật
Qhi: tổng sản lợng tính bằng quy ớc
T: tổng số lao động ý nghĩa: cho ta biết một lao động tạo ra đợc bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ nhất định (thờng là một năm).
3.8.2 Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng tiền (giá trị )
Là dùng số lợng tính bằng tiền (tổng giá trị sản lợng) của tất cả các loại sản phẩm thuộc doanh nghiệp sản xuất và để biểu hiện năng suất lao động của một lao động
Wgt Wgt :Mức năng suất lao động của một lao động tình bằng giá trị
Qgt :Giá trị tổng sản lợng
T : Tổng số lao động ý nghĩa: Cho ta biết một lao động tao ra đợc bao nhiêu giá trị trong thời gian nhất định
3.8.3 Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng thời gian lao động
Là dùng thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện năng suất lao động của một lao động:
L : Lợng lao động của sản phẩm (tính bằng đơn vị TG)
T : Thời gian lao động hao phí
Q : Số lợng sản phẩm (theo hiện vật ) ý nghĩa : Cho ta biết để làm ra một sản phẩm cần bao nhiêu lợng thời gian hao phí Nếu ta muốn tăng suất lao động tức nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cần phải giảm chi phí thời gian lao động sản xuất của doanh nghiệp
Thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thăng long
Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Thăng Long
ty Cổ phần Thăng Long.
1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Thăng Long
Công ty Cổ phần Thăng Long được thành lập theo đề xuất của Sở Thương nghiệp Hà Nội (nay là Sở Thương mại) với mục đích phục vụ cho thị trường sản xuất kinh doanh tại miền Bắc và toàn quốc Sự hình thành và phát triển của Thăng Long trải qua 3 giai đoạn chính.
- Giai đoạn thứ nhất 1989- 1993: sản xuất thủ công Đây là giai đoạn công ty có tên là xí nghiệp rợu- nớc giải khát Thăng Long.Xí nghiệp đợc thành lập theo quyết định số 6415/QĐUB ngày 24/3/1989 của UBND thành phố Hà Nội trực thuộc công ty rợu bia Hà Nội Nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất rợu và nớc giải khát lên men (sản phẩm truyền thống của công ty là rợu pha chế các loại) Tới những năm đầu của thập kỉ 90 xởng mới đầu t công nghệ trang thiết bị để sản xuất rợu vang.
- Giai đoạn thứ hai (1994-2001) Bán cơ giới và cơ giới hoá.
Ngày 16/08/1993, Xí nghiệp rượu nước giải khát Thăng Long chính thức đổi tên thành Công ty rượu và nước giải khát Thăng Long theo quyết định số 3012/QĐUB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội Quyết định này thành lập doanh nghiệp với tên doanh nghiệp là Công ty Rượu-Nước giải khát Thăng Long, có trụ sở giao dịch tại số 181 Lạc Long Quân, phường Nghĩa Đô, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Sè ®¨ng kÝ kinh doanh: 109507
Tên cơ quan sáng lập: Sở thơng nghiệp Hà Nội.
Tổng số vốn kinh doanh: 861182000 đồng.
- Giai đoạn từ 2002 đến nay: Cơ giới hoá và tự động hoá (cổ phần hoá). Hởng ứng cơ chế quản lý khinh tế mới của nhà nớc trong vấn đề cổ phần hoá các DNNN Theo nghị định số 44/1998/NĐ-CP ngày 29/6/1998 củaChính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nớc thành công ty cổ phần và các thông tin hớng dẫn thực hiện nghị định này (Trích căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần của Thăng Long (năm 2001)) Công ty đã tiên phong đi đầu trong quá trình đăng ký chuyển đổi hình thức này Ngày23/4/2001 Thủ Tớng Chính Phủ ra quyết định số 54/2001/QĐ- TTG về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nớc Công ty Rợu- Nớc giải khát Thanh Long thành công ty Cổ phần (trích căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Cổ phần Thăng Long) Từ đây lịch sử phát triển của công ty bớc sang một trang mới hoạt động vì lợi ích trớc mắt của các chủ sở hữu chính là các cán bộ công nhân viên trong công ty.
