BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM BÙI THÚY VY MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Nă[.]
Tính cấp thiết của đề tài
Sản phẩm gas đã xuất hiện tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, nhưng thị trường này đã bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo ra môi trường đầu tư thuận lợi hơn Nhu cầu sử dụng gas trong nhiều ngành nghề ngày càng cao, cùng với việc đời sống người dân được cải thiện, đã kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình Thị trường gas tại Việt Nam đã chính thức phục hồi với sự tham gia của các công ty như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro.
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, hay Elf Gas cho Total Gas, đã tạo ra một bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong ngành gas Đồng thời, sự xuất hiện của công ty mới Sopet Gas cũng góp phần làm tăng sự cạnh tranh tại các khu vực tập trung nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Hiện nay, Việt Nam có hai nhà máy sản xuất gas chính là Nhà máy Dinh Cố với công suất 280.000 tấn/năm và Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, đi vào hoạt động từ tháng 7/2009, có công suất thiết kế 350.000 tấn/năm Tuy nhiên, hai nhà máy này chỉ đáp ứng khoảng 30% tổng nhu cầu tiêu thụ gas trong nước, chủ yếu cung cấp cho các công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Phần lớn các doanh nghiệp đầu mối lớn còn lại phải nhập khẩu gas từ các nước trong khu vực Châu Á như Singapore, Trung Quốc, và Malaysia, dẫn đến việc họ phải chịu ảnh hưởng lớn từ sự biến động của tỷ giá ngoại tệ.
Trong những năm gần đây, thị trường gas giả và nhái nhãn hiệu đang phát triển nhanh chóng, với nhiều cơ sở chiết nạp gas tự do thực hiện hành vi gian lận thương mại Các cơ sở này chiếm dụng vỏ bình gas để chiết nạp trái phép, hoặc sửa đổi, chuyển đổi thương hiệu bình gas một cách bất hợp pháp Hệ quả là lượng gas chính hãng có kiểm định an toàn trên thị trường đã giảm đến 50%, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản lượng tiêu thụ gas an toàn Cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ làm cho thị trường gas trở nên hỗn loạn mà còn khiến nhiều nhà phân phối gặp khó khăn.
Trước tình hình phức tạp của thị trường, Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn đang đối mặt với nguy cơ giảm thị phần trong tương lai Để đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững, công ty cần tiến hành phân tích lại các nguồn lực hiện có, xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi Từ đó, công ty cần đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas (khí hóa lỏng)
- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thu thập và phân tích dữ liệu Cụ thể là:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để + Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng là rất quan trọng trong việc phát triển chiến lược kinh doanh Đồng thời, việc tìm hiểu các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas tại thị trường khu vực phía Nam cũng đóng vai trò then chốt Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn củng cố vị thế của doanh nghiệp trong thị trường đầy cạnh tranh.
+ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định giả thuyết và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Thu thập thông tin và số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn nhằm tìm hiểu tình hình kinh doanh, thị phần và mức độ cạnh tranh của công ty trong thời gian gần đây.
Tìm hiểu về ngành và các đối thủ trong ngành thông qua các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, niên giám, tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài và các website liên quan là rất quan trọng Việc này giúp nắm bắt xu hướng thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh và đưa ra chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng thông qua phỏng vấn sâu với khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu thụ gas bình, cùng với các Trưởng phòng kinh doanh và cửa hàng trưởng của công ty, nhằm hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của họ.
Khảo sát trực tiếp được thực hiện thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để đánh giá các mức độ trả lời Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên và thuận tiện, do không có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm đối tượng khách hàng.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được hiệu chỉnh và phân tích bằng phần mềm SPSS, nhằm cung cấp các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Khung nghiên cứu
Với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đưa ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
- Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn
- Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo ra lợi thế
Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng
Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của công ty
Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng của công ty
Nghiên cứu này đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất và tối ưu hóa nguồn nhân lực Đồng thời, cần áp dụng công nghệ mới để tăng hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường Việc xây dựng thương hiệu mạnh và phát triển chiến lược marketing hiệu quả cũng là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau đây:
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng, chủ yếu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính với tính chủ quan cao.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh đã được xác định chính xác Mục tiêu là hiểu rõ hơn về vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường khu vực phía Nam.
Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
Trong phần mở đầu của bài nghiên cứu, chúng tôi sẽ trình bày tính cấp thiết của đề tài, nêu rõ mục tiêu nghiên cứu và phạm vi áp dụng Bên cạnh đó, chúng tôi cũng sẽ mô tả phương pháp nghiên cứu, quy trình thu thập và xử lý dữ liệu, đồng thời chỉ ra những hạn chế có thể gặp phải trong quá trình thực hiện nghiên cứu.
Chương 1 tập trung vào lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế này, cung cấp cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong chương 2.
Chương 2 của bài viết tập trung vào việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, bao gồm tổng quan về ngành gas tại Việt Nam và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Bài viết cũng phân tích các yếu tố nguồn lực ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong bối cảnh thị trường gas hiện nay.
Chương 3 trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, bao gồm các biện pháp cụ thể của công ty và những đề xuất đối với Công ty CP Gas Petrolimex Những giải pháp này nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hiện diện trên thị trường, từ đó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành gas.
- Kết luận tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị khách hàng là tổng hợp tất cả lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm lợi ích từ sản phẩm, dịch vụ bổ sung, hình ảnh thương hiệu và mối quan hệ cá nhân Khi khách hàng so sánh giá trị này với chi phí mà họ phải trả, khái niệm giá trị dành cho khách hàng được hình thành.
Mặc dù chất lượng vẫn cần thiết để cạnh tranh, nhưng không còn là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Doanh nghiệp hiện nay chuyển hướng từ cải tiến nội bộ sang tập trung vào thị trường và khách hàng Chiến lược này nhằm cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường và khách hàng, đặt ra các câu hỏi như: Khách hàng thực sự cần gì? Trong những giá trị mà khách hàng coi trọng, giá trị nào nên được ưu tiên để đạt được lợi thế cạnh tranh?
Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp?
Những giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?
Philip Kotler's "Marketing Management," published in 2006, is a comprehensive resource for understanding marketing strategies and principles This essential text is widely recognized in the field and serves as a foundational guide for students and professionals alike For those seeking the latest insights, the full thesis can be accessed via email at vbhtjmk@gmail.com, ensuring that readers have the most up-to-date information on marketing management.
