Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank – Chi nhánh Nam Bình Dương
Đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank – Chi nhánh Nam Bình Dương.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính và định lượng để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng Phương pháp định tính thông qua phỏng vấn ban giám đốc nhằm xác định tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề chất lượng dịch vụ, cũng như thứ tự ưu tiên và tính khả thi của các giải pháp Đồng thời, phương pháp định lượng được sử dụng để khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng, với dữ liệu thu thập qua bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng tại các ngân hàng trên địa bàn Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện.
Dữ liệu được thu thập từ khảo sát mức độ cảm nhận và mong đợi của khách hàng thông qua thang đo Likert 7 mức độ, yêu cầu người tham gia chỉ ra mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các tiêu chí đã nêu Nghiên cứu dựa trên mô hình đo lường chất lượng dịch vụ (CLDV) ngân hàng bán lẻ với 7 thành phần và 29 biến quan sát do tác giả Hà Thạch (2012) đề xuất, trong đó chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên khoảng cách giữa cảm nhận của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ và mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ từ nhà cung cấp.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Bài viết này đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank – Chi nhánh Nam Bình Dương, phân tích các yếu tố đã đạt được và chưa đạt được trong quản trị chất lượng dịch vụ Từ đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh này trong thời gian tới.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận, luận văn được chia thành ba chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về lý thuyết dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực này Nó đề cập đến các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cùng với các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ hiệu quả Ngoài ra, chương cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây, cả trong nước và quốc tế, liên quan đến chất lượng dịch vụ ngân hàng, nhằm làm rõ những xu hướng và thách thức hiện tại.
Chương 2 trình bày tổng quan về Vietcombank Nam Bình Dương và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại đây Bài viết sẽ chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế trong chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Nam Bình Dương.
Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ tại Vietcombank Nam Bình Dương trong thời gian tới Những giải pháp này sẽ tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa quy trình phục vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hiện có hai quan điểm về khái niệm dịch vụ ngân hàng đáng chú ý sau:
Dịch vụ ngân hàng, theo nghĩa hẹp, không bao gồm các hoạt động tín dụng của ngân hàng thương mại (NHTM), mà chỉ tập trung vào vai trò trung gian tài chính và kinh doanh tiền tệ Do đó, dịch vụ ngân hàng bao gồm tất cả các hoạt động khác ngoài nghiệp vụ cho vay.
Dịch vụ ngân hàng, theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng thương mại cung cấp cho khách hàng Quan điểm này phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế và phân loại dịch vụ ngân hàng của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cũng như hiệp định thương mại Việt – Mỹ (Hà Thạch, 2012).
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) chưa có định nghĩa chính xác, nhưng thường được hiểu là hoạt động cung cấp sản phẩm tài chính chủ yếu cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Các quan điểm về NHBL thường dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối tượng khách hàng mà sản phẩm hướng tới.
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Theo các chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á – AIT, ngân hàng bán lẻ (NHBL) cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tiếp đến từng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống cũng như các phương tiện điện tử và công nghệ thông tin.
Một số chuyên gia cho rằng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) nên được nhìn nhận từ góc độ nhà cung cấp dịch vụ, trong đó khâu phân phối đóng vai trò quyết định Họ nhấn mạnh rằng hoạt động bán lẻ bao gồm việc tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu và thử nghiệm, đồng thời cần phát hiện và triển khai các kênh phân phối hiện đại, đặc biệt là kinh doanh qua mạng.
(Jean Paul Vontron – Ngân hàng Forties)
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được định nghĩa trong từ điển tài chính – đầu tư – ngân hàng – kế toán Anh Việt của Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 là các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân, thường có quy mô nhỏ và được thực hiện qua các chi nhánh Điều này trái ngược với dịch vụ ngân hàng bán buôn (NHBB), vốn dành cho các định chế tài chính và cung cấp dịch vụ với số lượng lớn.
Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ chính của ngân hàng, cho phép khách hàng cá nhân thực hiện các giao dịch như gửi tiền, vay tiền, thanh toán và kiểm tra tài khoản tại các chi nhánh ngân hàng Đối với ngân hàng thương mại, dịch vụ này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần và tạo ra nguồn thu ổn định Ngoài ra, dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn mang lại cơ hội đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cũng như cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
Từ những khái niệm trên có thể đi đến kết luận về dịch vụ NHBL như sau:
Dịch vụ NHBL cung cấp sản phẩm tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh thông tin điện tử Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận dịch vụ tài chính qua các phương tiện viễn thông hiện đại.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có các đặc điểm sau đây:
Đối tượng phục vụ của NHBL vô cùng lớn: là các cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp rất đa dạng nhưng giá trị của từng khoản giao dịch chưa cao nên rủi ro khá thấp
Dịch vụ NHBL cần phát triển nhiều kênh phân phối đa dạng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trên diện rộng.
Dịch vụ NHBL luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng và gia tăng của khách hàng với tiến bộ của công nghệ
Dịch vụ NHBL cần một hạ tầng công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm và tiếp cận từng nhóm khách hàng.
Dịch vụ NHBL hướng đến khách hàng cá nhân với các dịch vụ đơn giản và dễ thực hiện, bao gồm tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụ thẻ.
Chất lượng dịch vụ của ngân hàng là yếu tố then chốt trong việc phát triển thương hiệu và mở rộng kinh doanh Do đó, để nâng cao dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), việc cải thiện chất lượng dịch vụ cần được ưu tiên hàng đầu.
Chi phí hoạt động trung bình của ngân hàng cao do lượng khách hàng đông nhưng phân tán, gây khó khăn trong giao dịch Để cải thiện tình hình, ngân hàng thường mở rộng mạng lưới và đầu tư vào giao dịch trực tuyến, tuy nhiên điều này đòi hỏi một khoản chi phí lớn.
Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi
Nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng thường mang tính thời điểm và thay đổi theo điều kiện sống Ngân hàng nào nhanh chóng nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này sẽ có lợi thế cạnh tranh Việc hiểu rõ nhu cầu khách hàng và điều chỉnh dịch vụ phù hợp là yếu tố quyết định để giành chiến thắng trong thị trường ngân hàng.
Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng
1.1.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm các sản phẩm sau đây:
Sản phẩm – dịch vụ bán lẻ truyền thống
Huy động vốn là một trong những dịch vụ quan trọng nhất của ngân hàng thương mại (NHTM), đóng vai trò là nghiệp vụ tài sản nợ giúp hình thành nguồn vốn Nhờ vào nguồn huy động này, NHTM có thể tiếp tục cung cấp dịch vụ cấp tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng của mình.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng
1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, sự thay đổi nhanh chóng trong việc trao đổi thông tin đã giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ tốt với đối tác và khách hàng Áp lực từ thị trường cạnh tranh yêu cầu các doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc thay đổi sản phẩm và dịch vụ, đồng thời chú trọng vào việc giới thiệu các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chất lượng dịch vụ (CLDV) trở thành yếu tố quan trọng trong quản lý kinh doanh, không chỉ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chất lượng, theo hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ (ASQ), là tổng hợp các tính năng và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Parasuraman và cộng sự (1985) định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa mong đợi và nhận thức của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Zeithaml (1987) cho rằng chất lượng dịch vụ là đánh giá của khách hàng về các điểm nổi bật của dịch vụ, phản ánh sự so sánh giữa mong đợi và thực tế Lewis và Booms (1983) nhấn mạnh rằng nếu kỳ vọng vượt quá hiệu quả dịch vụ, khách hàng sẽ không hài lòng Asubonteng và cộng sự (1996) cũng cho rằng chất lượng dịch vụ là sự khác biệt giữa mong đợi trước khi sử dụng và cảm nhận sau khi trải nghiệm dịch vụ.
Dù có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng dịch vụ (CLDV), điểm chung của chúng là đánh giá CLDV dựa trên quan điểm của khách hàng Điều này được thực hiện bằng cách so sánh mức độ thỏa mãn thực tế mà khách hàng nhận được với mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ Trong cách tiếp cận này, khách hàng được đặt ở vị trí trung tâm, và mức độ thỏa mãn của họ có ảnh hưởng lớn đến nhà cung cấp CLDV cần được nhìn nhận từ hai phía: mong đợi của khách hàng trước khi sử dụng và cảm nhận của họ sau khi dịch vụ được cung cấp Nếu dịch vụ không đáp ứng mong đợi, CLDV sẽ bị đánh giá thấp; nếu dịch vụ đáp ứng mong đợi, CLDV được coi là đạt yêu cầu; và nếu dịch vụ vượt qua mong đợi, CLDV sẽ được đánh giá cao.
Dịch vụ ngân hàng là một phần quan trọng của dịch vụ tài chính và đóng vai trò trong nền kinh tế quốc dân Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được xác định bởi sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và trải nghiệm thực tế của họ sau khi sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
1.2.2 Đặc điểm chất lượng dịch vụ ngân hàng
Theo Lưu Văn Nghiêm (2008), chất lượng dịch vụ được đánh giá qua năm đặc điểm chính: tính vượt trội, tính đặc trưng của sản phẩm, khả năng cung ứng, mức độ thoả mãn nhu cầu và khả năng tạo ra giá trị.
1.2.2.1 Tính vượt trội Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với những sản phẩm khác Nhờ vào tính ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, do sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ là từ cảm nhận của khách hàng (có khách hàng cho là ưu việt nhưng có khách hàng sẽ không cho là ưu việt) nên tính ưu việt bị chi phối rất lớn bởi sự cảm nhận từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ đó
1.2.2.2 Tính đặc trưng của sản phẩm
Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ, làm cho chúng trở nên độc đáo và không thể sao chép, ngay cả khi các dịch vụ khác có thể dễ dàng bị bắt chước Những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao thường sở hữu nhiều "đặc trưng ưu việt" hơn so với các sản phẩm có chất lượng thấp Đặc trưng vượt trội này bao gồm cả các thuộc tính hữu hình và vô hình, giúp khách hàng dễ dàng phân biệt chất lượng dịch vụ giữa các doanh nghiệp.
Việc phân biệt tính đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ thường gặp khó khăn, trừ khi có sự khác biệt lớn về chất lượng Tính đặc trưng này chỉ mang tính tương đối, giúp nhận biết chất lượng dịch vụ dễ dàng hơn trong những trường hợp cụ thể.
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều giai đoạn, từ chuẩn bị, sử dụng cho đến thời gian sau khi sử dụng Việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định đến chất lượng dịch vụ Yếu tố này liên quan mật thiết đến sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp cần cải thiện các yếu tố nội tại, từ đó tạo ra thế mạnh bền vững trong việc phục vụ khách hàng.
1.2.2.4 Tính thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu của con người phản ánh trạng thái thiếu thốn một sự thỏa mãn cơ bản, và nhu cầu của khách hàng là nền tảng cho việc hình thành dịch vụ của nhà cung cấp Mỗi dịch vụ được tạo ra nhằm phục vụ một nhu cầu cụ thể, và chất lượng dịch vụ cần phải đáp ứng được nhu cầu đó Nếu dịch vụ không thỏa mãn, khách hàng sẽ ngừng sử dụng, dẫn đến sự biến mất của dịch vụ Trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Các nhà cung cấp dịch vụ cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng và đáp ứng một cách tối ưu, tránh việc thỏa mãn quá mức.
1.2.2.5 Tính tạo ra giá trị
Giá trị dịch vụ được định nghĩa là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng đáp ứng nhu cầu của họ Khi dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nó tạo ra giá trị, mặc dù giá trị này có thể khó đo đếm Ngược lại, nếu dịch vụ không đáp ứng nhu cầu nào, nó sẽ không được coi là có chất lượng.
Giá trị của chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Khách hàng sẽ so sánh giá trị nhận được với kỳ vọng ban đầu của họ Sự hài lòng của khách hàng không chỉ dựa vào chất lượng dịch vụ mà còn liên quan đến cách mà nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ.
1.3 Các nghiên cứu trước đây
1.3.1 Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
Nghiên cứu hệ thống của các nhà khoa học Ấn Độ, Seth và Deshmukh (2004), đã phân loại các công trình nghiên cứu về CLDV đã được công bố thành nhiều nhóm khác nhau.