Ngày 3/5/2002 công ty cổ phần Thăng Long chính thức đi vào hoạt động sau gần một năm khi công ty rợu nớc giải khát Thăng Long có quyết định cổ phần hoá Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Thăng Long
Tên giao dịch đối ngoại: Thăng Long joint- stock companny.
Tên giao dịch đối ngoại viết tắt: Thăng Long JSC.
Biểu tợng của công ty: mẫu chữ Thăng Long trên nhãn sản phẩm
Tên cơ quan chủ quản: Sở thơng mại thành phố Hà Nội
Trụ sở giao dịch: 181 Lạc Long Quân, Nghĩa Đô, Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại:(84- 4)7534862 Fax: (84- 4) 8631898 Địa chỉ Email: vangthanglong@hn.vnn.vn Đăng kí kinh doanh số 01030010012 ngày 05/09/2002
Tỷ lệ cổ phần của các cổ đông:
Nhà nớc: 40% vốn điều lệ 4.640.000.000 đ
Ngời lao động trong và ngoài doanh nghiệp 60%, vốn điều lệ (6.960.000.000) trị giá một cổ phần 100.000 đồng.
Sở hữu đội ngũ gần 300 cán bộ và công nhân viên, cùng 400 cổ đông, công ty đã đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế từ ISO 9002:1996 lên ISO 9001:2000, HACCP và TQM Hiện tại, công ty đang nghiên cứu và từng bước hoàn thiện đề tài quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000.
2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần Thăng Long
Chức năng nhiệm vụ chính của công ty là tổ chức và thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh thoả mãn tối đa nhu cầu của ngời tiêu dùng Các loại sản phẩm sản xuất đợc điều lệ công ty quy định nh sau:
- Sản xuất, kinh doanh các mặt hàng đồ uống có cồn và không có cồn.
- Sản xuất kinh doanh các mặt hàng lơng thực, thực phẩm và mặt hàng ăn uèng.
- Sản xuất, kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm, tạp phẩm, thủ công mỹ nghệ, nhựa, may mặc, đồ da, giả da và sản phẩm in các loại.
- Kinh doanh khách sạn, dịch vụ, du lịch, bất động sản, cho thuê nhà ở,văn phòng, phòng trng bày.
- Kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, t liệu sản xuất vật liệu và thiết bị xây dựng và các mặt hàng khác trong đăng ký kinh doanh theo pháp luật.
- Trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng nêu trên.
3 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Thăng Long
- Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất trong công ty quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty nh: điều lệ công ty, bầu các thành viên hội đồng quản trị, quyết định phơng hớng phát triển của công ty.
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, toàn quyền nhân danh công ty quyết định đến mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty nh: chiến lợc kinh doanh, phơng án đầu t, bổ nhiệm miễn nhiệm, cách chức Giám đốc, phó Giám đốc, kế toán trởng… có
- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là ngời lập chơng trình, kế hoạch hoạt động của hội đồng quản trị, theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị.
- Giám đốc điều hành: Là ngời trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.
- Phó giám đốc điều hành: Là ngời giúp giám đốc quản lý các nhiệm vụ của sản xuất, chịu trách nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ đợc giao Cụ thể ở công ty Cổ phần Thăng Long, phó Giám đốc điều hành trực tiếp điều hành hai phòng chức năng là phòng chức năng và quản lý sản xuất và phòng cơ điện.
- Phòng tổ chức: Chức năng chính là thực hiện quản lý nhân sự, đảm bảo nguồn lao động của công ty hợp lý, tuyển lao động mới, lập kế hoạch tiền l- ơng công nhân, bố trí lao động (cơ cấu lao động) hợp lý để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả đúng ngời đúng việc và tổ chức các công tác thi đua tuyên truyền.
- Phòng hành chính tổng hợp: Thực hiện quản lý hành chính, quản lý hồ sơ văn th lu trữ và các thiết bị văn phòng, nhà khách.
- Phòng kế toán: Thực hiện công việc lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí, thu hồi công nợ, hạch toán lãi, thanh toán tiền lơng cho cán bộ công nhân viên, thanh toán tiền hàng cho khách hàng… cóđảm bảo cho hoạt động tài chính của công ty đợc thông suốt.
