Khoa học tâm lý trong quản lý hành chính phần 2

Chương III NH0NG ĐẶC DIỂM TÂM LÝ CỦA NGUdl LÃNH BẠỌ, QUẢN LÝ 1R0NG CÁC co QUAN HANH ch ìn h nhà NUAr I NGƯỜI LÃNH ĐẠO Khái niệm người lãnh dạo Có n h iề u q u an niệm k h ác n h a u người lâ n ầ đạo; Theo P au l E S pector (2000), người lã n h đạo người huy ông chủ n h ữ n g người k h ác Người lã n h đạo người có ản h hưởng đến người k h ác mức độ r ấ t lớn Nepoléon Bonapare n h ấn m ạnh đến hỢp tác người dưối quyền yếu tô' quan trọ n g hàng đầu bảo đảm cho th n h công, ô n g cho rằng; “Người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn ngưòi ý chí dù mn hay khơng phải hỢp tác thành cơng tập thể tín h chất trọng đại công việc Người lãnh đạo phải biết sử dụng mức độ cao n h ấ t nghệ th u ậ t thích * TS Nguyễn Thị Vân Hương, ThS Nguyễn Thị Hà, PGS.TS Vũ Duy Yên ThS Nguyễn Thị Yến biên soạn nghi, biết phối hỢp khả thích hỢp vào vị trí phù hỢp với khả họ” Trong cuốh Từ điển Tâm lý học (Dictionary of Psychology, 1968) J.p Chaplin định nghĩa người lãnh đạo sau: “1) người dẫn dắt, ngưòi định hướng điểu khiển hành vi người khác; 2) người có đặc điểm bật nhân cách phẩm chất khác bảo đảm cho lãnh đạo” Từ điển Tâm lý học (1990) nhà tâm lý học xôviết biên soạn xác định khái niệm người lãnh đạo sau: “Ngưòi lãnh đạo thành viên nhóm có quyền đưa định tình cần thiết Nói cách khác, người lãnh đạo cá nhân có quyền lực, đóng vai trị trung tâm tổ chức hoạt động chung điều chỉnh mối quan hệ tương hỗ tổ chức” Các nhà tâm lý học xơviết cịn phân số kiểu người lãnh đạo sau: - Theo nội dung hoạt động có ngưịi lãnh đạo định hướng người lãnh đạo thực - Theo đặc điểm hoạt động có ngưịi lãnh đạo tồn diện ngưịi lãnh đạo theo tình - Theo định hưống hoạt động có người lãnh đạo thiên tình cảm ngưịi lãnh đạo thiên vể công việc Trong sách Leaders, fools and impostors (1993), Manfred F.R Kets De Vries cho người lãnh đạo gương đốì vối người thừa hành Các tác giả cho rằng: Người ta nhìn vào người lãnh đạo để đánh giá thân mình, từ thay đổi suy nghĩ hành vi thân Tấm gương người lãnh đạo trỏ 89 th n h động lực p h át triển cho th â n người Sự khác n h au quyền lực, uy tín, vị thế, tơn vinh, k h t vọng người lãnh đạo người thừa hành dẫn tối khác n h au ản h hưỏng phản chiếu tổ chức Dưới góc độ tâm lý học, người lãnh đạo cd quan h àn h n h nưóc có sơ' đặc điểm sau: - Người lãn h đạo người đứng đầu tổ chức có ưu th ế trội so với thành viên khác (về uy tín cá nhân, vể náng lực, đạo đức ) - Người lãnh đạo người bầu cử bổ nhiệm - Người lãnh đạo chịu chi phối m ạnh mẽ yếu tố trị quan điểm, h àn h động - Ngưòi lãnh đạo ngưòi định hướng, xác định chiến lược, mục tiêu tổ chức, chuyển mục tiêu th n h mục tiêu, động lực, h àn h động cụ th ể cán bộ, công chức - Người lã n h đạo pháp lu ậ t tra o cho h n nghĩa vụ n h ấ t địn h theo chức vụ m ngưịi đảm nhiệm (thẩm quyền theo th ứ bậc tro n g hệ thống h àn h chính) - Người lã n h đạo có hệ th ơng h n thiết lập cách thức để tác động đến n h ữ n g người - Ngi lãnh đạo ngưịi đại diện cho tổ chức quan hệ thức vối tổ chức khác - Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước lu ật pháp tìn h hình thực nhiệm vụ tổ chức m