Sức cạnh tranh của khách sạn heritage hà nội thực trạng và giải pháp

Cơ sở lý luận về sức cạnh tranh của khách sạn

Lý luận chung về cạnh tranh

1.1.1 Các quan điểm về cạnh tranh

Khi nghiên cứu về chủ nghĩa t bản, Mac đã có những nhận xét nh sau về cạnh tranh: “ Sức cạnh tranh của Cạnh tranh chủ nghĩa t bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hoá để thu lại đợc lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo quan điểm truyền thống này, cạnh tranh kinh tế thị trờng và chủ nghĩa t bản đợc gắn chặt với nhau và do vậy, cạnh tranh bị coi nh là một hiện tợng xấu xa, thiếu đạo đức, “ Sức cạnh tranh củacá lớn nuốt cá bé”, là nguyên nhân dẫn đến các hiện tợng tiêu cực trong xã hội nh: khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản và vô số ngời lao động rơi vào cảnh thất nghiệp Thậm chí gần đây có ý kiến cho rằng: cơ chế thị trờng tự do điều tiết nền kinh tế theo quy luật của thế giới hoang dã “ Sức cạnh tranh củamạnh đợc yếu thua” Với lối suy nghĩ hẹp hòi, thiếu minh bạch trong thông tin và ra quyết định của cơ quan có thẩm quyền đã làm hạn chế cạnh tranh, bóp méo các quan hệ cạnh tranh trên thị trờng.

Tuy kinh tế thị trờng phát triển càng cao, đặc biệt là khi xu hớng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới trở thành xu thế tất yếu của thời đại thì quan điểm về cạnh tranh đã đợc nhìn nhận lại theo hớng tích cực hơn Theo quan điểm Marketing: “ Sức cạnh tranh củaCạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ để giành đợc lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận” Hay theo quan điểm tổng hợp khái niệm cạnh tranh đợc hiểu nh sau: “ Sức cạnh tranh của Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông th- ờng mục tiêu đó là nhằm chiếm lĩnh thị trờng, giành lấy khách hàng cũng nh các điều kiện sản xuất có lợi nhất để tối đa hoá lợi nhuận của mình”.

Nh vậy, cạnh tranh có thể đa lại lợi ích cho ngời này và thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trờng Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng càng làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, khắc nghiệt hơn Có thể nói cạnh tranh là

“ Sức cạnh tranh củalinh hồn” của nền kinh tế, là cái “ Sức cạnh tranh củasàng” để lựa chọn và đào thải các doanh nghiệp do vậy trong nền kinh tế thị trờng khả năng cạnh tranh là điều kiện quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng vì thế buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo để tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao thoả mãn nhu cầu và mong muốn của con ngời một cách tốt nhất để duy trì hay giành vị trí, u thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Hơn nữa cạnh tranh trong kinh tế thị trờng là cuộc cạnh tranh liên tục, không có điểm dừng, nếu doanh nghiệp nào không chú tâm tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải. Để giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh kinh tế thị trờng các doanh nghiệp phải có những lợi thế so sánh nhất định bao gồm cả lợi thế tơng đối và lợi thế tuyệt đối mà ta gọi chung là các lợi thế cạnh tranh Vậy, lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh, điểm thuận lợi, các thời cơ… có thể đem lại cho một doanh có thể đem lại cho một doanh nghiệp khả năng thắng lợi trong cạnh tranh, giành đợc vị trí cao trên thị trờng về nhiều mặt.

Lợi thế cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng và là trung tâm quyết định chiến lợc cạnh tranh của một doanh nghiệp Để cạnh tranh mỗi doanh nghiệp phải có đợc một trong hai lợi thế cơ bản là: chi phí thấp và tính cá biệt cao hoặc có đợc cả hai.

Doanh nghiệp có thể đạt đợc chi phí thấp nhờ tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng lao động có hiệu quả, hạ giá thành sản phẩm do áp dụng công nghệ hiện đại, giảm đợc các chi phí thu mua và các chi phí khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Lợi thế về tính khác biệt của các doanh nghiệp có thể đạt đợc từ tính độc đáo cuả sản phẩm, hệ thống phân phối rộng rãi, sử dụng các yếu tố đầu vào có chất lợng cao, sản xuất bằng công nghệ tiên tiến, vị trí đặc biệt… có thể đem lại cho một doanh.

Chiến lợc cạnh tranh là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc chọn lựa các phơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đợc vị trí lợi thế trong ngành mà doanh nghiệp tham gia. Để giành đợc lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp có thể sử dụng một trong ba chiến lợc cạnh tranh cơ bản sau:

- Chiến lợc khác biệt hoá (Differentation)

- Chiến lợc hạ thấp chi phí (Cost Leadership)

- Chiến lợc phản ứng nhanh (Quick Response)

* Chiến lợc khác biệt hoá

Nền tảng của chiến lợc khác biệt là doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo đợc ngời tiêu dùng đánh giá cao Với chiến lợc này doanh nghiệp chọn một trong hoặc một số tiêu chí đợc khách hàng đánh giá là quan trọng nhất và tìm cách đáp ứng các tiêu chí này để vợt lên, khác biệt với những đối thủ cạnh tranh khác tuỳ theo từng giai đoạn và thời kỳ khác nhau Có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp qua việc đa ra chất lợng tốt nhất, tiện nghi đáp ứng đầy đủ hiện đại nhất, an toàn nhất hay tạo ra một phong cách, hình ảnh doanh nghiệp tốt nhất … có thể đem lại cho một doanh.Để đạt đợc sự khác biệt có thể dựa trên đặc tính của sản phẩm, hệ thống phân phối, dây truyền công nghệ và các biện pháp Marketing với mục tiêu cuối cùng là tạo ra những yếu tố mà doanh nghiệp cạnh tranh khác không thể tiếp cận đợc.

* Chiến lợc hạ thấp chi phí

Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách hạ thấp chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Do mứcđộ tiêu chuẩn hoá sản phẩm ngày càng cao, các doanh nghiệp hạ giá bằng cách cung cấp các sản phẩm với giá trọn gói. Chiến lợc hạ thấp chi phí có thể đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích to lớn nh: việc giữ một mức giá thấp sẽ ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh lao vào một cuộc cạnh tranh về giá; bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép hạ giá từ phía khách hàng, hoặc tăng giá từ phía các nhà cung cấp… có thể đem lại cho một doanh Các đối thủ mới thâm nhập sẽ không đủ kinh nghiệm để sản xuất ở mức giá thấp, điều tơng tự cũng xảy ra với các sản phÈm thay thÕ.

* Chiến lợc phản ứng nhanh

Nền tảng cơ bản của chiến lợc phản ứng nhanh là ở chỗ đáp ứng nhanh nhất, thuận tiện nhất nhu cầu của khách hàng Dù cho đó có thể là sản phẩm mới,sản phẩm cải tiến hay là một quyết định quản lý, thì chiến lợc này vẫn cho phép doanh nghiệp biến chuyển nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Thực hiện thành công chiến lợc phản ứng nhanh sẽ mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi thế, bao gồm: doanh nghiệp có thể tránh khỏi cạnh tranh đối đầu nhờ rút ngắn thời gian; cho phép đa ra mức giá cao; thúc đẩy các nhà cung cấp phải phản ứng nhanh và hạn chế khả năng cạnh tranh của các đối thủ mới.

Tuy nhiên, để thực hiện thành công chiến lợc này phải dựa trên nền tảng nh tổ chức nhân sự, kĩ thuật, trang thiết bị… đạt trình độ cao Mặt khác không phải là bất cứ thị trờng nào cũng đánh giá cao giá trị của chiến lợc này.

Tóm lại, cạnh tranh là một quy luật của kinh tế thị trờng, nó luôn gắn liền với cơ chế thị trờng.Sản xuất hàng hoá càng phát triển, số lợng các nhà cung cấp càng nhiều thì mức độ cạnh tranh càng gay gắt Các nhà kinh tế Nhật Bản có nhận xét rằng: “ Sức cạnh tranh củakinh doanh là chiến tranh”, trong cuộc chiến này một mặt sản xuất hàng hoá với các quy luật cạnh tranh sẽ gạt khỏi thị trờng những doanh nghiệp không có những biện pháp cạnh tranh hữu hiệu nhng mặt khác thị trờng lại mở đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh và chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh Giống nh quy luật sinh tồn và đào thải trong tự nhiên đã đợc Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là loại thải những thành viên yếu kém trên thị trờng, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn diện xã hội.

Lý luận chung về kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm về khách sạn

Thuật ngữ “ Sức cạnh tranh củakhách sạn” từ lâu đã đợc ngời ta biết đến và sử dụng một cách rộng rãi, nhng cùng với sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn theo thời gian đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về khách sạn mặc dù về bản chất thì không mấy khác nhau Ban đầu khách sạn chỉ là những nhà trọ quy mô nhỏ, cấu trúc và trang thiết bị thô sơ, cung ứng các dịch vụ đơn lẻ, chủ yếu là đảm bảo chỗ nghỉ cho khách với cách hiểu rất đơn giản “ Sức cạnh tranh củakhách sạn là một loại hình l u trú phổ biến” Cho đến nay nhiều loại hình khách sạn xuất hiện với đầy đủ các loại quy mô, cấu trúc và trang bị cầu kỳ, hiện đại; cung ứng các dịch vụ đa dạng, tổng hợp và đồng bộ theo yêu cầu của mọi loại khách với đủ mọi loại dịch vụ Do vậy, khách sạn đợc hiểu là cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn chất lợng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách về lu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác. Theo các nhà kinh doanh khách sạn Mĩ thì: “ Sức cạnh tranh củakhách sạn là nơi mà bất kì ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm”, song để gọi là khách sạn cần phải có những điều kiện sau:

- Trong mỗi buồng ngủ của khách sạn phải có phòng ngủ, phòng tắm và phòng khách

- Thiết bị trong mỗi phong phải có các trang thiết bị tối thiểu nh giờng ngủ, điện thoại, ti vi, tủ treo quần áo…

- Khách sạn phải có các dịch vụ bắt buộc nh: giặt là, trong giữ xe, dịch vụ mang các hành lí, dịch vụ cung cấp thông tin điện thoại.

- Khách sạn phải đợc xây dựng bằng những vật liệu bền chắc, có tính cố định.

Theo Nghị định 39/2000/NĐ - CP của Chính phủ ra ngày 24/8/2000 về cơ sở lu trú du lịch thì “ Sức cạnh tranh củaKhách sạn là cở sở kinh doanh buồng, giờng, ăn uống và các dịch vụ khác đã đủ tiêu chuẩn nhằm phục vụ khách du lịch”

Theo cuốn thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh du lịch và khách sạn của tác giả khoa học khoa Du lịch trờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội định nghĩa

“ Sức cạnh tranh củaKhách sạn là nơi cung cấp dịch vụ lu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch.

1.2.2 Kinh doanh khách sạn và đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của các khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu lu trú tạm thời của khách sạn tại các điểm du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận (theo cuốn “ Sức cạnh tranh củagiải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” củaKhoa Du lịch trờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội).

Theo định nghĩa này hoạt động kinh doanh khách sạn cũng giống nh các hoạt động kinh doanh khác ở chỗ đều nhằm mục tiêu cuối cùng là thu lợi nhuận tối đa trên cơ sở thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mà đặc biệt của khách du lịch.

