Bài giảng marketing dịch vụ chương 4 quản trị sự tương tác với kh

Chương QUẢN TRỊ SỰ TƯƠNG TÁC VỚI KHÁCH HÀNG: 3P ĐẶC THÙ CỦA DỊCH VỤ NỘI DUNG Thiết kế quy trình dịch vụ Cân nhu cầu công suất dịch vụ Sáng tạo môi trường dịch vụ Quản lý người để tạo lợi cạnh tranh dịch vụ THIẾT KẾ QUY TRÌNH DỊCH VỤ NỘI DUNG Lưu đồ phân phối dịch vụ Bản thiết kế chi tiết Thiết kế lại quy trình dịch vụ Sự tham gia khách hàng vào quy trình dịch vụ Vì sở DV cần quy trình dịch vụ? Lưu đồ dịch vụ Quy trình dịch vụ Quy trình DV mô tả cách thức chuỗi hành động mà hệ thống vận hành DV hoạt động cách thức mà liên kết với việc thỏa mãn nhu cầu mà KH mong đợi Việc thiết kế quy trình dịch vụ làm KH khó chịu dẫn đến chậm trễ chất lượng DV tồi Đồng thời, cịn gây khó khăn cho nhân viên tiền sảnh việc hoàn thành tốt nhiệm vụ dẫn đến suất lao động thấp gia tăng thất bại phục vụ Công việc thiết kế hay phân tích quy trình mơ tả Lưu đồ thiết kế chi tiết công cụ sử dụng để mô tả văn thiết kế lại quy trình DV tồn Lưu đồ dịch vụ Lưu đồ phân phối dịch vụ Lưu đồ phân phối dịch vụ kỹ thuật để trình bày chất chuỗi liên tiếp bước khác việc phân phối dịch vụ Lưu đồ phân phối dịch vụ cách thức để thấu hiểu tồn trải nghiệm KH Nó cho phép DN nhận cách thức mà KH tham gia vào trình cung ứng DV Lưu đồ dịch vụ Quy trình đăng ký homestay Đậu xe Nhận phòng Nghỉ ngơi Nhân viên chuẩn bị phòng Ăn sáng Trả phòng Chuẩn bị bữa sáng Quy trình sửa chữa laptop Đi đến cửa hàng Nhân viên kỹ thuật kiểm tra máy Rời cửa hàng Nhân viên kỹ thuật sửa máy Trở lại, nhận máy trả tiền (Sau đó) Sử dụng Bản thiết kế chi tiết 2.1 Khái niệm Là công cụ hữu dụng để thiết kế DV (hay tái thiết kế dịch vụ hữu) phức tạp lưu đồ phân phối dịch vụ Bản thiết kế chi tiết 2.2 Các lợi thiết kế chi tiết  Khác biệt hóa KH trải nghiệm tiền sảnh hoạt động hỗ trợ NV hậu đường mà KH khơng thể nhìn thấy  Chỉ cách thức KH NV phục vụ tương tác việc tương tác hỗ trợ hệ thống hoạt động hậu đường  Nhấn mạnh điểm bất cập quy trình  phịng tránh có kế hoạch khắc phục  Định vị xác quy trình KH phải chờ đợi  tối ưu hóa việc chờ đợi  Cho phép nhóm người khác tham gia vào việc cải thiện quy trình phân phối DV Vịng thất bại, bình thường thành cơng 2.1 Vịng thất bại  Nhân viên Công việc NVđược thiết kế để thỏa mãn mức độ kỹ tháp nhấn mạnh vào điều luật DV sử dụng công nghệ để điều khiển chất lượng Lương thấp đầu tư vào tuyển chọn đào tạo NV  NV chán công việc, thiếu kỹ giải vấn đề KH (người vốn khơng hài lịng với DV có thái độ tiêu cực với DV)  Cơng ty có chất lượng dịch vụ thấp tỷ lệ nhân viên bỏ việc thay cao Lợi nhuận biên thấp nên vịng lặp lại với việc thuê lao động giá rẻ để làm bầu không khí khơng có triển vọng đền đáp xứng đáng Một số cty DV có mức đạo đức NV thấp NV tiền sảnh trở nên thù địch với KH chí bị gắn với mác “phá hoại DV” Vòng thất bại, bình qn thành cơng 2.1 Vịng thất bại  Khách hàng Vòng trò bắt đầu nhấn mạnh tổ chức vào việc thu hút KH người trở nên khơng hài lịng với phục vụ NV việc thiếu tính liên tục việc tiêu dùng Tất hàm ý thay đổi liên tục tỷ lệ NV bỏ việc thay cao Bởi KH không trung thành với