- Phòng cung tiêu: Làm nhiệm vụ nghiên cứu tiếp cận và phân tích nguồn nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo cung cấp kịp thời, đầy đủ cả về số lợng và chất lợng cho quá trình sản xuất đồng thời tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm.
Thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại công
1 Cơ cấu lao động tại công ty Cổ phần Thăng Long
1.1 Đặc điểm, tính chất công việc.
Do công ty phát triển đa dạng ngành nghề sản xuất kinh doanh, nhng mặt hàng chủ lực của công ty hiện nay là sản phẩm rợu vang mang nhãn hiệu Vang Thăng Long, nên trong khuôn khổ của bài viết em chỉ có thể đánh giá xem xét các chỉ tiêu trong khối sản xuất Vang.
Công ty là một doanh nghiệp tham gia vào thị trờng với t cách vừa sản xuất vừa kinh doanh Với sản phẩm chính là rợu vang và một số mặt hàng là nớc giải khát có cồn và không có cồn khác đợc chiết xuất từ các loại quả với hàm lợng rợu (Độ cồn) từ 8 (vang Dứa)- 14 0 (vang 5 năm), nên đặc thù của lao động của công ty thuộc về ngành công nghiệp chế biến nông sản, qua các ph- ơng pháp, tác động khoa học kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm Nên trong quá trình sản xuất sản phẩm công ty cần phải sử dụng một lực lợng lao động khá lín.
Do ngời Phơng Đông ta có thói quen tiêu dùng mặt hàng này theo mùa: th- ờng là vào các dịp lễ, tết, cới hỏi… có(thờng là vào 3 tháng đầu năm và 3 tháng cuối năm) Cộng với nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào mùa vụ của nông sản là nên qúa trình sản xuất kinh doanh của công ty cũng phụ thuộc vào những biến động đó và nó mang tính chất của sản xuất kinh doanh theo mùa vụ Nh mùa nguyên liệu thì tỷ lệ giữa lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp có phần giảm xuống bởi lúc này đây công ty phải thuê thêm một lợng lao động mùa vụ vào để tham gia vào đội ngũ lao động trực tiếp.
1.2 Cơ cấu lao động theo chức năng
Phân công lao động theo chức năng là hình thức phân công căn cứ vào chức năng lao động, vai trò của từng ngời trong lao động sản xuất Công ty Cổ phần Thăng Long có tổng số 275 lao động đợc chia thành hai nhóm chức năng: nhóm chức năng sản xuất và nhóm chức năng quản lý sản xuất
Nhóm chức năng sản xuÊt (168)
Nhóm chức năng quản lý (107) Hoạt động lao động toàn công ty (275)
QL kü thuËt kinh tÕ (27)
Sơ đồ: Phân công lao động của Công ty Cổ phần Thăng Long năm 2003.
Nguồn : Phòng tổ chức Công ty Cổ phần Thăng Long.
* Lao động trực tiếp: gồm công nhân trực tiếp sản xuất hoặc tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp Do vai trò của sản xuất của công ty mà công nhân đợc chia ra thành.
Công nhân chính: là ngời trực tiếp sản xuất ra sản phẩm ở công ty các công nhân này đợc tập trung vào các phân xởng: đóng vang, lọc, pha chế, lên men… cã
Công nhân phụ: là ngời không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhng giúp cho công nhân chính hoàn thành tốt nhiệm vụ nh công nhân điện nớc, khí sửa chữa, xử lý nớc thải… có thuộc phòng cơ điện.
* Lao động gián tiếp: gồm lao động quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế và quản lý hành chính.
Lao động quản lý kỹ thuật giữ vai trò chủ chốt trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, bao gồm giám đốc/phó giám đốc kỹ thuật, quản đốc/phó quản đốc phân xưởng, trưởng/phó phòng kỹ thuật, kỹ sư và nhân viên kỹ thuật Họ lãnh đạo, chỉ đạo, tổ chức và hướng dẫn kỹ thuật, ứng dụng khoa học công nghệ để hạ giá thành sản phẩm, đồng thời nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường Riêng với doanh nghiệp sản xuất đồ uống, đội ngũ này đóng vai trò đặc biệt quan trọng như đầu tàu của quá trình sản xuất trong ngành công nghiệp nhẹ.
