Đề án chuyên ngành Lời mở đầu Hội nhập kinh tÕ thÕ giíi vµ tham gia vµo WTO cã nghĩa xoá bỏ hàng rào thuế quan nớc nh nớc thành viên Lúc sản phẩm có tính cạnh tranh cao sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mà đa dạng, chi phí sản xuất tối thiểu giá thấp sản phẩm đợc thị trờng chấp nhận Việt Nam tiến hành gia nhập WTO thực AFFTA(vào năm 2003) thách thức lớn đặt cho sản phẩm hàng hoá mà sản xuất đứng vững thị trờng nớc ta hay không mà hàng hoá nớc tràn ngập thị trờng với giá rẻ, chất lợng cao, phong phú đa dạng chủng loại Khi đó, phải đứng vững thị trờng nớc lúc cạnh tranh đợc thị trờng nớc Nổi lên số nớc cạnh tranh gay gắt với nớc láng giềng Trung Quốc Sản phẩm Trung Quốc tơng tự nh Việt Nam nhng họ lại sản xuất đợc số lợng lớn, sản phẩm phong phú, giá rẻ chi phí sản xuất tối thiểu Trong đó, nớc ta sản phẩm hàng hoá sản xuất lại với tốn nhiều chi phí, giá cao không đa dạng nh Trung Quốc Điều đặt câu hỏi lớn cho họ sản xuất đợc nh vậy, họ có bí gì, công nghệ họ sử dụng công nghệ mà tinh xảo, thay đổi linh hoạt mẫu mà sản phẩm nhanh nh vậy, công nghệ đợc nhập hay tự sản xuất mà sản xuất với chi phí thấp với giá rẻ nh Bí họ đội ngũ lao động họ Vì suy cho cùng, tất nói ngời tạo ra, máy móc trang thiết bị ngời tạo ngời máy móc hoạt động đợc Vì vậy, Việt Nam muốn hội nhập sánh ngang với nớc phát triển giới phải vợt qua đợc thách thức để biến thành hội cho Việt Nam phát triển Chúng ta phải xây dựng ®ỵc mét lùc lỵng lao ®éng cã chÊt lỵng cao, có trình độ, có kinh nghiệm, nhanh nhạy nắm bắt đợc biến động giới thị trờng lẫn công nghệ Mà muốn có đợc đội ngũ lao động Việt Nam phải có chiến lợc đào tạo nhân lực lâu dài, trớc mắt nh lâu dài số lợng chất lợng Đề tài đợc nghiên cứu nhằm tìm hiểu đợc tình hình đào tạo phát triển đơn vị kinh tế đất nớc, cụ thể công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Điện tử Daewoo-Hanel Tìm hiểu công tác đào tạo phát triển công ty đợc tiến hành nh nào, hiệu đạt đợc sao, lao động sau đào tạo có đáp ứng đợc với nhu cầu thực tế không Nghiên cứu công tác công ty đà đạt đ Nghiên cứu công tác công ty đà đạt đ ợc thành tựu gì, có hạn chế để từ xây dựng giải pháp nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển công ty Trong qúa trình nghiên cứu đề tai, phơng pháp đợc sử dụng phơng pháp: điều tra, vấn , sử dụng số liệu thống kê để nghiên cứu Nội dung đề án gồm ba chơng lớn: Đề án chuyên ngành Chơng I: Cơ sở lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Chơng II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển công ty TNHH Điện tử Daewoo-Hanel Chơng III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Điện tử Daewoo-Hanel Mục lục Lời mở đầu chơng I: Cơ sở lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp I Các khái niệm mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp: Khái niệm: Mục đích: II Các phơng pháp đào tạo phát triển: Phơng pháp đào tạo công việc Phơng pháp đào tạo công việc III Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Định rõ nhu cầu đào tạo phát triển Xác định mục tiêu xây dựng chơng trình đào tạo phát triển Lựa chọn phơng pháp đào tạo phát triển Đề án chuyên ngành Dự tính chi phí đào tạo 10 Lựa chọn đào tạo giáo viên 10 Đánh giá hiệu công tác đào tạo 10 IV Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển10 V Sự cần thiết phải nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển 11 nguồn nhân lực công ty Daewoo-Hanel chơng II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển công ty tnhh điện tử Daewoo-Hanel 12 I Các đặc điểm ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển công ty 12 Khái quát qúa trình hình thành phát triển công ty 12 Cơ cấu tổ chức 12 Đặc điểm công nghệ 14 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 14 Thị trờng đối thủ cạnh tranh 14 Đặc điểm nguồn nhân lực 15 II Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty 17 Xác định nhu cầu 17 Nội dung đào tạo 17 Dự tính chi phí đào tạo 18 Đánh giá chơng trình đào tạo 18 Sử dụng lao động sau đào tạo 19 III Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty 19 năm qua(1995-2000) Những thành tựu 19 Những hạn chế 19 chơng iii: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Daewoo-Hanel 21 I Chiến lợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty tơng lai 21 II Một số giải pháp 21 Đối với công ty 21 Đối với công nhân 22 kết luận 23 tài liệu tham khảo 24 Đề án chuyên ngành chơng I: Cơ sở lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp I Các khái niệm mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp: Khái niệm: Đào tạo, phát triển theo nghĩa rộng đợc hiểu tổng thể hoạt động học tập có tổ chức, đợc tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp ngời lao động.Trong đó, việc giáo dục hoạt ®éng häc tËp ®Ĩ chn bÞ cho ngêi bíc vào nghề nghiệp chuyển sang nghề thích hợp tơng lai Đào tạo hoạt động