Các nhà quản lý cần chuyển hóa nghiên cứu về khách hàng thành các hoạt động phục vụ khách hàng hiệu quả hơn Điều này bao gồm việc điều chỉnh các quy trình nội bộ để phù hợp với những giá trị mà khách hàng đánh giá cao.
Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong việc cung cấp giá trị khách hàng, các doanh nghiệp cần sở hữu một bộ "công cụ giá trị khách hàng" phù hợp Việc áp dụng những công cụ này sẽ giúp tổ chức cải thiện khả năng quản lý chất lượng nội bộ, đồng thời thống nhất chiến lược hướng ngoại với cách mà khách hàng đánh giá giá trị.
Người tiêu dùng thường lựa chọn mua hàng từ các công ty mang lại giá trị cao nhất cho họ Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng được định nghĩa là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị này bao gồm tất cả những lợi ích mà khách hàng kỳ vọng từ một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
Hình 1.2 Các y ế u t ố quy ế t đị nh giá tr ị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47)
2 Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Phí tổn tinh thần tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Người mua thường chọn sản phẩm của hãng có giá trị dành cho khách hàng cao nhất, coi đó như "lợi nhuận" của họ Để xác định vị trí sản phẩm, người bán cần đánh giá tổng giá trị và chi phí của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Nếu người bán có giá trị dành cho khách hàng thấp hơn, họ có hai lựa chọn: tăng tổng giá trị hoặc giảm tổng chi phí Lựa chọn đầu tiên yêu cầu nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh hàng hóa.
Phương án thứ hai yêu cầu giảm chi phí cho người mua thông qua việc hạ giá sản phẩm, đơn giản hóa quy trình đặt hàng và giao hàng, cũng như chia sẻ một phần rủi ro với người mua bằng cách cung cấp chế độ bảo hành.
Giá trị dành cho khách hàng được hình thành từ nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và thương hiệu Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn góp phần xây dựng lòng trung thành và uy tín cho doanh nghiệp.
Chiêu thị; Giá cả; Hệ thống phân phối
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng:
Sự thỏa mãn phản ánh cảm giác của một người, được hình thành từ việc so sánh kết quả đạt được từ sản phẩm với những kỳ vọng cá nhân của họ.
Mức độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kỳ vọng Khách hàng có thể trải nghiệm ba mức độ thỏa mãn: không hài lòng khi kết quả kém hơn kỳ vọng, hài lòng khi kết quả tương xứng với kỳ vọng, và rất hài lòng khi kết quả vượt quá mong đợi.
Kỳ vọng của người mua được hình thành từ nhiều yếu tố, bao gồm kinh nghiệm mua sắm trước đó, ý kiến từ bạn bè và đồng nghiệp, cũng như thông tin và cam kết từ các nhà tiếp thị và đối thủ cạnh tranh Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình quyết định mua hàng của người tiêu dùng.
Cảm giác hài lòng và thích thú, thay vì sở thích lý trí, chính là yếu tố tạo nên sự gắn bó cảm xúc với nhãn hiệu Sự gắn bó này là nền tảng cho lòng trung thành cao độ của khách hàng.
Để đạt được thành công trong thị trường hiện nay, các công ty cần phải đồng lòng hành động vì mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng Điều này đòi hỏi việc theo dõi kỳ vọng của khách hàng, đánh giá kết quả hoạt động của công ty và mức độ hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên.
Các công ty cần theo dõi các vấn đề của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, nơi sự thỏa mãn của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing Mặc dù có thể đạt được mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, nhưng công ty không thể tối đa hóa mức độ thỏa mãn này do một số lý do Thứ nhất, việc tăng mức độ thỏa mãn có thể yêu cầu giảm giá hoặc tăng dịch vụ, dẫn đến giảm lợi nhuận Thứ hai, công ty có thể cải thiện khả năng sinh lời thông qua các biện pháp khác như cải tiến sản xuất hoặc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển Thứ ba, công ty cần phải xem xét trách nhiệm đối với nhiều bên liên quan, bao gồm nhân viên, đại lý, nhà cung cấp và cổ đông.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh:
Theo quan điểm nguồn lực trong chiến lược, nguồn lực bao gồm cả vật lực, tài lực, nhân lực, năng lực, kỹ năng và các nguồn lực mềm khác Nguồn lực của công ty được hiểu là tài sản hữu hình và vô hình, năng lực cá nhân và tổ chức, cùng với các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường Đây là những nguồn lực mà công ty kiểm soát, tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh.
Có thể phân chia các nguồn lực thành 5 loại chính:
Các nguồn lực vật chất bao gồm nhà máy, thiết bị, trung tâm hậu cần, vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính và mạng truyền thông Ngoài ra, các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm các cấu trúc, hệ thống và quy trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, quy trình sản xuất và hệ thống thông tin Ngoài ra, thông tin và các quyền pháp lý như dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và giấy phép cũng là những yếu tố quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài bao gồm sự công nhận và hình ảnh thương hiệu của công ty, chất lượng và quy mô cơ sở khách hàng, cũng như uy tín của công ty đối với nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên liên quan khác.
(4) Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên
Các nguồn nhân lực trong tập thể bao gồm các đặc trưng văn hóa của công ty, như thái độ và giá trị cốt lõi được xác định trong từng bộ phận Ngoài ra, năng lực căn bản như đạt chất lượng, tiếp thị và phục vụ thị trường xuất khẩu cũng rất quan trọng Đặc biệt, các siêu năng lực như khả năng đổi mới, thực hiện thay đổi và hợp tác đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của công ty.
Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp cho rằng các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh đa dạng Điều này cho thấy sự khác biệt trong cách thức vận hành và tối ưu hóa nguồn lực của từng doanh nghiệp, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt.
Doanh nghiệp không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác, vì chiến lược này được xây dựng dựa trên nguồn lực riêng của từng doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh thị trường động, dẫn đến sự hình thành của lý thuyết năng lực động Nguồn lực có thể chuyển hóa thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cần thỏa mãn bốn đặc điểm chính: có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
Nguồn lực doanh nghiệp, theo Eisenhardt & Martin (2000), có thể chia thành hai loại: hữu hình và vô hình Trong đó, nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Những nguồn lực này đáp ứng các tiêu chí VRIN, do đó, chúng thường được xem là năng lực động của doanh nghiệp, như đã được nêu trong nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang về năng lực động và doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.
Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Theo Trần Sửu (2005), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra lợi thế so với đối thủ, đồng thời nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh mạnh mẽ có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn, gia tăng thu nhập và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý rằng quan niệm này phải phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển của từng thời kỳ Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện khả năng thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, mà còn bao gồm khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm và sáng tạo sản phẩm mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được thể hiện qua các phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại Điều này không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn dựa vào lợi thế cạnh tranh và quy chế.
Nhiều nhà nghiên cứu đã thực hiện các nghiên cứu sâu sắc về năng lực cạnh tranh, điển hình như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), cũng như các tác giả Mỹ như Henricsson và đồng nghiệp (2004) Họ đã hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thành ba loại chính: năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác và sử dụng tài sản, và năng lực cạnh tranh theo quá trình.
Năng lực cạnh tranh hoạt động tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản liên quan đến hoạt động kinh doanh thực tế như thị phần, năng suất lao động, giá cả và chi phí Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường thể hiện qua các chỉ tiêu hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, bao gồm năng suất lao động vượt trội, thị phần lớn và chi phí sản xuất thấp.
Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực như nhân lực, công nghệ và lao động Do đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường là những doanh nghiệp biết cách tận dụng tốt các nguồn lực này và có lợi thế trong việc tiếp cận chúng.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xây dựng và cải thiện năng lực cạnh tranh thông qua việc triển khai một chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc tạo ra lợi thế so sánh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn toàn mọi yêu cầu của khách hàng Mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế và hạn chế riêng Do đó, điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức rõ về điểm mạnh của mình và phát huy chúng để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA
TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT
Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI CẠNH TRANH tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau
Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao bì, kênh phân phối và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín, trình độ lao động, thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, cùng với năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ Phương pháp truyền thống này phản ánh phần nào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mặc dù phương pháp hiện tại chỉ cho phép doanh nghiệp đánh giá từng yếu tố cụ thể, nó không thể cung cấp cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh so với đối thủ Để khắc phục nhược điểm này, việc áp dụng các mô hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ cùng với mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể với các đối thủ trong ngành Dưới đây là một số mô hình đáng chú ý.
1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp nghĩ truyền thống M Porter đã đưa ra một mô hình mô tả động thái của thị trường cạnh tranh
Bài viết này mô tả bản chất cạnh tranh và xác định các yếu tố thành công then chốt, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.6 Mô hình n ă m l ự c l ượ ng c ạ nh tranh
(Nguồn: M Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
Xác định chiến lược hiệu quả là nghệ thuật trong việc áp dụng các công cụ chiến lược đa dạng Một số công cụ quan trọng bao gồm Hộp Trung Quốc, Xích giá trị, ma trận GE và ma trận vị thế cạnh tranh Những công cụ này giúp doanh nghiệp phân tích và tối ưu hóa vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter giúp xác định các lợi thế cạnh tranh hiện có hoặc tiềm năng trong doanh nghiệp Có bốn cách tiếp cận để nhận diện những lợi thế này, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
Phân tích chuỗi giá trị đơn giản giúp nhận diện các hoạt động chính và hỗ trợ, từ đó xác định những đóng góp quan trọng của chúng trong việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo cho sản phẩm.
Khảo sát các khả năng mới trong việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị bao gồm việc nhận diện các quá trình khác nhau và lựa chọn giải pháp tối ưu Điều này giúp giảm chi phí tổng nghiệp, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm tỷ lệ phế phẩm.
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Hình 1.7 Mô hình chu ỗ i giá tr ị nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng (Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)
Theo mô hình phân tích ngược, quá trình bắt đầu từ điểm A bên phải sơ đồ, nơi thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, cần lập danh sách các hoạt động giá trị và xác định những hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu Do phối thức phụ thuộc vào các hoạt động chủ yếu, nên việc xem xét các hoạt động này là bước đầu tiên (B1) Sau khi xác định các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) sẽ được nhận diện và đánh giá dựa trên sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
Các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực được phân thành năm loại chính: nguồn lực vật chất, nguồn lực phi vật chất nội bộ, nguồn lực phi vật chất bên ngoài, nguồn nhân lực cá nhân và nguồn nhân lực tập thể.
1.4.2 Các nguồn lực có giá trị:
Một nguồn lực được coi là giá trị khi nó đóng góp quan trọng vào lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991), các nguồn lực này cần phải đáp ứng những tiêu chí sau: hiếm có, tạo ra giá trị cho khách hàng, có khả năng bị bắt chước nhưng không hoàn toàn, và có thể bị thay thế nhưng không hoàn toàn.
Nguồn lực hiếm có chỉ mang ý nghĩa tương đối, có thể xuất hiện trong một ngành, dành riêng cho một số ít đối thủ cạnh tranh, hoặc thậm chí chỉ có ở một đối thủ duy nhất, từ đó tạo nên sự độc đáo.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi khả năng mua sắm trên thị trường và nhu cầu tích hợp vào công ty.
Một nguồn lực hiếm có không đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức; nguồn lực này cần phải có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng.
Các nguồn lực hiếm và có giá trị giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tuy nhiên, để duy trì lợi thế này, các nguồn lực quan trọng phải được bảo vệ khỏi sự bắt chước và thay thế hoàn toàn từ đối thủ Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần không chỉ ngăn chặn sự bắt chước mà còn phải phòng ngừa sự thay thế không hoàn toàn của các nguồn lực.
1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:
Đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ các nguồn lực cần tập trung vào những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời có khả năng ngăn chặn sự bắt chước và thay thế từ đối thủ cạnh tranh.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, cần tập trung vào các nguồn lực tài chính đáp ứng các điều kiện cụ thể Quá trình này bao gồm ba bước: đầu tiên, nhận diện các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng; thứ hai, xác định các nguồn lực hiếm có tạo ra giá trị; và cuối cùng, đánh giá khả năng bền vững của những nguồn lực này.