Tuy nhiên, kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Do những đặc tính của hoạt động dịch vụ mà đặc biệt là các dịch vụ du lịch mà kinh doanh khách sạn có những đặc điểm khác biệt sau:

* Một là: hoạt động kinh doanh khách sạn có tính phụ thuộc và tài nguyên du lịch Đặc điểm này xuất phát từ tính đặc biệt trong nhu cầu của khách du lịch. Khi đi du lịch khách du lịch mong muốn có đợc những thay đổi khác với nhu cầu hàng ngày của họ, mặt khác nhu cầu của khách du lịch lại có tính đặc biệt vì nó chỉ đợc thoả mãn khi có hai điều kiện về cung là có tài nguyên du lịch và cơ sở vật chất kĩ thuật du lịch Tài nguyên du lịch là tất cả những cái tạo nên tính hấp dẫn, thu hút đợc những ngời ngoài địa phơng đến một nơi nào đó Kinh doanh khách sạn phải phụ thuộc vào tài nguyên du lịch vì khách sạn không phải là mục đích chính của chuyến đi, cái tạo ra mục đích và động cơ chuyến đi của khách du lịch là giá trị hay sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch Hơn nữa khách sạn bao giờ cũng cố định, sản phẩm khách sạn chỉ bán ra ở đúng nơi đó và mỗi khách sạn chỉ dựa trên một số giá trị tài nguyên nhất định Các giá trị tài nguyên du lịch đó quyết định động cơ, khả năng tài chính của khách hay chính xác hơn là nó quyết định thị trờng mục tiêu của khách sạn Nơi nào tài nguyên du lịch càng nhiều và càng có giá trị thì càng có sức hút đối với du khách và hoạt động kinh doanh khách sạn ở đó càng sôi động, nhng sự cạnh tranh cũng diễm ra hết sức gay gắt. Tài nguyên du lịch tác động đến hoạt động kinh doanh khách sạn trên nhiều khía cạnh khác nhau:

- Kiến trúc khách sạn không thể tách rời giá trị của tài nguyên du lịch (mà nói rộng ra là khách sạn phải đợc xây dựng hài hoà với môi trờng xung quanh). Chẳng hạn chiều cao của khách sạn không đợc vợt quá cây cao nhất trong vùng hay khách sạn ở khu du lịch biển phải xây dựng theo lối kiến trúc bậc thang để đón nhiều ánh sáng nhất.

- Tài nguyên du lịch có ảnh hởng tới chính sách sản phẩm của khách sạn. Để thu hút khách một cách hiệu quả,các khách sạn cần tìm cách đa ra các sản phẩm và chất lợng phục vụ các nhu cầu của du khách theo đặc trng nơi đó để tạo ra tính khác biệt trong sản phẩm của khách sạn so với các khách sạn khác.

- Sức hấp dẫn (hay giá trị) của tài nguyên du lịch quyết định thứ hạng của khách sạn.

- Sức chứa (khả năng tiếp nhận) của tài nguyên quyết định quy mô của khách sạn và đợc gọi là cơ sở vật chất kĩ thuật thuộc tài nguyên.

- Sự thay đổi của tài nguyên du lịch điều tiết chính sách sản phẩm của nhà kinh doanh khách sạn đồng thời làm thay đổi chính sách đào tạo nhân viên của khách sạn….

* Hai là, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lợng vốn đầu t ban đầu và vốn đầu t cơ bản tơng đối cao.

- Vốn đầu t ban đầu cho khách sạn là tơng đối cao và tăng dần theo thứ hạng của khách sạn, là do:

+ Tiêu chuẩn phân hạng của quốc gia mà các nhà đầu t phải tuân thủ.

+ Khách sạn phải nằm ở những nơi có vị trí đẹp, thuận tiện nên chi phí về đất là lớn.

+ Do nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp đòi hỏi chất lợng phục vụ cao, do đó trang thiết bị phải hiện đại, đồng bộ.

+ Do yêu cầu của cạnh tranh Các khách sạn ra đời sau phải vợt trội hơn các khách sạn ra đời trớc, đồng thời phải tính đến sự mới mẻ trong quá trình hoạt động kinh doanh.

+ Ngoài chi phí đầu t cho khách sạn còn phải tính đến các chi phí về điện, nớc, không gian, môi trờng xung quanh….

- Vốn đầu t tiếp theo liên tục tăng do :

+ Giành u thế so với đối thủ cạnh tranh.

+ Nhu cầu của khách du lịch ngày càng tăng.

+ Chi phí cho các trang thiết bị không theo định mức phải thay liên tục trong quá trình sử dụng.

+ Chiến lợc kinh doanh của khách sạn là luôn hớng tới các thị trờng cao hơn.

- Đầu t cho việc nâng cấp phải diễn ra thờng xuyên Khách du lịch luôn đòi hỏi chất lợng dịch vụ cao nhng phải ở mức giá cạnh tranh do vậy khách sạn phải duy trì và bảo dỡng cơ sở vật chất kĩ thuật ở mức độ tốt nhất.

* Ba là, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lợng lao động trực tiếp cao Đặc điểm này là do:

- Kinh doanh khách sạn nằm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, sản phẩm của khách sạn phần lớn là dịch vụ, có tính vô hình, không dập khuôn mà thay đổi theo mỗi lần sử dụng khác nhau Sở dĩ nh vậy là vì nó phụ thuộc vào ngời tiêu dùng, phụ thuộc vào sự đòi hỏi của họ và nó thay đổi theo thời gian Chính vì vậy khả năng cơ khí hoá, tự động hoá gần nh là không tởng. Để thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng thì chỉ có con ngời mới làm đợc vì sản phẩm khách sạn không thể sửa chữa đợc Do đó đòi hỏi tính chuyên môn hoá, tính chuyên nghiệp rất cao Tính chuyên môn hoá càng cao thì kĩ năng, kĩ xảo trong công việc càng cao và do vậy phải sử dụng số lợng lao động lớn, mỗi ngơì phụ trách một phần công việc riêng.

- Chất lợng dịch vụ là sự hài lòng của khách hàng, nó là một trạng thái tâm lý,là một sự cảm nhận do đó cần tác động trực tiếp vào đó Để gây ra sự tác động này chỉ có con ngời mới thoả mãn để đáp ứng đợc theo sự thay đổi tâm lý của khách hàng một cách tốt nhất.

Sức cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn

1.3.1 Khái niệm về sức cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn

Trong kinh tế thị trờng, cạnh tranh đợc hiểu là sự cố gắng giành giật lấy phần hơn, phần thắng về mình, là sự đấu tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, các sản phẩm Do vậy, sức cạnh tranh (hay còn gọi là khả năng cạnh tranh) phản ánh thế và lực, vị thế tơng quan so với đối thủ cạnh tranh của một ngành, của hệ thống doanh nghiệp và các sản phẩm trong ngành đó ở cấp độ doanh nghiệp, có thể hiểu: “ Sức cạnh tranh củasức cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các yêu cầu của thị trờng” Đối với các doanh nghiệp khách sạn thì việc thoả mãn đến mức cao nhất các yêu cầu của thị trờng đợc thể hiện thông qua sự hài lòng của khách hàng từ khi b- ớc vào khách sạn cho đến khi thanh toán và đi ra Điều này lại đợc thể hiện thông qua chất lợng, chủng loại,, giá cả các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn đã phục vụ khách Nhng để đạt đợc sự hài lòng đó của khách hàng cần có sự tác động của

Doanh thu của doanh nghiệp trong kỳ phân tích

Thị phần (%) = x 100% Doanh thu của toàn ngành trong kỳ phân tích

Khối l ợng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp

Thị phần (%) = x 100% Khối l ợng sản phẩm của toàn ngành

Thị phần của doanh nghiệp trong kỳ phân tích Tốc độ tăng của thị phần Thị phần của doanh nghiệp trong kỳ tr ớc nhiều yếu tố khác nhau nh: tiềm lực về tài chính, đội ngũ lao động, quy trình phục vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật…

1.3.2 Các tiêu chí thể hiện sức cạnh tranh của khách sạn

1.3.2.1 Thị phần của khách sạn ở bất kỳ một thị trờng kinh doanh hàng hoá hay dịch vụ nào thì nó cũng bị chia cắt thành phần bởi nhiều đối thủ cạnh tranh (trừ trờng hợp độc quyền) và thị trờng kinh doanh khách sạn cũng không loại trừ quy luật đó.

Thị phần của khách sạn có thể đợc hiểu là phần thị trờng hay quy mô thị tr- ờng mà khách sạn chiếm lĩnh đợc trong toàn bộ thị trờng kinh doanh khách sạn. Theo cách hiểu này nếu trên thị trờng tăng thêm bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào thì các doanh nghiệp khác sẽ phải bớt thị phần của mình cho doanh nghiệp kia, hay dẫn đến sự phân chia mới của toàn bộ thị trờng

Công thức tính thị phần:

Thị phần của khách sạn là chỉ tiêu kinh tế biểu hiện khả năng kinh doanh của khách sạn trên thị trờng Nếu khách sạn chiếm thị phần lớn trên thị trờng thì doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trờng, tấn công đối thủ cạnh tranh và ngợc lại nếu thị phần của khách sạn là nhỏ chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ.

Tóm lại, thị phần của khách sạn là nhiều hay ít thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cao hay thấp.

1.3.2.2 Tăng trởng của thị phần và lợi nhuận

Tăng trởng của thị phần là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng mở rộng hay chiếm lĩnh thị trờng của một doanh nghiệp nh thế nào Tăng trởng của thị phần có thể đợc xác định nh sau:

Lợi nhuận của doanh nghiệp trong kỳ phân tích Tốc độ tăng của lợi nhuận Lợi nhuận của doanh nghiệp trong kỳ tr ớc

Theo đó nếu tốc độ tăng của thị phấn nhỏ hơn 1 chứng tỏ quy mô thị trờng của doanh nghiệp đã bị giảm sút, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu. Ngợc lại nếu tốc độ tăng của thị phần lớn hơn 1 chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là mạnh, doanh nghiệp đã chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng một cách có hiệu quả.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu tài chính quan trọng phản ánh kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Lợi nhuận đợc xác nhận theo công thức:

Lợi nhuận = Tổng doanh thu kỳ phân tích- Tổng chi phí kỳ phân tích

- Nếu lợi nhuận > 0 thì có nghĩa là doanh nghiệp làm ăn có lãi, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là có hiệu quả và lợi nhuận ngày càng cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt.

- Nếu lợi nhuận = 0 tức là doanh nghiệp đạt đợc hoà vốn.

- Nếu lợi nhuận < 0 chứng tỏ doanh nghiệp lỗ vốn, làm ăn không hiệu quả. Tăng trởng của lợi nhuận đợc xác định theo công thức:

Sự tăng trởng của lợi nhuận chứng tỏ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tăng nhờ giảm chi phí đầu vào, nâng cao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên, hiện đại hoá cơ sở vật chất, hiệu quả của chính sách Markting- mix… đã làm tăng cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng khả năng chiếm lĩnh thị tr- ờng và mở rộng quy mô sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp…

Vị thế tài chính hay năng lực tài chính là một trong các chi tiêu quan trọng thể hiện sức cạnh tranh của khách sạn, nó đợc thể hiện ra trên hai khía cạnh là nguồn vốn kinh doanh và khả năng huy động vốn của khách sạn Một hoạt động kinh doanh không thể diễn ra nếu không có vốn, hơn nữa hoạt động kinh doanh khách sạn lại đòi hỏi dung lợng vốn đầu t tơng đối lớn, do đó yếu tố nguồn vốn là vô cùng quan trọng, cho phép doanh nghiệp vợt trội so với các đối thủ, tức là doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh hơn Mặt khách sạn có khả năng huy động vốn nhanh, đảm bảo chắc chắn sẽ chớp đợc thời cơ, chiếm lĩnh thị trờng, do vậy có sức cạnh tranh hơn đối thủ của mình.

1.3.2.4 Vị trí địa lí và quy mô của khách sạn

Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn là phụ thuộc vào tài nguyên du lịch nên vị trí địa lýcủa khách sạn là một yếu tố để đánh giá sức cạnh tranh của khách sạn Khách sạn nào có vị trí thuận lợi, nổi trội hơn nh gần nguồn tài nguyên du lịch, gần nguồn khách, môi trờng trong lành… sẽ có khả năng thu hút khách lớn hơn tức là sức cạnh tranh mạnh hơn vì mục tiêu cuối cùng mà khách sạn muốn đạt đợc trong cạnh tranh là thu hút khách nhiều hơn để thu đợc lợi nhuận cao hơn.

