Bài tập nhóm môn quản trị bán hàng đề tài sưu tập 4 case studies về quản trị bán hàng (3 thành công + 1 thất bại)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA KINH TẾ BÀI TẬP NHĨM MƠN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỀ TÀI: SƯU TẬP CASE STUDIES VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG (3 THÀNH CÔNG + THẤT BẠI) Giảng viên hướng dẫn: Chữ Bá Quyết Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm Hà Nội 2023 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM STT Họ tên Nhiệm vụ Điểm Nguyễn Hồng Hạnh Case study G7 Mart A Nguyễn Thị Quỳnh Anh Case study Viettel A Tạ Linh Chi Case study vinamilk A Lê Hà Anh Case study vinamilk A Lê Thị Thuý Hằng Case study Walmart A MỤC LỤC I, Thành công Viettel nhìn từ góc độ quản trị bán hàng……………… ………8 II,Thành cơng Vinamilk nhìn từ góc độ quản trị bán hàng ………………… 14 III, Thất bại G7 Mart nhìn từ góc độ quản trị bán hàng……………… ……16 IV Thành cơng Walmart từ góc độ quản trị bán hàng………… …… ……21 https://walmartsstore.wordpress.com/blog/ I, THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL NHÌN TỪ GĨC ĐỘ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1, Tổng quan thành tựu Viettel chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu Viettel thương hiệu viễn thông giá trị Việt Nam, đứng số Đông Nam Á, đứng thứ 10 châu Á thứ 18 số nhà mạng có giá trị lớn giới năm 2022 Năm 2022, Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng trưởng 6,1%, doanh thu hợp đạt 163,8 nghìn tỷ đồng Viettel trở thành hình mẫu DNNN kinh doanh sáng tạo có hiệu Năm 2020, Viettel chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu hoàn thành 100% kế hoạch giao tăng trưởng dương so với năm 2019, thu nhập bình quân người lao động 30 triệu đồng/người/tháng Mạng lưới rộng 700 trạm BTS phát sóng, mạng lưới di động phủ 100% xã, phường, thị trấn tồn tỉnh Mục đích phân tích dựa sở lý luận quản trị bán hàng tìm hiểu ngun nhân tạo nên thành cơng Viettel nói chung chi nhánh BRVT nói riêng 2, Nguyên nhân thành công Viettel BRVT 2.1, Lực lượng bán hàng  Lực lượng bán hàng có lẽ tổ chức trao quyền cao nhiều công ty Về quan điểm tổ chức, Viettel Bà Rịa Vũng Tàu tổ chức, điều hành máy công ty theo mơ hình cấp sau:  Ban Giám đốc (Giám Đốc; PGĐ Kinh doanh; PGĐ Khách hàng Doanh nghiệp)  06 Phòng ban, Đơn vị (Phòng Tổng hợp; Phịng Tài chính; Phịng Khách hàng Doanh nghiệp; Phịng KHCN; Phòng Kỹ Thuật Hạ Tầng, Kênh Bộ phận ViettelPay)  08 Viettel Huyện/TX, TP => Việc phân cấp rõ ràng, tinh gọn phòng ban giúp máy cơng ty hoạt động trơn tru, có suất giải vấn đề nhanh gọn  Quy mô:  Số lượng: Quy mô nguồn nhân lực Viettel BRVT bao gồm nhân viên làm việc phận khác Công ty nhân nịng cốt Cơng ty Tính đến hết năm 2018, Viettel BRVT có 600 nhân viên Ngồi cịn có lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào khâu hỗ trợ hoạt động kinh doanh Công ty, khoảng 1000 người Tỉnh  Chất lượng: mặt trí lực nguồn nhân lực khơng thể trình độ học vấn, mà quan trọng trình độ chun mơn kỹ thuật, thông qua số lượng chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo Cơ cấu tỉ lệ trình độ chun mơn nguồn nhân lực Viettel BRVT bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật 24% khối ngành khác => Như vậy, nói sử dụng nguồn lực lợi tạo nên thành công Viettel BRVT, giúp DN cạnh tranh bền vững  Công tác đào tạo lực lượng bán hàng:  Viettel BRVT trọng việc đào tạo đội ngũ NVBH, đặc biệt NVBH sau tuyển dụng Quy trình đào tạo thực chi tiết theo quy định chung TCT Viettel  Về thời gian tổ chức đào tạo, Tổng Công Ty Viettel quy định rõ cá nhân, phòng ban liên quan lập kế hoạch tổ chức đào tạo gửi TCT trước ngày thứ tuần, đảm bảo toàn nhân viên tuyển dụng tháng đào tạo Đồng thời, sau kết thúc đào tạo kế hoạch tổ chức thi danh sách nhân viên tham gia đào tạo phải gửi TCT trước ngày thứ tuần Như vậy, việc đào tạo NVBH Viettel diễn cách dàn trải liên tục, tránh tình trạng b sót nhân viên chưa đào tạo  Viettel quy định nội dung là: Đào tạo tập trung cho nội dung tổng quan; đào tạo tập trung soạn tài liệu cho nhân viên tự học tùy theo kênh; cuối thực hình thức kèm cặp nội dung thực hành bán hàng thực tế  Ngoài ra, quy định đào tạo NVBH, TCT Viettel quy định cụ thể tài liệu đào tạo yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ giảng viên đào tạo  Luân chuyển: Viettel thực luân chuyển theo chiều ngang liên tỉnh, phòng ban, chiều dọc từ Tập đoàn xuống từ đơn vị lên Tập đồn Việc ln chuyển Viettel khơng phải nghĩa vụ mà văn hố làm việc.Thơng qua ln chuyển có nhiều cán trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng => Những cách làm khơng góp phần đảm bảo chất lượng cơng tác đào tạo cho NVBH mà cịn giúp đơn vị TCT Viettel tiết kiệm nhiều thời gian chi phí việc tổ chức đào tạo Tạo động lực lực lượng bán hàng   Viettel đề cao tôn trọng ý tưởng nhân viên, tổ chức thi sáng kiến,đưa ý tưởng hay tình hình kinh doanh cụ thể doanh nghiệp; có ý tưởng giải thưởng trị giá trăm triệu đồng Việc người nghe điện thoại mạng Viettel trả tiền 100đ/phút lấy từ ý tưởng nhân viên Thù lao: Để đảm bảo hiệu công tác QTBH, Viettel BRVT có sách cụ thể sau: 1, Thứ nhất, vào tiêu bán hàng TCT giao, Viettel BRVT xác lập KPI cụ thể cho nhóm NVBH Ví dụ, KPI hàng tháng dành cho NVBH doanh nghiệp bao gồm KPI suất kế hoạch bán hàng, KPI phát triển thuê bao giải pháp công nghệ thông tin kênh truyền KPI bán hàng bền vững 2,Thứ hai, TCT Viettel xây dựng sách thù lao cho NVBH cụ thể, thù lao tháng NVBH phí bán hàng cộng với thù lao cước khoản thưởng khuyến khích trừ khoản phạt Đồng thời, cơng ty có hướng dẫn quy định rõ cách đánh giá kết hoàn thành NVBH từ trả thù lao cho người lao động cách hiệu => Lực lượng bán hàng đào tạo sâu kiến thức sản phẩm kỹ bán hàng Đồng thời, công ty tạo sách thưởng hấp dẫn cho nhân viên bán hàng thành cơng, giúp họ có động lực cao công việc 2.2, Mạng lưới bán hàng  Viettel BRVT lựa chọn mạng lưới bán hàng kết hợp việc chun mơn hóa theo ngành hàng (DVDĐ, DV cố định băng rộng, DV ViettelPay, ) khu vực địa lý dựa đặc điểm khách hàng  Nhu cầu trao đổi thông tin cá nhân, tổ chức xảy nơi thời điểm, yêu cầu độ nhanh, độ xác thơng tin ngày cao Nhờ việc hình thành mạng lưới sở hạ tầng phục vụ cho việc truyền thơng tin có độ tin cậy cao phân bổ cửa hàng, đại lý ủy quyền rộng khắp khu vực huyện, thị xã Viettel BRVT thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm  Dựa Việc tổ chức lực lượng bán hàng theo mô hình giúp khắc phục nhược điểm, tối ưu hóa dịch vụ chất luợng phục vụ khách hàng đồng thời điều tiết điểm bán hiệu Viettel BRVT 2.3, Kế hoạch bán hàng  Quá trình triển khai kế hoạch bán hàng Viettel BRVT thực thông qua việc phân bổ tiêu bán hàng cho nhân viên tổ chức kênh phân phối bán hàng hiệu  Về phân bổ tiêu bán hàng, vào tiêu TCT giao theo kênh, Viettel BRVT tính toán giao chi tiết cho Huyện theo kênh Sau đó, Huyện phối hợp với nhân viên kế hoạch kênh để chốt liệu giao đến nhân viên cụ thể theo kênh  Về tổ chức kênh phân phối, Viettel BRVT sử dụng có 04 kênh phân phối cửa hàng trực tiếp, cửa hàng ủy quyền, giao dịch xã điểm bán Thêm bán hàng qua mạng với website bán lẻ viettelstore, ngân hàng số Viettel Money  Nguồn lực: Viettel có đội ngũ nhân lực lớn mạnh với 60% lao động chất lượng cao, phát triển đội ngũ nhân độc lập CNTT đủ lực đáp ứng cho