19 mô hình CLDV Theo đó, có thể thấy sự tiến triển của lý thuyết về CLDV qua một số mô hình theo bốn nhóm:
Nhóm 1: Mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Gronroos dựa trên ba thành tố tạo nên CLDV là chất lượng kỹ thuật (cung cấp cái gì?), chất lượng chức năng (cung cấp như thế nào?), hình ảnh của công ty (tạo ra sự tin tưởng, yên tâm khi sử dụng dịch vụ)
Thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dựa trên tổng hợp các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng, tác giả đề xuất áp dụng thang đo của Hà Thạch (2012), được điều chỉnh từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman (1988), mô hình phổ biến trong nhiều lĩnh vực Nghiên cứu được thực hiện tại Agribank tỉnh Quảng Nam, trong bối cảnh Vietcombank và Agribank đều là ngân hàng thương mại nhà nước có quy mô tương đương, cho thấy sự tương đồng với nghiên cứu tại Vietcombank - chi nhánh Nam Bình Dương.
Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng của Hà Thạch (2012) được điều chỉnh từ mô hình SERVQUAL, bao gồm 7 thành phần chính.
Sự đáp ứng từ ngân hàng và nhà cung cấp dịch vụ là phản hồi đối với mong muốn của khách hàng, thể hiện khả năng cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của họ Thang đo sự đáp ứng này bao gồm 8 biến quan sát.
Bảng 1.2: Thang đo thành phần “Đáp ứng”
Trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng, các yếu tố quan trọng bao gồm quy trình và thủ tục công khai, rõ ràng (ĐA1), cùng với sự sẵn sàng hỗ trợ từ nhân viên (ĐA2) Nhân viên cần đảm bảo không bao giờ quá bận rộn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng (ĐA3), đồng thời cung cấp dịch vụ nhanh chóng (ĐA4) và thông tin ngân hàng chính xác, kịp thời (ĐA5) Thời gian chờ đợi giao dịch cũng cần được rút ngắn (ĐA6) và thủ tục thực hiện giao dịch phải đơn giản (ĐA7) Cuối cùng, sự đa dạng hóa dịch vụ phục vụ khách hàng là yếu tố không thể thiếu (ĐA8).
Ngân hàng xây dựng sự đảm bảo và tin tưởng từ khách hàng thông qua dịch vụ chuyên nghiệp và lịch sự của nhân viên Đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn và khả năng giao tiếp tốt tạo ra cảm giác ổn định và an toàn trong các giao dịch Nhờ đó, khách hàng cảm thấy an tâm khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Bảng 1.3: Thang đo thành phần “Đảm bảo”
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, các yếu tố quan trọng bao gồm: nhân viên lịch sự và nhã nhặn (ĐB1), an toàn trong giao dịch (ĐB2), kiến thức chuyên môn của nhân viên để trả lời câu hỏi khách hàng (ĐB3), khả năng tạo sự tin cậy từ phía khách hàng (ĐB4), và sự ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng giao dịch cùng với hệ thống máy ATM, POS (ĐB5).
Hữu hình về cơ sở vật chất
Thành phần hữu hình trong mô hình SERVQUAL, đặc biệt là về cơ sở vật chất, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ấn tượng đầu tiên cho khách hàng Những hình ảnh và vẻ bên ngoài của ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng mới Các phương tiện hữu hình này không chỉ thể hiện sự hiện diện vật chất mà còn là hình ảnh dịch vụ mà khách hàng sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Bảng 1.4: Thang đo thành phần “Hữu hình về cơ sở vật chất”
Thành phần Ký hiệu Biến quan sát
Hữu hình (HH) HH1 Trang thiết bị hiện đại
Hệ thống phòng giao dịch của ngân hàng được phân bố rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng Các tài liệu đính kèm trong hoạt động dịch vụ đầy đủ và dễ dàng tiếp cận Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang và tiện nghi, đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.
Tính chuyên nghiệp trong dịch vụ ngân hàng được thể hiện qua sự quan tâm đến khách hàng và xây dựng uy tín Khách hàng có xu hướng thiết lập mối quan hệ lâu dài với ngân hàng có phong cách làm việc chuyên nghiệp, đáp ứng đúng giá trị mà họ mong muốn.
Bảng 1.5: Thang đo thành phần “Chuyên nghiệp”
Thành phần Ký hiệu Biến quan sát
CN1 Quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải
Ngân hàng cam kết thực hiện các giao dịch vào thời gian phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời đảm bảo rằng nhân viên xử lý giao dịch có trình độ chuyên môn cao, mang lại sự thuận tiện và hiệu quả trong mọi giao dịch.
CN5 Cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà ngân hàng cam kết
Đồng cảm là việc thể hiện sự quan tâm và chăm sóc khách hàng một cách ân cần, nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của họ Việc tìm hiểu và hiểu rõ những mong muốn của khách hàng là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Bảng 1.6: Thang đo thành phần “Đồng cảm”
Thành phần Ký hiệu Biến quan sát Đồng cảm
Mỗi nhân viên ngân hàng đều thể hiện sự quan tâm đến từng khách hàng, hiểu rõ nhu cầu đặc biệt của họ Ngân hàng luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, coi đó là tâm niệm trong mọi hoạt động của mình.
Sự tin cậy của ngân hàng phản ánh khả năng cung cấp dịch vụ chính xác và ít sai sót ngay từ lần đầu tiên Ngân hàng cam kết cung cấp dịch vụ đúng giờ và đúng hẹn, tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng.
Bảng 1.7: Thang đo thành phần “Tin cậy”
Thành phần Ký hiệu Biến quan sát
Tin cậy (TC) TC1 Thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên
TC2 Nhân viên không để xảy ra sai sót (ghi chép, chứng từ, giao dịch…)
Hình ảnh con người trong ngân hàng phản ánh phương cách phục vụ qua giao dịch của nhân viên Khách hàng đôi khi không hài lòng với thái độ của nhân viên và có những ý kiến đóng góp nhưng không thể trực tiếp phản ánh.
Phương tiện để khách hàng phản ánh ý kiến về dịch vụ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cảm nhận của họ Khi ngân hàng tiếp nhận phản hồi một cách thiện chí, khách hàng sẽ cảm thấy được tôn trọng và hài lòng với chất lượng dịch vụ.
Bảng 1.8 Thang đo thành phần “Hữu hình về con người”
Thành phần Ký hiệu Biến quan sát
Hữu hình về con người (HN)
HN1 Nhân viên có trang phục đặc thù đại diện cho ngân hàng
Phương pháp đo lường CLDV ngân hàng bán lẻ
Để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank - chi nhánh Nam Bình Dương, tác giả đề xuất áp dụng thang đo được phát triển trong nghiên cứu của Hà Thạch.