* Lao động quản lý kinh tế: là những ngời làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Số lao động này gồm: Giám đốc, kế toán trởng, các trởng phó phòng, ban chức năng: cung tiêu, kế toán, tổ chức, các tổ thị trờng Đội ngũ lao động này từng bớc một,
3 0 từng khâu một, phối hợp với nhau để làm công tác quản lý, đề ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tính toán chi phí, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, tìm thị trờng tiêu thụ, sắp xếp nguồn nhân lực theo yêu cầu của các kế hoạch sản xuất cũng nh giám sát các cán bộ công nhân viên của mình làm việc có hiệu quả… có ở công ty cha có phó giám đốc kinh doanh, đây là một vị trí then chốt mà công ty cần phải nhanh chóng khắc phục, bởi công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh nên có phó giám đốc phụ trách kinh doanh thì công việc sẽ hiệu quả hơn, phó giám đốc kinh doanh sẽ giúp việc cho giám đốc về vấn đề kinh doanh của toàn doanh nghiệp: thâm nhập thị trờng, xúc tiến bán hàng, quản lý về kinh tế… có phòng cung tiêu và các tổ thị trờng thực chất đều là các phòng thuộc hệ thống marketing của doanh nghiệp, làm nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng, bán hàng cũng nh tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, phòng kế toán, phòng tổ chức Từng bớc tính toán giá thành sản phẩm, đề xuất các biện pháp làm giảm chi phí sản xuất, sắp xếp nguồn nhân lực theo yêu cầu của các kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh để ra các kế hoạch dựa trên bớc phát triển của công ty trong các năm qua, đáp ứng nhu cầu, quản lý nắm bắt các nhu cầu cho lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật, yêu cầu cán bộ công nhân viên toàn công ty đảm bảo đúng tiến độ sản xuất kinh doanh, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra.
* Lao động hành chính: là những ngời làm công tác hành chính văn th, đánh máy, điện thoại, liên lạc, bảo vệ, phục vụ nhà khách, lái xe, tạp vụ… có
Biểu 2: Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Thăng Long trong ba năm qua.
Tổng số lao động 290 100 282 100 275 100 -8 -2.76 -7 -2.48 Lao động trùc tiÕp 184 67.26 186 65.96 168 61.09 +2 +1.09 -18 -9.68 Lao động gián tiếp 96 32.74 96 34.04 107 38.91 0 0 +11 +11.4
Nguồn: Phòng tổ chức công ty Cổ phần Thăng Long.
Nhìn vào sơ đồ ta thấy có sự thay đổi trong bố trí lao động theo thời gian. Tổng số lao động chính thức trong toàn công ty có chiều hớng giảm dần qua các năm Năm 2001 lao động trong toàn công ty là 290 lao động, năm 2002 là
Số lượng lao động trực tiếp giảm nhưng vẫn đảm bảo kế hoạch sản xuất nhờ đầu tư khoa học công nghệ, trong khi lao động gián tiếp tăng do mở rộng thị trường Công ty đã nhận thức được trách nhiệm trong bối cảnh kinh tế mở, nắm bắt cơ hội từ nguồn nhân lực dồi dào, thông minh và cầu tiến của Việt Nam Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải tận dụng nguồn lực này, nếu không sẽ bị tụt hậu so với các doanh nghiệp nước ngoài có vốn đầu tư hiện đại Từ đó, cần sắp xếp lại lao động sản xuất để nâng cao năng suất, khắc phục nguyên nhân từ trình độ nhân lực còn thấp và cơ sở vật chất chưa đồng bộ.
1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Khởi đầu chỉ có 50 lao động hạn chế về tay nghề trong đó chủ yếu là lao động phổ thông, hiện nay số lợng lao động trong công ty đã tăng gần 6 lần
(275 lao động) Tuy vậy trong những năm gần đây số lợng lao động có giảm
3 2 về số lợng nhng về mặt chất lợng thì lại tăng Mục tiêu của công ty là ngời lao động không những am hiểu về ngành nghề mà còn thông thạo kiến thức chuyên môn Do đó hàng năm công ty tạo điều kiện cho công nhân bồi dỡng, nâng cao trình độ kỹ thuật, sát hạch tay nghề.
một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
Về cơ cấu nguồn nhân lực
Để xây dựng đợc một đội ngũ cán bộ công nhân viên mạnh thì sắp xếp lao động theo cơ cấu luôn là một vấn đề trọng tâm cần đợc giải quyết.