Nh ậ n d ạ ng các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng:
Phân tích chuỗi giá trị của M Porter (1985) cung cấp một phương pháp tiếp cận có hệ thống để liên kết các lợi thế cạnh tranh với các nguồn lực cơ bản Phương pháp này giúp các doanh nghiệp xác định và tối ưu hóa các hoạt động chính, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Phân tích của M Porter nhấn mạnh sự đa dạng trong các chuỗi giá trị và xác định chín loại hoạt động chính, được chia thành năm hoạt động chính trực tiếp ảnh hưởng đến sản phẩm đầu ra và bốn hoạt động hỗ trợ duy trì các hoạt động này Trong một công ty hoặc lĩnh vực kinh doanh, chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động liên kết, được gọi là các hoạt động giá trị Những hoạt động giá trị này không chỉ xác định lợi thế cạnh tranh mà còn mang lại tầm quan trọng chiến lược cao.
Xác đị nh các ngu ồ n l ự c t ạ o ra giá tr ị khách hàng hi ế m có:
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng có sự khác biệt lớn tùy thuộc vào mức độ hiếm có của chúng Việc xác định các nguồn lực độc đáo, mà chỉ một vài công ty sở hữu, là cần thiết để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Các nguồn lực không có sẵn cần được nhận diện và đầu tư phát triển Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực hiếm có là rất quan trọng, vì công ty sẽ chủ yếu tập trung vào những lợi thế cạnh tranh có khả năng chống lại sự thay thế và bắt chước Chỉ các nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Có bốn phương pháp để đánh giá tính bền vững của các nguồn lực: Thứ nhất, khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và thời gian cần thiết để tích hợp chúng vào hệ thống Thứ hai, xem xét khả năng xây dựng các nguồn lực tương đương và thời gian thực hiện Thứ ba, đánh giá khả năng thay thế các nguồn lực và thời gian thu được nguồn lực thay thế Cuối cùng, kiểm tra khả năng xây dựng các nguồn lực thay thế và thời gian cần thiết để thực hiện.
Lợi thế nguồn lực không thể bền vững nếu bất kỳ phương án nào chỉ khả thi trong một thời gian ngắn Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cần xây dựng và phát triển những lợi thế bền vững.
Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu rằng giá trị khách hàng là mục tiêu chính của các công ty Chúng ta đã phân tích cách tạo ra giá trị khách hàng và mối liên hệ giữa nguồn lực công ty với giá trị khách hàng thông qua chuỗi giá trị Các mô hình phân tích giúp xác định lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực tạo ra lợi thế đó Từ những phân tích này, các công ty có thể đầu tư vào việc phát triển nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Trong chương này, chúng tôi sẽ phân tích tình hình kinh doanh thực tế của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong thời gian qua, đồng thời tìm hiểu thị trường mục tiêu và các chiến lược mà công ty đang áp dụng Qua nghiên cứu định tính, chúng tôi sẽ khám phá các yếu tố hình thành giá trị khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh gas Bên cạnh đó, nghiên cứu định lượng sẽ giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Tổng quan về ngành Gas Việt Nam
2.1.1 Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng) Việt
Sản phẩm gas đã xuất hiện tại miền Nam Việt Nam từ năm 1957, tuy nhiên, thị trường này đã bị gián đoạn do chiến tranh và nhiều nguyên nhân khác.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo ra môi trường đầu tư thông thoáng hơn và làm gia tăng nhu cầu sử dụng gas trong nhiều ngành nghề Đời sống của người dân cũng được cải thiện, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình tăng cao Thị trường gas tại Việt Nam đã chính thức trở lại với sự góp mặt của các công ty như Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro, tuy nhiên, tổng mức nhu cầu hiện tại mới chỉ đạt 5 nghìn tấn Sự tham gia của nhiều công ty nổi tiếng thế giới như BP, Shell, Total, PTT và Petronas đã làm cho thị trường gas Việt Nam trở nên sôi động hơn, với tốc độ tăng trưởng khá cao qua từng năm.
1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn
Trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều được nhập khẩu, chủ yếu từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan Mỗi chuyến hàng nhập khẩu có khối lượng từ 600 đến 800 tấn và đều là hàng áp suất.
Thời kỳ đầu, gas được coi là mặt hàng xa xỉ với mức thuế nhập khẩu cao lên tới 30% Khi nhu cầu tăng, giá nhập khẩu biến động lớn, dẫn đến việc nhà nước thường xuyên điều chỉnh thuế suất Hiện tại, mức thuế nhập khẩu gas đã giảm xuống còn 5%, từ 30% xuống 20%, 10% và cuối cùng là 5%.
Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, thị trường gas Việt Nam chủ yếu cung cấp hàng nội địa từ nhà máy tách khí Dinh Cố thuộc PV Gas, với sản lượng đạt gần mức tiêu thụ nội địa Trong bối cảnh bất ổn về nguồn hàng, nhà nước đã can thiệp sâu vào thị trường bằng cách kiểm soát giá bán tại Dinh Cố, kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp nhà nước, giảm thuế nhập khẩu và quy định tỷ lệ hàng bán cho mỗi doanh nghiệp Những chính sách này đã thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của nhu cầu nội địa, đạt mức tăng trưởng 45% trong giai đoạn này.
Từ tháng 3 năm 2001 đến nay, nhu cầu nội địa vượt quá khả năng sản xuất của Nhà máy tách khí Dinh Cố, buộc Việt Nam phải nhập khẩu khí với khối lượng lớn Trong bối cảnh giá khí trên thị trường thế giới biến động mạnh, vai trò của ngành hàng này đối với nền kinh tế không còn lớn, dẫn đến việc nhà nước đã quyết định bỏ kiểm soát giá trần và giá bán tại Vũng Tàu.
Thị trường gas Việt Nam đang thu hút sự quan tâm từ các tập đoàn dầu khí lớn của Thái Lan, Ấn Độ và Đài Loan Tập đoàn dầu khí Picnic (Thái Lan) đã đầu tư hàng triệu USD vào Công ty gas Phú Mỹ thông qua thương hiệu V gas Đồng thời, tập đoàn Petronas của Malaysia cũng đã mua lại Mobil Unique Gas Hiện tại, Việt Nam có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong đó có nhiều "đại gia" nước ngoài như BP, Shell, Picnic, Elf-Total, Petronas và PTT (Công ty Dầu khí quốc gia Thái Lan).
Mạng lưới của Elf trải dài từ Đà Nẵng, TP.HCM đến các tỉnh miền Tây, hiện đang chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại miền Nam, chỉ sau Saigon Petro Mobil Unique Gas (nay thuộc Petronas) đứng thứ 3 về thị phần với hệ thống kho chứa lớn nhất phía Nam, đạt 2.800 tấn.