häc tËp nhng gióp cho ngêi lao ®éng cã thĨ thực có hiệu nhiệm vụ chức Trong đào tạo lại có đào tạo mới, đào tạo lại bồi dỡng nâng cao Đào tạo áp dụng ngời lao động phổ thông, cha có trình độ lành nghề ngời lao động lần đầu làm việc nhng cha có kỹ để thực công việc Còn đào tạo lại đào tạo ngời lao động đà có kỹ năng, trình độ lành nghề nhng cần đổi nghề yêu cầu doanh nghiệp Và khái niệm đào tạo bồi dỡng nâng cao nhằm cung cấp kiến thức, kỹ để đáp ứng công việc cao Khái niệm phát triển hoạt động học tập nhng vợt qua khỏi phạm vi trớc mắt ngời lao động nhằm mục đích mở chọ họ công việc dựa định hớng tơng lai tổ chức phát triển khả nghề nghiệp cđa ngêi lao ®éng Mơc ®Ých: Trùc tiÕp giúp nhân viên thực công việc tốt hơn, đặc biệt nhân viên thực công việc không đáp ứng đợc tiêu chuẩn mẫu, nhân viên nhận công việc Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp Để tránh tình trạng quản lý lỗi thời, nhà quản trị cần áp dụng phơng pháp quản lý cho phù hợp đợc thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật môi trờng kinh doanh Giải vấn đề tổ chức Đào tạo phát triển giúp nhà quản trị giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân công đoàn với nhà quản trị, đề sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có hiệu Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc tổ chức, nên chơng trình định hớng Đề án chuyên ngành công việc nhân viªn míi sÏ gióp hä mau chãng thÝch øng víi môi trờng làm việc doanh nghiệp Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có đợc kỹ cần thiết cho hội thăng tiến thay cho cán quản lý, chuyên môn cần thiết Thoả mÃn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị kỹ chuyên môn cần thiết kích thích cho nhân viên thực công việc tốt hơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều hội thăng tiến II Các phơng pháp đào tạo phát triển: Trong thực tế có nhiều phơng pháp đào tạo khác nhau, nhng có hai hình thức đào tạo phổ biến phơng pháp đào tạo doanh nghiệp phơng pháp đào tạo doanh nghiệp Phơng pháp đào tạo công việc: Là phơng pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, ngời học đợc học kỹ cần thiết cho công việc thông qua thùc tÕ thùc hiƯn c«ng viƯc díi sù híng dÉn ngời lao động lành nghề Hình thức đào tạo đợc thực nhứng công việc phức tạp trọng đến thực hành, vấn đề lý thuyết bị coi nhẹ Đào tạo công việc có u điểm: - Không đòi hỏi phải có không gian thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo, làm giảm chi phí đào tạo cho công ty hay tổ chức, mà đặc biệt công ty gặp khó khăn mặt tài - Ngời học nhanh chóng nắm bắt kỹ nghề nghiệp, công việc Làm giảm chi phí đào tạo có khả phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh công ty - Ngoài ra, hình thức đào tạo mang tính thiết thực, ngời công nhân vừa học nghề, vừa tham gia sản xuất kinh doanh, lại vừa có thu nhập Bên cạnh đó, việc học nghề gắn với tổ sản xuất quan hệ tốt với bạn bÌ, víi ®ång nghiƯp cịng gióp cho hä häc hái thêm đợc hành vi chuẩn mực cần có quan hệ lao động tơng lai Những tồn hình thức này: - Ngời lao động không nắm đợc kiến thức lý thuyết cách có hệ thống từ thấp đến cao - Ngời dạy kèm hạn chế việc thực hành, học tập học viên họ sợ hỏng máy, việc dẫn ảnh hởng đến suất, chất lợng hiệu làm việc họ Điều làm cho chất lợng đào tạo không cao - Ngời học không học yếu tố tiên tiến phẩm chất đạo đức tốt ngời dạy mà họ học hạn chế, yếu tố không tiên tiến ngời dạy Do đó, để nâng cao chất lợng đào tạo doanh nghiệp cần phải tổ chức việc học tập chặt chẽ có kế hoạch cụ thể Bên cạnh việc lựa chọn đào tạo ngời dạy phải phù hợp ngời phải đáp ứng đợc yêu cầu đào tạo Đề án chuyên ngành Đào tạo công việc: Là phơng pháp ngời học bị tách khỏi công việc thực tế đợc gửi đào tạo trờng, lớp doanh nghiệp Tại đó, học viên đợc đào tạo kiến thức lý thuyết cách có hệ thống, đồng thời, qúa trình đào tạo, học viên đ ợc thực hành, nhng việc thực hành nhằm minh hoạ cho học lớp Phơng pháp đào tạo công việc có số u điểm sau: - Do việc đào tạo tách khỏi nơi làm việc nên học viên tập trung vào học tập, nghiên cứu kiến thức có hệ thống - Hình thức phù hợp với phơng châm học đôi với hành , cụ thể việc học tập lý thuyết thực hành đợc gắn chặt chẽ với - Khắc phục đợc hạn chế phơng pháp đào tạo công việc nhng đảm bảo cho học viên đợc thực hành bình thờng Tuy nhiên, phơng pháp có hạn chế nh: - Học viên điều kiệc tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm thực hành công việc, cách thực công việc - Chi phí đào tạo cao, tốn thời gian qúa trình đào tạo học viên không tạo sản phẩm cho doanh nghiệp Để khắc phục hạn chế phơng pháp đào tạo công việc, doanh nghiệp phải tổ chức thêm cho học viên thực hành thực tế cụ thể để học viên vừa nắm lý thuyết, vừa nắm vững kỹ thực công việc từ mà nâng cao chất l ợng đào tạo Và họ kết thúc khoá học, họ làm việc công ty vào làm việc ngay, có hiệu cao mà không cần thời gian thích nghi, thời gian làm thử, tích luỹ kinh nghiệm III.Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo với mục đích cuối đem lại lợi ích đáng cho công ty ngời lao động Để thực mục tiêu này, doanh nghiệp cần xây dựng chơng trình đào tạo thích hợp với khả nhu cầu Doanh nghiệp xây dựng đợc chơng trình đào tạo tốt linh hoạt, doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề chất lợng, hiệu đào tạo đợc tăng lên Định rõ nhu cầu ĐT-PT: Đây bớc khởi đầu quan trọng Nó ảnh hởng đến qúa trình đào tạo ảnh hởng đến công ty nhỏ Để xác định nhu cầu xác, cần phải dựa vào định hớng kế hoạch phát triển công ty trình độ ngời lao động Ngoài ra, xác định nhu cầu đào tạo, ta cần tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu cá nhân để tìm mục tiêu họ tham gia vào qúa trình đào tạo ? Hä kú väng g× vỊ tỉ chøc? Mn vËy, cần phải: Đề án chuyên ngành 1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo: Là việc xác định mục tiêu đào tạo doanh nghiệp, yêu cầu trình độ nh mặt tích cực hạn chế lực lợng lao động doanh nghiệp cã 1.1.1 Ph©n tÝch doanh nghiƯp: Ph©n tÝch doanh nghiƯp việc xác định chiến lợc, kế hoạch đào tạo, đội nhũ cán kế cận Phân tích chi phí đào tạo, phơng pháp đào tạo, phân tích văn hoá tổ chức, 1.1.2 Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên để thực tốt công việc 1.1.3 Phân tích nhân viên: Loại phân tích trọng đến lực đặc tính cá nhân nhân viên, đợc sử dụng để xác định ngời cần thiết đợc đào tạo kỹ năng, kiến thức, quan điểm cần thiết đợc lĩnh hội hay trọng trình đào tạo, phân tích Sau nhu cầu đào tạo đà đợc xác định, doanh nghiệp cần chuyển nhu cầu đào tạo sang mục tiêu đào tạo mong đợi doanh nghiệp kết đào tạo Những mục tiêu đợc sử dụng để xác định chơng trình, nội dung đào tạo, hình thức tiến hành, thời gian đối tợng tham dự khóa đào tạo Đồng thời, mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi đợc loại mức độ kiến thức, kỹ sảo, khả thực công việc sau qúa trình đào tạo Xác định mục tiêu xây dựng chơng trình đào tạo phát triển: Mục tiêu đào tạo phát triển nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận chiếm lĩnh thị trờng, tăng khả thích ứng doanh nghiệp với thị trờng Mục tiêu đào tạo công ty phải cho thấy đợc kỹ cụ thể cần đào tạo trình độ kỹ có đợc sau đào tạo, nh thấy đợc số lợng cấu học viên cần đào tạo Trên sở mục tiêu đề doanh nghiệp, tiến hành xây dựng chơng trình đào tạo phát triển Việc xây dựng chơng trình đào tạo phát triển gồm bớc sau: Bớc 1: Kiểm tra khác phạm vi công việc Nghiên cứu phạm vi công việc mà học viên tham gia hoạt động sau mÃn khoá học Bớc 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau Bớc 3: KiĨm tra néi dung häc tËp cã thÝch øng vµ phơng tiện dạy học có phù hợp với công việc thiết bị làm không? Bớc 4: Kiểm tra tiêu chuẩn học phần, an toàn kiểm soát độ ẩm môi trờng đà áp dụng qúa trình giảng dạy Bớc 5: Kiểm tra trình độ đầu vào học viên để tổ chức đào tạo phát triển Đề án chuyên ngành Bớc 6: Kiểm tra qúa trình học việc chuẩn bị danh mục học trình xếp thứ tự hợp lý cho qúa trình học tập Bớc 7: Xây dựng phơng pháp đào tạo phát triển nhằm tạo động động viên, khuyến khích ngời học Bớc 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo phát triển thức cho qúa trình đào tạo phát triển kỹ môn học quan trọng phải thực hiên trớc Bớc 9: Lập kế hoạch đánh giá qúa trình đào tạo phát triển, hoàn thành tiêu đánh giá làm đa kết đánh giá xác để cải tiến qúa trình đào tạo phát triển Lựa chọn phơng pháp đào tạo phát triển: Sau xác định đợc mục tiêu, nhu cầu đối tợng đào tạo, cán làm công tác đào tạo phát triển phải lựa chọn cho doanh nghiệp phơng pháp phù hợp nhng đem lại hiệu cao Trong csó hai hình thức đào tạo phát triển bản, đào tạo công việc đào tạo công việc hình thức lại có phơng pháp cụ thể Có nhiều hình thức đào tạo phát triển (đợc biểu đạt sơ đồ 2) Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo bao gồm chi phí mặt tài nh chi phí hội.Trong đó, chi phí hội chi phí cho lao động học, mà họ đảm bảo đợc việc sản xuất kinh doanh chi phí hội đồng vốn bỏ cho qúa trình đào tạo phát triển Chi phí tài bao gồm: - Những chi phí học tập: chi phí phải trả qúa trình ngời lao động học tập khoản tiền lơng phải trả cho ngời lao động họ tham gia vào qúa trình đào tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo - Chi phí đào tạo: tiền lơng cho lao động quản lý thời gian hä qu¶n lý bé phËn häc viƯc, tiỊn thï lao cho ngời trực tiếp tham gia huấn luyện chi phí khác nh: điện, nớc, tiền bảo dỡng, mua sắm, khoản tiền phải trả cho tổ chức, phận có liên quan Biểu 1: Các phơng pháp đào tạo phát triển Phơng pháp áp dụng cho thực Quản trị Công nhân Cả hai cấp Tại nơi Ngoài nơi gia làm việc làm việc chuyên viên Dạy kèm x x Trò chơi kinh doanh x 0 x Điển quản trị x 0 x Hội nghị / thảo luận x 0 x Mô hình ứng xử x 0 x H.luyện bàn giấy x 0 x Đề