ình (tuân th ủ pháp luật, chịu ràn g buộc pháp luật), đê 90 chuẩn mực, quy định, nguyên tắc bất thành văn hưống thành viên thực thi pháp luật Sự khác biệt người lãnh đạo người quản lý Có nhiều quan niệm khác đưa tiêu chí phân biệt khác người lãnh đạo người quản lý Theo John Kotter, mặt hành vi, ngưòi lãnh đạo ngưòi quản lý có điểm khác sau: Thứ nhất: - Người lãnh đạo ngưòi đê' chủ trương, đường lôi, sách lược, định; - Người quản lý ngưòi lập k ế hoạch, xác định ngân sách Thứ hai: - Ngưòi lãnh đạo người xếp nhân tổ chức; - Người quản lý người tổ chức, thực hóa định nhân người lãnh đạo (đưa thành viên vào vỊ trí họ) Thứ ba: - Người lãnh đạo người thúc đẩy, tạo cảm hứng cho người dưối quyền; - Người quản lý người kiểm tra, giải vấn đề Theo quan niệm GS.TS Vũ Dũng, người lãnh đạo người quản lý khác ỏ chỗ: - Thứ nhất, số lượng Trong tổ chức số lượng người quản lý thường nhiều người lãnh đạo; - Thứ hai, vỊ th ế vai trò Người lãnh đạo người có vai trị quan trọng nhất, có vị thê cao có phạm vi ảnh hưởng lớn tổ chức 91 GS.TS Vũ D ũng ví người quản lý lãnh đạo hai hình vng đồng tâm H ình vng ngồi người quản lý H ình vng nhỏ bên ngưịi lãnh đạo Đồng tâm hai hìn h vng th ể họ chung mục đích người tổ chức hoạt động tập thể Vì vậy, nhà lãnh đạo nhà quản lý một, ngưòi thực nhiệm vụ riêng Lãnh đạo p h ần vai trị quản lý khơng phải tấ t Một n h quản lý thường đưỢc coi nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo chưa h ẳn nhà quản lý Tính chất hoạt động ngưòi lãnh đạo, quản lý 3.1 Hoạt động quản lý khoa học, nghệ thuật nghề xã hội Hoạt động quản lý khoa học: - H oạt động quản lý phải n h ận thức vận dụng quy luật khách quan, nắm vững đối tưỢng, có thơng tin đầy đủ, xác, có khả thực (tính khả thi); - Hoạt động quản lý phải tu â n theo quy lu ậ t khách quan, phải dựa phương pháp quản lý khoa học (là biện pháp quan sát vấn đê xử lý vấn để người lãnh đạo, quản lý hoạt động n h ận thức th ế giối cải tạo thê giới) phương pháp quản lý cụ thể (diễn dịch, quy nạp, tổng hỢp, thống kê, ) 92 Hoạt động quản lý nghệ thuật: Nghệ th u ật quản lý kỹ lãnh đạo xây dựng sỏ tri thức kinh nghiệm ngưịi lãnh đạo, quản lý Đó nghệ th u ật hồn thành cơng việc thơng qua ngưịi Để thực mục tiêu cơng tác, người lãnh đạo, quản lý khéo léo vận dụng quyền lực, ảnh hưỏng đến người bị lãnh đạo (vối đặc điểm tâm lý phức tạp khác nhau) cách có hiệu quả, điểu chỉnh mốì quan hệ mâu thuẫn; sử dụng kỹ xảo, thủ th u ật phương pháp đặc thù để cải biến hoàn toàn bên trong, bên ngồi ngưịi lãnh đạo, quản lý Đó phản ánh tổng hỢp thể cơng tác mặt tâm lý trí tuệ, học vấn, tài năng, tơ' chất, tác phong, khí chất, cá tính, phẩm chất, sức ảnh hưởng, sức thu hút, kinh nghiệm ngưòi lãnh đạo, quản lý Nghệ thuật lãnh đạo thể qua: - Khơng mơ thức hóa, khơng có cách thức quy định thơng - Có tính tùy tính linh hoạt, có nghĩa vận dụng khoa học phương pháp lãnh đạo cách máy móc, giản đơn mà dựa vào thay đổi tình hình, vận dụng phương pháp lãnh đạo có tính linh hoạt, tính sáng tạo nhằm trúng vấn đề - Có tính đặc th ù tính ngẫu nhiên, nghệ thuật quản lý cụ thể, thông thường phương pháp thủ thuật đặc thù để giải vấn đề điểu kiện đặc thù người lãnh đạo, quản lý đưa định vấn đề gặp phải tình đặc biệt, ngẫu nhiên đó, có tính chất mô 93 - ứ n g xử, xử lý theo tìn h huống, linh hoạt - Biết dùng người vị trí, phù hỢp với khả H oạt động quản lý m ột nghề xã hội: Nghề m ột lĩnh vực h o ạt động lao động mà dó, nhị đào tạo, ngưịi có nhũng tri thức, kỹ để làm loại sản phẩm v ật chất hay tinh th ầ n đó, đáp ứng n h u cầu xã hội H oạt động quản lý nghề xã hội biểu sau: - Có đối tượng cụ thể; - Địi hỏi có khiếu, say mê nghề nghiệp; - Có q trìn h đào tạo, có tích lũy kin h nghiệm; - Sản phẩm hoạt động quản lý định, có ảnh hưởng tác động tích cực (nếu đắn) tiêu cực (nếu sai) tối trìn h p h át triển xã hội Nghệ th u ậ t lãnh đạo (quản lý) có quan hệ tỷ lệ thuận với hiệu l,ãnh đạo; nghệ th u ậ t lãnh đạo cao, hiệu lớn ngược lại, chí có lúc trở th n h số âm 3.2 Hoạt động quản lý hoạt động phúc tạp có tính chun biệt Tính phức tạp hoạt động quản lý quy định đặc điểm đối tượng quản lý, tính tổng hỢp hoạt động quản lý công quy định Do vậy, ngưòi lãnh đạo, quản lý quan h àn h nhà nưốc ngồi kiến thức chun mơn sâu cần có kiến thức tồn diện về: kinh tế, tâm lý, xã hội Tính chất chuyên biệt th ể yêu cầu vê đào tạo ngưòi lãnh đạo, quản lý (phẩm chất, kiến thức, kỹ 94 ), vối kiến thức sâu, rộng đặc biệt trình tự đào tạo nhà quản lý đóng vai trị rấ t quan trọng để phát triển M ặt khác, cịn thể việc ngưịi lãnh đạo, quản lý đào tạo đội ngũ kê cận phát hiện, bồi dưõng, đào tạo, đề bạt, sử dụng, thừa nhận nhân cách (năng lực) người khác Trong hoạt động quản lý hành nhà nưốc, người lãnh đạo, quản lý nhân danh nhà nưốc sử dụng lực nhà nước tương ứng vói chức vụ giao 3.3 Hoạt động quản lý hoạt động gián tiếp Hoạt động quản lý không trực tiếp tạo cải vật chất mà sản phẩm đánh giá qua phát triển cá nhân, tập thể thông qua kết quả, hiệu hoạt động tập thể người phụ trách Tính chất đặc thù lao động người lãnh đạo, quản lý giải nhiệm vụ trị, kinh tế xã hội chủ yếu thông qua công tác tổ chức cách điểu khiển, tác động tới người tổ chức 3.4 Hoạt động quản lý tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động giao tiếp (trực tiếp hay gián tiếp) Hoạt động giao tiếp có mặt tấ t khâu hoạt động quản lý thơng qua lịi nói khơng lịi nói, văn thơng qua ngưịi khác 3.5 Hoạt dộng quản lý dạng hoạt động có tính sáng tạo cao Thực tiễn tình hng quản lý đa dạng địi hỏi 95 chủ th ể quản lý phải có lực sáng tạo, linh hoạt, không rập khuôn Đây điểu chủ yếu định phương hướng tổ chức lao động định người lãnh đạo, quản lý 3.6 Hoạt động quản lý hoạt động căng thẳng hay thay đổi tiêu phí nhiều lutmg thẩn kính súc /ục H oạt động quản lý đòi hỏi p h ải thường xuyên nắm bắt, theo dõi công việc, giải nhiểu vấn để điều kiện thòi gian, khơng gian, thơng tin eo hẹp, có nhiều vâ'n đề phải giải thòi gian, đòi hỏi phải th a y đổi tâm th ế tư Có cơng việc phải suy nghĩ n h iều giờ, th ậm chí nhiều tháng, nhiều năm Từ việc phân tích đặc điểm hoạt động quản lý đến định nghĩa sau: Hoạt động quản lý tác động qua lại m ột cách tích cực chủ th ể quản lý đối tưỢng quản lý qua đường tổ chức; tác động điều khiển, điều chỉnh tâm lý hành động đối tượng lãnh đạo, quản lý hướng vào việc hoàn thành m ục