Shell là một tập đoàn lớn với mạng lưới kinh doanh rộng khắp tại Việt Nam Việc mở rộng thị phần của các tập đoàn nước ngoài sẽ trở nên dễ dàng hơn nhờ vào thời gian đầu tư lâu dài và sự am hiểu sâu sắc về thị trường.
2.1.2 Thị trường gas giai đoạn hiện nay:
Sự đóng cửa của một số công ty kinh doanh gas như BP và việc bán lại cho các công ty khác như CNGas cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, hay Elf Gas cho Total Gas đã tạo ra sự thay đổi lớn trong thị trường Đồng thời, sự xuất hiện của công ty mới Sopet Gas đã làm tăng cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong lĩnh vực gas, đặc biệt tại các tỉnh có nhiều khu công nghiệp như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Thị trường tại tỉnh Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu và Bình Dương đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ LPG sang CNG và khí tự nhiên trong các khu công nghiệp Sự chuyển đổi này đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty kinh doanh gas như Petronas, Công ty CP Khí Hóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas và VT Gas, buộc họ phải điều chỉnh giá bán để chiếm lĩnh thị phần.
Sự bất ổn về giá gas gần đây đã khiến nhiều người tiêu dùng lo ngại Trong hơn một tháng qua, giá gas đã tăng 4 lần liên tiếp Các doanh nghiệp lý giải rằng nhu cầu gas tăng cao vào mùa đông đã tác động mạnh đến thị trường thế giới, dẫn đến việc giá gas tăng Tuy nhiên, thực tế thị trường gas Việt Nam cho thấy đây chưa hẳn là nguyên nhân chính cho sự tăng giá này.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp, nhà phân phối, đại lý và người tiêu dùng trong hoạt động kinh doanh gas hiện nay rất lỏng lẻo, khiến đây trở thành khâu yếu nhất Hầu hết các doanh nghiệp nhập khẩu gas không có hoặc chỉ có rất ít cửa hàng bán lẻ trực tiếp, chủ yếu bán hàng qua hệ thống tổng đại lý và đại lý với hợp đồng mua đứt, bán đoạn Chỉ có Công ty Cổ phần Gas Petrolimex sở hữu hệ thống bán lẻ Các đại lý thường chỉ kiếm lợi từ giá chênh lệch mà không nhận hoa hồng từ công ty, dẫn đến sự thiếu đồng thuận giữa doanh nghiệp và đại lý Điều này khiến đại lý không thực hiện nghiêm túc các chính sách của công ty và có thể dễ dàng chuyển sang bán hàng của hãng khác nếu có lợi hơn.
Các doanh nghiệp chỉ kiểm soát giá bán đến các tổng đại lý và đại lý, trong khi giá bán lẻ cho người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý và cửa hàng bán lẻ quyết định Theo báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính về công tác quản lý tài chính tại các doanh nghiệp kinh doanh khí hóa lỏng, cơ chế phân phối gas hiện nay đang bị xé lẻ, khiến các doanh nghiệp chỉ tập trung vào hệ thống đại lý, dẫn đến việc người tiêu dùng phải mua gas với giá cao.
Qua kiểm tra tại các doanh nghiệp tổng đại lý phân phối gas, cho thấy họ ký hợp đồng với nhiều công ty nhập khẩu và kinh doanh gas với các thương hiệu khác nhau Một số tổng đại lý còn thực hiện chức năng chiết nạp thuê cho các công ty này Hầu hết các tổng đại lý khí hóa lỏng có kho chứa bình gas nhỏ, rất ít tổng đại lý có kho chứa từ 10.000 bình loại 12kg trở lên, dẫn đến khối lượng gas mua bán hàng ngày không ổn định và giá bán liên tục thay đổi.
Tổng quan về Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Vào ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt được khởi động sau một thời gian dài chuẩn bị Đến tháng 11/1993, chuyến tàu LPG đầu tiên đã được tiếp nhận an toàn tại Tổng Kho Nhà Bè với khối lượng 406,35 tấn Ngày 01/01/1994, Petrolimex Sài Gòn chính thức bắt đầu hoạt động kinh doanh gas với sự hỗ trợ của Kleenhead Gas, một công ty kỹ thuật từ Úc Phòng kinh doanh gas của công ty chịu trách nhiệm từ khâu nhập khẩu đến đóng bình và phân phối Đến ngày 01/01/1998, Phòng kinh doanh gas đã chuyển đổi thành Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn, trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II.
Từ ngày 01/01/1999, theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, có trụ sở chính tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM.
Ngày 25/02/2004 Công ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex
Theo quyết định số 020/PGC - QĐ - HĐQT ngày 01/04/2005, Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex đã thành lập Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, là một Công Ty TNHH Một Thành Viên trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex.
Vào ngày 01/05/2005, Chi Nhánh chính thức hoạt động dưới tên Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (PGC Sài Gòn), theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty:
Kinh doanh gas (LPG) bao gồm cung cấp các thiết bị kỹ thuật liên quan đến gas và dịch vụ tư vấn thiết kế lắp đặt hệ thống cung cấp gas cho nhu cầu sử dụng Chúng tôi cam kết mang đến giải pháp tối ưu và hiệu quả cho khách hàng trong lĩnh vực gas.
- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất được giao
Công ty không chỉ hoạt động với mục tiêu lợi nhuận như các doanh nghiệp khác trong ngành, mà còn đảm nhận vai trò chính trị quan trọng, đó là ổn định giá cả và nguồn hàng tại khu vực được giao Điều này đặc biệt cần thiết trong những thời điểm có biến động lớn về nguồn cung và giá cả.
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam và Công
Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex chuyên xuất nhập khẩu gas, thiết bị sử dụng gas và cung cấp các dịch vụ liên quan, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại TP.HCM và một số tỉnh miền Đông Nam Bộ.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của công ty
Để phát triển kinh doanh bền vững, Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex cần tích lũy vốn hiệu quả, duy trì tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn Đồng thời, công ty phải mở rộng quy mô, đổi mới thiết bị kỹ thuật và nâng cao hiệu quả hoạt động, nhằm bù đắp chi phí và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp Ngân Sách Nhà Nước.
Chúng tôi cam kết tuân thủ đầy đủ các chủ trương, chính sách và pháp luật của nhà nước, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế đã ký kết với đối tác trong và ngoài nước.