án chuyên ngành Thực tập sinh x Đóng kịch x Luân phiên công việc 10 Giảng dạy theo thứ tự chơng trình 11 Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - CAI 12.Bài thuyết trình lớp 13 Đào tạo chỗ 14 Đào tạo học nghề 15 Dụng cụ mô 16 Đào tạo xa nơi làm viÖc 0 - 0 x x x 0 x x - 0 x - 0 x x x x x x x x 0 x x 0 x Nguồn: Quản trị nhân sự-Tác giả Nguyễn Hữu Thân Ghi chú: - = áp dụng cho hai cấp quản trị gia công nhân = không áp dụng x = áp dụng Lựa chọn đào tạo giáo viên: Ngời tổ chức qúa trình đào tạo phát triển phải chọn ngời giáo viên có trình độ tay nghề giỏi, khả s phạm cao có đạo đức tốt Ngời thầy phải ngời đợc đào tạo, huấn luyện để hiểu biết cách thực có hiệu theo mục tiêu chơng trình đào tạo đặt Đánh giá hiệu công tác đào tạo: Sau kết thúc khoá học, doanh nghiệp cần phải đánh giá kết qủa mà chơng trình đào tạo đà đạt đợc Hiệu chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc sau khoá đào tạo? - Giai đoạn 2: Học viên áp dụng kiến thức kỹ đà học hỏi đợc vào thực tế để thực công việc nh nào? Đánh giá chơng trình đào tạo đánh giá về: chi phí đào tạo, chất lợng đào tạo lao động, tổ chức thực đâu cần đào tạo, lợi ích kinh tế thu đợc hàng năm có đạt đợc theo kế hoạch, có đáp ứng đợc mục tiêu mà công ty đà xây dựng không IV Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức quản lý tốt qúa trình đào tạo phát triển: Tổ chức quản lý tốt qúa trình đào tạo phát triển làm cho học viên nghiêm túc hơn, việc tổ chức quản lý có khoa học giúp häc viªn dƠ tiÕp thu kiÕn thøc Khun khÝch vật chất tinh thần cho ngời đợc đào tạo phát triển: Đảm bảo ngời lao động sau đào tạo cố gắng họ đà vận dụng vào hoạt động sản xuất doanh nghiệp củng cố kiến thức đáp ứng công việc Trang bị máy móc thiết bị đầy đủ phục vụ nơi làm việc hợp lý: Đề án chuyên ngành Nâng cao suất lao động, hiệu hoạt động sản xuất doanh nghiệp mục tiêu cuối đào tạo phát triển, nhng đào tạo không, cha thể đảm bảo họ làm việc hiệu mà cần phải trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị để sản xuất kinh doanh có hiệu tổ chức nơi làm việc phù hợp với tâm sinh lý suất họ cao Sử dụng lao động sau đào tạo: Giả sử có khoá học đạt kết cao chuyên môn nhng làm việc họ lại đợc bố trí vào vị trí không phù hợp với khả năng, với họ đợc đào tạo hỏi liệu suất lao động họ có cao không Do vậy, cần phải bố trí lao động phù hợp nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển Một số biện pháp khác: - Tổ chức thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý - Xây dựng nội qui kỷ luật lao động cách chặt chẽ phải đợc thực nghiêm túc - Định mức lao động cho ngời lao động đảm bảo phù hợp với khả ngời lao động - Xây dựng chế độ tiền lơng, tiền thởng cần phải đạt đợc mục đích hay nói cách khác đảm bảo khuyến khích đợc ngời lao động công V Sự cần thiết phải nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Daewoo-Hanel: Nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho công ty có đội ngũ lao động hùng hậu, đảm bảo mặt kiến thức khả công tác, đảm bảo cho suất lao động chất lợng đợc nâng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu ngày mở rộng Cập nhật kỹ cho nghiên cứu để thích nghi với công nghệ Công tác giúp cho ngời lÃnh đạo dễ dàng quản lý tránh tình trạng quản lý lỗi thời, góp phần làm gi¶m chi phÝ s¶n xt kinh doanh cho doanh nghiƯp việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu sử dụng có hiệu máy móc trang thiết bị Giải vấn đề mâu thuẫn tổ chức, hớng dẫn cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán kế cận, thoả mÃn nhu cầu phát triển nhân viên Sử dụng tối đa nguồn lực sẵn có, giảm tai nạn lao động, Và vấn đề tăng hiệu công tác đào tạo phát triển làm giảm chi phí đào tạo chi phí đào tạo cho khoá học không lÃng phí vô ích công ty đào tạo lại nhân viên nhiều lần Tóm lại, việc nâng cao chất lợng hiệu công tác đào tạo phát triển nhân tố ảnh hởng quan trọng đến tồn lên công ty nói chung công ty Daewoo-Hanel nói riêng Do đó, công ty Daewoo-Hanel coi chiến lợc sống quan trọng công ty để thích nghi với hoàn cảnh thay đổi xảy qúa trình sản xuất kinh doanh tơng lai 10 Đề án chuyên ngành CHƯƠNGII: thực trạng công tác đào tạo phát triển công ty tnhh điện tử DAEWOO-HANEL I Các đặc điểm ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển công ty: Khái quát qúa trình hình thành phát triển công ty Daewoo-Hanel: Công ty TNHH Điện tử Daewoo-Hanel liên doanh Công ty Điện tử Daewoo (Hàn Quốc) Công ty Điện tử Nà Nội Tổng số vốn đầu t 52 triệu USD, vốn pháp định 14 triệu USD Trong vốn Công ty Điện tử Daewoo-Hanel 70%, Công ty Điện tử Hà Nội 30% Công ty đợc đa vào hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ tháng 10 năm 1995 đến Tình hình sản xuất kinh doanh công ty kể từ sau năm vào hoạt động: doanh nghiệp đà cho xuất xởng 317 nghìn tivi màu (xuất 60%); 64 nghìn tủ lạnh (xuất 40%) 1,3 triƯu linh kiƯn ®iƯn tư (xt khÈu 