Hiện nay, trong cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cha đợc mạnh, cha phát huy đợc hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tuyệt đối vì:
- Đầu tiên trong quá trình quản lý nguồn nhân lực của công ty cha đặt ra đợc kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực theo hớng chiến lợc lâu dài.
Bất kỳ quá trình sản xuất nào, muốn tiến hành đợc trên quy mô lớn, đều cần có sự tính toán trớc một cách chi tiết các yếu tố cơ bản của sản xuất: máy móc, nguyên vật liệu, năng lợng, công nhân và cán bộ chuyên môn Do đó,
4 8 việc lập kế hoạch lao động là một khâu quan trọng của vấn đề, là một khâu của quản lý Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hơn và mang tính ổn định thì bắt buộc mỗi một doanh nghiệp đều phải lập kế hoạch chiến lợc về phát triển nguồn nhân lực Việc quản lý nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh thì kế hoạch nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự thành công của công tác sử dụng nguồn nhân lực tính chiến lợc, lâu dài là điều cốt yếu trong xây dựng và lập kế hoạch.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình sản xuất kinh doanh đảm bảo có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng chỗ và đúng lúc.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dựa vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay, cả hai vấn đề thờng xuyên bị tách, không có sự gắn kết chặt chẽ Công ty cha chú trọng quan tâm tới xây dựng chiến lợc kinh doanh cũng nh kế hoạch trung và dài hạn về nguồn nhân lực.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa trên mục tiêu phát triển, các yếu tố môi trường và nguồn lực sẵn có Các nhà quản lý phải nắm rõ chiến lược này để lập kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp, xác định nhu cầu của từng phân xưởng, bộ phận Trong mỗi phòng ban, phân xưởng, đặc biệt là phòng tổ chức, cần xây dựng mô hình quản lý nguồn nhân lực hợp lý Điều này đòi hỏi phòng tổ chức phải phân tích tình hình sử dụng nhân lực, đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, cân đối lượng công việc, nguồn nhân lực và mức đầu tư để đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp Ban lãnh đạo công ty cần yêu cầu các phòng ban, phân xưởng đánh giá lại năng lực làm việc thực tế của lao động, cân đối lượng công việc giao và khả năng đầu tư để xác định kế hoạch nhân lực Quá trình này đòi hỏi sự chuẩn bị kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực trung và dài hạn, đảm bảo sự liên tục và hiệu quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Kế hoạch chiến lợc con ngời của công ty xây dựng trên cơ sở kế hoach nhân lực hàng năm, chiến lợc đầu t dài hạn của công ty (5 năm, 10 năm), chiến lợc sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty Trong điều kiện thực tế hiện nay của công ty Cổ phần Thăng Long là nâng cao chất lợng sản phẩm, công nghệ sản xuất hiện đại giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, thâm nhập vào thị trờng các nớc trên thế giới tạo điều kiện bàn đạp để có thể cạnh tranh đợc với các sản phẩm vang trên thế giới.