Để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, cần thực hiện hiệu quả các chính sách cán bộ, chú trọng đào tạo và đào tạo lại Đồng thời, việc tuân thủ chế độ bảo hộ lao động và an toàn lao động là rất quan trọng, cùng với việc giữ gìn trật tự xã hội và bảo vệ môi trường Cần chú trọng đến quyền lợi chính đáng của người lao động thông qua các chính sách và tổ chức đoàn thể, nhằm đảm bảo lợi ích cho Nhà nước và xã hội.
Lợi nhuận là kết quả của việc đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả Để tối ưu hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng và thực hiện các kế hoạch một cách đồng bộ Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện hiệu suất hoạt động, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch và văn minh, với giá cả hợp lý, mang lại tiện ích trong sinh hoạt gia đình và các lĩnh vực khác.
Để mở rộng hoạt động sản xuất và dịch vụ, chúng tôi sẽ tập trung vào việc sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa và các phụ kiện liên quan Ngoài ra, chúng tôi cũng cung cấp các dụng cụ sử dụng LPG như đèn gas và nồi gas, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện
Dự án khai thác và sản xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu và vỉa khí ngoài khơi Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nền công nghiệp khí tại quốc gia.
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong việc sản xuất, sử dụng,lưu thông và phân phối LPG
- Kinh doanh gas hóa lỏng (đây là hoạt động chủ yếu của công ty)
- Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô và đường thủy nội địa
- Mua bán vật tư, thiết bị, phụ kiện ngành gas
- Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính, kế toán), tư vấn về chuyển giao công nghệ
- Bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt máy móc – thiết bị ngành gas
- Môi giới bất động sản
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nơi họ có nhiều sự lựa chọn về sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả sản phẩm gas Áp lực từ khách hàng yêu cầu doanh nghiệp phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với mức giá hợp lý, đồng thời phải đối mặt với sự giảm sút lòng trung thành của khách hàng Do đó, các doanh nghiệp cần đặt khách hàng làm trung tâm, tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt được lợi nhuận bền vững.
Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn
Công ty hiện đang cung cấp hai loại gas chính là gas bình và gas rời Trong năm qua, tình hình kinh doanh của hai loại gas này đã diễn ra với nhiều biến động đáng chú ý.
2.3.1 Tình hình kinh doanh gas rời:
B ả ng 2.2 Phân tích s ả n l ượ ng gas r ờ i Đvt: Tấn
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%)
Tỷ trọng kênh/tổng số (%) Tổng sản lượng 25.367 100 15.176 100 17.361 100
Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả và kết quả kinh doanh trong năm Nội dung báo cáo bao gồm các chỉ số tài chính quan trọng, phân tích thị trường và chiến lược phát triển Đặc biệt, báo cáo nhấn mạnh những thách thức và cơ hội mà công ty đã gặp phải, cùng với các giải pháp đã được triển khai để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong năm 2009, tình hình biến động sản lượng gas rời cho thấy Công ty đã thực hiện hiệu quả chủ trương giảm tỷ trọng khách hàng gạch men, vốn có công nợ lớn và tính ổn định thấp Đồng thời, Công ty cũng nâng cao tỷ trọng khách hàng thuộc các lĩnh vực khác như thép, gốm sứ và bao bì Để đạt được điều này, Công ty đã tăng cường đầu tư và lắp đặt hệ thống nguồn gas cho các dự án mới, nhằm nâng cao tính ổn định sản lượng, cải thiện hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro tài chính.
Chủ trương chuyển dịch cơ cấu sản lượng theo nhóm khách hàng đã mang lại hiệu quả kinh doanh gas rời đáng kể, với lợi nhuận ước đạt 1,2 tỷ đồng trong năm 2009, trong khi những năm trước đó thường gặp lỗ hoặc không có lợi nhuận.
THỊ PHẦN GAS RỜI KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Các Cty khác: Shell, Vimexco…
Hình 2.1 Th ị ph ầ n gas r ờ i khu v ự c phía Nam n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
2.3.2 Tình hình kinh doanh gas bình:
Mặc dù thị trường kinh doanh gas bình đang phải đối mặt với nhiều thách thức do sự cạnh tranh gia tăng, PGC Sài Gòn đã triển khai các chính sách hợp lý để duy trì sự tăng trưởng Công ty đã áp dụng chính sách giảm giá ký cược vỏ bình gas và hỗ trợ các Đại lý bán trực tiếp trong việc chuyển đổi sang vỏ bình của hãng khác, nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Petrolimex xây dựng chính sách giá gas bình linh hoạt, kịp thời theo cơ sở thị trường Công ty cũng đã thành lập các kho trung chuyển hàng hóa nhằm cung cấp gas nhanh chóng cho khách hàng tại TP.HCM và Đồng Nai, đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách thuận tiện, đồng thời giảm áp lực tồn chứa tại các cửa hàng.
B ả ng 2.3 Phân tích s ả n l ượ ng gas bình
Diễn giải Tổng cộng Bình 12kg Bình 13kg Bình 48kg
Bán trực tiếp 3.603.000 528.000 128.000 2.947.000 Bán đại lý 7.223.000 480.000 5.909.000 834.000 Bán qua TĐLTV 1.044.00 156.000 314.000 574.000
Bán trực tiếp 4.493.300.000 440.900.000 119.100.000 3.933.300.000 Bán đại lý 6.405.000.000 355.100.000 5.600.900.000 449.000.000 Bán qua TĐLTV 1.243.200.000 185.000.000 420.000.000 638.200.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Hiện nay, Petrolimex cung cấp ba loại gas bình: 12kg, 13kg và 48kg Sản lượng gas bình đang có sự tăng trưởng tích cực, đặc biệt ở kênh dân dụng, với bình 12kg tăng gần 64%, bình 13kg tăng 16% và bình 48kg cũng tăng 13%, đạt 99,5% kế hoạch năm 2009.
TY ̉ TRO ̣ NG GAS BÌNH THEO KÊNH SA ̉ N LƯỢNG
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N GAS BI ̀ NH THEO KÊNH
Hình 2.2 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n gas bình theo kênh s ả n l ượ ng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo biểu đồ hình 2.2, gas bình loại 13kg là thế mạnh của công ty, chiếm hơn 50% tổng sản lượng và lợi nhuận trong mảng kinh doanh gas bình Hình thức phân phối qua đại lý đóng vai trò quan trọng, với tổng sản lượng cao nhất nhờ vào hệ thống đại lý rộng khắp, cung cấp gas trực tiếp cho người tiêu dùng một cách thuận tiện.