Năm 2012, một thang đo Likert 7 mức độ được sử dụng để khảo sát mức độ cảm nhận và mong đợi của khách hàng Thang đo này yêu cầu người tham gia chỉ ra mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các khẳng định được đưa ra.
Chất lượng dịch vụ (CLDV) trong ngân hàng bán lẻ được đo lường qua 7 thành phần và 29 biến quan sát, dựa trên quan điểm của Parasuraman (1988) rằng CLDV là khoảng cách giữa cảm nhận của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ và mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ.
CLDV = CLCN – CLMĐ Điểm của từng thành phần CLDV là điểm trung bình của các yếu tố thuộc thành phần đó và được tính theo công thức:
Chất lượng cảm nhận (CLCN) và chất lượng mong đợi (CLMĐ) là hai yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ (CLDV) Mỗi thành phần dịch vụ được phân tích thông qua các biến quan sát, với CLCN ij thể hiện cảm nhận của khách hàng và CLMĐ ij thể hiện mong đợi của họ Số biến quan sát trong mỗi thành phần (n j) giúp tính toán điểm trung bình cho từng thành phần CLDV dựa trên kết quả phỏng vấn Điểm số bằng zero cho thấy CLDV đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng, trong khi điểm số dương chỉ ra chất lượng dịch vụ tốt và điểm số âm thể hiện dịch vụ kém.
Chương 1 đã trình bày các cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, chất lượng dịch vụ bán lẻ, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ, các nghiên cứu trước đây ở trong nước và nước ngoài về chất lượng dịch vụ ngân hàng
Hiện nay, có nhiều mô hình đo lường chất lượng dịch vụ, trong đó luận văn này áp dụng thang đo của Hà Thạch (2012), được thiết kế riêng cho chất lượng dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam Mô hình này tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước, kết hợp kiểm định thang đo thông qua nghiên cứu định tính và định lượng Nó bao gồm 7 thành phần chính: đáp ứng, đảm bảo, hữu hình về cơ sở vật chất, chuyên nghiệp, đồng cảm, tin cậy và hữu hình về con người.
Chương tiếp theo sẽ trình bày thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank – Chi nhánh Nam Bình Dương.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – CN Nam Bình Dương
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về VCB Nam Bình Dương
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VCB Nam Bình Dương
Giới thiệu chung về VCB Nam Bình Dương
- Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương
- Tên tiếng Anh: Jointstock comercial bank for Foreign Trade of VietNam- Binh Duong Nam Branch
- Tên giao dịch: VCB Nam Bình Dương
- Trụ sở: Đường ĐT 743, P Bình Hòa, Tx Thuận An, T Bình Dương
- Website: www.vietcombank.com.vn
Vietcombank cung cấp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính, bao gồm dịch vụ tài khoản, huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu, kỳ phiếu), cho vay (ngắn, trung, dài hạn), bảo lãnh, chiết khấu chứng từ, thanh toán quốc tế, chuyển tiền, thẻ, nhờ thu, mua bán ngoại tệ, ngân hàng đại lý, và bao thanh toán.
Quá trình hình thành và phát triển
Nam Bình Dương là chi nhánh thuộc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 25/12/2006 Chi nhánh này được nâng cấp từ chi nhánh Cấp 2 của Ngân hàng Ngoại thương Bình Dương, hiện nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Bình Dương Khi mới thành lập, chi nhánh có tên giao dịch là Ngân hàng Ngoại thương Khu công nghiệp (VCB Khu Công nghiệp).
Vào tháng 06/2008, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam đã chuyển đổi hoạt động theo mô hình cổ phần và chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Khu Công nghiệp Bình Dương (VCB KCN Bình Dương).
VCB KCN Bình Dương, là chi nhánh thứ 37 của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hoạt động dưới hình thức hạch toán phụ thuộc với con dấu riêng Chi nhánh này chuyên cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng và các hoạt động tài chính ngân hàng, đồng thời là một trong những chi nhánh trẻ nhất trong hệ thống ngân hàng.
VCB KCN Bình Dương, được nâng cấp từ chi nhánh cấp 2 của VCB Bình Dương, đã kế thừa được dư nợ cho vay và duy trì mối quan hệ vững chắc với khách hàng truyền thống.
Nhờ vậy, chi nhánh đã có tốc độ tăng trưởng tín dụng cao và an toàn kể từ khi hoạt động
Vào tháng 09/2013, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Khu Công nghiệp Bình Dương đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương (VCB Nam Bình Dương).
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VCB Nam Bình Dương
Nguồn: Tài liệu nội bộ VCB Nam Bình Dương
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức VCB Nam Bình Dương
Số lượng và cơ cấu lao động: Đến 31/12/2014 tổng số cán bộ nhân viên chi nhánh là: 87 CBNV trong đó có
37 nam (chiếm tỷ trọng 42,52%) và 50 nữ (chiếm tỷ trọng 57,47%) được phân bổ ở các phòng ban như Phụ lục 4
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Nam Bình Dương
2.1.2.1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ
Bảng 2.1: Doanh số huy động vốn bán lẻ của VCB Nam Bình Dương giai đoạn
The internal report from VCB Nam Binh Duong highlights the latest updates and findings regarding the graduation project For further details, please refer to the complete thesis available for download.
Nguồn: Báo cáo nội bộ VCB Nam Bình Dương
Hình 2.1: Biểu đồ tình hình huy động vốn bán lẻ tại VCB Nam Bình Dương giai đoạn 2010-2014
Tình hình huy động vốn khu vực bán lẻ của Vietcombank đã liên tục tăng trưởng và vượt kế hoạch hàng năm, nhờ vào việc tuân thủ tốt các quy định từ Hội sở chính và tận dụng hiệu quả thương hiệu uy tín Mặc dù lãi suất huy động có xu hướng giảm và không còn cạnh tranh gay gắt như trước, lượng vốn từ kênh bán lẻ vẫn gia tăng, cho thấy công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là với các khách hàng lớn, được thực hiện hiệu quả thông qua việc bán chéo sản phẩm và áp dụng các chính sách ưu đãi hợp lý về phí, tỷ giá và lãi suất.
2.1.2.2 Dịch vụ tín dụng bán lẻ
Bảng 2.2: Doanh số tín dụng bán lẻ của VCB Nam Bình Dương giai đoạn 2010-
The internal report from VCB Nam Binh Duong highlights the latest updates on graduation requirements and academic performance It emphasizes the importance of adhering to institutional guidelines and maintaining communication through official channels, such as email The report serves as a comprehensive resource for students and faculty, ensuring clarity in the thesis submission process and academic standards.