Quy mô của khách sạn cũng là một yếu tố thể hiện sức cạnh tranh của khách sạn Quy mô của khách sạn càng lớn khách sạn càng có khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ theo nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách hàng. Quy mô khách sạn cũng biểu hiện khả năng tài chính, đội ngũ lao động…của khách sạn đó Do vậy khách sạn có quy mô lớn thì sẽ có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và có điều kiện để nâng sức cạnh tranh của mình Ngợc lại nếu khách sạn có quy mô nhỏ thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình kinh doanh và vì vậy sức cạnh trnah có thể sẽ yếu hơn các đối thủ.

1.3.2.5 Năng lực lãnh đạo và quản lý của khách sạn

Năng lực lãnh đạo và quản lý của khách sạn là khả năng tổ chức các hoạt động sản xuất sao cho có hiệu quả kinh tế cao nhất, khả năng quản lý ngời lao động và sử dụng họ sao cho năng suất lao động cao nhất… của đội ngũ lãnh đạo khách sạn Một khách sạn có đội ngũ lãnh đạo giỏi, có trình độ sẽ có đợc những chiến lợc kinh doanh tốt đồng thời việc chỉ đạo thực hiện các chiến lợc đó sẽ mang lại hiệu quả thì chắc chắn sẽ có sức cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ khác trên thị trờng.

1.3.2.6 Trình độ công nghệ và quy trình phục vụ

Yếu tố công nghệ đang ngày càng trở thành một nguồn lực quan trọng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng hiện nay và nó đã trở thành một yếu tố thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp Trong kinh doanh khách sạn yếu tố công nghệ đợc thể hiện thông qua hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn. Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp đòi hỏi chất lợng dịch vụ rất cao mà một trong các yếu tố tác động đến chất lợng dịch vụ chính là cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn Do vậy, có thể khách sạn có cùng thứ hạng, cùng cung cấp các loại dịch vụ nh nhau nhng hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn nào hiện đại hơn, tiện lợi hơn, tiện nghi hơn, an toàn hơn… thì chắc chắn khách sạn đó sẽ thu hút khách tốt hơn do vậy có thể nói sức cạnh tranh mạnh hơn.

Quy trình phục vụ cũng là yếu tố quan trọng thể hiện sức cạnh tranh của khách sạn Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, mặt khác trong quá trình đó lại có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ngời phục vụ với khách hàng, vì thế quy trình phục vụ đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo chất lợng dịch vụ Khách sạn mà có quy trình phục vụ hoàn thiện cả về mặt không gian, thời gian, trình tự, thái độ phục vụ của nhân viên… sẽ đợc khách sạn đánh giá cao hơn về chất lợng dịch vụ mà chất lợng là một trong hai công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất trên thị trờng Nh vậy, hoàn thiện quy trình phục vụ chính là nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn.

Các nhân tố ảnh hởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn .22 1 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

1.4.1 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

Nh chúng ta đã biết chất lợng sản phẩm dịch vụ đợc xác định bằng mức độ hài lòng của khách hàng, sản phẩm có chất lợng cao là sản phẩm tạo cho khách hàng mức đôộ hài lòng cao mà theo khoa học tâm lý ngời ta gọi đó là tâm trạng dơng tính của khách hàng.

Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn là yếu tố quan trọng hàng đầu để duy trì hoặc phát triển tâm trạng dơng tính của khách hàng Một trong những chiến l- ợc cạnh tranh trên thị trờng du lịch hiện nay là chiến lợc đầu t chiều sâu nhằm thay đổi công nghệ du lịch vì đây chính là nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ du lịch Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn bao gồm toàn bộ buồng phòng, nhà hàng, máy móc thiết bị trong phòng khách khách hàng có thể nhìn vào cơ sở vật chất kỹ thuật để đánh giá tầm vóc, vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng và đó cũng là cơ sở để tạo niềm tin ban đầu cho khách trớc khi quyết định tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Mặt khác, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đó đều ảnh hởng trực tiếp đến quá trình sản xuất, quyết định chi phí và chất lợng dịch vụ Chính vì vậy hệ thống cơ sơ vật chất kỹ thuật là yếu tố có ảnh hởng rất lớn tới sức cạnh tranh của khách sạn.

1.4.2 Hệ thống sản phẩm, dịch vụ mà khách sạn cung cấp

* Về chủng loại sản phẩm

Nhu cầu du lịch là nhu cầu mang tính tổng hợp rất cao bao gồm nhu cầu thiết yếu (ăn uống, ngủ nghỉ, đi lại…), nhu cầu đặc trng (tạo nên động cơ của chuyến đi) và nhu cầu bổ sung đỏi hỏi đợc đáp ứng đầy đủ Do vậy, yếu tố về chủng loại sản phẩm cũng là một yếu tố tạo nên sự tiện lợi cho khách khi nghỉ tại khách sạn và cũng là yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của khách sạn.

Tuy nhiên, việc sử dụng chủng loại sản phẩm để giành thế cạnh tranh không phải là dễ, chỉ có những doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, có diện tích mặt bằng rộng, có đội ngũ nhân viên giỏi mới có thể đa ra đợc các sản phẩm dịch vụ đáp ứng đợc nhu cầu đa dạng của khách hàng Nhng cũng không phải vì thế các doanh nghiệp khách sạn nhỏ lại mất khả năng cạnh tranh Tuỳ thuộc vào tiềm lực của mình, mỗi khách sạn có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của một tập khách hàng nào đó trên thị trờng và nh vậy vẫn có thể giành đợc lợi thế cạnh tranh.

* Giá của sản phẩm: luôn là yếu tố quan trọng tác động đến yếu tố cạnh tranh của khách sạn Nếu nh giữa hai khách sạn có có các sản phẩm dịch vụ với chất lợng tơng đơng, có địa bàn kinh doanh gần nhau thì rõ ràng giá cả của khách sạn nào thấp hơn sẽ thu hút đợc nhiều khách hơn, nghĩa là sức cạnh tranh cao hơn.

Ngày nay, dù rằng cạnh tranh đang chuyển dần từ giá cả sang chất lợng, song không vì thế mà ngời ta xem nhẹ ảnh hởng của giá cả tới khả năng cạnh tranh Bởi vì giá cả không chỉ quyết định lợi ích của doanh nghiệp mà còn biểu hiện lợi ích của ngời tiêu dùng Trong kinh doanh, đáp ứng đợc tốt nhất lợi của ngời tiêu dùng là vũ khí lợi hại để giành lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, trong kinh doanh khách sạn việc giảm giá liên tục để giành lợi thế cạnh tranh không phải là giải pháp tốt Giảm giá sẽ có ảnh hởng đến lợi nhuận một cách trực tiếp, giảm giá đến một mức nào đó chắc chắn sẽ ảnh hởng đến chất lợng dịch vụ và uy tín của khách sạn trên thị trờng Nh vậy, việc giảm giá liên tục đôi khi lại ảnh hởng xấu đến khả năng cạnh tranh của khách sạn Mặt khác việc giảm giá xuống dới mức bình thờng sẽ làm cho khách hàng của khách sạn không tin vào chất lợng sản phẩm dẫn đến không tiêu thụ đợc sản phẩm.

1.4.3 Khả năng tài chính của khách sạn

Bất cứ doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh đều phải có vốn, đó là yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp Khả năng tài chính của khách sạn đợc biểu hiện ở hai khía cạnh là nguồn vốn và khả năng huy động vốn

- Về nguồn vốn: tuỳ vào lợng vốn huy động đợc mà khách sạn có thể mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình Một khách sạn có năng lực tài chính cao sẽ dễ dàng đầu t cho hoạt động mở rộng thị trờng, có lợi thế trong việc chớp thời cơ, chủ động đầu t nâng cao chất lợng sản phẩm, đa dạng hóa chất lợng sản phẩm và tiến hành các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

- Về khả năng huy động vốn: là khả năng huy động, tập trung và khai thác các nguồn vốn khác nhau để đáp ứng nhu cầu về vốn khi cần thiết một cách nhanh chóng và kịp thời Đặc biệt với kinh doanh khách sạn đây là nhân tố quan trọng trong việc đối phó với tính thời vụ.

1.4.4 Bộ máy quản lý khách sạn

Bộ máy quản lý khách sạn là một yếu tố có vai trò then chốt tác động quyết định tới khả năng cạnh tranh của khách sạn, đặc biệt trong kinh doanh khách sạn vai trò của bộ máy quản lý càng trở nên quan trọng Với một bộ máy quản lý có trình độ, có năng lực, xử lý tốt các biến cố xảy ra, luôn đa ra các chiến lợc cũng nh các biện pháp cụ thể nhằm đạt đợc mục tiêu của khách sạn Mặt khác nhờ năng lực quản lý giỏi cho phép khách sạn tận dụng triệt để mọi nguồn lực, thúc đẩy ngời lao động làm việc với năng suất cao, giảm chi phí… tạo điều kiện cho khách sạn thuận lợi cả trong cạnh tranh về giá lẫn chất lợng dịch vụ.

1.4.5 Đội ngũ lao động Đội ngũ lao động là lực lợng trực tiếp tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, nó tác động đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng suất lao động, ý thức lao động, sự sáng tạo và nhiệt tình trong sản xuất… Các yếu tố này tác động tới việc nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ và việc giảm chi phí. Lao động trong kinh doanh khách sạn có những đặc điểm khác với lao động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nh: chủ yếu là lao động dịch vụ, có tính chuyên môn hoá cao, chịu sức ép lớn về mặt thời gian và tâm lý… những đặc điểm đó có tác động trực tiếp tới chất lợng dịch vụ của khách sạn Hơn nữa trong quá trình tiêu dùng dịch vụ khách sạn có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng với nhân viên của khách sạn do vậy trình độ giao tiếp ứng xử, kỹ năng nghiệp vụ, thái độ phục vụ của nhân viên có tác động rất mạnh tới sự cảm nhận của khách hàng Có thể nói rằng đội ngũ lao động là yếu tố chính tạo nên những ấn tợng, những sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của khách sạn so với các đối thủ và đây cũng là yếu tố chính để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn.

1.4.6 Uy tín và danh tiếng của khách sạn

Do sản phẩm khách sạn là vô hình, khách hàng không thể “ Sức cạnh tranh củathử” trớc khi quyết định tiêu dùng nên không thể biết trớc chất lợng của dịch vụ Do vậy uy tín và danh tiếng của khách sạn là một yếu tố quan trọng để tạo niềm tin cho khách hàng trong quá trình tiêu dùng Một khách sạn có uy tín và danh tiếng thì luôn tạo đợc sự tin tởng trong lòng khách hàng mà có thể nói đây là hình thức quảng cáo hiệu quả nhất cho các dịch vụ của khách sạn Hơn nữa, uy tín và danh tiếng đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp, các nguồn khách cũng nh khả năng huy động vốn từ các nguồn khác nhau… Trong hoạt động kinh doanh, các khách sạn phải không ngừng nỗ lực để tạo lập và duy trì cho mình một uy tín và danh tiếng trên thị tr - ờng Nh vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh.

1.4.7 Quy mô và thứ hạng của khách sạn Đây là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên tính đa dạng chủng loại dịch vụ của khách sạn, tạo nên chất lợng dịch vụ, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn.

- Lợi thế về quy mô sẽ cho phép khách sạn dễ dàng đa dạng hoá các loại hình dịch vụ nhờ năng lực kinh doanh lớn; khách sạn có khả năng giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm do đó hạ gía bán và sẽ có lợi thế trong cạnh tranh về giá; mặt khác khách sạn sẽ có lợi thế trong các hoạt động quảng cáo, nghiên cứu thị trờng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng….