- Trong cơ cấu ban giám đốc của công ty là cha có phó giám đốc kinh doanh Công ty cần phải bổ sung vị trí này ngay Bởi vì:
+ Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh nh công ty mà không có một phó giám đốc kinh doanh thì rất khó cho công tác đẩy mạnh công tác kinh doanh của doanh nghiệp Bổ sung một phó giám đốc phụ trách kinh doanh, lập ra một chiến lợc phát triển kinh doanh dài hạn cho công ty Hiện nay công ty mới chỉ có phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, nhng chỉ có chức năng, nhiệm vụ phụ trách mảng sản xuất, lập các kế hoạch sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm, đảm bảo sản xuất đúng quy trình kỹ thuật, còn công tác tiêu thụ, nghiên cứu thị trờng không phải chức năng nhiệm vụ của phó giám đốc kỹ thuật, mà công việc này đáng ra phải thuộc về phó giám đốc phụ trách kinh doanh Nh- ng nhiệm vụ này vẫn đè nặng lên giám đốc điều hành và các phòng nh: cung tiêu, các tổ thị trờng Trong khi giám đốc rất bận với công tác điều hành sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp, các phòng ban trên thì chỉ có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích, đánh giá và tham mu cho giám đốc để ra các quyết định sản xuất kinh doanh, còn ra quyết định lại phải chờ tới giám đốc, cũng nh có một sự chỉ đạo nào của ban giám đốc thì trực tiếp giám đốc xuống thông báo cho các phòng và hớng dẫn cho phòng đó làm việc mà việc này giao cho phó giám đốc phụ trách kinh doanh thì các thao tác các khâu đợc hoàn thiện nhanh hơn Các cơ hội đợc nắm bắt kịp thời công việc lãnh đạo của giám đốc có phần đợc giảm bớt không phải trực tiếp ra các quyết định kinh doanh mà cấp dới giúp việc cho có thể làm đợc.
+ Giảm thiểu đợc lợng công việc cho giám đốc, cũng nh kết hợp các phòng ban chức năng trong công ty lập các kế hoạch phát triển kinh doanh, củng cố và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
- Cần bố trí, sắp xếp hợp lý hơn nữa cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty. Hiện nay trong công ty còn có những bất cập nhỏ trong công tác bố trí nguồn nhân lực Việc bố trí nhìn chung là đã đạt đợc nguyên tắc khoa học lao động nhng cần có biện pháp bố trí hợp lý hơn nữa để tạo đợc hiệu quả sử
Tổ chức lao động cần có sự xen kẽ giữa lao động dày dạn kinh nghiệm với lao động trẻ, đào tạo kỹ năng cơ bản cho công nhân Cán bộ quản lý giám sát chặt chẽ, phụ trách trực tiếp sản xuất, chỉ rõ công việc cụ thể cho công nhân Luân chuyển cán bộ có trình độ tương tự thay thế các vị trí khuyết, đồng thời tuyển thêm cán bộ chuyên trách về thị trường để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo sự tồn tại và thành công lâu dài.
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Dự báo nguồn nhân lực trong tơng lai dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần thiết triển khai trong các năm sắp tới để có thể đa ra dự kiến về nguồn nhân lực Xây dựng đợc các yêu cầu tiêu chuẩn mà nhân lực cần tuyển mới phải đáp ứng đợc yêu cầu công việc Công tác tuyển chọn là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty vì công tác tuyển chọn mang tính chủ quan và đạt hiệu quả nh mong muốn, giảm đợc chi phí trong công tác tuyển chọn và công tác đào tạo sau tuyển chọn.
Hiện nay nớc ta đang hình thành thị trờng lao động, có rất nhiều cơ hội cho các nhà tuyển dụng đợc các nhân tài phục vụ cho sự nghiệp phát triển của họ
Cần thông báo nhu cầu tuyển dụng rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng: báo, truyền hình, truyền thanh… có để tạo cơ hội thử sức cho tất cả những ai muốn đợc làm việc tại công ty và đáp ứng các yêu cầu của công việc mà công ty đã đặt ra Đây là cơ hội cho công ty lựa chọn đ ợc những nhân lực có đủ năng lực vào làm việc tại công ty Đối với các con em trong công ty thì có sự u đãi khi cũng hội tụ đủ các yêu cầu cơ bản của công việc và chỉ u tiên khi có sự lựa chọn quyết định để đảm bảo sự công bằng trong công tác tuyển chọn Nh trong kế hoạch năm 2004, công ty cần tuyển thêm 30 lao động có trình độ cao đẳng, đại học đảm nhiệm vào vị trí lao động gián tiếp Muốn quá trình tuyển chọn này đợc thành công, có hiệu quả thì công ty cần xây dựng đ- ợc bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chi tiết công việc để nên xem tuyển chọn từ nguồn nào và tuyển chọn nh thế nào, bằng phơng pháp gì Sau đó phòng tổ chức bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức.