tiêu n h ấ t địn h tập th ể xã hội quản lý C c dạng hoạt động co ngưòi lãnh đạo, Các tính chất hoạt động quản lý có mối quan hệ ảnh hưởng quan trọng tới đặc điểm tâm lý người lãnh đạo, quản lý Các nhà tâm lý học q u ản lý đưa đơn vị lý th u y ết quan trọng hoạt động 96 ngưđi lãnh đạo, quản lý hoạt động VỞI cãc tính chất hoạt động quản lý có tác động không nhỏ tới tâm lý, hành động ngưòi lãnh đạo, quản lý thực tiễn Các hoạt động bao gồm: hoạt động nhận thức, hoạt động định, hoạt động tổ chức thực hoạt động kiểm tra, đánh giá Mỗi hoạt động có đặc điểm tác động khác tối tâm lý ngưòi lãnh đạo, quản lý 4.1 Hoạt động nhận thúc người lãnh đạo, quản lý Nhận thức hoạt động giữ vai trò quan trọng cho hoạt động ngưòi lãnh đạo, quản lý tổ chức Thực chất hoạt động nhận thức người lãnh đạo, quản lý tổ chức q trình thu thập, xử lý thơng tin để giải vấn đề khác tổ chức Đồng thời, thể khả tư duy, khả hoạch định họ Để hoạt động nhận thức diễn khách quan, khoa học, người lãnh đạo, quản lý cần thực khâu trình tư kết thúc hoạt động người lãnh đạo, quản lý đưa phương án tốì ưu thời điểm để định Quá trình hoạt động nhận thức ngưòi lãnh đạo, quản lý phải tuân theo quy luật chung tiến trình diễn biến hoạt động tư sau; Nhận thức vấn đề -> Xuất liên tưỏng Sàng lọc liên tưởng để hình thành nên giả thuyết Kiểm tra giả thuyết -> Chính xác hố, khẳng định giả thuyết vào giải vấn đề, phủ định giả 97 việc thiết kế, chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng nội dung, phân cơng trách nhiệm, vai trị cùa thành viên điều kiện vật chất khác có ý nghĩa quan trọng cho thành cơng họp Trong đó, phân vai môi thành viên, phốỉ hỢp họ trình điều hành, chủ trì họp giữ vai trò quan trọng định thành bại họp (đặc biệt họp có thảo luận, có nhiều ý kiến phản hồi ) 2.2 Kỹ uỷ ỷ quyền nghệ thuật mà nhà lãnh đạo, quản lý giỏi cần phải nắm vững Không uỷ quyền nhà lãnh đạo, quản lý có nguy ngập lụt công việc lẽ họ làm, uỷ quyền k h ô n g tố t k h iế n t ổ c h ứ c tô "n n h i ề u n g u n lự c , n h n g không đạt đưỢc kết mong muôn, tinh thần thành viên trở nên sa sút Vì vậy, uỷ cần phải xem kỹ ưu tiên hàng đầu công tác lãnh đạo ỏ quan hành nhà nưốc c ầ n phân biệt giao việc ủy quyền, ủy quyền thường gắn vối nhiệm vụ quyền hạn Để uỷ quyền thực hiệu cần tuân theo nguyên tắc sau đây; - Tin tưởng vào cấp - Cụ thể rõ ràng: vể lĩnh vực, mảng cơng việc, thịi gian, trách nhiệm, kết quả, quyền hạn, trách nhiệm để xuất (cần thiết) để hồn thành cơng việc - Đưa dẫn công việc đầy đủ, rõ ràng - Đưa bảo đảm trinh thực thi 183 - u ỷ quyền cách dạy kỹ năng: việc uỷ quyền thích hỢp tạo hội cho cấp học hỏi tích lũy thêm kỹ mối cách chủ động N hà lã n h đạo, quản lý cần biết cách uỷ biết cách xử lý sai sót có cấp dưới; khuyến khích cấp đảm n h ận nhiệm vụ ghi n h ận nỗ lực họ Sau ủy cho cấp chủ động thự c công việc, người lãnh đạo, quản lý cần có phương pháp để kiểm sốt tiến trìn h cơng việc, tìm xử lý kịp thòi điểm khúc mắc cấp - Đ úng người việc: nên uỷ cho cấp dư ới, cho n h ân viên gần vối lĩnh vực, cơng việc N hững kỹ năng, kinh nghiệm sẵn có họ yếu tố quan trọng nâng cao khả hoàn th n h công việc Đây nghệ th u ậ t n h lãnh đạo, quản