nhu cầu  Năng lực tài chính: Với mức doanh thu hợp đạt 163,8 nghìn tỷ đồng, Tập đồn Viettel doanh nghiệp có nguồn lực tài sẵn có lớn so với đối thủ  Yếu tố khách hàng: Tập đoàn Viettel quản lý danh mục khách hàng lớn Việt Nam với khoảng 70 triệu khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động, khoảng 130 triệu thuê bao di động đăng ký 2.4, Chăm sóc khách hàng  Cơng tác CSKH ln TCT Viettel nói chung Viettel BRVT nói riêng trọng Công ty thực tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng, nghiên cứu bổ sung hoàn thiện chế CSKH theo hướng phân quyền cho đơn vị Bằng việc tổ chức Hội nghị khách hàng, tặng quà lễ tết, áp dụng sách ưu đãi giá cước, chiết khấu phần trăm, tổ chức nhiều đợt khuyến cho khách hàng, Công ty tạo ấn tượng tốt người sử dụng dịch vụ  Việc thành lập thêm phận CSKH Viettel BRVT tạo đầu mối hướng dẫn, giải đáp thắc mắc, cung cấp cho khách hàng thông tin cần thiết hỗ trợ giải pháp kỹ thuật phù hợp cho khách hàng II, THÀNH CÔNG CỦA VINAMILK TỪ GÓC ĐỘ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Sơ lược vinamilk Cơng ty Vinamilk có tên đầy đủ Cơng ty cổ phần Sữa Việt Nam, tên gọi khác: Vinamilk Đây doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh sữa sản phẩm từ sữa thiết bị máy móc liên quan Việt Nam Theo thống kê Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc, công ty lớn thứ 15 Việt Nam vào năm 2007 Vinamilk doanh nghiệp đứng đầu lĩnh vực sản xuất sản phẩm từ sữa Việt Nam Các sản phẩm mang thương hiệu chiếm lĩnh phần lớn thị phần nước, cụ thể sau: · 54,5% thị phần sữa nước, · 40,6% thị phần sữa bột, · 33,9% thị phần sữa chua uống; · 84,5% thị phần sữa chua ăn · 79,7% thị phần sữa đặc Một số thành tựu Vinamilk · Vào năm 2016, Vinamilk company Forbes xếp hạng doanh nghiệp tỷ đô Việt Nam với giá trị thương hiệu đạt 1,5 tỷ USD, Năm 2020, dù phải đối mặt với đại dịch Covid-19, công ty định giá tăng thêm 200 triệu USD so với năm 2019, đạt mốc 2,4 tỷ USD · Theo báo cáo tài Vinamilk company vào quý II năm 2020, doanh thu kinh doanh nội địa đạt 25.456 tỷ đồng Xuất trực tiếp đạt 2.451 tỷ đồng, tăng trưởng 7,7% so với kỳ năm trước Tính tháng đầu năm 2020, doanh thu Vinamilk đạt 29.648 tỷ đồng, tăng 6,7% so với năm 2019 · Tính đến nay, công ty Sữa Việt Nam xuất sản phẩm 54 quốc gia vùng lãnh thổ với tổng kim ngạch đạt 2,2 tỷ USD Cổ phiếu Vinamilk xếp cổ phiếu blue-chip Việt Nam, dành cho doanh nghiệp có mức tăng trưởng doanh thu ổn định · Năm 2021 kỷ niệm 45 năm thành lập, Vinamilk không trở thành công ty dinh dưỡng hàng đầu Việt Nam mà xác lập vị vững Thương hiệu Quốc gia đồ ngành sữa tồn cầu Cơng ty tiến vào top 40 cơng ty sữa có doanh thu cao giới (Thống kê Plimsoll, Anh) Nguyên nhân thành công 2.1 Xác định mục tiêu bán hàng · Tăng doanh số : Mục tiêu quan trọng mà Vinamilk đặt tăng doanh số bán hàng Điều thực cách tăng cường hiệu tiếp cận thị trường , mở rộng đối tượng khách hàng phát triển sản phẩm · Mở rộng thị trường : Vinamilk nỗ lực để mở rộng thị trường bán hàng nước quốc tế cách kết hợp với nhiều cơng ty nước ngồi Tháng 8/2021, Vinamilk công bố đối tác liên doanh Philippines Del Monte Philippines, Inc (DPMI) - công ty Del Monte Pacific Limited doanh nghiệp thực phẩm đồ uống hàng đầu Philippines · Đồng thời Vinamlik mở rộng kênh phân phối Hiện Vinamilk có kênh phân phối Vinamilk mong muốn tiếp cận nhiều khách hàng tawg diện thị trường quốc tế + Kênh phân phối Vinamilk qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập 140000 điểm bán lẻ) phân phối 80% sản lượng công ty Hỗ trợ mạng lưới phân phối mình, VNM mở 14 showroom thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM Cần Thơ để phân phối sản phẩm + Kênh phân phối Vinamilk qua kênh đại (như hệ thống siêu thị, Metro ) Vinamilk thông qua hệ thống nhà máy sữa đầu tư trải rộng địa phương nước · Nâng cao nhận thức hiểu biết sản phẩm : Một mục tiêu khác Vinamilk tăng cường nhận thức hiểu biết khách hàng sản phẩm sữa lợi ích sức khe mà chúng mang lại Qua Vinamilk tăng cường hoạt động quảng cáo Vinamilk trải dài sản phẩm từ trẻ sơ sinh người già sử dụng sản phẩm họ Họ tổ chức nhiều kiện để giới thiệu sản phẩm cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm họ mang lại trải nghiệm tốt 2.2 Kế hoạch bán hàng · Cơng ty đặt mục tiêu trì thị phần dẫn đầu, tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế, kiện toàn lại hệ thống phân phối, đầu tư hệ thống nhà máy trang trại, song song triển khai dự án đầu tư nước · Ưu tiên ngắn hạn Vinamilk tăng trưởng thị phần doanh số bán hàng cách bền vững có lợi nhuận Đó lý Vinamilk tập trung vào tối ưu chi phí vận hành để doanh nghiệp tái đầu tư mở rộng kênh phân phối củng cố sức mạnh thương hiệu 10 · Vinamilk tập đoàn dinh dưỡng hàng đầu giới ký kết đối tác chiến lược, ứng dụng thành tựu khoa học quốc tế vào phát triển sữa bột trẻ em Vinamilk Đây kiện điểm nhấn đánh dấu bước tiến quan trọng phát triển không Vinamilk mà ngành sữa nước · Song song với việc đẩy mạnh sản phẩm xuất mạnh sang thị trườn g truyền thống, Vinamilk liên tiếp xuất sang thị trường Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore nhiều nước khu vực Đông Nam Á, phát triển thị trường khu vực Châu Phi · Công ty tiếp tục đẩy mạnh hoạt động R&D, tung sản phẩm mới, nâng cao chất lượng với định hướng không giá trị dinh dưỡng mà giá trị cộng thêm cho người tiêu dùng  Lực lượng bán hàng vinamilk a Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng b Tổ chức cấu tổ chức lực lượng bán hàng Tổ chức lực lượng bán hàng theo cấu lãnh thổ - Đây mô hình Vinamilk sử dụng rộng rãi với việc phân bố nhiều vùng lãnh thổ khác (nhiều địa điểm bán hàng), giám đốc khu vực chịu trách nhiệm kinh doanh tất sản phẩm công ty cho địa điểm bán hàng Vinamilk sản xuất đa dạng loại sản phẩm, mặt hàng khách Nên việc sản phẩm cho nhiều khách hàng nằm trải dài, rải rác nhiều địa điểm - Mỗi phận bán hàng Vinamilk phân theo phận khu vực nước, nằm toàn thị trường như: Hà Nội, TP HCM, Miền Tây, Miền Trung, Đông Bắc - Mỗi nhân viên bán hàng Vinamilk phân công bán hàng địa điểm riêng Việc Vinamilk phân bố nhân viên bán hàng trải dài nhiều nơi giảm chi phí di chuyển nhân viên bán hàng Nhà quản trị bán hàng khu vực Vinamilk có tồn quyền định việc kinh doanh sản phẩm danh mục mặt hàng kinh doanh doanh nghiệp cho tất khách hàng khu vực phụ trách Tổ chức lực lượng bán hàng theo cấu sản phẩm -Vinamilk chia lực lượng bán hàng thành “nhánh”, nhánh đảm nhận toàn hoạt động bán hàng theo mặt hàng, ngành hàng định công ty.Trong cấu này, giám đốc bán hàng bên Vinamilk toàn quyền định địa điểm bán, khách hàng hướng đến hầu hết Vinamilk bán tất thị trường (không phân biệt vùng địa lý) 11 Chẳng hạn Vinamilk tổ chức bán sản phẩm khác Sự chun mơn hố theo sản phẩm cần thiết doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau, loại sản phẩm có tính liên hệ với ln mang đến trải nghiệm tốt cho khách hàng sử dụng: 2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng theo cấu khách hàng -Việc tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng Vinamilk dựa vào đặc điểm khách hàng quy mơ, thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm -Lực lượng bán hàng bên Vinamilk thành nhiều chi nhánh chi nhánh phụ trách nhóm khách hàng có đặc điểm tính chất Ví dụ, nhóm phục vụ khách hàng cơng ty, nhóm phục