Mặc dù PGC Sài Gòn đã triển khai nhiều chiến lược và chính sách kinh doanh hợp lý, nhưng do tình hình thị trường không ổn định và sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh, công ty vẫn chưa thể chiếm lĩnh thị phần tại khu vực phía Nam.
THỊ PHẦN GAS BÌNH KHU VỰC PHÍA NAM NĂM 2009
Elf Gas, Saigon Gas, Total 10.71%
Các trạm nạp TN khác 8.70%
Hình 2.3 Th ị ph ầ n gas bình khu v ự c phía Nam n ă m 2009
Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty nêu rõ những thành tựu và thách thức trong quá trình phát triển Tài liệu này cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả kinh doanh, đồng thời đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện hoạt động trong tương lai Các thông tin quan trọng được trình bày một cách rõ ràng, giúp người đọc dễ dàng nắm bắt được tình hình và định hướng phát triển của Công ty.
2.3.3 Hiệu quả kinh doanh năm 2009:
Năm 2009, CBCNV PGC (Sài Gòn) đã nỗ lực và quyết tâm đạt được kết quả ấn tượng, với tổng lợi nhuận kinh doanh đạt 13,33 tỷ đồng, tương đương 250% so với kế hoạch.
B ả ng 2.4 Phân tích k ế t qu ả kinh doanh gas
Diễn giải Gas rời Gas bình Tổng cộng
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
TY ̉ TRO ̣ NG SA ̉ N LƯỢNG NĂM 2009
TY ̉ TRO ̣ NG LỢI NHUÂ ̣ N NĂM 2009
Hình 2.4 T ỷ tr ọ ng s ả n l ượ ng và l ợ i nhu ậ n n ă m 2009
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty)
Theo kết quả kinh doanh năm 2009, mặc dù sản lượng gas rời cao hơn gas bình, nhưng lợi nhuận từ gas bình lại vượt trội Điều này chứng tỏ gas bình là nguồn lợi nhuận chính của công ty và sẽ tiếp tục là mục tiêu chiến lược trong những năm tới.
Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn, nghiên cứu này áp dụng quy trình phân tích ngược của Rudoft Grunig Phân tích tình hình kinh doanh cho thấy thị trường gas bình vẫn là thị trường mục tiêu chính và có tiềm năng mở rộng Do đó, nghiên cứu sẽ tập trung vào tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh gas bình, bắt đầu bằng việc khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với dịch vụ cung cấp gas bình.
2.4.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Công ty TNHH Gas
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố quan trọng tạo ra giá trị cho khách hàng trong ngành kinh doanh gas, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại, truyền thông và hệ thống phân phối Những yếu tố này đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Mẫu nghiên cứu bao gồm một số khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình và các trưởng phòng kinh doanh, cửa hàng trưởng phụ trách kinh doanh gas bình của PGC Sài Gòn Để xác định các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, tác giả đã áp dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu thông qua bảng câu hỏi khảo sát định tính.
Các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực hàng tiêu dùng cho thấy rằng mối quan tâm của khách hàng chủ yếu tập trung vào một số yếu tố quan trọng.
- Mức độ đáp ứng nhanh chóng, tiện lợi
Trong quá trình khảo sát, chúng tôi đã phỏng vấn và thảo luận với các đối tượng để tìm hiểu những yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm khi chọn mua sản phẩm gas bình Kết quả cho thấy có 23 chỉ tiêu quan trọng, được phân thành 5 nhóm yếu tố chính mà khách hàng chú ý khi quyết định mua sản phẩm gas bình.
- Nhóm 1: Chất lượng sản phẩm
4 Phụ kiện đi kèm có chất lượng cao
5 Hướng dẫn sử dụng dễ hiểu, dễ thực hiện
- Nhóm 2: Chất lượng dịch vụ
6 Dịch vụ bảo trì được đáp ứng tốt
7 Hệ thống bếp được kiểm tra cẩn thận mỗi khi giao gas
8 Nhân viên có thái độ phục vụ tốt
9 Nhận được tư vấn hữu ích
10 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại nhanh chóng, thỏa đáng
11 Màu sắc, chữ in trên vỏ bình gas dễ phân biệt, ko gây nhầm lẫn
12 Cung cấp thông tin phân biệt hàng giả
13 Chắc chắn mua được gas chính hãng tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg
16 Giá cả ít biến động
17 Tiền mua vỏ bình gas tương đối rẻ
- Nhóm 5 : Hệ thống phân phối
19 Giao hàng nhanh chóng từ lúc đặt hàng
20 Không tốn nhiều thời gian đặt hàng
21 Luôn cung cấp đủ hàng
22 Nhiều loại bình phù hợp nhu cầu
23 Mua được gas dễ dàng
Từ kết quả nghiên cứu trên đây ta có thể xây dựng một thang đo để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng như sau:
Hình 2.5 Mô hình nghiên c ứ u đ ánh giá s ự hài lòng c ủ a khách hàng s ử d ụ ng gas bình
Sự hài lòng của khách hàng
The value of a customer is crucial for businesses, emphasizing the importance of understanding customer needs and preferences By analyzing customer behavior and feedback, companies can enhance their services and products, ultimately driving customer satisfaction and loyalty Implementing effective strategies to engage and retain customers can lead to increased revenue and long-term success.
Nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này là người dân đã từng sử dụng gas Petrolimex, đặc biệt là phụ nữ, do vai trò quan trọng của họ trong việc nội trợ Những người tiêu dùng trực tiếp này sẽ cung cấp những cảm nhận cụ thể và đầy đủ về giá trị mà họ nhận được khi chi tiền mua sản phẩm.
Thị trường chính của PGC Sài Gòn tập trung vào TP.HCM và các tỉnh lân cận Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, tác giả đã chọn mẫu nghiên cứu trong khu vực TP.HCM, chủ yếu thu thập thông tin từ các siêu thị và chợ trọng điểm.
Người nội trợ thường xuyên sử dụng gas, vì vậy đây là đối tượng chính để khảo sát, đảm bảo kết quả chính xác và đáng tin cậy.
Việc lựa chọn mẫu được thực hiện ngẫu nhiên do tác giả nhận thấy không có sự khác biệt trong việc chọn mua gas giữa các nhóm khách hàng khác nhau, cho thấy rằng đám đông có thể coi là đồng nhất.
Khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi định lượng với 23 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố tạo giá trị khách hàng và 4 biến đánh giá sự hài lòng của khách hàng Các biến này được đo lường bằng thang Likert 5 mức độ, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu, 144/170 bảng khảo sát đã được chấp nhận Theo Bollen (1989), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 5 mẫu cho mỗi tham số ước lượng, do đó với 27 chỉ tiêu cần khảo sát, kích thước mẫu này là đủ.
144 mẫu cũng là phù hợp (n ≥ 135)
Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình được kiểm định qua khảo sát và hai bước đánh giá Đầu tiên, chúng ta tiến hành đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng Sau đó, phân tích hồi quy tuyến tính sẽ xác định ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng của khách hàng.
Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình được xây dựng dựa trên các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng Các yếu tố này bao gồm chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, giá cả hợp lý và sự tiện lợi trong quá trình sử dụng Việc đánh giá các yếu tố này giúp hiểu rõ hơn về trải nghiệm của khách hàng và nâng cao mức độ hài lòng của họ.
Hình 2.6 Mô hình thang đ o đ ánh giá các y ế u t ố t ạ o giá tr ị khách hàng
Việc đánh giá thang đo được dựa vào công cụ hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố
Công cụ Cronbach Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến đo lường, đồng thời loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu Những biến có hệ số tương quan biến – tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn là khi Cronbach Alpha đạt từ 0.6 trở lên, theo Hoàng Trọng.
& Mộng Ngọc (2008): “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng
Giá cả Chất lượng dịch vụ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Giải pháp của Công ty
3.1.1 Quản lý, sử dụng lao động:
Công ty chú trọng công tác đào tạo lại và đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động Trước mắt, công ty sẽ tập trung vào việc đào tạo lại những lao động có sức khỏe nhưng chưa được đào tạo, những người làm trái ngành nghề, cũng như những lao động còn yếu về chuyên môn hoặc cần bổ sung kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu trong cơ chế mới.
Công ty tập trung vào việc hạn chế tối đa sự gia tăng số lượng lao động, nhưng vẫn đặt ra mục tiêu tuyển dụng một số cán bộ và chuyên gia có năng lực chuyên môn cao, đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing.
Công tác xây dựng và áp dụng hệ thống định mức lao động cần được rà soát và hoàn thiện để đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất Hệ thống này không chỉ tiên tiến mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí.
Để thực hiện chế độ, chính sách hiệu quả, cần xây dựng và áp dụng hệ thống quy chế lương, thưởng hợp lý, liên kết chặt chẽ giữa tiền lương, thu nhập của người lao động với chất lượng lao động và hiệu quả công việc Điều này đặc biệt chú trọng đến trình độ chuyên môn, tay nghề cao, lao động có kỹ thuật và kỷ luật tốt.
Công ty cam kết xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, nơi người lao động có đủ điều kiện để phát triển cùng sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh.
3.1.2 Tăng khả năng marketing, phát triển thị trường:
Công ty đang nỗ lực mở rộng thị trường, vì vậy khả năng marketing và thu thập thông tin trở nên cực kỳ quan trọng Nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng liên tục thay đổi, do đó, việc có được thông tin chính xác về phản ứng của người mua đối với các sản phẩm từ các nhãn hiệu khác nhau là rất cần thiết.
Việc quản lý và sử dụng thông tin từ các đại lý và tổng đại lý là vô cùng quan trọng và cần thiết.
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, công ty cần thường xuyên tăng cường nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường sẽ đạt hiệu quả cao hơn khi công ty tập trung vào việc thu thập thông tin liên quan đến các yếu tố chính trong ngành.
Để hiểu rõ thị trường người mua, công ty cần thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong ngành gas Petrolimex, bao gồm việc khách hàng mua hàng từ ai và số lượng cụ thể Việc này giúp công ty nắm bắt lý do khách hàng chọn sản phẩm của mình cũng như nguyên nhân họ lại lựa chọn sản phẩm từ các công ty khác.
Thông tin về đối thủ cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp Việc nắm bắt thông tin cụ thể, kịp thời và chính xác về đối thủ giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Trước đây, công ty chỉ thu thập thông tin về số lượng đối thủ cạnh tranh, tình hình tài chính và khối lượng bán hàng của họ Hiện nay, công ty cần mở rộng thông tin sang các chính sách giá cả, phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng cho các cửa hàng đại lý và các chương trình khuyến mại Điều này giúp công ty xây dựng các chính sách phân phối khoa học, từ đó duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối.
Do kênh phân phối chủ yếu qua đại lý, công ty không cần thành lập phòng nghiên cứu thị trường riêng như các công ty khác Thay vào đó, công ty có thể giao nhiệm vụ nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh, nhưng cần giám sát để nâng cao hiệu quả Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, công ty cần phân công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên.
Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nắm bắt và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty, từ đó xác định chiến lược marketing phù hợp Họ cũng điều phối hoạt động giữa các bộ phận và đưa ra quyết định cuối cùng để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Nhân viên thị trường trong phòng có trách nhiệm thu thập thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại khu vực phụ trách Họ cũng đảm nhiệm việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các đại lý, và phát triển ý tưởng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng Định kỳ, công ty yêu cầu các đại lý gửi báo cáo về tình hình tiêu thụ, nguyên nhân biến động thị trường, và thông tin từ khách hàng liên quan đến sản phẩm và cạnh tranh của các nhãn hiệu gas khác nhau.
3.1.3 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống mạng lưới phân phối:
PGC Sài Gòn không chỉ sở hữu một mạng lưới phân phối rộng khắp mà còn tích cực thực hiện các hoạt động nhằm mở rộng và phát triển hệ thống phân phối gas Công ty đang tiến hành rà soát toàn bộ hệ thống phân phối gas bình và thị trường, đặc biệt chú trọng vào những khu vực mà gas Petrolimex còn ít và thưa, như tại TP.HCM, đặc biệt là Quận 2.
5, 6, 8, 9, 12, Tân Phú, Thủ Đức, Hóc Môn, Củ Chi), Bình Dương, Đồng Nai (khu vực ngoài Biên Hòa)
Phát triển những nhà phân phối hoặc đại lý có hệ thống bán lẻ trực tiếp đang lấy nguồn hàng Petrolimex tỉnh