70%) TÝnh đến cuối năm 1996, doanh thu công ty đạt gần 30 triệu USD, nộp ngân sách Nhà nớc gần 13 tỷ đồng Thời gian gần đây, chịu ¶nh hëng cđa cc khđng ho¶ng tµi chÝnh khu vùc cạnh tranh gay gắt sản phẩm loại nớc khác nên tỷ lệ hàng xuất công ty giảm mạnh qua năm, từ 24,5 triệu USD năm 1997 xuống 16,6 triệu USD năm 1999, kÐo theo tỉng doanh thu cđa doanh nghiƯp cịng giảm tơng ứng từ 44 triệu USD xuống 32,5 triệu USD Ngoài ra, sức tiêu dùng giảm nên tình hình sản xuất tiêu thụ sản phẩm nớc công ty bị giảm Tuy nhiên công ty đa đợc chiến lợc, sách hợp lý để đa hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định lên cạnh tranh Cơ cấu tổ chức công ty: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo kiểu trực tuyến chức Cơ cấu cho phép giám đốc ngời định, phòng ban có trách nhiệm hoàn tất nhiệm vụ đợc giao chịu trách nhiệm trớc lÃnh đạo trực tiếp Bên cạnh việc thực chiến lợc, mục tiêu ban giám đốc đa ra, phòng ban có nhiệm vụ quan trọng cung cấp thông tin có tính thời sự, kịp thời biến động thị trờng, phải ngời t vấn cho lÃnh đạo cấp cao Cơ cấu phát huy đợc tính độc lập, sáng tạo phòng ban đồng thời làm cho ngời lao động phải có trách nhiệm công việc đợc giao Dới sơ đồ cấu tổ chức công ty (Biểu 2) Trong cấu này, tổng giám đốc ngời định cao tổ chức, dới phó tổng giám đốc giám đốc chức nhằm làm cho việc quản lý có hiệu Các phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm trớc tổng giám đốc quản lý giám đốc chức dới quyền Còn chức giám đốc phận quản lý nhân viên thuộc Biểu 2: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Điện tử Daewoo-Hanel Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Thứ 11 Phó Tổng giám đốc Thứ hai Giám đốc Giám đốc Sản xuất Kinh doanh Nhân Giám đốc Giám đốc Marketing Kỹ thuật Đề án chuyên ngành (Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự.) thẩm quyền Cụ thể đây: Giám đốc kinh doanh: phụ trách phòng kinh doanh, có nhiệm vụ đạo nhân viên việc quản lý tình hình sản xuất kinh doanh công ty từ khâu mua đầu vào đến bán sản phẩm đầu thị trờng nớc nh quốc tế Phòng kinh doanh phải tổ chức tìm hiểu thông tin giá sản phẩm, giá yếu tố đầu vào, tìm thị trờng tiêu thụ, ký kết hợp đông mua bán, xác định khả sản xuất kinh doanh, khả tiêu dùng thị trờng,nghiên cứu phơng pháp sản xuất kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp Giám đốc Marketing: phụ trách phòng marketing (phòng tiêu thụ sản phẩm) Có nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế phơng pháp tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu nhu cầu thị trờng, giá thị trờng, chơng trình khuyến mại, kích thích tiêu thụ, tìm hiểu thị hiếu ngời tiêu dùng Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm phòng kỹ thuật, công nghệ Phụ trách chất lợng sản phẩm đầu ra, đa cải tiến sản xuất, nghiên cứu phơng pháp, thao tác lao động hợp lý, nghiên cứu đa cải tiến kỹ thuật mới, phát minh sản phẩm mới, mẫu mà mới, tính kỹ thuật mới, áp dụng công nghệ tiên tiến đại giới Giám đốc nhân sự: quản lý phòng nhân sự, với nhiệm vụ kế hoạch hoá nguồn nhân lực, xây dựng nhu cầu lao động trớc mắt nh lâu dài Đa phơng pháp để phân tích, thiết kế công việc Tuyển lao động, đa ngời lao động vào làm việc, đánh giá kết thực công việc họ để từ xây dựng thù lao hợp lý với kết làm việc họ Ngoài ra, quản lỹ chế độ liên quan đến ngời lao động nh việc bảo hộ sản xuất cho ngời lao động Đặc điểm dây chuyền công nghệ: Là công ty sản xuất mặt hàng điện tử, mặt hàng đòi hỏi dây chuyền đại, tự động hoá có kỹ thuật cao Những công nghệ nớc ta cha có khả sản xuất cung cấp cho nhu cầu nớc Do mà công ty phải mua nhập từ công ty điện tử Daewoo(ở Hàn Quốc), từ Nhật Bản chủ yếu nớc Tây Âu Các trang thiết bị gồm có máy chế tạo khung nhựa tổng hợp cho sản phẩm điện tử dân dụng, máy dập vi mạch Nhật, máy hàn công nghiệp, máy lắp ráp tự động, máy chế tạo loại khuôn mẫu, công nghệ kiểm tra chất lợng sản phẩm Nhật, dây chuyền lắp ráp tự động sản phẩm điện tử dân dụng loại máy móc khác có liên quan phục vụ cho sản xuất Tất 12 Đề án chuyên ngành loại máy móc công nghệ tinh xảo, đại tiên tiến giới nh nớc Những công nghệ đại nên để làm việc tốt công nhân thực phải ngời có trình độ, có kỹ thành thạo Mà công nhân có đợc trình độ nh vậy, tất có đợc đào tạo, họ có đợc đào tạo làm tốt đợc yêu cầu sản xuất kinh doanh công ty Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Sản phẩm doanh nghiệp máy thu hình tủ lạnh, máy giặt linh kiện điện tử phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng nớc xuất Nhật Bản số nớc Đông Nam á, trung Đông Những sản phẩm điện tử dân dụng nh tivi màu, tủ lạnh sản xuất Việt Nam đợc xuất thị trờng giới sản phẩm công ty sản xuất Để đạt đợc kết sản xuất kinh doanh cao sản phẩm sản xuất phải đợc thị trờng chấp nhận tiêu thụ Vấn đề phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên bán hàng tiếp thị, họ phải có khả chào mời, khả thu hút, khả thay đổi thói quen ngời tiêu dùng để ngời tiêu dùng a thích chấp thuận mua sản phẩm công ty Do đó, để đạt đợc kết kinh doanh nh mong muốn công ty phải đào tạo đợc đội ngũ nhân viên vừa đủ số lợng lẫn có chất lợng Thị trờng đối thủ cạnh tranh: 5.1 Thị trờng: Công ty Daewoo-Hanel công ty có mặt hàng điện tử dân dụng đa dạng Đó sản phẩm nh tivi màu, tủ lạnh linh kiện điện tử Công ty doanh nghiệp sản xuất có uy tín thị trờng nên công ty có thị trờng rộng khắp nớc Ngoài thị trờng chủ yếu nớc thị trờng xuất công ty lớn, thị trờng Nhật Bản, nớc Đông Nam á, Trung Đông Tuy nhiên tự nhiên mà có đợc, để có đợc thị trờng nhân viên công ty phải tích cực tìm kiếm, nghiên cứu sử dụng nhiều hình thức để thu hút thị trờng tiêu dùng sản phẩm công ty Để đạt đợc mục tiêu công ty phải có đợc đội ngũ lao động có trình độ Do đó, công ty thực công tác đào tạo tốt có đợc đội ngũ lao động đáp ứng đợc yêu cầu, mục tiêu sản xuất 5.2 Đối thủ cạnh tranh: Mặt hàng điện tử dân dụng mặt hàng thiết yếu cho ngời tiêu dùng, cộng thêm nhu cầu tiêu thụ lớn nên công ty Daewoo-Hanel có nhiều đối thủ cạnh tranh Đó công ty nh VTB(Việt Tân Bình), Panasonics, JVC, Phillips, Tosiba, Sony, National, Tất công ty có sở vật chất, máy móc thiết bị tơng tự nh DaewooHanel, lực chất lợng họ tơng đơng so với công ty, nh cách thức quản lý doanh nghiệp Do để cạnh tranh đợc với công ty khác công ty cạnh tranh đội ngũ lao động có chất lợng cao Có đội ngũ việc sản xuất kinh doanh công ty đạt đợc kết cao, sản lợng, chất lợng sản phẩm ngày tăng, uy tín 13 Đề án chuyên ngành vị công ty thị trờng đợc nâng lên ngang hàng với công ty kinh doanh thị trờng lâu năm Nên công tác đào tạo quan trọng công ty Đặc điểm nguồn nhân lực doanh nghiệp: Công ty Daewoo-Hanel hoạt động cha lâu (hơn năm), nhng công ty đà có đội ngũ công nhân viên có chất lợng tơng đối cao Biểu rõ qua số liệu tình hình biến động lao động trình độ ngời lao động Dới biểu báo cáo nguồn nhân lực hàng năm công ty Daewoo-Hanel( biểu biểu 4) Qua hai bảng ta thấy trình độ ngời lao động công ty chênh lệch nhau, cụ thể lao động có trình độ đại học chiếm số lợng cao trình độ khác, nhng cao 12,79%(so với công nhân) cao gấp đôi công nhân có trình độ cao đẳng Đối với biểu 2, tình hình biến động công nhân tăng giảm hàng năm, số lao động tăng liên tục từ 1995 1999 tình hình kinh doanh công ty tăng trỏng, tăng mạnh từ 1997 đến 1998, tăng 166 lao động đến 1999 tăng chậm năm trớc 75 lao động Số lao động đặc biệt giảm mạnh từ 1999 đến 2000, nguyên nhân ảnh hởng khủng hoảng tài giới mà bắt đầu từ khu vựcĐông Nam á, ảnh hởng đà làm cho doanh nghiệp bị thị trờng nên đà phải giảm dây chuyền lắp ráp tivi linh kiện điện tử, mà lao động bị cắt giảm theo 291 ngời Từ tình hình trên, công ty cần có biện pháp, sách để nâng cao trình độ công nhân, nh tổ chức thi lao động giỏi hàng năm, phát triển lao động đà có trình độ đào tạo lao động có trình độ cha cao nhằm xây dựng lực lợng lao động đồng số lợng chất lợng Biểu 3: Trình độ nguồn nhân lực công ty Daewoo-Hanel(Báo cáo 2000) STT Chỉ tiêu Số lợng % Trình độ Đại học: 218 45,7 180 37,74 - Kü thuËt 27 5,66 - Kinh tế 11 2,3 - Đại học khác Cao đẳng 96 20,13 85 17,82 - Kü thuËt 0,84 - Kinh tế 1,47 - Cao đẳng khác Công nhân: 157 32,91 152 31,87 - Đà qua đào tạo 1,05 - Cha qua đào tạo Lao động nớc 1,26 Tổng số 477 100 14 Đề án chuyên ngành Nguồn: Báo cáo trình độ lao động năm 2000(phòng nhân sự) Biểu 4: Biến động lực lợng lao động công ty(từ 1995-2000) STT Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Trình độ Đại học 110 125 248 349 386 218 Cao đẳng 158 154 120 132 148 96 Công nhân 206 219 149 200 221 157 Lao động nớc 21 20 14 12 13 Tæng sè 495 518 531 693 768 477 Nguồn: Báo cáo tổng kết lao động qua năm(phòng nhân sự) Bên cạnh công ty cần phải có xây dựng kế hoạch nguồn lao động dựa mục tiêu tổ chức dựa vào biến động thị trờng để từ có biện pháp phù hợp II Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty: Công ty doanh nghiệp sản xuất loại mặt hàng điện tử dân dụng đòi hỏi kỹ thuật cao, xác, cờng độ làm việc an toàn lao động Từ việc xác định đợc yêu cầu mà công ty đà có phơng pháp, biện pháp, sách chiến lợc đào tạo Cụ thể, gồm có vấn đề chủ yếu sau: xác định nhu cầu đào tạo; xây dựng nội dung đào tạo hợp lý; tính chi phí đào tạo; đánh giá chơng trình đào tạo sử dụng lao động sau đào tạo Công ty hàng năm tăng lơng từ 5-15USD tuỳ theo mức độ hoàn thành công việc ý thức chấp hành kỷ luật lao động công nhân ( nâng lơng từ 5-10 USD công nhân từ 15 USD cán quản lý) Mức lơng khởi điểm cho lao động giảm đơn (nh nấu bếp, làm vệ sinh nhà xởng Nghiên cứu công tác công ty đà đạt đ) 60 USD, lao động cha qua đào tạo 65 USD, lao động có trình độ trung cấp 75 USD, cao đẳng 90 USD đại học 120 USD Để khuyến khích việc học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ cán công nhân viên nhằm mục tiêu hiểu để thực công việc có hiệu hơn, đơn vị tổ chức thi ngoại ngữ tăng lơng từ 10 30 USD cho ngời đạt yêu cầu Đặc biệt với trờng hợp nh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có nhiều đóng góp vào phát triển công ty đợc tăng đến 20 USD Xác định nhu cầu đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo đợc tiến hành dựa báo cáo hàng năm số lợng lao động, chiến lợc kinh doanh công ty, sù kú väng cđa lao ®éng ®èi víi tỉ chức (đợc xác định nguyện vọng ngời lao động tuyển vào làm việc cho công ty bảng hỏi phát cho nhân viên), dựa vào kế hoạch, chiến lợc lao động dự doán biếnđộng lao động tơng lai Từ sở mà cán quản lý nhân lực xác định đợc số lợng nhân viên cần đào tạo, lựa chọn đợc phơng pháp thích hợp, tổ chức thực đạt đợc hiệu đào tạo cao nh mong muốn Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo đợc xây dựng nhằm mục đích nâng cao đợc chất lợng đào tạo, hiệu sau đào tạo phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Nội dung đào tạo tài 15 Đề án chuyên ngành liệu cấu tạo quy trình công nghệ trang thiết bị Các tài liệu cách thức giảng dạy, giảng, tập thực hành, biện pháp khuyến khích ngời lao động, quy định thời gian tổ chức thực hiện, địa điểm đào tạo Các cách thức đào tạo, phơng pháp đào tạo Các hình thức nâng cao tính độc lập, tự chủ sáng tạo làm việc ngời lao động Công ty doanh nghiệp sản xuất mặt hàng điện tử có yêu cầu kỹ thuật cao để xuất nên hàng trăm công nhân, kỹ s công ty đà đợc đào tạo quản lý chuyên môn kỹ thuật Hàn Quốc Phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật đợc Ban lÃnh đạo công ty khun khÝch bëi vËy nhiỊu vÞ trÝ quan träng dây chuyền sản xuất kỹ s Việt Nam đảm nhiệm, đội ngũ công nhân trởng thành nhanh, hầu hết đà thành thạo thao tác, đáp ứng đợc yêu cầu công việc a Đào tạo công nhân kỹ thuật: Với công ty Daewoo-Hanel, việc đào tạo công nhân kỹ thuật có hai hình thức đa ngời học tháng công ty ®iƯn tư ë Hµn Qc vµ híng dÉn trùc tiÕp dây chuyền sản xuất Daewoo-Hanel Việc đào tạo đợc tiến hành nh sau: trớc hết công nhân đợc giới thiệu nguyên lý, cấu tạo thiết bị đợc học Tiếp đó, công nhân đợc học lý thuyết cách thức vận hành thiết bị Sau đà có kiến thức bản, công nhân đợc trực tiếp quan sát giáo viên hớng dẫn thao tác làm theo họ Việc thực hành đợc diễn liên tục suốt khoá học Những nhân viên có thắc mắc đợc giáo viên hớng dẫn giải thích thực hành sửa để tránh sai sót việc thực công việc sau đà đợc đào tạo Hình thức đào tạo có hiệu công ty, đào tạo đơn giản, dễ tổ chức, lại đào tạo đợc nhiều ngời lúc Công nhân đợc đào tạo xong, họ làm việc tạo sản phẩm b Đào tạo cán quản lý: Đào tạo cán quản lý cách gửi họ học quản lý chuyên môn Hàn Quốc Tại đó, cán đợc học theo chơng trình đào tạo phơng pháp quản lý mới, kỹ năng, kỹ xảo tiên tiến giới, cách thức để tiếp cận thực tốt công việc công ty sau kết thúc khoá học, trở làm việc công ty Đợc đào tạo chuyên sâu chuyên môn Trong qúa trình đào tạo công ty, thờng xuyên tổ chức kiểm tra, thi cho học viên vừa để giúp nhân viên hiểu rõ giảng vừa đánh giá trình độ, lực hiểu học viên để từ đa biện pháp để giúp đỡ học viên kịp thời Khoá học đợc tổ chức hàng năm, thời gian từ đến năm Dự tính chi phí đào tạo: Công ty tài trợ chi phí ăn, cho ngời lao động phải học xa nơi làm việc Về tiền học công ty cấp học bổng từ 150 USD đến 200 USD tháng trả 30% lơng tháng cho công nhân Hàng năm, công ty chi khoảng từ 400.000 USD đến 500.000 USD cho vấn đề đào 16 Đề án chuyên ngành tạo.Nh nói, công ty đà tài trợ hoàn toàn chi phí đào tạo cho ngời lao động đợc tham gia vào khoá đào tạo Đánh giá chơng trình đào tạo: Công ty tổ chức đánh giá nhân viên trớc, sau qúa trình đào tạo Trớc đào tạo, công ty lập hồ sơ trình độ ngời Trong qúa trình đào tạo, công ty thờng xuyên tổ chức kiểm tra trình độ hiểu bài, tích cực học viên Sau đà đ ợc đào tạo công ty bố trí lao động theo công việc mà lao động đà đợc đào tạo Đồng thời công ty theo dõi thực công việc lao động đà đợc đào tạo để biết đợc sau đào tạo trình độ, thực công việc ngời lao động có đợc nâng cao hay không, kết làm việc có tăng trớc đào tạo hay không Tuy nhiên, công ty, sau đợc Sử dụng lao động sau đào tạo: Lao động sau đợc đào tạo đợc làm việc vị trí, công việc mà họ đợc đào tạo Đối với ngời có lực, công ty vừa để họ giữ công việc trớc đào tạo, đồng thời đề bạt họ kiêm nhiệm công việc mà họ có khả thực tốt III Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty năm qua (1995-2000): Những thành tựu đạt đợc: a Về phía công ty: Công ty doanh nghiệp sản xuất mặt hàng đòi hỏi kỹ thuật cao nên đào tạo nhiệm vụ quan trọng Việc dạy nghề cho công nhân đợc tiến hành theo hai hình thức đa ngời học tháng công ty điện tử Hàn Quốc hớng dẫn trực tiếp dây chuyền sản xuất Daewoo-Hanel Tính đến nay, số công nhân đợc đa học nghề nớc 334 ngời (chiếm gần 60% số lao động công