vụ khách hàng mua lẻ -Vinamilk tổ chức lực lượng bán hàng thông qua nhân viên bán chuyên trách việc chào bán với khách hàng hay ngành cơng nghiệp đó,tức doanh nghiệp chun mơn hố lực lượng bán hàng theo ngành hay theo loại khách hàng - Vinamilk bán nhiều sản phẩm khác cho khách hàng nên lượng hàng tiêu thụ cho khách với khối lượng lớn siêu thị, đại lý, nhà bán sỉ, -Vinamilk đa dạng loại sản phẩm nên dễ dàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo việc sản phẩm mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng tiêu dùng như: sức khe, giá cả, khuyến mãi,…  Kênh phân phối bán hàng Sản phẩm Vinamilk sữa bột sữa đặc nội địa Với sản phẩm này, Vinamilk sử dụng kết hợp kênh bán hàng truyền thống lẫn kênh bán hàng đại: Kênh bán hàng truyền thống: Vinamilk phân phối sản phẩm cho 266 đại lý, sau đến 224.000 điểm bán lẻ nước Kênh bán hàng đại: Vinamilk bán 600 siêu thị Việt Nam Vinamilk có ba văn phịng bán hàng Hà Nội, Đà Nẵng TP.HCM Công ty thành lập thêm 60 cửa hàng để giới thiệu sản phẩm Vinamilk Để có mạng lưới dày đặc thế, đội ngũ phát triển thị trường Vinamilk tốn không cơng sức việc tìm kiếm, thuyết phục chủ đại lý, chủ cửa hàng giúp phát triển kinh doanh Đặc biệt, để tăng thêm uy tín mình, thương hiệu thành lập số cửa hàng Vinamilk dành riêng cho việc tư vấn kinh doanh sản phẩm thương hiệu phân phối toàn quốc Khách hàng muốn mua sản phẩm Vinamilk cần đến 12 cửa hàng đại diện Nơi tổng hợp tất sản phẩm Vinamilk, chẳng lo lắng bị hết hàng, thiếu hàng hay mua phải hàng giả hàng nhái  Chăm sóc khách hàng Vinamilk Quy trình chăm sóc khách hàng Vinamilk q trình liên tục chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng đảm bảo họ hài lòng với sản phẩm Vinamilk Dưới số bước quy trình chăm sóc khách hàng Vinamilk: - Tiếp nhận phân loại yêu cầu: Khách hàng liên hệ trực tiếp với Vinamilk qua nhiều kênh hotline, email trang web để gửi yêu cầu phản hồi sản phẩm - Giải yêu cầu khách hàng: Vinamilk tiếp nhận giải yêu cầu khách hàng nhanh chóng chuyên nghiệp Nếu khách hàng có thắc mắc sản phẩm dịch vụ, Vinamilk cung cấp thông tin giải đáp thắc mắc khách hàng - Đáp ứng nhanh chóng: Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh chóng điều cần thiết để tạo dựng niềm tin tăng khả giữ chân khách hàng - Tương tác tạo quan hệ: Sau giải yêu cầu khách hàng, Vinamilk tạo mối quan hệ với khách hàng cách tương tác thường xuyên, gửi email theo định kỳ, gọi điện thoại để kiểm tra tình trạng dịch vụ sản phẩm - Điều chỉnh cải thiện: Vinamilk lắng nghe phản hồi từ khách hàng đánh giá để điều chỉnh cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng để cung cấp chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt cho khách hàng - Xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng: Vinamilk xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng đáp ứng yêu cầu giải thắc mắc khách hàng cách cung cấp tài liệu hướng dẫn, giải đáp thắc mắc, kênh liên hệ khác Tổng quan, quy trình chăm sóc khách hàng Vinamilk q trình chuyên nghiệp, liên tục để đảm bảo họ hài lòng với sản phẩm dịch vụ Vinamilk trở thành khách hàng trung thành Vinamilk - Kiểm soát hoạt động bán hàng vinamilk Quy trình bán hàng Vinamilk kiểm sốt bước 2.3.1 Tìm người mua Các nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường Vinamilk thực tìm kiếm người mua (đại lý, bán lẻ, siêu thị) khu vực có tiềm phát triển sản phẩm, khu vực mà sản phẩm công ty chưa thâm nhập vào thị trường 2.3.2 Phân loại người mua 13 Sau xác định khu vực, đối tượng mua, họ thực phân loại người mua: họ đối tượng (đại lý, bán lẻ hay siêu thị), khả tài đối tượng mức nào, tình hình kinh doanh cửa hàng