Nguồn: Báo cáo nội bộ VCB Nam Bình Dương
Hình 2.2: Biểu đồ doanh số tín dụng bán lẻ của VCB Nam Bình Dương giai đoạn 2010-2014
Trong những năm gần đây, Vietcombank đã nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tín dụng để phục vụ khách hàng tốt hơn Dịch vụ cho vay tại khu vực bán lẻ đã tăng trưởng mạnh mẽ nhờ sự chú trọng của ngân hàng vào lĩnh vực này Tuy nhiên, tỷ trọng cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có xu hướng giảm trong năm qua.
2014 do có sự thay đổi trong việc phân loại nội bộ đã chuyển một số khách hàng doanh nghiệp bán lẻ sang bán buôn
Chi nhánh vẫn chưa tập trung đầy đủ vào khu vực bán lẻ và phụ thuộc nhiều vào các doanh nghiệp lớn, dẫn đến sự tăng trưởng chưa phản ánh đúng tiềm năng của chi nhánh Mặc dù có lợi thế về vị trí gần khu công nghiệp, nơi có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng việc khai thác thị trường bán lẻ còn hạn chế.
Hệ thống chuyển tiền điện tử của Vietcombank đã được triển khai đồng bộ từ hội sở chính đến tất cả các phòng giao dịch và kết nối với các ngân hàng thương mại Tốc độ xử lý giao dịch ngày càng nhanh chóng, rút ngắn thời gian chuyển tiền Vietcombank hiện áp dụng đa dạng phương thức thanh toán, đáp ứng nhu cầu chuyển tiền và thanh toán của khách hàng, bao gồm chuyển tiền nội bộ, thanh toán liên ngân hàng và thanh toán bù trừ qua Ngân hàng Nhà nước.
2.1.2.4 Dịch vụ thẻ Để nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm thẻ và các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đến cuối năm 2014 Vietcombank Nam Bình Dương đã lắp đặt 25 máy ATM tại các khu vực đông dân cư như trường học, bệnh viện, khu công nghiệp…tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng
Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng thẻ và doanh số thẻ giai đoạn 2010 - 2014
1 Thẻ ghi nợ nội địa
2 Thẻ ghi nợ quốc tế (cái)
3 Thẻ tín dụng quốc tế (cái)
Nguồn: Báo cáo nội bộ VCB Nam Bình Dương
Ngân hàng hiện đại đã chú trọng triển khai các dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt là phát hành thẻ nội địa với 12.734 thẻ tính đến cuối năm 2014 Trong số đó, thẻ ghi nợ nội địa phát triển mạnh mẽ với nhiều tiện ích như kiểm tra, sao kê tài khoản, rút tiền mặt, chuyển tiền qua thẻ và thấu chi qua tài khoản Ngoài ra, VCB Nam Bình Dương cũng đã phát hành các loại thẻ ghi nợ quốc tế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Vietcombank offers a variety of credit cards, including the Connect24 Visa, Mastercard, and Cashback Plus American Express, as well as co-branded options like the Vietcombank Big C Visa Their international credit card lineup features American Express cards such as the Vietcombank Vietnam Airlines Platinum and Gold, along with other options like Vietcombank Visa Platinum, Visa, MasterCard, JCB, and UnionPay Additionally, there is a co-branded international credit card, the Vietcombank Diamond Plaza Visa.
2.1.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử
Dịch vụ ngân hàng điện tử là một trong nhiều ứng dụng công nghệ hiện đại của
Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Ngoại Thương Việt
Thực trạng chất lượng dịch vụ tại VCB Nam Bình Dương được đánh giá tổng thể mà không đi sâu vào từng loại hình dịch vụ cụ thể Để đánh giá chất lượng dịch vụ tổng thể, tác giả đã sử dụng thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã nêu ở chương 1 Các biến đo lường được diễn tả thành các câu phát biểu dễ hiểu, sử dụng thang đo Likert 7 mức độ, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đối tượng tự trả lời Bảng câu hỏi hoàn chỉnh có sẵn trong phụ lục (Phụ lục 2).
Phương pháp chọn mẫu trong luận văn được thực hiện theo cách thuận tiện, tập trung vào đối tượng khảo sát là các khách hàng đã và đang giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch của Vietcombank Nam Bình Dương, cũng như ba ngân hàng thương mại khác trong khu vực.
Ngân hàng thương mại nhà nước đóng vai trò quan trọng trong thị trường tài chính, trong đó Agribank nổi bật như một đối thủ cạnh tranh lớn của VCB NBD Với hệ thống gồm 07 chi nhánh và phòng giao dịch, Agribank đã thu hút sự quan tâm của tác giả trong việc thực hiện khảo sát.
Ngân hàng thương mại cổ phần ACB, với thông điệp “Ngân hàng của mọi nhà”, nổi bật như một thành viên năng động trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ACB không chỉ dẫn đầu trong ngành mà còn là đối thủ quan trọng của VCB trong cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ Do đó, tác giả đã chọn ACB làm đối tượng khảo sát.
Nhóm 3 bao gồm các ngân hàng có 100% vốn đầu tư nước ngoài, trong đó HSBC là một trong những ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam Với hơn 140 năm kinh nghiệm, HSBC không chỉ cạnh tranh với VCB mà còn có khả năng chiếm lĩnh thị phần của các ngân hàng thương mại trong nước Do đó, tác giả đã chọn HSBC làm đối tượng khảo sát.
Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến khách hàng đang giao dịch tại các ngân hàng, nhằm thu thập ý kiến đánh giá trước và sau khi sử dụng dịch vụ Khách hàng sẽ được hướng dẫn chi tiết để điền vào bảng khảo sát, giúp cải thiện chất lượng dịch vụ.
Bảng 2.5: Bảng phân bố mẫu khảo sát tại các ngân hàng
Ngân hàng Mẫu phân bổ Ngân hàng Mẫu phân bổ
Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu được thu thập từ hai khía cạnh: kỳ vọng của khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ và cảm nhận của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ Số liệu này đã được nhập vào phần mềm SPSS 22 và được ký hiệu là Phụ lục 5.
Sau khi xử lý số liệu, tác giả thực hiện kiểm định Paired-Sampled T-test để so sánh mong đợi của khách hàng trước và cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ Kết quả cho thấy với giá trị Sig < 0.05, có sự khác biệt rõ rệt giữa hai lần đo lường.