ty) Chi phí đào tạo đợc công ty tài trợ chi phí ăn, ở, cấp học bổng từ 150 USD đến 200 USD/ tháng trả 30% lơng tháng cho công nhân Công ty xác định đợc xác lao động cần đào tạo, xây dựng đợc chơng trình đào tạo hợp lý, sử dụng phơng pháp đào tạo phù hợp đợc với tình hình sản xuất điều kiện công ty Công tác đánh giá sau đào tạo công ty có hiệu cao b Về phía công nhân: Số công nhân đợc đào tạo có trình độ cao, kỹ thuật tốt công ty ngày nhiều Năng suất chất lợng họ tạo cao so với cha đợc đào tạo Nhiều vị trí quan trọng dây chuyền sản xuất công nhân Việt Nam đảm nhận đợc, công nhân đợc trởng thành nhanh chóng, thao tác thành thạo, đáp ứng đợc yêu cầu kỹ thuật Những hạn chế công tác đào tạo: a Về phía công ty: 17 Đề án chuyên ngành Nguồn vốn đầu t cho đào tạo bị giảm mạnh tập doàn Daewoo kinh doanh thua lỗ Do việc gửi lao động đào tạo gặp nhiều khó khăn Tuy ngời làm công tác đào tạo công ty phía Việt Nam, nhng trình độ quản lý cha cao nên làm giảm hiệu đào tạo về: xác định đợc xác nhu cầu, dự đoán đợc biến động lao động tơng lai, kế hoạch chiến lợc đào tạo đợc xây dựng cha thật sát với thực tế b Về phía công nhân: Cha thËt sù tÝch cùc qóa tr×nh häc hỏi, qúa trình đào tạo Khả làm việc phối hợp, hợp tác hoá cha cao Lao động nớc ta cha có tác phong công nghiệp, nhiều công nhân hay làm muộn, cha tự động thực công việc, cha chấp hành nội quy, quy định công ty an toàn lao ®éng lµm viƯc NhiỊu lao ®éng sau đợc đào tạo công ty, có trình độ cao, lý mà rời bỏ công ty nhng không đền bù chi phí mà công ty đà bỏ để đào tạo họ 18 Đề án chuyên ngành chơng iii: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Daewoo-Hanel I Chiến lợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty tơng lai: Công ty sử dụng lực lợng lao ®éng hiƯn cã, ®ỉng thêi vÉn tỉ chøc tun míi tổ chức đào tạo ngời đợc tuyển chọn nhng với số lợng hạn chế Việc đa ngời lao ®éng ®i häc tËp ë níc vµ ë níc đợc thúc đẩy Cụ thể, lực lợng lao động đợc đào tạo đào tạo nâng cao nớc nớc, tham quan triển lÃm, học kinh nghiệm công ty ngành nghề Công nhân có nhu cầu học thêm, nhu cầu nâng cao kiến thức, trình độ đợc công ty khuyến khích tạo điều kiện để họ học tập sau làm việc tốt công ty nh ng việc học tập họ phải tuân theo chiến lợc công ty học xong phải làm việc công ty Còn lao động có khả kỹ thuật, quản lý, lao động có tiềm triển vọng đợc công ty động viên có phơng thức, sách tạo thuận lợi để giúp họ phát triển tài Và để thực đợc vấn đề này, công ty xây dựng quy chế chơng trình đào tạo phát triển cách rõ ràng, minh bạch, hợp lý, cụ thể linh hoạt tiến tới hoàn thiện Các thông tin đào tạo phát triển đợc phổ biến rộng rÃi đến lao động công ty đợc biết để họ có kế hoạch tự đào tạo đáp ứng ngày tốt công việc làm, hay chuyển sang công việc thích, công việc mà cảm thấy thích hợp hơn, hay lên công việc có trình độ kỹ thuật, công việc có trình độ quản lý cao hơn, Có thể nói, chiến lợc đào tạo phát triển công ty sử dụng có hiệu đội ngũ lao động có xây dựng chơng trình đào tạo, phơng pháp thu hút lao động giỏi làm việc cho công ty mục đích cuối công ty có lực l ợng lao động có trình độ, linh hoạt, thích nghi với thay đổi với chi phí thấp Tuy mục đích đặt khó thực hiện, nhng công ty tâm thực đợc để tự tồn phát triển tình hình 19 Đề án chuyên ngành II Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển công ty: Đối với công ty: Tiếp tục, phát huy u điểm công ty khẵc phục nhợc điểm nh: - Xác định xác nhu cầu đào tạo phát triển - Xây dựng, thiết kế kế hoạch chiến lợc hoàn thiện đào tạo phát triển Đánh giá kết đạt đợc sau đào tạo phải xác hơn, rút đợc sai sót để thực đào tạo sau có hiệu triển Tích cực tìm kiếm nguồn đầu t để có nguồn vốn chi cho đào tạo phát Xây dựng biện pháp, phơng pháp, sách hợp lý để thu hút giữ lại công nhân giỏi làm việc lâu dài với công ty Sử dụng phơng pháp đào tạo hai phơng pháp cũ nh: Phơng pháp nghe nhìn: công nhân không cần phải học đâu xa mà học hội trờng công ty Các băng video đợc soạn thảo để minh hoạ việc thực công việc cần phải đào tạo Phơng pháp dễ sử dụng, hình ảnh minh hoạ đợc chiếu chiếu lại để giải thích cho nhân viên hiệu cao, nhiên, phơng pháp có chi phí tốn cần sử dụng thêm hình thức làm việc thực tế để hiệu cao Phơng pháp luân phiên, luân chuyển công việc: ngời lao động đợc chuyển sang làm công việc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ kinh nghiệm rộng Ph ơng pháp áp dụng cho cán quản lý để họ trở thành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với tình xảy Đối với công nhân: Phải tích cực tự học tập nữa, phải tự nâng cao trình độ hơn, phải tự giác nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật, biện pháp bảo đảm an toàn làm việc Phải tạo tính hợp tác, liên kết, hoà đồng cao với đồng nghiệp để tạo nên phối hợp làm việc nhằm mục tiêu chung Phải nâng cao lòng trung thành gắn bó lâu dài với công ty Kết luận 20