Thực trạng về sức cạnh tranh của công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội

Tổng quan về công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty khách sạn Heritage Hà Nội (gọi tắt là khách sạn Heritage Hà Nội )

Vào những năm cuối thập kỷ 90 cùng với các chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nớc ta, với sự mở rộng cánh cửa của nền kinh tế đón nhận các luồng đầu t nớc ngoài vào Việt Nam ngành du lịch nớc ta cũng có những bớc chuyển mình, lợng khách quốc tế vào Việt Nam ngày một tăng Đây cũng là giai đoạn mà ngành du lịch phải thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu nh xây dựng cơ sở hạ tầng du lịch, đa dạng hoá và nâng cao chất lợng của sản phẩm du lịch, giữ gìn và bảo vệ các tài nguyên du lịch, hoàn thiện bộ máy của ngành Mặt khác trong chính sách kinh tế nhiều thành phần Đảng và Nhà nớc ta cũng rất khuyến khích các loại hình doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài để có thể tận dụng các nguồn lực quan trọng mà chúng ta còn thiếu.

Trong bối cảnh đó, Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội đã ra đời với bên đối tác phía Việt Nam là công ty than nội địa (Đơn vị thành viên của Tổng công ty than Việt Nam) và bên đối tác nớc ngoài là tập đoàn Orients Vacation của Singapore Công ty đợc thành lập theo giấy phép đầu t số 535/GP do Uỷ ban kế hoạch Nhà nớc và Hợp tác đầu t (nay là Bộ kế hoạch và đầu t) cấp ngày 8/2/1993, là một đơn vị liên doanh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và các dịch vụ du lịch.

Công ty đợc thành lập và xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội với tổng số vốn đầu t là 2.500.000 USD, trong đó phía Việt Nam góp 625.000 USD chiếm 25% tổng số vốn góp; bên đối tác Singapo góp 1.875.000 USD chiếm 75% tổng sè vèn gãp.

Sau khi đợc cấp giấy phép thành lập, Công ty đã tiến hành cải tạo, nâng cấp toà nhà tại số 80 Giảng Võ thành một khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao. Sau hơn một năm xây dựng, đến năm 1993 khách sạn Heritage Hà Nội chính thức đi vào hoạt động với tổng số phòng kinh doanh là 68 phòng Bớc đầu Công ty còn gặp một số khó khăn về vốn, quy mô dự án không lớn song công ty đã từng bớc khắc phục khó khăn và đứng vững, mới chỉ sau hơn một năm đi vào hoạt động mà lợi nhuận của công ty thu đợc trên 1/2 tổng số vốn đầu t, con số này đã phản ánh tính khả thi của dự án đầu t.

Trong 10 năm đi vào hoạt động khách sạn Heritage Hà Nội chủ yếu tập trung vào cung cấp các dịch vụ bổ sung khác nh chăm sóc sức khỏe, Karaoke, lữ hành… Khách sạn Heritage Hà Nội đã nổi lên nh một mô hình kinh doanh hiệu qủa nhất là những năm đầu mới thành lập, đã đóng góp cho ngân sách Nhà nớc một nguồn thu đáng kể cùng với việc giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây do những biến động trên thị trờng du lịch, đặc biệt là sự xuất hiện của hàng loạt các khách sạn, các cơ sở kinh doanh lu trú khác dẫn đến hiện tợng d cung thì thị phần của khách sạn Heritage cũng bị giảm sút, sức cạnh tranh của khách sạn bị yếu đi Do vậy, hiện nay một trong những chiến lợc quan trọng hết sức quan tâm là việc nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn, mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.

Một số thông tin khác về khách sạn:

- Tên giao dịch: Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội.

- Trụ sở chính: 625 Đờng La Thành - Đống Đa - Hà Nội.

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức cuả khách sạn Heritage Hà Nội

Hội đồng quản trị Chủ tịch: Mr.Nguyễn Văn Quế

Tổng Giám đốc Công ty liên doanh

Mr Steven Ng Kim Tiong

Giám đốc khách sạn Heritage Hà Nội

Mr Lê Văn Nhân Quốc tịch: Việt Nam

Kế toán tr ởng Tr ởng bộ phận

Marketing Tr ởng bộ phận

Phó Tổng giám đốc Công ty liên doanh

Phó Giám đốc khách sạn Heritage Hà Nội

Nhà hàng Phụ trách Đặt phòng Tr ởng

TT Du lịch Tổ tr ởng

Bảo vệ Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty liên doanh Khách sạn Heritage Hà Nội

Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Heritage Hà Nội đợc thống nhất thông qua sự nhất trí của toàn công ty là mô hình trực tuyến chức năng, tức là ng- ời lãnh đạo ở từng bộ phận chức năng có quyền ra các quyết định cho bộ phận cấp dới mình hoạt động.

Trong cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn, Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của khách sạn, có quyền quyết định mọi chính sách, định h- ớng các hoạt động của công ty Hội đồng quản trị hoạt động theo nguyên tắc đa số, tức là quyết định theo sự đồng ý của đa số thành viên trong hội đồng quản trị. Ban giám đốc công ty liên doanh bao gồm một tổng giám đốc và một phó tổng giám có trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh của công ty.

Ban giám đốc khách sạn: gồm một giám đốc và một phó giám đốc có trách nhiệm tổ chức thực hiện việc kinh doanh các dịch vụ của khách sạn.

Trởng các phòng ban, bộ phận nghiệp vụ phụ trách công tác chuyên môn theo quy định của Ban giám đốc khách sạn và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm việc.

Chức năng cụ thể của các phòng ban nh sau:

* Bộ phận kế toán: thực hiện chức năng hạch toán mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn, báo cáo tình hình tài chính của khách sạn đồng thời tham mu cho ban lãnh đạo khách sạn về xây dựng kế hoạch hàng năm về vốn, đề xuất các giải pháp nhằm quản lý chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

* Bộ phận tổ chức nhân sự:

- Làm tham mu cho giám đốc khách sạn về công tác lập kế hoạch, đào tạo, tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện chế độ phân phối tiền lơng, thởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, khen thởng và kỷ luật… liên quan đến ngời lao động.

- Tham gia soạn thảo các nội quy và quy định của khách sạn.

- Đảm bảo tính công bằng của luật lao động, thu nhập và xem xét các chế độ, chính sách có liên quan đến ngời lao động.

- Quảng cáo và tuyên truyền các thông tin về khách sạn để mọi đối tợng khách hàng có thể cập nhật đợc thông tin về khách sạn Heritage Hà Nội.

- Tiến hành nghiên cứu thị trờng, tham mu cho ban giám đốc trong việc lựa chọn thị trờng mục tiêu và xác định cơ cấu, chủng loại và giá cả của sản phẩm dịch vụ khách sạn.

- Thiết lập và mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp.

- Đàm phán, tham mu cho ban giám đốc khách sạn trong việc thực hiện ký kết các hợp đồng đón khách….

* Bé phËn kinh doanh ¨n uèng:

- Chế biến và phục vụ các món ăn, đồ uống theo nhu cầu của khách hàng.

- Mua sắm vật t, nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình chế biến.

- Giữ gìn và bảo quản tốt vật t, nguyên vật liệu đầu vào, trang thiết bị, dụng cụ đồ đạc… cho qúa trình phục vụ khách.

- Thực hiện các báo cáo định kỳ theo quy định của khách sạn.

- Nhân viên lễ tân : đón tiếp và làm thủ tục khi khách đến thuê phòng và h- ớng dẫn giải quyết các yêu cầu của khách.

- Nhân viên thu ngân: làm thủ tục đổi tiền và thu tiền của khách khi khách rời khỏi khách sạn.

- Nhân viên tổng đài: có nhiệm vụ nối máy tới phòng khách hoặc cho các bộ phận có liên quan khi có điện thoại ngoài khách sạn gọi vào Khi khách có nhu cầu gọi ra ngoài, nhân viên trực tổng đài sẽ nối máy cho khách theo số điện thoại cần gọi.

- Mở, đóng cửa xe, cửa ra vào cho khách.

Đánh giá sức cạnh tranh của một số khách sạn trên địa bàn Hà Nội

Trớc đây các khách sạn trên địa bàn Hà Nội chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ với dạng chủ yếu là các nhà nghỉ, nhà khách và chủ yếu để đón tiếp các đoàn khách của Đảng và Nhà nớc ta.

Từ đầu những năm 90, với chính sách đổi mới và mở cửa nền kinh tế của Đảng và Nhà nớc cùng với sự phát triển của ngành du lịch dẫn đến lợng khách du lịch trong và ngoài nớc đến Hà Nội tăng lên đáng kể Giai đoạn từ đó đến nay có thể đợc coi là giai đoạn “ Sức cạnh tranh củabùng nổ” của cung trên thị trờng khách sạn Hà Nội. Năm 2000 trên địa bàn Hà Nội có 75 khách sạn đợc xếp hạng sao thì đến 31/10/2002 con số này đã lên tới hơn 100 khách sạn đợc xếp hạng sao ( từ 1 đến

5 sao) Các khách sạn mới xuất hiện dới nhiều hình thức sở hữu khác nhau thuộc mọi thành phần kinh tế nh: t nhân, liên doanh, cổ phần thậm chí cả các khách sạn do các cơ quan, ban, ngành ngoài lĩnh vực du lịch đầu t, quản ly.

Trong khi đó, mặc dù lợng khách lu trú tại Hà Nội trong những năm qua đã tăng lên đáng kể, song tốc độ tăng của lợng khách lại nhỏ hơn tốc độ tăng số l- ợng buồng của các khách sạn đã dẫn tới tình trạng d cung, môi trờng kinh doanh trở nên khó khăn hơn và mức độ cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng gay gắt hơn Hơn nữa trong một vài năm gần đây lợng khách du lịch đến Việt Nam có phần chững lại do nhiều nguyên nhân khác nhau trongkhi dự đoán thì từ nay đến năm 2005 số lợng khách sạn vẫn tiếp tục tăng cho thấy tình hình cạnh tranh giữa các khách sạn trên địa bàn Hà Nội diễn ra rất khốc liệt, đặc biệt là cạnh tranh giữa các khách sạn có cùng thứ hạng Giá cả và chất lợng dịch vụ thực sự trở thành những công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất của các khách sạn. Đứng trớc tình trạng đó, khách sạn Heritage Hà Nội cũng chịu rất nhiều sức ép từ phía các khách sạn đối thủ, đặc biệt là các khách sạn đồng hạng Khách sạn Heritage Hà Nội là khách sạn quốc tế đạt tiêu chuẩn 3 sao, đồng hạng với hàng loạt các khách sạn nh: Hoà Bình, Dân Chủ, Kim Liên, Thắng Lợi, Asean, Sài Gòn, Hà Nội, Công Đoàn…là các đối thủ cạnh tranh “ Sức cạnh tranh củađáng gờm” nhất cùng với một số đối thủ là các khách sạn xếp hạng cao hơn nh khách sạn Bảo Sơn, khách sạn Fortuna…

Tuy nhiên trong phạm vi chuyên đề này chỉ đề cập tới sự cạnh tranh giữa các khách sạn có cùng thứ hạng nh đã nêu trong phần ly luận Do vậy ở đây chỉ xem xét đánh giá sức cạnh tranh của một số khách sạn đối thủ cùng hạng 3 sao với khách sạn Heritage Hà Nội Cụ thể là 4 khách sạn: Kim Liên, Dân Chủ, Sài Gòn, Hoà Bình Việc đánh giá sức cạnh tranh của các khách sạn này đợc tiến hành dựa trên phơng pháp cho điểm theo 11 tiêu chí biểu hiện sức cạnh tranh của khách sạn nh đã đa ra trong chơng 1.

Một số nét chính về các khách sạn này nh sau:

Khách sạn Kim Liên I là khách sạn đạt chỉ tiêu quốc tế 3 sao trực thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên, toạ lạc trên phố Đào Duy Anh Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp Nhà nớc, từ tháng 3/1993 trở thành đơn vị trực thuộc tổng cục Du lịch, đây là một doanh nghiệp có lịch sử lâu đời (từ năm 1960).