tần suất khách hàng mua hàng ngày, giá trị trung bình đơn hàng, sản phẩm bán tốt nhất,… Để quản lý nhóm người mua khác nhau, Vinamilk trọng đầu tư vào hệ thống CRM – Quản trị quan hệ khách hàng để quản lý data khách hàng tập trung phân loại nhóm khách hàng khác 2.3.3 So sánh đàm phán Sau phân loại người mua, đối tượng có mức chiết khấu khác Ví dụ nhập số lượng x mức giá A, nhập 2x mức giá B tốt Ngồi ra, cịn có đàm phán thêm thông tin liên quan đến việc tần suất nhập hàng, số lượng hàng nhập, sách hỗ trợ không bán hàng, khu vực đặt hàng hóa để tăng hội tiếp xúc với khách hàng, banner, biển hiệu,… 2.3.4 Tiến hành thỏa thuận Sau chốt vấn đề phân phối Vinamilk người bán ký kết hợp đồng có thêm tha thuận việc tốn q trình nhập hàng hóa (% cần tốn trước, phải tốn hồn tồn sau nhập hay sau bán hết cần toán,…) 2.3.5 Tạo đơn hàng Vinamilk tạo đơn hàng thông qua form điện tử mẫu đơn có sẵn chuyển cho người bán giữ Phía kho vận Vinamilk thực điều phối theo quy trình logistics, kiểm tra hàng hóa kho giao đến cho người mua Đồng thời, thực nhiệm vụ nhiệm thu, bàn giao toán tha thuận hợp đồng trước 14 III THẤT BẠI CỦA G7 MART NHÌN TỪ GĨC ĐỘ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Tổng quan G7 Mart Năm 2006, G7 Mart - mơ hình siêu thị kiểu đời thức cơng bố có 500 cửa hàng nhắm tới số 9.500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart toàn quốc vào cuối năm 2008 Đây xem định táo bạo đầy tham vọng Trung Nguyên Lúc đó, nhiều chuyên gia dự báo rằng: Trung Nguyên gặp nhiều khó khăn đặt chân lên sàn đấu công ty nước Và thực tế chứng minh, Trung Nguyên thất bại với chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart tồn quốc Khơng Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, mà G7 Mart tỉnh thành siêu thị có quang cảnh đìu hiu Ngun nhân thất bại G7 Mart 2.1 Chuỗi phân phối hoạt động chưa hiệu G7 Mart hình thành, xây dựng ý tưởng: kết hợp tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối lớn Việt Nam - hệ thống cửa hàng tạp hóa G7 quảng bá tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, xếp hàng hóa… Tuy nhiên, họ khơng thực vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ Phần lợi nhuận mang lại cho hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi bán lẻ nằm khâu tổ chức chuỗi cung ứng để có giá cung cấp tốt hợp lý Để làm điều đó, việc quản lý đặt sản phẩm từ cửa hàng hệ thống trung tâm, lên đơn hàng, tổ chức giao thời gian ngắn chi phí vận chuyển thấp hiệu Có nghĩa phải quản lý cho vịng quay hàng hóa nhanh từ nhà cung cấp kho hàng hệ thống cửa hàng Điều khó thực Việt Nam quy hoạch giao thơng, tình trạng tắc đường… 2.2 Không chủ động nguồn hàng Các nhà sản xuất xây dựng hệ thống phân phối hàng chục năm, hầu hết có nhà phân phối riêng với điều khoản tha thuận mà muốn đạt khơng đơn giản chút Nỗ lực G7 Mart việc đàm phán với đại gia sản xuất phân phối hàng tiêu dùng Việt Nam chiến cân não mà G7 Mart phải đối mặt G7 Mart ký với nhà sản xuất dạng hợp đồng bán hàng phát sinh nh lẻ, không chiết khấu giá G7 không đủ hàng cung cấp cho chuỗi cửa hàng mình, giá bán cao nhà phân phối khác khiến G7 Mart uy tín với khách hàng nhà phân phối 2.3 Sự cạnh tranh cửa hàng, siêu thị tồn từ lâu thói quen tiêu dùng người Việt G7 Mart phối hợp với chủ tiệm tạp hóa, nhà phân phối địa phương với lợi mặt lượng khách hàng ổn định họ thiếu chuyên nghiệp, kỹ 15 thuật, công nghệ thiếu liên kết Đa số cửa hàng kinh doanh doanh theo hình thức nhượng quyền,việc quản lý cịn kém,tại khó kiểm sốt hết tất cửa hàng Trong có số chủ cửa hàng mà theo hình thức nhượng quyền họ quen cách kinh doanh kiểu tạp hóa nh lẻ,có thể ngồi lấy hàng G7 cung