Quá trình tuyển chọn ứng viên chất lượng bao gồm phỏng vấn sơ bộ để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu công ty Xem xét mẫu đơn xin việc để đánh giá tính cách ứng viên Các phương pháp tuyển dụng như bảng trắc nghiệm, bài thi hay phỏng vấn trực tiếp đều tập trung vào năng lực đáp ứng công việc, trình độ giải quyết nhiệm vụ và hiểu biết về công ty Nên kết hợp linh hoạt các phương pháp và tạo bầu không khí thoải mái để lựa chọn nhân sự phù hợp Trong trường hợp tuyển công nhân lành nghề, có thể áp dụng bài thi vận hành sản xuất để đánh giá kỹ năng thực tế Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc áp dụng phương pháp phù hợp Các bước tuyển dụng có thể linh hoạt điều chỉnh tùy theo vị trí công việc Doanh nghiệp nên ưu tiên tuyển dụng sinh viên mới ra trường, những người tuy chưa có kinh nghiệm nhưng có kiến thức nền tảng, năng lực học hỏi và luôn háo hức khẳng định bản thân.
Quan hệ lao động
4.1 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo tỷ lệ thời gian làm việc thực tế. Hiện nay, thời gian làm việc của các phòng ban của công ty tơng đối bận rộn và thờng xuyên phải làm thêm giờ ở một số phòng ban chức năng: tổ chức, thị trờng… có đây là một hiệu quả mà công ty đã đạt đợc trong công tác sử dụng nhân lực Tuy nhiên công ty nên có sự phân chia công việc và bố trí hợp lý hơn nữa để một số phòng ban không phải làm thêm giờ và cũng nh chia sẻ trong công việc giữa các phòng ban, có sự hỗ trợ nhau trong quá trình xử lý các công việc.
Riêng công nhân sản xuất trực tiếp thì hệ số K này thay thay đổi và thờng là rất cao đặc biệt là vào thời điểm cuối năm, đầu năm mới và giữa vụ nguyên liệu nhập về phải liên tục tăng ca (chỉ giãn giờ khoảng 1 h cộng với ăn giữa ca). Điều này chứng tỏ công ty đã thực sự tạo điều kiện cho ngời lao động nâng cao thu nhập, tăng sản lợng sản xuất, tăng thu nhập nhng lại không hiệu quả ở chỗ công ty phải tăng chi phí bảo hộ lao động, tăng trợ cấp cho ngời lao động, bởi thời gian làm việc kéo dài thì năng suất định biên giảm, chất lợng sản phẩm giảm, dẫn đến an toàn lao động giảm gây đến những thiệt hại đáng kể nh: làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, tăng các khoản phúc lợi, bảo hiểm… có và uy tín của công ty
4.2 Phân công và hiệp tác lao động.
- Tổ chức hiệp tác lao động là một trong những vấn đề quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra có hiệu quả Hiện nay công ty thực hiện sự hợp tác lao động trên cả hai hình thức đó là hợp tác theo không gian và thời gian.
* Hợp tác lao động theo không gian: Công ty Cổ phần Thăng Long có đợc sự hợp tác rất ăn khớp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và các phân xởng sản xuất Đó là sự phối kết hợp giữa các phòng trong công ty nh: phòng kế toán, phòng tổ chức, phòng thị trờng… có Các phòng này tuy có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, song có mối quan hệ mật thiết với nhau trong công tác tổ chức.
* Hợp tác về thời gian: Đối với hình thức hợp tác này công ty tổ chức bố trí thời gian làm việc nh sau: buổi sáng từ 8 h đến 11 h 30, buổi chiều từ 12 h 30 đến 16 h 30.
Hàng tháng có sự đánh giá tổng kết đối với mỗi ngời để xác định mức l- ơng phù hợp Mỗi một cán bộ trong công ty đều phải xây dựng cho mình kế hoạch công tác trong tháng và đợc duyệt
Cơ cấu quản lý của doanh nghiệp bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và 10 phòng ban, 4 chi nhánh Tuy nhiên, cơ cấu này nghiêng nhiều về tuyến trên, chức năng của các phòng ban vẫn còn mờ nhạt, tập trung quyền lực vào tay giám đốc điều hành Mặc dù các cán bộ lãnh đạo đều có trình độ đại học nhưng lại không có thẩm quyền ra quyết định quản lý, phải chờ ý kiến phê duyệt của giám đốc, dẫn đến nhiều quyết định ban hành chậm trễ, bỏ lỡ cơ hội phát triển Về vấn đề mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, công ty mẹ đã xuất khẩu sản phẩm thành công nhờ chiến lược cạnh tranh phù hợp.