Cho đến nay, trong đội ngũ các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội có thể nói khách sạn Kim Liên I là khách sạn có quy mô lớn Khách sạn Kim Liên I gồm ba nhà 4, 8, 9, với tổng số phòng lên tới trên 150 phòng chủ yếu phục vụ khách nớc ngoài và khách nội địa có thu nhập cao; tổng số cán bộ nhân viên làm việc tại cả hai khách sạn Kim Liên 1 và Kim Liên 2 lên tới trên 600 ngời

Trong những năm qua, mặc dù phải đối mặt với nhiều bấp bênh trên thị tr- ờng du lịch, đặc biệt là các biến cố bất ngờ nh dịch SARS, dịch cúm gà… Song khách sạn Kim Liên vẫn đợc đánh giá là một trong những khách sạn làm ăn có hiệu quả Tính đến hết năm 2003, tổng doanh thu của công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã lên tới 87.929.028 nghìn đồng, đạt mức lợi nhuận là 8.136.968 nghìn đồng và nộp ngân sách Nhà nớc 8.136.968 nghìn đồng.

Hiện nay, khách sạn Kim Liên cung cấp cho khách hàng một hệ thống sản phẩm dịch vụ tơng đối phong phú, ngoài dịch vụ lu trú và ăn uống khách sạn còn cung cấp cho khách hàng một số dịch vụ bổ sung nh: tắm hơi, massage Thái, bể bơi, sân tennis, dịch vụ vận chuyển, giặt là… Về dịch vụ lu trú, có thể nói trên thị trờng kinh doanh khách sạn Hà Nội, khách sạn Kim Liên đang đa ra một mức giá thấp so với các đối thủ cạnh tranh của mình và đây cũng chính là một thế mạnh lớn của công ty.

Bảng 2.10 Bảng giá phòng niêm yết của khách sạn Kim Liên I Đơn vị tính: USD

Loại phòng Single Twin triple

Nguồn: Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên

Về thị trờng khách, trong cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch lu trú tại khách sạn chủ yếu là khách Châu á nh: Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan trong đó khách Trung Quốc vẫn chiếm đa số (trên 90% tổng số khách quốc tế của khách sạn) có khả năng thanh toán không cao Bên cạnh đó khách Châu Âu, Mỹ, Nhật… Có khả năng thanh toán cao chiếm tỷ trọng thấp và có xu hớng giảm dần. Tuy nhiên khách nội địa mới là nguồn khách chính của công ty, chiếm tỷ trọng lên tới hơn 90%, chủ yếu là khách công vụ và hội nghị.

Nói chung, với những u thế của mình khách sạn Kim Liên là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không nhỏ của khách sạn Heritage Hà Nội.

Khách sạn Dân Chủ là một khách sạn 3 sao trực thuộc Công ty du lịch Hà Nội (Hà Nội tourism) nằm tại số 29 phố Tràng Tiền - Hoàn Kiếm - Hà Nội, là một trong những cơ sở lu trú đầu tiên của du lịch Việt Nam, đợc ngời Pháp thiết kế và xây dựng do vậy nó mang đậm lối kiến trúc Pháp.

Toạ lạc ngay trung tâm Hà Nội, với vị trí hết sức thuận lợi nơi trung tâm văn hoá - chính trị - xã hội - kinh tế của Thủ đô với cảnh quan rất đẹp, khách sạn Dân Chủ đã tạo đợc cho mình một lợi thế cạnh tranh không nhỏ Hiện nay khách sạn Dân Chủ đợc đánh giá là một trong những khách sạn uy tín và danh tiếng Hà Néi

Về hệ thống sản phẩm, khách sạn Dân Chủ cũng cung cấp đầy đủ 3 loại dịch vụ là: dịch vụ lu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung Khách sạn hiện có

56 phòng khách đợc trang bị tiện nghi đầy đủ, sang trọng cùng với 2 nhà hàng Âu , á phục vụ các món ăn đặc sản Các dịch vụ bổ sung gồm có: giặt là, giữ hành lý, gửi th, đặt vé máy bay, các dịch vụ văn phòng…

Tuy nhiên khách sạn Dân Chủ cũng gặp nhiều khó khăn trong hoạt động thu hút khách do diện tích sử dụng hẹp, không có bãi đỗ xe, cơ sở vật chất kĩ thuật còn khá lạc hậu, hệ thống dịch vụ bổ sung không có gì độc đáo hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 2.11 Bảng giá phòng của khách sạn Dân Chủ Đơn vị tính: USD

Loại phòng Số lợng Giá

Nguồn: Khách sạn Dân Chủ

Sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội

Để xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn và thực hiện có hiệu quả điều cần thiết là các doanh nghiệp phải nắm vững thực lực của mình, điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng nh đối thủ cạnh tranh Không nằm ngoài yêu cầu có tính cấp thiết đó, khách sạn Heritage Hà Nội cũng phải xác định một cách chính xác sức cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh nh thế nào, điểm mạnh điểm yếu của mình ra sao để phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu nhờ đó giành đợc vị thế cao trên thị trờng Việc đánh giá sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội cũng căn cứ vào 11 tiêu chí thể hiện sức cạnh tranh của khách sạn nh đã thể hiện ở phần trớc.

Bảng 2.15 So sánh thị phần của khách sạn Heritage Hà Nội so với một số khách sạn trên địa bàn Hà Nội năm 2002 Đơn vị kinh doanh Số lợt khách

Khách sạn Heritage 16.965 0,48 Khách sạn Kim Liên 163.700 4,61

Có nhiều cách xác định thị phần khách sạn (nh đã trình bày ở chơng 1) nhng ở bảng 2.16 đã sử dụng cách so sánh tổng số lợt khách của từng khách sạn so với tổng lợt khách trên địa bàn Hà Nội Qua bảng 2.16 ta thấy nhờ lợi thế về quy mô khách sạn Kim Liên đã giành đợc một thị phần tơng đối lớn trên thị trờng Còn lại trong nhóm các khách sạn trên thì khách sạn Heritage Hà Nội là có một thị phần cao nhất so với các khách sạn còn lại Điều này chứng tỏ khách sạn Heritage Hà Nội đã có những lợi thế nhất định so với các khách sạn đối thủ trong việc thu hút khách đến với mình.

2.3.2 Tăng trởng của lợi nhuận

Về lợi nhuận, nh trong bảng 2.10 tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Heritage Hà Nội thì năm 2001 khách sạn đạt đợc 53.232 USD, năm 2002 đạt 59.886 tăng 12,5% so với năm 2001 Đến năm 2003, mặc dù dịch SARS xảy ra có ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn song nhờ đạt đợc nguồn khách tơng đối lớn từ các bạn hàng, các đối tác của công ty than nội địa cùng với việc tham gia đón các đoàn SEAGAMES và PARAGAME mà khách sạn Heritage đã đạt đợc mức lợi nhuận là 66.540 USD, tăng 11,1% so với năm 2002 Đây là một kết quả đáng mừng cho hoạt động kinh doanh của khách sạn vì trong khi nhiều khách sạn điêu đứng vì dịch SARS thì khách sạn Heritage Hà Nội vẫn tăng đợc lợi nhuận của mình Điều này chứng tỏ khách sạn có sức cạnh tranh không nhỏ.

2.3.3 Vị thế tài chính của khách sạn

Khách sạn Heritage Hà Nội là một doanh nghiệp liên doanh giữa một bên là công ty than nội địa (Tổng công ty than Việt Nam) đóng góp 255 số vốn đầu t và một bên là tập đoàn Orients Vacation của Singapo chiếm 75% tổng số vốn đầu t. Tổng số vốn đầu t của khách sạn Heritage Hà Nội cho đến thời điểm đi vào hoạt động là 2.500.000 USD Vào thời điểm đó đây là một số vốn tơng đối lớn.

Hiện nay, nguồn vốn kinh doanh đợc bổ sung thờng xuyên do hoạt động của khách sạn đợc huy động từ công ty than nội địa, tập đoàn VAGATIONvà từ các ngân hàng Qua đây cho thấy khả năng huy dộng một nguồn vốn tơng đối lớn cho khách sạn trong việc đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ, mở rộng thị trờng và chớp các thời cơ lợi nhuận…

2.3.4 Vị trí địa lý và quy mô của khách sạn

Về vị trí địa lý, đây là một điểm yếu của khách sạn Heritage Hà Nội Khách sạn nằm ở vị trí thấp hơn so với mặt đờng, xung quanh có nhiều nhà cao tầng làm mất đi vẻ mỹ quan của khách sạn Đặc biệt là sự xuất hiện một trạm xăng dầu ngay trớc cổng khách sạn không những ảnh hởng đến cảnh quan mà còn gây ô nhiễm môi trờng xung quanh Đoạn đờng chạy qua khách sạn chật hẹp, lu lợng ngời qua lại đông nên thờng xẩy ra ách tắc và mất trật tự an ninh Về kiến trúc, do khách sạn không đợc xây mới ngay từ đầu mà đợc nâng cấp lại từ số nhà 80 Giảng Võ nên ảnh hởng của kiến trúc cũ, chiều cao của mỗi tầng thấp làm cho không gian bên trong phòng khách trở nên chật hẹp, không thông thoáng… Khách sạn lại khó có thể thay đổi lại kiểu kiến trúc do chi phí đầu t lớn.

Về quy mô, với 68 phòng khách gồm ba loại phòng, một nhà hàng và một hệ thống các dịch vụ bổ sung thì khách sạn Heritage Hà Nội đợc xếp là khách sạn có quy mô trung bình Nếu khách sạn có thể mở rộng quy mô của mình thì đây là một lợi thế lớn trong thu hút khách song trên thực tế việc mở rộng quy mô của khách sạn là rất khó khăn.

2.3.5 Năng lực lãnh đạo và quản lý của khách sạn Đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng nh các trởng bộ phận trong khách sạn đều có trình độ học vấn cao, trong đó có hai ngời trình độ trên đại học còn lại đều có trình độ đại học và cao đẳng Hầu hết cán bộ lãnh đạo khách sạn lại có chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh du lịch khách sạn và có kinh nghiệm quản lý Đây là một yếu tố thuận lợi của khách sạn Heritage Hà Nội Với trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nh vậy đội ngũ lãnh đạo và quản lý khách sạn sẽ có nhận định đúng về việc nâng cao chất lợng dịch vụ của khách sạn Trên cơ sở đó sẽ đề ra những chiến lợc cũng nh các biện pháp đúng đắn để nâng cao sức cạnh tranh của mình Tuy nhiên do một bộ phận cán bộ lãnh đạo và quản lý đợc chuyển từ công ty than nội địa sang nên còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh du lịch khách sạn nhng bộ phận này đang tiếp tục đợc đào tạo, bồi dỡng thêm về chuyên môn nghiệp vụ chắc chắn sẽ nâng cao đợc năng lực quản lý của mình.

2.3.6 Trình độ công nghệ và quy trình phục vụ

Nh ở chơng 1 đã trình bày, trình độ công nghệ trong khách sạn đợc đánh giá thông qua chất lợng của hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật Xem xét hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Heritage Hà Nội cho thấy khách sạn có một hệ thống trang thiết bị tơng đối hoàn thiện, đạt tiêu chuẩn khách sạn quốc tế 3 sao. Với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ kết hợp với việc bố trí hài hoà tạo cho khách cảm giác ấm cúng và thoả mái Mặc dù thời gian hoạt động tơng đối lâu kể từ lúc đi vào hoạt động đến nay nhng nhiều thiết bị vẫn hoạt động tốt và đảm bảo yêu cầu về chất lợng và độ an toàn, chính xác cao Nhiều trang thiết bị đã đợc thay mới, đây là một phần trong kế hoạch nâng cao chất lợng dịch vụ tại khách sạn

Một trong những thế mạnh Heritage Hà Nội là chất lợng các trang thiết bị trong phòng khách Các trang thiết bị này hầu hết đợc nhập từ Singapore có chất lợng cao Việc bố trí các trang thiết bị trong phòng khách tạo cho khách cảm giác thoải mái và tiện nghi, màu sắc và ánh sáng đợc kết hợp hài hoà.