lý ủ y quyền cho cấp trước hết phải tín h đến trìn h độ chun mơn (tài năng); phẩm chất, tín h cách (như tin h th ầ n trách nhiệm, ý chí, tín h kỷ luật, tác phong cơng tác )- P hạm vi ủy quyền, tín h ch ất công việc ủy quyền, đối tượng ủy quyền cần người lãn h đạo th n h viên kiểm nghiệm thực tiễn hiệu hoạt động Nghệ th u ậ t giao việc th ể cung cách nói năng, xưng hơ tuỳ theo đối tượng giao người th ế Chang hạn; - Với ngưịi trẻ, cá tín h th ì phải nghiêm khắc, th ẩn g th ắ n cương Đồng thịi, với cơng việc giao thịi hạn báo cáo kết quả, ràn g buộc vé khen thưởng, kỷ lu ật rõ ràn g họ 184 - Vối ngưòi nhiều tuổi, thạo việc, có uy tín nên nói năng, xưng hơ cách thần mật giữ cương vị lãnh đạo Trong trình giao tiếp với đốỉ tưỢng này, người lãnh đạo cần phải thể coi trọng đóng góp, thành tích, kinh nghiệm họ sở giao cơng việc mối cho họ - Vối người d ố i quyền trí thức, có học hàm, học vị (giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ) cần có thái độ tơn trọng Trong trình giao tiếp nên sử dụng từ ngữ, cách diễn đạt cho họ thấy tính chất quan trọng cơng việc đóng góp cần thiết, khơng thể từ chối từ phía họ đốì với tổ chức 2.3 Kỹ tiếp công dân Tiếp công dân q trình tiếp xúc cán tộ, cơng chức vối công dân nhằm giải công việc dân sự, tiếp nhận phản ánh, kiến nghị, khiếu kiện công dân, hay để lắng nghe, thấu hiểu làm giảm tối đa xúc người dân Muốn vậy, cán bộ, công chức làm công tác tiếp dân phải có trái tim nhạy cảm, có tâm lý, tinh thần vũng vàng, tự tin để xử lý tình huống, cảm thơng, chia sẻ giúp ngưịi dân tháo gõ thắc mắc sở quy định pháp luật thực tiễn đòi sống Cơng tác tiếp dân có ý nghĩa quan trọng việc “an dân” Cán tiếp dân phải ngưịi biết đặt vào vỊ trí người dân Tiếp đón người dân nụ cười niềm nỏ, cử ân cần không tạo nên thân thiện, 185 gần gũi từ đầu mà giải toả tâm lý xúc người dân chị đợi để đưỢc trả lịi vụ việc Cơng dân đến trụ sở tiếp dân không p h ải có th i độ mực, nghiêm túc, bình tĩnh, th iện chí Khơng ngưịi m ang tâm lý xúc nơi khác đến “trú t giận” lên cán tiếp dân k ết giải không mong đợi Do vậy, bên cạnh nắm vững kiến thức chuyên môn, vận dụng chuẩn xác quy định pháp lu ậ t vào công việc ngày, cán tiếp dân phải có tin h th ầ n trách nhiệm cao, gần gũi công dân để hiểu tâm tư, nguyện vọng người dân, ln có ý thức cầu thị, linh hoạt, nhạy bén xử lý tìn h huốhg, có th i độ ứng xử phù hợp, thơng minh Rèn luyện nâng cao kỹ phổ biến sách Đ ảng N hà nưốc, giáo dục pháp lu ậ t tiếp công dân có tác dụng h ết sức to lớn Một thực trạn g phổ biến quan h ành nhà nước cán bộ, công chức chưa đào tạo kỹ tiếp dân Thái độ đơì đãi th iếu lịch sự, hách dịch, cửa quyền họ nguyên n h ân dẫn tối m âu thuẫn, xung đột, gây m ất lịng dân Muốn xóa khoảng cách đó, người cán bộ, công chức cười, biết xin lỗi, cảm ơn mà cần tra n g bị kiến thức kỹ giao tiếp, để tán g cường mối quan hệ m ậ t th iết cán bộ, công chức vối n h ân dân Kinh nghiệm tích lũy cơng tác tiếp dân quan trọng, song kỹ tiếp dân cán lâu năm mối có, vấn đề quan trọng người cán làm nhiệm vụ có tin h th ầ n phục vụ công dân, biết đặt m ình vào hồn cảnh người dân giải công 186 việc, thực thủ tục hành trình tự theo quy định