nhà cung ứng nên họ bỏ nhanh chóng NV, địi hỏi việc tiếp tục KH tiếp tục cao để trì doanh số Sự xuất KH bất mãn gây lo lắng cho gọi “lợi nhuận dựa KH” Vịng thất bại, bình qn thành cơng 2.1 Vòng thất bại Nhà quản trị Nhà quản trị thường khước từ hiệu ứng tài dài hạn chiến lược quản lý tỷ lệ bỏ việc thay NV cao Một phần vấn đề thất bại đo lường chi phí liên quan: Chi phí tuyển dụng, thuê đào tạo; suất lao động thấp NV mới; chi phí để tìm kiếm KH Điều ảnh hưởng đến doanh thu biến đổi: Dịng doanh thu tương lai mà tiếp tục trì nhiều năm bị KH khơng hài lịng lấy đi; Thu nhập tiềm từ KH quay lưng lời truyền miệng tiêu cực Chi phí phá sản DV cơng việc khơng hồn thành mát NV thiếu kiến thức Vịng thất bại, bình qn thành cơng 2.2 Vịng bình qn Vịng bình qn dạng vịng nhân luẩn quẩn tiềm ẩn, dễ dàng tìm thấy tổ chức lớn, độc quyền mà có áp lực từ thị trường từ đối thủ cạnh tranh để cải tiến chất lượng phục vụ chấp nhận phương thức quản trị người Vịng thất bại, bình qn thành cơng 2.2 Vịng bình qn  Tổ chức nhân viên Tiêu chuẩn DV có xu hướng đưa dựa tập quy tắc cứng nhắc, định hướng tới DV tiêu chuẩn hóa hiệu hoạt động phòng ngừa lỗi NV thiên vị cho KH cụ thể Trách nhiệm cơng việc có xu hướng xác định hẹp lại trừu tượng, phân loại chặt chẽ điểm góc độ trách nhiệm cứng nhắc theo quy tắc công ty Tăng lương thăng tiến phần lớn dựa vào thâm niên người lao động cty Thành công công việc thường đo lường không mắc lỗi hiệu công việc trội công việc Đào tạo NV tập trung vào việc học quy tắc khía cạnh kỹ thuật công việc cải tiền tương tác NV với KH đối tác Người lao động có tự để thực cơng việc theo cách mà họ nghĩ cần thiết hay thích hợp, đó, cơng việc có xu hướng nhàm chán lặp lại Vịng thất bại, bình qn thành cơng 2.2 Vịng bình qn Khách hàng KH cảm thấy khó chịu với tổ chức Đối mặt với rắc rối, thiếu linh hoạt DV khơng sẵn lịng NV nỗ lực phục vụ KH tốt hơn, KH trở nên phân nộ, căm tức Có phần thưởng khuyến khích KH hợp tác với tổ chức để có DV tốt Khi KH than phiền với NV (những người vốn khơng vui vẻ) thái độ DV trở nên tồi tệ NV bảo vệ họ thơng qua chế phản đối thô lỗ thơ lỗ, xóa bỏ lạnh lùng, cơng khai chứng sách Tuy nhiên KH tìm đến tổ chức độc quyền hay cty khác cung cấp DV tương tự hay chí tệ Kết chung vịng luẩn quẩn bình qn KH khơng hài lịng tiếp tục than phiền với NV bất cần DV thái độ tồi, điều tạo phản kháng lớn thiếu chăm lo tiếp tục cho phận nhân lại Vòng thất bại, bình qn thành cơng 2.3 Vịng thành cơng Một số công ty từ bỏ giả định vịng thất bại bình qn thay vào họ lấy cách nhìn dài hạn hoạt động tài để tìm kiếm thịnh vượng cách đầu tư vào cong người để tạo vịng thành cơng Vịng thất bại, bình qn thành cơng 2.3 Vịng thành cơng  Thành cơng áp dụng cho NV KH  Lương phúc lợi tốt thu hút nguồn nhân lực có chất lượng  Thiết kế công việc mở rộng gắn liền với đào tạo biện pháp trao quyền cho phép NV tiền sảnh quản lý chất lượng  Tập trung nhiều vào tuyển dụng, đào tạo tăng cừng lương tốt làm cho NV thấy hạnh phúc công việc cung cấp DV chất lượng cao  Tỷ lệ bỏ việc thay nhân viên thấp nghĩa KH thường xuyên coi trọng việc tiếp tục