cấp, họ lấy bên ngồi,việc đảm bảo chất lượng khơng thể kiểm sốt,và điều làm uy tín G7 Mart chất lượng Nhiều cửa hàng làm ăn khơng hiệu phải đóng cửa hoạt động, cách lặng lẽ Đối với cửa hàng thành viên, sau thời gian hoạt động, bên cạnh cửa hàng làm ăn tốt, thu hút thêm nhiều khách có khơng cửa hàng lượng khách cịn cửa hàng tạp hóa, giảm dần theo thời gian, không thu hút khách mà chủ yếu khách hàng thân quen từ trước chí số khách hàng thân quen chuyển mua nơi khác, nhiều cửa hàng phải quay trở với hình thức cửa hàng tạp hóa trước 2.4 Nguồn nhân lực Đội ngũ bán hàng G7 mart chủ yếu chủ cửa hàng, đại lý Các chủ cửa hàng chưa đào tạo kiến thức bán lẻ Nhiều chủ cửa hàng người già không quen sử dụng loại máy móc, phần mềm cơng nghệ quản lý 16 IV THÀNH CƠNG CỦA WALMART TỪ GĨC ĐỘ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Tổng quan thành tựu Walmart Cửa hàng Wal-Mart Rodgers liên doanh bán lẻ Walton Đó cửa hàng tạp hóa Ben Franklin Newport, Arkansas mà Walton, người gốc Arkansas, tiếp quản vào năm 1945 anh 27 tuổi Đến năm 1962, Walton cơng ty nhượng quyền Ben Franklin có uy tín, điều hành 15 cửa hàng đa dạng thị trấn nh khắp Arkansas Kansas Ngay từ đầu, Walton không ngừng tập trung vào việc giảm giá, cắt giảm chi phí kiếm sống với tỷ suất lợi nhuận thấp Walton nhà bán lẻ nước người miền Nam áp dụng hình thức tự phục vụ Walton bị thu hút nhà bán lẻ khác làm Khi khái niệm giảm giá bắt đầu xuất vào năm 1950 vùng Đông Bắc, ông đến thăm cửa hàng đó, kết bạn với quản lý họ thu thập nhiều thông tin tốt Những chuyến thăm thuyết phục Walton cửa hàng giảm giá bán hàng tổng hợp có diện tích rộng lớn sóng tương lai Ơng tin số lượng sản phẩm đa dạng sức mua tốt cửa hàng giảm giá cuối khiến cửa hàng đa dạng truyền thống thị trấn nh ơng khơng cịn kinh doanh Cửa hàng Rodgers hai năm để đạt bước tiến mình, đến năm 1964, tạo doanh thu hàng năm triệu đô la, gấp ba đến năm lần so với cửa hàng tạp hóa truyền thống kiếm Điều giúp Walton tự tin mở thêm hai siêu thị Wal-Mart thị trấn lân cận, Harrison Springdale Vào thời điểm Walton có ba cửa hàng Wal-Mart hoạt động, ông nhận công thức chiết khấu thành công Và phát triển rộng lớn hệ thống Walmart toàn giới Nguyên nhân thành cơng Vì walmart lại đạt thành công to lớn vậy? 2.1 Thứ nhất, chiến lược ban đầu Walmart đặt cửa hàng thị trấn nhỏ, nông thôn giúp doanh nghiệp đạt thành công định Khi đặt cửa hàng thị trấn nh vùng nông thôn, chiến lược ban đầu WalMart không ngừng tập trung vào việc giảm giá, cắt giảm chi phí với tỷ suất lợi nhuận thấp Wal-Mart cho áp dụng chiến lược “Every Day Low Price – Giá thấp ngày”, khách hàng thích thú tìm đến để mua sắm Bên cạnh đó, Wal-Mart nhà bán lẻ nước khu vực áp dụng hình thức tự phục vụ Chính điều đem lại thành công lúc cho Wal-Mart Bằng cách giữ chi phí mức thấp có thể, cụ thể giá thấp 20% so với giá cửa hàng khác khu vực, điều thu hút nhiều khách hàng đến mua sắm Wal-Mart Wal-Mart mở trung tâm phân phối, nhà cung cấp giao hàng cho kho trung tâm hàng hóa vận chuyển từ kho trung tâm đến cửa hàng để bổ sung tồn kho Điều giúp cho Wal-Mart có hỗ trợ tốt giá bán lợi từ việc nhập 17 hàng với số lượng lớn hạn chế chi phí phát sinh vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp sản phẩm cho Wal-Mart Qua ta thấy chiến lược ban đầu Wal-Mart việc đặt cửa hàng thị trấn nh vùng nông thôn thật hiệu quả, tiền đề cho phát triển mở rộng WalMart tương lai Nhờ mà Walmart có thành công định bước đầu khởi sắc 2.2 Nhờ vào hoạch định chiến lược kinh doanh quản trị bán hàng: Phân khúc khách hàng Việc phân khúc khách hàng Wal-Mart thực chủ yếu dựa vào chiến lược giá thấp Do đó, khách hàng có xu hướng