2.2.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL của Vietcombank Nam Bình Dương theo từng chỉ tiêu đánh giá
2.2.1.1 Chất lượng dịch vụ NHBL đối với tiêu chí “Đáp ứng”
Bảng 2.6: Đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL đối với tiêu chí “Đáp ứng”
Biến quan sát Mong đợi
Khoảng cách Đáp ứng (ĐA) ĐA1 Quy trình, thủ tục công khai, rõ ràng 5,50 5,09 -0,41 ĐA2 Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng
5,43 5,16 -0,27 ĐA3 Nhân viên không bao giờ quá bận đến nỗi không thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng
5,50 5,19 -0,31 ĐA4 Cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh chóng
5,47 5,21 -0,26 ĐA5 Thông tin ngân hàng cung cấp cho khách hàng luôn chính xác, kịp thời
5,46 5,27 -0,19 ĐA6 Thời gian đợi đến lượt giao dịch được rút ngắn
5,86 5,54 -0,32 ĐA7 Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản 5,60 5,46 -0,14 ĐA8 Sự đa dạng hóa về dịch vụ phục vụ khách hàng
Theo bảng 2.6, cảm nhận của khách hàng về dịch vụ của VCB Nam Bình Dương ở các chỉ tiêu thuộc thành phần “Đáp ứng” đều thấp hơn mong đợi, ngoại trừ chỉ tiêu “Sự đa dạng hóa về dịch vụ phục vụ khách hàng” Điểm khoảng cách trung bình là -0,21 cho thấy chất lượng dịch vụ trong thành phần này còn yếu kém Kết quả kiểm định Paired-Sample-T-test cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa giá trị mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng, với Sig của các biến ĐA1 đến ĐA7 đều thấp hơn 0.05 Điều này chỉ ra rằng có sự chênh lệch lớn giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng, với cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ thấp hơn nhiều so với mong đợi Vì vậy, các chỉ tiêu này cần được chú trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Dựa trên phỏng vấn khách hàng, nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng về chất lượng dịch vụ liên quan đến tiêu chí “Đáp ứng” được làm rõ như sau:
Chỉ tiêu ĐA1 “Quy trình thủ tục công khai, rõ ràng” của Vietcombank Nam Bình Dương cho thấy điểm khoảng cách âm, phản ánh sự không hài lòng của khách hàng Ngân hàng chưa công khai rõ ràng các thủ tục liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, dẫn đến việc khách hàng không chủ động trong việc cung cấp hồ sơ Điều này đặc biệt gây khó khăn trong dịch vụ tín dụng, khi khách hàng thường phải đi lại nhiều lần để bổ sung hồ sơ theo yêu cầu của cán bộ tín dụng, gây phiền phức và mất thời gian.
Chỉ tiêu ĐA2 về việc "Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng" chưa đạt yêu cầu, dẫn đến sự không hài lòng từ phía khách hàng Nhiều nhân viên giao dịch thiếu quan tâm và không nắm bắt nhu cầu của khách hàng khi họ đến giao dịch Thái độ phục vụ của một số giao dịch viên còn thờ ơ, chưa thể hiện sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Chỉ tiêu ĐA5 về việc "Thông tin ngân hàng cung cấp cho khách hàng luôn chính xác, kịp thời" vẫn chưa đáp ứng mong đợi của khách hàng Nhiều thông tin quan trọng như ngày đến hạn của chứng từ có giá, lãi suất, dự báo thị trường và các thay đổi trong quy trình, thủ tục cung cấp dịch vụ chưa được triển khai kịp thời đến các đối tượng khách hàng.
Chỉ tiêu ĐA7 về "Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản" vẫn chưa đáp ứng được sự hài lòng của nhiều khách hàng Mặc dù có nhiều cải tiến trong danh mục hồ sơ, nhưng vẫn tồn tại những yêu cầu không cần thiết, gây khó khăn cho khách hàng Trong nhiều trường hợp, các bộ phận cung cấp dịch vụ của ngân hàng yêu cầu khách hàng phải cung cấp lại một số thủ tục và hồ sơ khi sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau, tạo ra sự bất tiện cho người dùng.
Các chỉ tiêu ĐA3, ĐA4, ĐA6 liên quan đến sự phục vụ khách hàng tại ngân hàng chưa đáp ứng được kỳ vọng, với tình trạng khách hàng phải chờ đợi lâu để giao dịch Phòng giao dịch không thực hiện quy trình lấy số, dẫn đến thời gian chờ đợi kéo dài Ngoài ra, tình trạng nghẽn mạng thường xuyên xảy ra vào giờ cao điểm, cùng với một số nhân viên thiếu tập trung và chậm trễ trong xử lý nghiệp vụ, tạo ra thái độ thờ ơ trong phục vụ khách hàng, đặc biệt là đối với những nhu cầu cần hướng dẫn và tư vấn.
Nguyên nhân của Chất lượng dịch vụ NHBL chưa đáp ứng yêu cầu tại Vietcombank
Công tác tuyển dụng, phân công, bố trí nhân sự:
Trong giai đoạn 2010-2014, tổng số lao động được tuyển dụng là 44 người, trong đó 20 người, chiếm 45,45%, được tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu công tác tín dụng Ngoài ra, có 9 người, chiếm 20,45%, được tuyển dụng cho vị trí giao dịch viên.
Mặc dù số lượng nhân viên tại chi nhánh đã tăng qua các năm, nhưng việc điều chuyển từ trụ sở chính sang 02 phòng giao dịch chỉ mang lại thêm 12 người, không đủ để đáp ứng khối lượng công việc và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Hơn nữa, với phần lớn giao dịch viên là nữ và độ tuổi trung bình chỉ 28, việc nghỉ thai sản hàng năm chiếm từ 8-10% đã tạo thêm áp lực cho các giao dịch viên còn lại.
Công việc tại các phòng thường xuyên quá tải, với thời gian làm thêm trung bình khoảng 3 giờ mỗi ngày Điều này dẫn đến việc thời gian đáp ứng công việc cho khách hàng chậm và thái độ của nhân viên đối với khách hàng không được tốt do chịu nhiều căng thẳng và áp lực.
Việc bố trí 11 nhân sự tại phòng Hành chính nhân sự, chiếm 12,64% tổng số nhân viên, là chưa hợp lý Nhiều nhân viên chưa tận dụng hết thời gian làm việc, dẫn đến năng suất không cao và gây lãng phí nguồn nhân lực trong bộ phận này.