Các dịch vụ trong khách sạn đợc bố trí hợp lý và nằm ở những khu vực thuận tiện nhất Hệ thống bếp khách sạn đợc thiết kế theo quy trình một chiều đảm bảo tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm Nhà hàng kinh doanh ăn uống đợc bố trí ngay ở tầng 1 khách sạn, rất thuận tiện cho việc tổ chức các buổi tiệc đông ngêi.

Mặc dù đã có sự quan tâm song hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cha thực sự hoàn chỉnh, vẫn còn nhiều thiết bị hỏng hoặc kém chất lợng cha đợc sửa chữa, thay thế kịp thời Hơn nữa, một bất lợi lớn cho khách sạn là bếp nấu và nhà hàng cách xa nhau, khi mang thức ăn cho khách nhân viên phục vụ phải đi qua quầy lễ tân gây ra sự bất tiện cho quá trình phục vụ Đây là một vấn đề đòi hỏi khách sạn cần sớm có hớng đầu t khắc phục để hoàn thiện quy trình phục vụ của mình.

Nh chúng ta đã biết để đánh giá chất lợng của sản phẩm dịch vụ phải căn cứ vào mức độ hài lòng của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đó Hầu hết khách quốc tế đến nghỉ tại khách sạn Heritage Hà Nội đều đánh giá chất lợng dịch vụ ở đây đạt yêu cầu, với tiêu chuẩn phân hạng 3 sao và với mức giá hợp lý thì các yêu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lợng phục vụ và dịch vụ là phù hợp Tuy nhiên với một bộ phận nhỏ khách hàng có khả năng thanh toán cao thì họ vẫn cha hài lòng với cơ sở hạ tầng của khách sạn, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung còn nghèo nàn, một số loại còn thiếu nh: bể bơi, sân tennis, phòng tập thể hình… Nhiều khách đến khách sạn sau khi tìm hiểu các dịch vụ trong khách sạn, họ không thật sự hài lòng Đây là một điểm yếu cần sớm khắc phục trong chính sách cạnh tranh mở rộng thị trờng của khách sạn Heritage Hà Nội.

Nhiều đối tợng khách đến khách sạn khi nhìn thấy dáng vẻ bề ngoài họ không nghĩ đây là một khách sạn 3 sao nhng khi vào bên trong khách sạn và sử dụng các dịch vụ ở đây họ cảm thấy ngạc nhiên về chất lợng dịch vụ Đa số khách đến khách sạn Heritage Hà Nội cảm thấy rất hài lòng với thời gian lu trú ở ®©y.

2.3.8 Uy tín và danh tiếng của khách sạn

Đánh giá sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh đã nghiên cứu

Bảng 2.17 Tổng hợp sức cạnh tranh của một số khách sạn trên địa bàn Hà Nội

T Các tiêu chí Khách sạn

4 Vị trí địa lý và quy mô 1 1 0,9 0,8 0,7

5 Năng lực lãnh đạo và quản lý 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

8 Uy tín và danh tiếng 0,9 1 0,7 0,7 0,7

9 Chi phí đơn vị sản phẩm 0,9 1 0,7 0,8 0,8

Nh vậy, xét về sức cạnh tranh tuyệt đối khách sạn Kim Liên là khách sạn có sức cạnh tranh cao nhất trong nhóm các khách sạn đã nghiên cứu Qua phân tích và cho điểm các tiêu chí nh trên cho thấy khách sạn Kim Liên có đợc rất nhiều u thế vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh nh thị phần lớn, tốc độ tăng trởng của lợi nhuận cao, khả năng tài chính tốt, vị trí địa lý và quy mô, đội ngũ lao động, uy tín và danh tiếng, chi phí đơn vị sản phẩm thấp… Tất cả những u thế đó đã lý giải tại sao khách sạn Kim Liên lại có sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ của mình Trong khi đó khách sạn Hoà Bình lại là khách sạn có sức cạnh tranh thấp nhất Ngoài lợi thế về khả năng tài chính và tốc độ tăng trởng lợi nhuận cao thì khách sạn Hoà Bình còn cha hoàn thiện về nhiều mặt nh thị phần thấp, mức chất lợng dịch vụ cha cao… Để so sánh một cách chính xác và cụ thể sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội so với các đối thủ chúng ta phân tích khả năng tơng đối của nó theo công thức:

Sức cạnh tranh tơng đối của khách sạn Heritage Hà Nội

- So với khách sạn Kim Liên: sức cạnh tranh tơng đối của khách sạn Heritage Hà Nội = 7,55/8,85 = 0,85.

- So với khách sạn Dân Chủ : sức cạnh tranh tơng đối của khách sạn Heritage Hà Nội = 7,55/8,2 = 0,92.

- So với khách sạn Hoà Bình : sức cạnh tranh tơng đối của khách sạn Heritage Hà Nội = 7,55/7,35 = 1,03.

- So với khách sạn Sài Gòn: sức cạnh tranh tơng đối của khách sạn Heritage

Nh vậy trong nhóm 5 khách sạn đã nghiên cứu, khách sạn Heritage Hà Nội có sức cạnh tranh không cao so với các đối thủ của mình, đứng hàng thứ t trong nhóm các khách sạn và chỉ vợt lên trên khách sạn Hoà Bình Cụ thể, so với khách sạn Kim Liên khoảng cách về sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội là t- ơng đối lớn, so với khách sạn Sài Gòn khoảng cách này thấp cho thấy khách sạn Heritage Hà Nội sẽ dễ dàng hơn trong việc theo kịp và vợt trội về khả năng cạnh tranh So với khách sạn Hoà Bình sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội là mạnh hơn, song sự chênh lệch đó cũng không lớn, đây chính là một đe doạ trực tiếp về khả năng vợt trội của khách sạn Hoà Bình nếu khách sạn Heritage Hà Nội không có những hớng đi đúng đắnvà hợp lý.

Qua phân tích cũng cho thấy nếu xem xét một cách tổng quát thì mức độ cạnh tranh giữa các khách sạn trên địa bàn Hà Nội là rất quyết liệt, sức cạnh tranh giữa các khách sạn là tơng đối đồng đều Trong đó khách sạn Heritage HàNội không phải là một khách sạn có sức cạnh tranh cao trên thị trờng do đó sẽ khó khăn cho khách sạn trong việc thu hút khách, nâng cao công suất sử dụng phòng, tối đa hoá lợi nhuận Do vậy, vấn đề quan trọng đặt ra đối với đối với đội ngũ lãnh đạo và quản lý khách sạn là phải nhìn rõ các lợi thế, các điểm mạnh cũng nh các điểm yếu của mình để từ đó đa ra các chiến lợc và giải pháp cụ thể cho việc nâng cao sức cạnh tranh của mình.

Có thể sơ lợc một số điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn Heritage Hà Néi nh sau:

Là một khách sạn liên doanh giữa một bên đối tác nớc ngoài là tập đoàn Orients Vacation của Singapore nên ngay từ đầu khách sạn đã đợc trang bị bởi hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, có chất lợng cao, tiện nghi, tiện lợi, tạo cho khách cảm giác hài lòng khi lu trú tại khách sạn.

Về vị trí địa lý, khách sạn nằm gần trung tâm triển lãm Giảng Võ (chỉ cách khoảng 500m) nên đã thu hút đợc khách quốc tế và khách nội địa trong các dịp hội chợ, triển lãm quốc tế Ngoài ra, khách sạn còn có một số thuận lợi khác nh: nằm trên tuyến đờng giao thông từ sân bay quốc tế Nội Bài về Hà Nội, gần khu công viên Thủ Lệ, đại sứ quán Mỹ và đặc biệt trên địa bàn lân cận có ít các khách sạn quốc tế khác, do vậy dễ tập trung và thu hút đợc nguồn khách đến với khách sạn.

Khách sạn đợc sự hỗ trợ của Công ty than nội địa cũng nh tập đoàn Orients Vacation về mọi mặt trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Phần lớn đội ngũ lao động của khách sạn đã qua đào tạo và thời gian công tác trong ngành lâu năm nên nhìn chung cán bộ công nhân viên công ty đều có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm khá, có trình độ ngoại ngữ tốt đảm bảo khả năng phục vụ tốt đối với các đối tợngkhách quốc tế.

Khách sạn có cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, hiệu qủa Đối tợng khách của khách sạn thờng là khách từ các nớc Châu á trong đó phần nhiều là khách Đông Nam á nên khách sạn dễ tiếp xúc, gần gũi với khách do đó thuận lợi cho khách sạn trong việc đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách

So với các khách sạn ba sao khác trên địa bàn Hà Nội, nhìn chung khách sạn Heritage Hà Nội đã đa ra mức giá hợp lý, đợc khách sạn chấp nhận và tơng đối phù hợp với chất lợng của dịch vụ Hơn nữa khách sạn đang sử dụng chính sách giá linh hoạt tạo nên sự hấp dẫn cho khách hàng cũng nh các trung gian tiêu thụ nhờ đó tạo nguồn khách thờng xuyên và ổn định.

Hoạt động Marketing của khách sạn vẫn thờng xuyên đợc quan tâm và chú ý, kinh phí cho hoạt động marketing hàng năm chiếm khoảng 5% tổng doanh thu của khách sạn, khẩu hiệu kinh doanh của khách sạn là “ Sức cạnh tranh củaChất lợng là vàng, khách hàng là thợng đế”.

Khách sạn có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nh công ty Metro Việt Nam, công ty khí hoá lỏng Thăng Long…tạo điều kiện giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào, là cơ sở để khách sạn hạ thấp giá bán.

Khách sạn là một cộng tác viên gần gũi với các tạp chí Heritage, Vietnam News… đây là một hình thức quảng cáo tơng đối có hiệu quả cao cho các dịch vụ của khách sạn.

Khách sạn có mối quan hệ tốt với các cơ quan chuyên môn nh: cảnh sát PCCC, lợng an ninh, dân c địa phơng xung quanh… đảm bảo an toàn tuyệt đối cho khách tạm trú tại khách sạn.

Vị trí, kiến trúc của khách sạn có nhiều hạn chế, đặc biệt về kiến trúc do không đợc xây dựng mới ngay từ đầu mà là nâng cấp lại nên ảnh hởng của kiến trúc cũ làm không gian khách sạn trở nên chật hẹp, không thông thoáng… Hơn nữa, khách sạn khó có thể thay đổi kiến trúc do chi phí đầu t rất lớn.

Một khó khăn nữa mà khách sạn cũng đang gặp phải đó là sự hạn chế vốn trong kinh doanh để nâng cấp và mở rộng thêm nhà hàng và các dịch vụ khác mang tính chất đặc thù riêng của khách sạn.

Về đội ngũ lao động, với định mức lao động là 1,09 lao động/ phòng khách thì đây là định mức lao động thấp, có ảnh hởng không nhỏ tới chất lợng phục vụ của khách sạn.

Các giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh của công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội

Phơng hớng và mục tiêu kinh doanh của khách sạn Heritage Hà Nội

3.1.1 Những phơng hớng kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội

Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của cả nớc với lịch sử hình thành và phát triển gần 1000 năm, là nơi tập trung nhiều danh lam thắng cảnh nổi tiếng, là đầu mối giao thông trong nớc và quốc tế Hà Nội xứng đáng là trung tâm du lịch của cả nớc Đặc biệt với sự công nhận của thế giới (Hà Nội) là thành phố hoà bình Hà Nội thực sự trở thành điểm du lịch rất hấp dẫn đỗi với khách du lịch quốc tế cũng nh trong nớc Dự báo trong những năm tới lợng khách du lịch đến Việt Nam sẽ tăng đáng kể, trong đó tỷ lệ khách đến Hà Nội chiếm tỷ trọng khá cao (35%) Theo những con số cụ thể dự đoán lợng khách du lịch đến

Việt Nam năm 2005 khoảng 18 triệu – 19,5 triệu ngời, trong đó khách quốc tế chiếm 3 – 3,5 triệu ngời, khách nội địa chiếm 15 – 16 triệu lợt ngời Cùng với sự tăng lên của lợng khách nhu cầu về buồng khách cũng tăng lên đáng kể Dự báo nhu cầu buồng khách sạn phục vụ khách quốc tế đến năm 2005 trong cả nớc là 42.200 buồng, phục vụ khách nội địa là 43.600 buồng.