trì mối quan hệ với DV có xu hướng trì trung thành  Với trung thành lớn KH, lợi nhuận biên có xu hướng cao tổ chức khơng phải tập trung nhiều vào hoạt động marketing để trì trung thành KH thơng qua chiến lược trì KH Những chiến lược thường mang lại lợi nhuận chiến lược tìm kiếm KH Vịng thất bại, bình qn thành cơng Khi nhìn vào loại vịng lý tưởng công ty hoạt động điều kiện vịng thành cơng Tuy nhiên số cơng ty hoạt động vịng cịn lại sống sót số DV đáp ứng nhu cầu mong đợi KH Chẳng hạn, số nhà hàng, KH bất mãn với NV họ sẵn lòng chấp nhận họ hài lịng với chất lượng thức ăn địa điểm Tuy nhiên, để có lợi nhuận thành cơng dài hạn cơng ty nên dịch chuyển đến vịng thành cơng Cách quản lý nguồn nhân lực đắn Thúc đẩy tạo động lực cho NV Sử dụng phần thưởng •Lương •Phần thưởng cho thành hoạt động •Hài lịng với nội dung cơng việc •Phản hồi ghi nhận •Mục tiêu đạt Thuê người Là người tuyển dụng ưa thích cạnh tranh cho thị phần nguồn nhân lực chất lượng Tăng cường quy trình tuyển chọn để thuê người cho tổ chức công việc Chất lượng suất DV Xây dựng đội ngũ chuyên đưa DV chất lượng cao •Cấu trúc đa chức năng, trọng tâm KH lý tưởng •Phát triển cấu trúc kỹ nhóm •Tích hợp phận chức Đào tạo phát triển tăng cường tập trung vào Cho phép/ buộc •Văn hóa, mục tiêu nhân viên hành động chiến lược tổ chức •Kỹ giao tiếp Trao quyền kỹ thuật cho NV tiền •Kiến thức SPDV sảnh Văn hóa, bầu khơng khí lãnh đạo dịch vụ 4.1 Xây dựng văn hóa định hướng dịch vụ Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến giả thuyết giá trị mà định hướng hoạt động công ty, gồm: Hiểu biết chia sẻ việc không làm Giá trị chia sẻ sai Nhận thức chia sẻ hay quan trọng tổ chức Văn hóa doanh nghiệp định hướng hoạt động công ty Niềm tin giả thuyết chia sẻ niềm tin quan trọng Phong cách làm việc chia sẻ thứ liên quan tới Văn hóa, bầu khơng khí lãnh đạo dịch vụ 4.2 Bầu khơng khí cho dịch vụ Trong văn hóa bao trùm có giá trị trọng tâm bầu khơng khí tổ chức phần văn hóa tổ chức mà cảm nhận thấy Nhân viên dựa vào phần lớn cảm nhận họ quan trọng việc ý cơng ty người lãnh đạo làm, khơng phải dựa vào q nhiều họ nói NV có hiểu biết quan trọng thơng qua trải nghiệm hàng ngày mà họ có với phận quản lý nhân sự, hoạt động, marketing, IT Những yếu tố văn hóa dịch nhiều khía cạnh xác mà trải nghiệm KH đến lượt nó định hướng hành vi NH kết từ KH Văn hóa, bầu khơng khí lãnh đạo dịch vụ 4.3 Chất lượng lãnh đạo hiệu tổ chức dịch vụ Lãnh đạo có vai trị việc tạo văn hóa bầu khơng khí cho DV Một số phẩm chất lãnh đạo hiệu quả:  Yêu công ty;  Được định hướng giá trị cốt lõi liên quan đến chất lượng khả phục vụ dịch vụ  Tin vào nhân viên khả đóng góp họ  Đặt câu hỏi quan trọng có câu trả lời từ nhóm hỗ trợ dựa vào thân  Có hành vi làm gương, chuẩn mực cho người khác  Có tài giao tiếp với người khác Văn hóa, bầu khơng khí lãnh đạo dịch vụ 4.4 Tập trung tồn tổ chức vào tiền sảnh Một văn hóa dịch vụ mạnh toàn tổ chức tập trung vào tiền sảnh hiểu hoạt động sống doanh nghiệp Trong doanh nghiệp lợi nhuận tăng, lãnh đạo cho thấy hoạt động cho diễn tiền sảnh quan trọng họ cố gắng tham gia tích cực