pháp luật Kỹ tiếp dân nghệ thuật ứng xử Thành công hoạt động quan hành nhà nước khơng thể thiếu kỹ tiếp công dân - kỹ quan trọng Để trình giao tiếp với cơng dân đạt hiệu quả, cần sô' kỹ giao tiếp như: - Giai đoạn tiếp xúc ban đầu, cán tiếp dân cần phải có thái độ, tác phong, cử chỉ, lịi nói lịch sự, nhã nhặn, bình tĩnh, khiêm tổh, mực giữ biểu suốt q trình tiếp cơng dân Sau u cầu cơng dân xuất trình giấy tị tùy thân giấy chứng minh nhân dân, giấy giối thiệu, hồ sơ, giấy ủy quyền cần tiến hành thủ tục kiểm tra, đốỉ chiếu giấy tị ghi chép, phản ánh vào sổ tiếp công dân thông tin nhân thân ngưòi tiếp - Trong q trình làm việc với cơng dân, cán tiếp công dân cần thực số kỹ như: kỹ hỏi, kỹ trả lòi, kỹ lắng nghe, kỹ ghi chép thành biên nội dung mà công dân kiến nghị, phản ánh Trong trường hỢp có nhiều ngưịi đến khiếu nại, tơ" cáo hay u cầu giải nội dung người tiếp công dân yêu cầu công dân cử đại diện để trình bày trung thực việc, cung cấp tài liệu chứng có liên quan - Kết thúc buổi tiếp công dân, cán tiếp dân cần quan tâm làm tôt việc đạc biên làm việc yêu cầu công dân ký xác nhận, hay tổng kết lại nội dung 187 làm việc vói cơng dân Ghi nhận đầy đủ nội dung kiến nghị, phản ánh công dân vào sổ tiếp công dân Kỹ tiếp công dân trìn h trả i nghiệm thực tiễn cán bộ, công chức người lãnh đạo, quản lý Là tích lũy kin h nghiệm sống kinh nghiệm thực tiễn thực th i cơng vụ C hính vậy, bên cạnh kiến thức chun mơn, nghiệp vụ, ngưịi cán tiếp dân cần rèn luyện vể phẩm ch ất đạo đức, nêu cao ý thức trác h nhiệm , th i độ, cử chỉ, tác phong Tơn trọng quy tắc ứng xử, đạo đức nghề nghiệp cán bộ, công chức tiếp dân thực th i công vụ 2.4 K ỹ nàng giaoỉiếp tiếp khách Tiếp khách loại hìn h giao tiếp quan trọng sau hội nghị giao việc Nó chiếm khoảng 10-15% thịi gian nhà lãnh đạo, quản lý Có nhiều loại khách để tiếp: cấp trên, người xin việc, khách tham quan, khách ký kết hỢp đồng, tiếp công dân, khách nưốc, khách nước ngồi Mỗi loại khách có mục đích khác Song dù loại khách cần phải thực “Vui lòng khách đến vừa lịng khách đi”, gây ấn tượng tơt đẹp cho quan, cho th ủ trưởng, cho đ ất nước Sau phải đ t mục đích hai bên Muốh vậy, nhà quản lý cần ý điểm sau đây: (1) Địa điểm tiếp khách Địa điểm cần phải khang trang, sẽ, để tạo ấn tượng tốt đẹp từ đầu đến cuổì chủ nhân Nếu địa điểm xùi làm m ất thiện cảm niềm tin 188 khách Nếu cần, ta nên thuê địa điểm thuận lợi, phù hợp với tính chất gặp để tạo uy tín thê Nếu địa điểm tiếp khách quan cần trang bị đầy đủ tiện nghi cần thiết cho tiếp khách (2) Thời gian tiếp khách Thòi gian tiếp khách cần ấn định ngày xác, vừa đủ, khơng nên kéo dài tốn thịi gian vơ ích, vừa dễ chuyện trị lan man khơng trọng tâm cơng việc Nếu mịi dự tiệc cần có lịch rõ ràng, không tuỳ tiện mà hỏng công việc khác Những điểm lưu ý giao tiếp hoạt động quản lý hành nhà nước: - Chào hỏi lịch gọi họ, tên chức danh có - Ln ln làm chủ cảm xúc thân để kiểm sốt cử lịi nói - Tránh cử bất nhã, lơ đãng nhìn nới khác, làm việc riêng q trình giao tiếp - Tơn trọng nhân cách đối tượng giao tiếp lịi nói, cử chỉ, thái độ, cách tiếp đón - Trong q trìn h giao tiếp cần nói/trình bày rõ ràng, lơgíc theo thông tin cần