Xét riêng trên địa bàn Hà Nội trong những năm vừa qua thị trờng kinh doanh khách sạn có nhiều bấp bênh, tốc độ phát triển có phần chững lại song xét về lâu dài Hà Nội có đợc nhiều yếu tố thuận lợi taọ sự ổn định Với số lợng khách sạn tơng đối đa dạng cả về chủng loại và chất lợng nh hiện nay, Hà Nội có thể đáp ứng đợc các nhu cầu đa dạng của mọi đối tợng khách.

Tuy nhiên mặt trái của tình trạng tăng ồ ạt số lợng buồng phòng do cha có quy hoạch tổng thể cho ngành du lịch chính là tình trạng cung vợt quá cầu, chất lợng dịch vụ không đảm bảo đặc biệt là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Tình trạng này sẽ tạo thành rào cản cho sự phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn Tuy nhiên xét về sự phát triển bền vững và lâu dài tình trạng này sẽ bị xoá bỏ Với sự thành lập của hiệp hội du lịch, hiệp hội khách sạn cùng với sự điều tiết vĩ mô hợp lý của nhà nớc sẽ tạo ra môi trờng cạnh tranh lành mạnh giữa các khách sạn Sự cạnh tranh về giá dần dần sẽ bị đẩy lùi và chuyển dần sang cạnh tranh về uy tín và chất lợng.

Nhìn chung, trong tơng lai du lịch Hà Nội có nhiều triển vọng phát triển và các cơ hội có rất nhiều cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Tuy nhiên, việc các doanh nghiệp có thể nắm bắt đợc các cơ hội và biến chúng thành thu nhập, lợi nhuận cho doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng của mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị tr- ờng Do vậy, việc nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn trên thị trờng đã trở thành vấn đề có tính tất yếu Nếu không nỗ lực nâng cao sức cạnh tranh của mình thì có nghĩa là các khách sạn giậm chân tại chỗ trong khi các đối thủ không ngừng tiến lên và nh vậy nguy cơ tụt lùi là không thể tránh khỏi.

Qua phân tích tình hình hoạt động kinh doanh cũng nh đánh giá sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội cho thấy sức cạnh tranh của khách sạn trên thị trờng hiện nay cha cao Điều này sẽ tạo ra những thách thức rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn Do vậy, để nắm bắt đợc những cơ hội thuận lợi và biến chúng thành thu nhập, thành lợi nhuận cao khách sạn Heritage Hà Nội phải nỗ lực hết mình trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cuả mình.

Trên cơ sở xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mình để phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mình để phát huy các điểm mạnh nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trờng, khách sạn Heritage Hà Nội đã xác định cho mình các định hớng kinh doanh chính nh sau:

3.1.1.1 Tiếp tục nâng cao nhận thức về thị trờng khách

Nh chúng ta đã phân tích, khách hàng là trung tâm của bộ ba chiến lợc trên thị trờng, mọi hoạt động kinh doanh đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, do vậy việc xác định đối tợng khách của mình mà phục vụ có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn Trong thời gian tới, khách sạn Heritage Hà Nội vẫn tiếp tục cố gắng củng cố thị trờng khách hàng truyền thống của mình: Pháp, Trung Quốc, Asean… có thể đem lại cho một doanhTrong đó khách Pháp là nổi tiếng có khả năng thanh toán cao, do vậy đòi hỏi chất lợng dịch vụ cao, hơn nữa, khách Pháp cũng là thị trờng quan trọng của nhiều khách sạn khác Do vậy, để có thể duy trì và tăng lợng khách của này, khách sạn cần nâng cao hơn nữa chất lợng dịch vụ của mình Khách Trung Quốc chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu khách song đối tợng này có khả năng thanh toán không cao, ít tiêu dùng các dịch vụ bổ sung, do vậy khách sạn cũng không cần nỗ lực nhiều trong việc thu hút đối tợng khách này Khách thuộc các nớc Asean cũng là một thị trờng khách quan trọng của khách sạn Heritage Hà Nội, trong đó chủ yếu là khách công vụ có khả năng thanh toán tơng đối cao; nhng có những nhợc điểm tơng đồng về văn hoá, phong tục với Việt Nam, do đó thuận lợi cho khách sạn trong quá trình phục vụ Trong thời gian tới khách sạn Heritage Hà Nội vẫn tiếp tục cố gắng thu hút nhiều hơn đỗi tợng khách này.

Bên cạnh đó, khách sạn Heritage Hà Nội cũng xác định rõ sẽ tập trung nỗ lực khai thác thị trờng khách Đông Bắc á (Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan) Thị trờng này hiện nay đang có xu hớng tăng lên ở Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng Song đối tợng khách này là những khách có khả năng thanh toán cao và thời gian lu trú dài nên đòi hỏi chất lợng dịch vụ cao Do vậy, để hớng tới thị trờng này khách sạn cần phải có sự hoàn thiện về mọi mặt để nâng cao cức thu hút khách của mình Trên thực tế, có thể nói khách Đông Bắc á là một thị trờng khách “ Sức cạnh tranh củabéo bở” nên khách sạn Heritage Hà Nội sẽ tập trung các nguồn lực của mình vào khai thác thị trờng khách này nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.

Ngoài ra, bên cạnh việc nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút các đối tợng khách có khả năng thanh toán cao Khách sạn cũng sẽ chú ý tới đối tợng khách quốc tế, khách Việt Nam có khả năng thanh toán vừa phải để nâng cao công suất sử dụng phòng, đem lại doanh thu và lợi nhuận cao cho khách sạn.

3.1.1.2 Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

Nh chúng ta đã biết hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật là một yếu tố quan trọng quyết định tới chất lợng của sản phẩm dịch vụ Xác định đợc tính chất quan trọng đó, khách sạn Heritage Hà Nội chủ trơng đầu t nâng cấp, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật chung trong khách sạn cũng nh hệ thống trang thiết bị trong phòng khách Việc đầu t cho hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn sẽ đợc tiến hành theo hớng đảm bảo mức độ tiện nghi (mức độ hiện đại và tiện lợi), mức độ thẩm mỹ, tính vệ sinh và đảm bảo tính an toàn của các trang thiết bị khi khách sử dụng Hoàn thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật là một yếu tố thuận lợi cho việc nâng cao sức canh tranh của khách sạn.

3.1.1.3 Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ của khách sạn – Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ hiện có của khách sạn Để tăng cờng khả năng thu hút kháchđến với khách sạn hớng đầu t có hiệu quả là đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung Trong thời gian tới khách sạn chủ trơng mở rộng thêm các dịch vụ bổ sung mới nh: bể bơi, quầy hàng lu niệm, dịch vụ thuê th ký… có thể đem lại cho một doanhMặt khác, khách sạn sẽ tập trung nỗ lực để tạo ra các sản phẩm dịch vụ có tính di biệt hoá cao, độc đáo tạo lợi thế riêng cho khách sạn đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách.

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ là định hớng quan trọng có tính chiến lợc của khách sạn Heritage Hà Nội, bởi vì xu hớng cạnh tranh hiện đại trong thời gian tới chủ yếu là sự cạnh tranh về chất lợc dịch vụ Để nâng cao chất lợng dịch vụ của mình, khách sạn cần hoàn thiện các yếu tố nh hệ thống cơ sở vật chất, đội ngũ lao động, quy trình phục vụ… có thể đem lại cho một doanhPhơng châm kinh doanh của khách sạn là “ Sức cạnh tranh củachất lợng là vàng, khách hàng là thợng đế”.

3.1.1.4 Hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động Đội ngũ lao động cũng là một trong các yếu tố quyết định chất lợng dịch vụ, đặc biệt đỗi với kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lợng lao động sống lớn.

Trong thời gian tới, khách sạn Heritage Hà Nội chủ trơng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động trong khách sạn theo hớng ngày càng thành thạo nghiệp vụ, nắm vững quy trình phục vụ và mức lơng, thởng, các chế độ đãi ngộ dành cho ngời lao động trong khách sạn để nhằm cải thiện cuộc sống, môi trờng làm việc và đạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân của ngời lao động.

3.1.1.5 Tăng cờng hiệu quả các hoạt động Marketing-mix của khach sạn

Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội

Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh cũng nh sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn và để thực hiện đợc các phơng hớng, mục tiêu mà khách sạn đã đề ra chuyên đề xin đa ra một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn nh sau:

3.2.1 Giải pháp nhằm mở rộng thị phần của khách sạn trên thị trờng

Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp vẫn là mức lợi nhuận cao, đối với doanh nghiệp khách sạn mức lợi nhuận đó phụ thuộc vào lợng khách mà khách sạn đã phục vụ đợc Vì vậy, để đạt đợc mục tiêu về lợi nhuận trớc hết khách sạn phải theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị phần Tuy nhiên không phải bất cứ khách sạn nào cũng có khả năng giành thị phần cao trên thị trờng mà để đạt đợc điều đó khách sạn phải có sức cạnh tranh khá mạnh so với các đối thủ Mặt khác, việc mở rộng thị phần của khách sạn sẽ tạo ra những yếu tố cơ bản cần thiết cho việc nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn Đây là mối quan hệ có tính chất hữu cơ hai chiÒu. Để nâng cao thị phần của mình không chỉ đơn thuần là việc khách sạn hạ thấp mức giá của mình để thu hút khách bởi vì khi mức giá càng thấp thì mức lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm, chất lợng các dịch vụ cũng không đảm bảo đôi khi gây ra tác động ngợc Việc mở rộng thị phần phải thông qua việc nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn cần phải đợc tiến hành thông qua các biện pháp cô thÓ sau:

Thứ nhất , khách sạn phải thờng xuyên theo dõi, nghiên cứu thị trờng và xác địnhcác thị trờng trọng điểm, thị trờng mục tiêu và thị trờng khách mà khách sạn có khả năng đáp ứng.

- Việc xây dựng một bộ phận nghiên cứu thị trờng với những nhân viên có kiến thức về thị trờng, có khả năng phân tích và dự đoán các xu hớng vận động của nó là vấn đề cần thiết đầu tiên mà khách sạn cần làm Một bộ phận nghiên cứu thị trờng có tính chuyên nghiệp nh vậy sẽ đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trờng đợc chính xác và có hiệu quả.

- Khách sạn cần tiến hành thu thập các thông tin về khách hàng thông qua các nguồn khác nhau nh sách báo, tạp chí, các thông tin và dự báo của tổng cục thống kê, tổng cục du lịch, các sở du lịch… có thể đem lại cho một doanhvề thị trờng khách đặc biệt là thị tr- ờng kháchtrọng điểm của khách sạn Ngoài ra, khách sạn có thể nghiên cứu khách hàng thông qua việc trực tiếp trng cầu ý kiến của họ hay tổ chức hội nghị khách hàng.