Phòng Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ chịu trách nhiệm chính về các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhưng hiện tại chỉ có 21 nhân sự, trong đó có 6 lãnh đạo và kiểm soát viên, 15 giao dịch viên được phân công cho nhiều bộ phận khác nhau như Kinh doanh dịch vụ, Kinh doanh thẻ, Quản lý ATM, Quản lý đơn vị chấp nhận thẻ và Thanh toán quốc tế Số lượng nhân viên ít ỏi ở mỗi bộ phận dẫn đến khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng rất chậm.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực:
Theo số liệu từ Phụ lục 4, 88,50% nhân viên tại VCB NBD có trình độ đại học và thạc sĩ, thể hiện thế mạnh trong việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập Tuy nhiên, chi nhánh chưa chú trọng đến đào tạo nghề, không thường xuyên tổ chức lớp tập huấn cho giao dịch viên và đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách hàng Kỹ năng giao tiếp của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân, dẫn đến nhiều hạn chế về phong cách, kỹ năng và thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp Mặc dù ngân hàng đã ban hành cẩm nang và quy chuẩn về kỹ năng giao tiếp, nhân viên vẫn chưa tuân thủ hoàn toàn, và chi nhánh chưa có kế hoạch giám sát hay xử lý vi phạm trong giao tiếp với khách hàng.
Từ khi thành lập, chi nhánh chỉ sử dụng mặt bằng thuê, dẫn đến cơ sở vật chất tại điểm giao dịch như sảnh giao dịch, nơi để xe khách hàng, nhà vệ sinh và hệ thống máy điều hòa không khí chưa được nâng cấp đúng mức, mặc dù đã xuống cấp nghiêm trọng Nguyên nhân chính là do lãnh đạo chưa chú trọng đến việc tạo dựng một cơ sở vật chất khang trang và tiện nghi, ảnh hưởng đến sự thoải mái của khách hàng khi đến giao dịch.
Công tác marketing tại ngân hàng cấp chi nhánh hiện nay còn thiếu tính đồng bộ và định hướng rõ ràng trong toàn hệ thống Chi nhánh phụ thuộc vào giá trị thương hiệu Vietcombank mà chưa chú trọng đến các hoạt động quảng bá tích cực Thay vì chủ động tìm kiếm khách hàng, ngân hàng thường mang tính thụ động, chỉ chờ đợi khách hàng đến giao dịch Hơn nữa, việc khôi phục mối quan hệ với khách hàng truyền thống đã chuyển sang giao dịch với các ngân hàng khác vẫn còn hạn chế.
VCB NBD chưa có các bộ phận chuyên trách cho hoạt động điều tra và nghiên cứu thị trường, cũng như thu thập thông tin để nắm bắt tình hình và đánh giá phản hồi từ khách hàng Việc này cần được cải thiện để đưa ra những giải pháp thiết thực, nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Công tác cập nhật và quản lý thông tin khách hàng còn hạn chế, dẫn đến việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được triển khai hiệu quả Điều này tạo ra lỗ hổng trong quản lý khách hàng, khiến ngân hàng thiếu thông tin cần thiết và hoàn toàn bị động trong việc thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng Hệ quả là việc trao đổi thông tin về dịch vụ cung cấp gặp nhiều khó khăn và không đạt yêu cầu.
Mạng giao dịch nội bộ thường gặp tình trạng tắc nghẽn, đặc biệt vào giờ cao điểm, gây ra tốc độ xử lý giao dịch không đồng đều và thường xuyên xảy ra lỗi Những vấn đề này là nguyên nhân chính khiến khách hàng phải chờ đợi lâu, từ đó làm giảm chất lượng dịch vụ của ngân hàng.
VCB Nam Bình Dương cần chú trọng cụ thể hóa mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ (CLDV) trong chiến lược kinh doanh, vì hiện tại kế hoạch và giải pháp điều hành chưa phù hợp với mục tiêu này Chi nhánh chưa xác định rõ phân đoạn khách hàng bán lẻ, điều này ảnh hưởng đến việc thiết kế sản phẩm và quy định phục vụ khách hàng Mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ chưa được triển khai đồng bộ tại các điểm mạng lưới, khiến các phòng giao dịch chỉ tập trung vào huy động vốn mà không phát triển thành địa điểm kinh doanh dịch vụ bán lẻ thực sự, do thiếu bộ phận bán lẻ chuyên trách và số lượng nhân viên kinh doanh còn hạn chế.
Trong quá trình sử dụng dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường phàn nàn khi không hài lòng với một khâu nào đó Thời gian qua, các biện pháp nhận diện và giải quyết phàn nàn còn hạn chế, dẫn đến nhiều khách hàng chuyển sang giao dịch tại ngân hàng khác do những vấn đề không được xử lý thỏa đáng hoặc ngại phản ánh Điều này cho thấy chi nhánh chưa thực sự chú trọng đến việc xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp cho phàn nàn của khách hàng Việc giải quyết phàn nàn chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và có quy trình bài bản, mà chủ yếu mang tính đối phó, chưa coi đây là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Các vấn đề chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank Nam Bình Dương bao gồm: công tác tuyển dụng, phân công và bố trí nhân sự; đào tạo nhân lực; giải quyết phàn nàn của khách hàng; cơ sở vật chất; hoạt động marketing; hệ thống công nghệ; và chiến lược kinh doanh.
Sau khi tham khảo ý kiến của ban giám đốc chi nhánh, tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề được đánh giá như sau:
Hình 2.3: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề
Quan trọng Ít quan trọng Quan trọng
(g) tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Chương 2 đã giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển cũng như kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL tại Vietcombank Nam Bình Dương trong thời gian qua và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại Vietcombank Nam Bình Dương thông qua tiến hành khảo sát chất lượng dịch vụ dưới sự đánh giá của khách hàng và so sánh với chất lượng dịch vụ NHBL của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK CN NAM BÌNH DƯƠNG
Định hướng phát triển của Vietcombank – Chi nhánh Nam Bình Dương
Trong giai đoạn 5 năm từ 2015-2020, Chi nhánh Nam Bình Dương đã đặt mục tiêu nằm trong top 10 của Ngân hàng Vietcombank (VCB) về tăng trưởng tín dụng và đạt vị trí thứ 3 tại tỉnh Bình Dương.