cung cấp, vấn đề cần giải - Ln ln tự kiểm tra lại âm sắc, ngữ điệu cho vừa phải, có sức sơng Nếu cần ghi âm để kiểm tra rèn luyện giọng nói cho tự nhiên - Trang phục, đầu tóc gọn gàng, lịch để thể tôn trọng đối tác tơn trọng Khơng nên q xuề xồ, lơi thơi Nên chọn quần 189 áo cho th ích hợp vối b ản th â n , vối tín h c h ấ t giao tiếp Khi chuyện trị nên sử dụng từ thơng dụng, phổ thông, tỏ văn minh, lịch như: xin mời, cảm ơn, xin lỗi, Tuyệt đối không đệm vào từ tục, từ tiếng nước 190 TÀI LIỆU THAM KHẢO 10 11 12 A.G Kovaliov: Tâm lý học xã hội, Nxb Giáo dục, Hà Nội, 1976 B í truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới, Nxb Trẻ, Hà Nội, 2002 Lê Thị Bừng: Tâm lý học ứng xử, Nxb Giáo dục, Hà Nội, 2007 (Tái lần thứ có bổ sung chỉnh sửa) Lê Thị Bừng (Chủ biên): Giáo trình Quản lý học đại cương, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội, 2004 Christan Batal: Quản lý nguồn lực khu vực nhà nước, Nxb Chính trị quốíc gia, Hà Nội, 1996, t II Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1996 Nguyễn Đình Chỉnh Phạm Ngọc Uyển: Tâm lý học quản lý, Nxb Giáo dục, Hà Nội, 1998 Lê Duẩn: Mấy vấn đề cán tô chức cách mạng xã hội chủ nghĩa, Nxb Sự thật, Hà Nội, 1973, tr.28 Vũ Dũng: Tăm lý học quản lý, Nxb Sư phạm, Hà Nội, 2007 Vũ Dũng; Tâm lý học xã hội với quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995 Ngơ Cơng Hồn; Tâm lý học xã hội quản lý, Nxb Đại học quốc gia, Hà Nội, 1997 Học viện Hành Quốc gia: Tập giảng Tâm lý học quản lý, Nxb Giáo dục, Hà Nội, 2006 191 13 H ubert K Ram persad: Đ ịnh vị cá nhãn, Nxb Lao động xã hội, H Nội, 2008 14 M H ữu Khuê: Tâm lý học quản lý nhà nước, Giáo trìn h Học viện H ành Quốc gia 15 TS Bùi Huy Khiên, TS Nguyễn Thị V ân Hương: Quản lý công (Sách chuyên khảo), Nxb C hính trị H ành chính, Hà Nội, 2013 16 Nguyễn Văn Lê: Đạo đức lãnh đạo, Nxb Giáo dục, Ha Nội, 1998 17 N hữ ng vấn đ ề khoa học tổ chức, Nxb Chính trị quốc gia, H Nội, 2004 18 N hữ ng khía cạnh tâm lý cơng tác cán hộ, Nxb Chính trị quốc gia, H Nội, 1995 19 Paul H ersey, Ken Blanc H ard: Quản lý nguồn nhăn lực, Nxb Chính trị quốc gia, H Nội, 1995 20 F Fananpu: Quản lý gi? Nxb Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 1976 21 Quản trị học, Nxb Thống kê, 1998 22 S heira O strander: N ghệ th u ậ t giao tiếp, Nxb Long An, 1989 23 Trường đại học L u ật H Nội: Giáo trinh Tăm lý học quản lý, Nxb Giáo dục, H Nội, 1996 24 Tâm lý học quản trị kinh doanh, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1998 25 Tăm lý học xã hội - N hữ n g vấn đề lý luận, Nxb Khoa học xã hội, 1997 26 Tâm lý học xã hội với lãnh đạo quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H Nội, 1995 27 Tãm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo, Nxb Chính trị quốc gia, H Nội, 1999 28 Tập hài giảng Tâm lý học quản lý, Nxb Thống kê 2002 29 T rần Q uang Tuệ dịch biên soạn: Sô tay người quản lý N h ậ t Bản, Nxb Lao động, Hà Nội, 1998 30 Nguyễn Đình Xuân, Vũ Đức Đán: Tăm lý học quản lý, Nxb Đại học quốc gia, H Nội, 1997 192 MỤC LỤC Trang Lời N hà xuất Chương I NHỮNG VẤN ĐỂ CHUNG VỀ TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ I ĐôTi tượng, nhiệm vụ tâm lý học