- Trên cơ sở các thông tin thu thập về thị trờng khách, khách sạn cần tiến hành phân đoạn thị trờng, phân tích đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của từng đoạn thị trờng từ đó lựa chọn cho mình thị trờng mục tiêu trọngđiểm hay các đoạn thị tr- ờng mà khách sạn có thể đáp ứng đợc. Đối với khách sạn Heritage Hà Nội hiện nay khách du lịch Trung Quốc vẫn là đối tợng khách quốc tế chiếm tỷ trọng cao nhất Hơn nữa theo dự báo của các tổ chức về du lịch trong những năm tới khách du lịch Trung Quốc vẫn là đối tợng khách quốc tế đông nhất đến Việt Nam Do vậy, khách sạn cần chú trọng công tác nghiên cứu thị trờng vào đối tợng khách này Bên cạnh đó, khách Pháp và khách Asean cũng là hai thị trờng lớn của khách sạn, lại là hai thị trờng có xu h- ớng tăng cao nên khách sạn cũng cần chú trọng, đặc biệt là khách Pháp vì đấy là khách có khả năng thanh toán cao và yêu cầu chất lợng cũng rất cao.

Thứ hai , khách sạn cần nghiêm túc và khách quan trong việc đánh giá năng lực thực tế của mình để xác định khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với các đối tợng khách đã lựa chọn sau khi phân tích thị trờng Hiện nay, đối tợng khách mà khách sạn đang phục vụ chủ yếu là khách thơng gia, khách đi với mục đích công vụ, có khả năng thanh toán cao nên đòi hỏi chất lợng dịch vụ cao Vì vậy, để thu hút đợc khách đến khách sạn ngày càng nhiều cần tiến hành các biện pháp nh sau:

- Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, đặc biệt là các trang thiết bị trong phòng ngủ của khách và hệ thống các dịch vụ bổ sung.

- Nâng cao chất lợng đội ngũ lao động theo hớng chuyên môn hoá ngày càng sâu và hoàn thiện quy trình phục vụ.

- Hạ thấp chi phí cho một đơn vị sản phẩm để đa ra mức giá hấp dẫn trên cơ sở vẫn đảm bảo chất lợng dịch vụ tốt.

- Đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ của khách sạn, tăng tính dị biệt hoá của sản phẩm dịch vụ.

- Các chính sách chăm sóc khách hàng, các chế độ đãi ngộ nhằm tạo sự trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm của khách sạn cần đợc tiến hành thờng xuyên.

- Tăng cờng và mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành, các đại lý du lịch, các nhà cung cấp khách để tạo ra nguồn khách thờng xuyên và ổn định

3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của khách sạn Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì đội ngũ lãnh đạo và quản lý cũng là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh Một bộ máy tổ chức hợp lý và có năng lực quản lý tốt sẽ có tác dụng kích thích các bộ phận khác trong khách sạn phát huy hết năng lực của mình đồng thời tạo ra bầu không khí và mối quan hệ làm việc thân thiện giữa các bộ phận góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện các mục tiêu chung của khách sạn. Để nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của mình khách sạn cần tiến hành các biện pháp nh sau:

- Tiếp tục lựa chọn mô hình tổ chức quản lý trực tuyến chức năng, giám đốc khách sạn trực tiếp quản lý, chỉ huy thẳng đến từng bộ phận, từng tổ đội sản xuất và lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên.

- Tiến hành phân công chức năng, nhiệm vụ, công việc cho các bộ phận một cách chi tiết, cụ thể tránh tình trạng hoạt động chồng chéo giữa các bộ phận nhng đồng thời phải tăng cờng sự phối hợp, trợ giúp giữa các bộ phận, phòng ban trong việc thực hiện các mục tiêu chung của khách sạn.

- Cần sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý sao cho đúng ngời, đúng việc, đủ ngời mà vẫn hoạt động có hiệu quả Lựa chọn và cân nhắc những ngời có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có trách nhiệm, có tâm huyết vào các vị trí quan trọng trong khách sạn Mặt khác thờng xuyên tạo điều kiện cho các cán bộ lãnh đạo và quản lý đợc bồi dỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ và kỹ năng quản trị kinh doanh, trình độ ngoại ngữ.

- Ban giám đốc khách sạn nên thành lập bộ phận giám sát để làm nhiệm vụ theo dõi, kiểm soát quá trình sản xuất kinh doanh cũng nh kiểm định chất lợng dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng.

Một số kiến nghị

Để thực sự nâng cao sức cạnh tranh của mình ngoài sự nỗ lực phấn đấu của bản thân về mọi mặt khách sạn Heritage Hà Nội rất cần sự quan tâm giúp đỡ của Chính phủ, Tổng cục Du lịch, UBND thành phố Hà Nội, Sở du lịch Hà Nội, các cơ quan ban ngành khác và đặc biệt là sự hỗ trợ từ phía Công ty than nội địa (thuộc Tổng công ty than Việt Nam).

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan ban ngành

- Ban hành các chính sách bình đẳng, khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cho các thành phần kinh tế, giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

- Tăng cờng các biện pháp kích cầu du lịch, đơn giản hơn nữa các thủ tục cấp Visa tại cửa khẩu, tạo điều kiện thuận lợi cho khách vào nớc ta một cách dễ dàng hơn.

- Tạo điều kiện môi trờng hành lang pháp lý thông thoáng, cơ chế chính sách nhà nớc tạo điều kiện cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp.

- Ngành du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, liên quan đến nhiều lĩnh vực nhiều ban ngành nh: công an, hải quan, văn hó, hàng không nên cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngành, các cấp tạo điều kiện cho khách du lịch quốc tế vào Việt Nam, giảm tối thiểu chi phí và thủ tục phiền hà.

- Đầu t xây dựng hệ thống cầu đờng, sân bay, bến cảng tại những điểm du lịch tạo điều kiện thu hút khách tốt hơn.

- Cần ban hành các văn bản quy phạm pháp luật chống các hiện tợng phá giá, cạnh tranh không lành mạnh giữa các khách sạn.

3.3.2 Kiến nghị đối với Tổng cục du lịch và Sở du lịch Hà Nội

- Tổng cục du lịch cần chấn chỉnh công tác tổ chức sắp xếp các doanh nghiệp du lịch và thờng xuyên kiểm tra các cơ sở kinh doanh du lịch cả về mặt pháp lý cũng nh chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo lành mạnh trong kinh doanh và chất lợng phục vụ của các doanh nghiệp.

- Cùng với Tổng cục du lịch, Sở du lịch Hà Nội phải là cơ quan chính quảng bá cho du lịch, tạo lập mối quan hệ, mở rộng thị trờng khách.

- Sở du lịch nên có những biện pháp tăng cờng chất lợng đội ngũ quản lý và phục vụ cho khách sạn.

- Sở du lịch cần có kế hoạch, quy hoạch về phát triển hệ thống khách sạn trên địa bàn Hà Nội trong những năm tới nhằm đảm bảo các điều kiện kinh doanh và môi trờng cạnh tranh thuận lợi.

3.3.3 Kiến nghị đối với Công ty than nội địa

- Thờng xuyên quan tâm, hỗ trợ khách sạn Heritage Hà Nội về vốn đầu t, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên, quảng cáo… có thể đem lại cho một doanh

- Tăng cờng công tác thanh tra, kiểm tra về tài chính và hoạt động kinh doanh của khách sạn, tránh mọi biểu hiện tiêu cực, tạo môi trờng kinh doanh lành mạnh.

- Thông qua mối quan hệ đối tác làm ăn của mình để cung cấp cho khách sạn một nguồn khách lớn và ổn định, đồng thời tạo cho khách sạn các mối quan hệ mật thiết với các nhà cung ứng đầu vào.

Trên cơ sở phân tích sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội, em xin đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn, đó là: mở rộng thị phần của khách sạn, nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của khách sạn, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và quy trình phục vụ, nâng cao chất lợng đội ngũ lao động trong khách sạn, hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm, tăng cờng hiệu quả của hoạt động Marketing - mix cùng với một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành có liên quan.

Với việc đa ra các giải pháp này, em hy vọng sẽ góp một phần không nhỏ vào việc nâng cao sức cạnh tranh và giành vị thế trên thị trờng của khách sạnHeritage Hà Nội.

Trong nền kinh tế thị trờng phát triển cao nh hiện nay, cạnh tranh đã trở thành một quy luật có tính tất yếu, nó buộc tất cả các chủ thể tham gia vào thị tr - ờng đều phải tuân theo một cách tự nguyện Cùng với sự phát triển ngày càng hoàn thiện của thị trờng cạnh tranh vợt ra khỏi phạm vi một quốc gia, một lĩnh vực, một ngành Để tồn tại và phát triển lâu bền không còn sự lựa chọn nào khác cho các chủ rhể thị trờng là phải nâng cao sức cạnh tranh của mình ở Việt Nam, hoạt động kinh doanh du lịch khách sạn tuy còn non trẻ song lại tiềm tàng những yếu tố phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh trên thị trờng kinh doanh này ngày càng có xu hớng tăng lên Xét về mặt tổng thể, ngành Du lịch muốn trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn thì phải có khả năng cạnh tranh, phải có hệ thống các doanh nghiệp chuyên ngành thật sự phát triển, mang lại hiệu quả tổng hợp về kinh tế – văn hóa, xã hội… có thể đem lại cho một doanhcủa toàn ngành cao trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng tăng Muốn khẳng định đợc mình và tồn tại vững trên thị trờng du lịch khu vực và thế giới, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam phải chấp nhận cạnh tranh và buộc phải cạnh tranh Tất cả phụ thuộc vào sức cạnh tranh, nên có thể nói nâng cao sức cạnh tranh là khâu then chốt để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch nói chung và doanh nghiệp khách sạn nói riêng.

Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu đề tài “ Sức cạnh tranh của Sức cạnh tranh của khách sạn Heritage Hà Nội Thực trạng và giải pháp ” trong chuyên đề này có ý nghĩa rất thiết thực Xuất phát từ những cơ sở lý luận có liên quan tới đề tài chuyên đề đã mạnh dạn xem xét, đánh giá về sức cạnh tranh thực tế của khách sạn Heritage Hà Nội để từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn trên thị trờng Em hy vọng với chuyên đề này sẽ góp phần nhỏ bé vào việc hoàn thiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn, tăng khả năng thu hút khách và đa khách sạn Heritage Hà Nội trở thành một khách sạn có vị trí cao trên thị trờng.

Do thời gian thực tập có hạn, kỹ năng quan sát và phân tích còn hạn chế, chuyên đề còn tồn tại nhiều thiếu sót Em rất mong nhận đợc sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến của các cán bộ lãnh đạo khách sạn Heritage Hà Nội, các thầy cô và các bạn để bản chuyên đề đợc hoàn chỉnh

Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2004.

Danh mục tài liệu tham khảo

1 Nguyễn Văn Đính và Phạm Hồng Chơng (1999) – Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, NXB Thống kê - Hà Nội.

2 Nguyễn Văn Đính và Nguyễn Văn Mạnh – Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Thống kê 1996.

3 Hiệp hội Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, Trờng đào tạo nhân viên Du lịch Sài Gòn – Quản lý khách sạn – NXB trẻ.

4 Trần Ngọc Nam – Maketing du lịch – NXB Thành Phố Hồ Chí Minh 2001.

5 Michael Porter – Chiến lợc cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật 1996.

6 Báo cáo kết quả kinh doanh của các khách sạn : Kim Liên, Hòa Bình, Dân Chủ, Sài Gòn và Heritage Hà Nội qua các năm.

7 Kỷ yếu khoa học năm 2002 – Khoa Quản trị kinh doanh - ĐHKTQD.

9 Tạp chí Du lịch các năm 2000, 2001, 2002, 2003.

11 Tạp chí con số và dự báo năm 2002, 2003.

12 Niên giám thống kê năm 2001, 2002.

13 Tổng cục Du lịch và Sở du lịch Hà Nội – Báo cáo hàng năm.

14.Khoa Du lịch và Khách sạn ĐHKTQD – Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn – 2001.

Mặc dù hạn chế về thời gian thực tập và kỹ năng nghiên cứu nhng với sự giúp đỡ, chỉ bảo của Ban lãnh đạo và các nhân viên trong khách sạn Heritage Hà Nội, cùng với sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Tiến sĩ Nguyễn Văn Mạnh chuyên đề của em đã đợc thực hiện một cách hoàn thiện.