4.3 Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực.
Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc đối với khối sản xuất kinh doanh thông qua việc bình bầu phân loại lao động để xét thởng và thi đua của công ty đợc tiến hành công khai để tạo ra sự công bằng, dân chủ cho ngời lao động.
Do cha có bảng mô tả công việc yêu cầu cụ thể đối với từng cán bộ công nhân viên trong công ty nên cha có thớc đo cụ thể cho từng chỉ tiêu đánh giá, cha phân biệt đợc mức độ hoàn thành của công việc, chỉ tiêu chỉ dựa vào kế hoạch mà họ đa ra và có sự phê duyệt của ban giám đốc Vì vậy cha tạo đợc động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động, cha có cơ sở để đánh giá thành tích công tác của mỗi cá nhân.
5 Công tác tạo động lực cho ngời lao động.
Những năm gần đây, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và kỹ thuật đã tạo tiền đề cho việc ứng dụng thực tiễn, mang lại hiệu quả kinh tế đáng kể Nhận thấy tiềm năng này, công ty đã triển khai ứng dụng khoa học công nghệ vào cải thiện điều kiện lao động, tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và hiệu quả hơn.
* Đổi mới trang thiết bị làm việc: Do yêu cầu của thị trờng tiêu thụ và thị hiếu của khách hàng mà việc đẩy mạnh nâng cao chất lợng máy móc thiết bị ngày càng đợc chú trọng Công ty đã mua sắm các thiết bị dây chuyền sản xuất tự động nh máy đo độ đục của khối EU, thiết bị bán truyền tải của Anh, thiết bị chiết vang của cộng hoà liên bang Đức, thiết bị dây chuyền nâng chuyển… có Đối với các phòng ban chức năng thì công ty tiến hành trang bị gần nh đầy đủ các trang thiết bị: máy tính, máy in, máy pho to, bàn làm việc… có.
Có thể nói công ty rất chú trọng đến vấn đề cải thiện điều kiện, đổi mới mua sắm các trang thiết bị, phơng tiện phục vụ sản xuất và tổ chức quản lý sản xuÊt.
* Tổ chức sản xuất, bố trí lại không gian nơi làm việc: Công ty có diện tích 36000 m 2 với một khu nhà trong đó hai khu sản xuất và một khu của bộ phận hành chính, một khu để dự trữ hàng hoá nguyên vật liệu Do sự bố trí khoa học đờng đi lại vận chuyển bán thành phẩm, sản phẩm từ các phân xởng đến kho cũng thuận lợi Phục vụ nơi làm việc của các phân xởng sản xuất đợc biểu hiện bằng hệ thống phục vụ bao gồm:
+ Phục vụ điều chỉnh thiết bị.
* Cải thiện điều kiện vệ sinh phòng bệnh nơi làm việc: Do vị trí công ty nằm ngay ở đờng chính và gần khu dân c Vì vậy có rất nhiều bất lợi: tiếng ồn, bụi, không khí ô nhiễn làm ảnh hởng tới quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên Để giảm ảnh hởng của các yếu tố này công ty đã áp dụng một số biện pháp sau:
+ Xây dựng tờng kín bao quanh bên ngoài, các khu nhà bên trong các cửa đều đợc lắp bằng kính để giảm tiến ồn, tăng nguồn sáng trong phòng làm việc. + Các phòng làm việc đều đợc trang bị nhiều bộ phận thông gió để không khí thoáng mát sạch sẽ, nhiệt độ giảm xuống Việc phân công và hiệp tác của toàn bộ lao động trong công ty năm 2003 là khá chặt chẽ và theo yêu cầu công việc có tính chuyên môn Việc phân công lao động nh vậy đã giúp cho công ty phát huy đợc hiệu quả trong công tác sản xuất kinh doanh.
5.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo tiền lơng bình quân