quản lý Khái niệm tâm lý học quản lý Đối tượng nhiệm vụ nghiên cứu II Ý nghĩa việc nghiên cứu tâm lý học quản lý V ài n é t v ề lịch sử h ìn h th n h v p h t tr iể n 11 tâ m lý học q u ản lý 12 Những tiền đề để hình thành tâm lý học quản lý 13 Tâm lý học quản lý trỏ thành khoa học độc lập Sự phát triển tâm lý học quản lý Việt Nam 19 23 III Các ph ng p h áp n g h iê n cứu củ a tâm lý Phương pháp nghiên cứu qua kết sản phẩm hoạt động Phướng pháp khái quát nhận xét độc lập Phương pháp trò chdi “sắm vai nhà quản lý” Phưong pháp đo lưòng tâm lý - xã hội học Phương pháp nghiên cứu tiểu sử hoạt động nhà lãnh đạo, quản lý tiếng học quản lý 26 27 27 28 28 30 193 Chương II ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC I II TRONG CÁC Cơ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯĨC 32 Đặc điểm tâm lý củ a cán bộ, công chức Đặc đỉểm tám lý cá nhân cán bộ, công chức Một số đặc điểm tâm lý đặc thù cán bộ, công chức quan hành nhà nưốc Những yếu tơ" ảnh hưỏng đến tâm lý cán bộ, công chức Những biểu tâm lý cán bộ, công chức Một số hạn chế tâm lý cán bộ, công chức N hững đặc điểm tâ m lý tổ chức, quan n h nước Tổ chức Những tượng tâm lý xã hội tổ chức, quan nhà nưốc 32 32 40 48 56 66 69 69 76 Chương III NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỬA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ I II 194 TRONG CÁC Cơ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ Nước Người lãnh đạo Khái niệm người lãnh đạo Sự khác biệt người lãnh đạo người quản lý Tính chất hoạt động ngưòi lãnh đạo, quản lý Các dạng hoạt động người lãnh đạo, quản lý Những đặc điểm tâm lý người lãnh đạo quản lý Nâng lực tô chức người lãnh đạo, quản lý 88 88 88 91 92 96 109 109 Phong cách lãnh đạo Uy tín ngưịi lãnh đạo, quản lý 121 136 III Những sai lầm cần tránh lãnh đạo ngưỂA 153 Chủ nghĩa độc tơn Tính ơm đồm bao biện 154 154 Tính cơ' chấp 154 Tính đơn ý 155 Tính adua 155 Chủ nghĩa lý, cảm 155 Chương IV GIAO TIẾP TRONG HOẠT ĐỘNG QUẤN LÝ HÀNH CHÍNH NHÀ N ướ c I K hái q u t c h u n g v ề g ia o tiế p tr o n g h o t đ ộ n g q u ả n lý h n h ch in h n h nư ớc Ý nghĩa tầm quan trọng giao tiếp Chức giao tiếp hoạt động quản lý hoạt động quản lý hành nhà nưốc hành nhà nước 157 157 159 Đặc điểm giao tiếp hoạt động quản lý hành nhà nước Các nguyên tắc giao tiếp hoạt động quản lý II C ác kỹ n ă n g g ia o tiế p tro n g h o t đ ộ n g q uản Vài nét kỹ giao tiếp hoạt động hành nhà nưốc lý h n h c h ín h n h nước quản lý hành nhà nưốc 157 163 166 169 169 Một số kỹ giao tiếp hoạt động quản lý hành nhà nước Tài liệu tham khảo 175 191 195 Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP TS NGUYỄN DUY HÙNG Chịu trách nhiệm nội dung: PHÓ GIÁM ĐỐC - PHÓ TỔNG BIÊN TẬP TS ĐỖ QUANG DŨNG Biên tập nội dung: Trình bày bìa: Chế vi túửi: Sửa in: Đoc sách mẫu: ThS PHẠM THỊ KIM HUẾ TRẦN THỊ THANH PHIỆT NGUYỄN MẠNH HÙNG PHẠM THU HÀ SONG HIEU BAN KINH TE In 870 cuốn, khổ 14,5x20,5 cm, Nhà in Sự Thật A2CN4 Cụm công nghiệp Từ Liêm - Hà Nội Số đăng ký kế hoạch xuất bản; 347-2014/C X B/13-66/CTỌ G Giấy phép xuất số: 4403-Ọ Đ /N X BC TỌ G ngày 03-4-2014 In xong nộp lưu chiểu tháng năm 2014 Mã số ISBN: 978-604-57-0673-2