Về công tác khách hàng:
- Đây là nhiệm vụ trọng tâm, then chốt và thường xuyên trong quá trình phát triển của chi nhánh
Để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững, chúng tôi đặt mục tiêu tăng cường tìm kiếm khách hàng mới, đồng thời phấn đấu đạt thị phần dịch vụ tổng thể tại Chi nhánh đạt mức tối thiểu 50%.
Chúng ta cần tập trung vào lợi ích tổng thể mà một khách hàng mang lại, bao gồm cả gói sản phẩm mà họ sử dụng, thay vì chỉ chú trọng vào lợi ích của từng sản phẩm riêng lẻ Việc này giúp tối ưu hóa giá trị khách hàng và tạo ra mối quan hệ bền vững hơn.
Về công tác huy động vốn:
Đẩy mạnh huy động vốn và gia tăng lượng tiền gửi ngoại tệ cùng tiền gửi không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế là rất cần thiết Tăng trưởng huy động bền vững không chỉ giúp tối đa hóa lợi nhuận mà còn hỗ trợ cân đối nhu cầu sử dụng vốn tại Chi nhánh.
Duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng cá nhân cùng doanh nghiệp nhỏ và vừa là yếu tố quan trọng để tạo ra nguồn vốn ổn định Chúng tôi tích cực thực hiện bán chéo sản phẩm dịch vụ bằng cách giới thiệu tính tiện lợi và cần thiết của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong cuộc sống hàng ngày.
Về công tác tín dụng:
Chúng tôi cam kết hoàn thành mục tiêu tăng trưởng tín dụng vượt mức 25% hàng năm, tập trung tối đa nguồn lực để đẩy mạnh tín dụng bán buôn và bán lẻ Tất cả hoạt động này sẽ được thực hiện trên nền tảng an toàn, hiệu quả và không hạ chuẩn tín dụng.
Bố trí nhân sự hợp lý và tối ưu hóa thời gian dành cho công tác chăm sóc khách hàng là yếu tố then chốt giúp gia tăng thị phần từ những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
Để đảm bảo giải ngân kịp thời, cần bám sát các dự án và giới hạn tín dụng đã được phê duyệt Đồng thời, tăng tốc độ phát triển tín dụng bán lẻ cao hơn mức tăng trưởng tín dụng chung sẽ giúp gia tăng tỷ trọng bán lẻ trong cơ cấu tín dụng.
Về công tác nhân sự
- Đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên, nhất là cán bộ tín dụng để giúp hoàn thiện kỹ năng thẩm định, đánh giá khách hàng
- Chú trọng bồi dưỡng kỹ năng quản lý cấp trung cho các lãnh đạo phòng và cán bộ nguồn
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank
3.2.1 Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
Thay đổi không gian giao dịch, cải thiện điều kiện làm việc
VCB Nam Bình Dương cần tiến hành cải tạo không gian giao dịch bằng cách sơn lại tường ở sảnh giao dịch để khắc phục tình trạng thấm nước và hoen ố Ngoài ra, cần thay thế toàn bộ gạch nền ở tầng trệt và nhà vệ sinh do tình trạng nứt, bể và mòn.
Việc thiết kế lại vị trí quầy giao dịch và hệ thống ghế ngồi nhằm đảm bảo thẩm mỹ và tiện lợi cho khách hàng, đồng thời tăng cường không gian dành cho khách hàng trong chi nhánh/phòng giao dịch Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch mà còn gia tăng sự thoải mái cho khách hàng Bên cạnh đó, bộ phận dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể quản lý khách hàng hiệu quả hơn, tư vấn thông tin và cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ phù hợp, từ đó nắm bắt toàn bộ nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Không gian làm việc có thể chia ra làm 2 khu vực cơ bản:
Khu vực giao dịch được tối ưu hóa cho tốc độ, cho phép khách hàng thực hiện nhanh chóng các giao dịch như rút tiền mặt và gửi tiền vào tài khoản, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi.
Khu vực này được thiết kế sang trọng và kín đáo nhằm giới thiệu và tư vấn các sản phẩm tài chính như thẻ tín dụng, tài khoản thanh toán và hồ sơ vay vốn, giúp khách hàng dừng lại và khám phá các dịch vụ Đặc biệt, có khu vực riêng dành cho khách hàng VIP để thực hiện các giao dịch quan trọng, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu cụ thể của họ.
Bên cạnh đó, cần bố trí một quầy nhân viên hướng dẫn khách hàng tại cửa ra vào
Nhân viên có nhiệm vụ chào đón khách hàng thân thiện, phỏng vấn nhu cầu và cung cấp thông tin sơ bộ cùng tờ rơi Họ phân luồng khách vào sảnh chờ, hướng dẫn điền biểu mẫu giao dịch và gặp gỡ giao dịch viên hoặc quản lý khách hàng Việc kiểm soát luồng khách hàng giúp giảm thời gian chờ đợi, đồng thời chăm sóc khách hàng bằng cách mời nước và trò chuyện khi cần Cuối cùng, nhân viên sẽ chào cảm ơn khách hàng khi họ ra về Sự triển khai quầy và nhân viên hướng dẫn sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ một cách đáng kể.
Để thu hút khách hàng hiệu quả, ngân hàng cần bổ sung hình ảnh như bàn nước, lọ hoa và tạp chí giới thiệu dịch vụ Thiết kế không gian ngân hàng bao gồm bố trí, thiết bị, đồ đạc và màu sắc sẽ tạo ra bầu không khí thân thiện, giúp xóa bỏ rào cản giữa khách hàng và nhân viên.
Để đảm bảo thi công sửa chữa không làm gián đoạn giao dịch, cần thực hiện nhanh chóng ngoài giờ hành chính hoặc vào cuối tuần, kết hợp với các kỳ nghỉ lễ dài Giải pháp này đã nhận được sự đồng thuận từ Ban giám đốc, cho thấy tính khả thi cao Các khoản chi phí dự tính cho việc thay mới và nâng cấp trụ sở chi nhánh cũng cần được xem xét kỹ lưỡng.
Bảng 3.1: Bảng dự trù chi phí thiết kế, sửa chữa trụ sở chi nhánh Đơn vị tính: đồng
STT Khoản mục Số tiền
1 Tư vấn thiết kế không gian làm việc, quầy giao dịch 50.000.000
2 Chi phí xây dựng, sửa chữa 500.000.000
4 Dự phòng chi phí phát sinh 50.000.000