người tìm kiếm sản phẩm giá rẻ chất lượng tốt, cho dù họ người có thu nhập thấp tìm kiếm lợi ích chi phí tốt Giá trị cung cấp cho khách hàng (Value Propositions) Giá trị cung cấp cho khách hàng Wal-Mart phản ánh sách kinh doanh công ty: cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản phẩm, với giá thấp theo cách thuận tiện Các kênh thơng tin kênh phân phối (Channel) Các kênh thông tin kênh phân phối Wal-Mart biết đến rộng rãi thông qua cửa hàng truyền thống, trang web Wal-Mart, ứng dụng dành cho thiết bị di động, mạng xã hội phương tiện đại chúng Nguồn lực (Key Resources) Các nguồn lực lớn Wal-Mart cửa hàng truyền thống, hệ thống phân phối lưu trữ, sở hạ tầng điện tử, với cửa hàng thương mại điện tử ứng dụng dành cho thiết bị di động, tất nhiên nguồn nhân lực Hoạt động (Key Activities) Các hoạt động Wal-Mart bao gồm, mua phân phối hàng hóa, đồng thời kiểm sốt chi phí liên quan Ngồi ra, cơng ty cịn đầu tư vào dịch vụ khách hàng, kiểm soát hàng tồn kho quản lý phân phối Cơ cấu chi phí (Cost Structure) Cơ cấu chi phí Wal-Mart chắn khơng phải “tinh gọn”, có 11.000 cửa hàng (bao gồm siêu thị lớn) toàn giới Tuy nhiên, hoạt động Wal-Mart liên quan đến nguyên tắc tài cho phép giảm chi phí đến mức tối đa, để khoản tiết kiệm sử dụng cho khách hàng Wal-Mart Hoạt động phân phối Walmart áp dụng nhiều chiến lược khác để đảm bảo tất yếu tố liên quan đến địa điểm yếu tố kết hợp tiếp thị hiệu hiệu quả: Một tảng 18 Thương mại điện tử mạnh mẽ cho phép khách hàng mua hàng mà không cần phải đến địa điểm thực tế Một mạng lưới trung tâm phân phối quy hoạch tốt giúp cửa hàng dễ dàng thu thập đơn đặt hàng phân phối trực tiếp sản phẩm họ đến tay người tiêu dùng Hệ thống CNTT tiên tiến cho phép tổ chức theo dõi sản phẩm chúng vận chuyển hay tồn kho Vị trí địa lý tuyệt vời, đặc biệt Mỹ , với cửa hàng Walmart vị trí chiến lược Đội xe tải giao hàng tận nơi hiệu Xây dựng thương hiệu khác biệt nhiều cửa hàng Walmart họ, chẳng hạn Siêu trung tâm Walmart, Chợ vùng lân cận Walmart, Cửa hàng Walmart Express Cửa hàng giảm giá Walmart Dịch vụ khách hàng Sở hữu 12000 cửa hàng toàn cầu 200 triệu khách ghé thăm tuần,Walmart nhà bán lẻ hàng đầu giới Thành tựu có nhờ chiến lược mà Walmart đặt – lấy khách hàng làm trung tâm, trì mối quan hệ thân thiết xây dựng thương hiệu “top of mind” khách hàng Walmart trì việc gửi email định kỳ với nội dung đầu tư với 02 loại: Newsletter giới thiệu sản phẩm eZine – tạp chí tổng hợp, cung cấp cho khách hàng thông tin hữu ích Điều giúp cho khách hàng cảm thấy quan tâm trân trọng Walmart tạo tương tác thường xuyên với thông tin mà khách hàng quan tâm Công ty có đường dây nóng sẵn sàng phục vụ nhiều cách thức liên lạc để khách hàng dễ dàng khiếu nại ghóp ý dịch vụ sản phẩm Walmart Walmart cung cấp sách bảo hành thay đáng tin cậy cho phần lớn mặt hàng họ bán ra, giúp khách hàng yên tâm mua hàng Không dừng lại việc thỏa mãn khách hàng walmart còn: Đừng dừng lại việc tha mãn nhu cầu khách hàng Hãy tạo sản phẩm, dịch vụ vượt qua kỳ vọng họ Để gây ấn tượng hút khách hàng với bạn Đây yếu tố quan trọng hình thành nên nghệ thuật bán hàng bậc cao Walmart “Satisfaction Guaranteed” – Đảm bảo tha mãn nhu cầu khách hàng hai từ quan trọng mà nhân viên Walmart ghi nhớ Nó hiệu hình thành nên nét văn hóa đặc biệt hệ thống bán lẻ số giới Họ “nhã nhặn” với khách hàng Chiến lược kinh doanh Walmart gắn liền với hai chữ “nhã nhặn” Bất khách hàng đến với Walmart chào đón phục vụ với thái độ tươi cười lễ phép Từ nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng đến nhân viên thu ngân chủ động tiếp đón chu đáo, nhiệt tình tạo cho khách hàng cảm giác thân thiết nhà Nó mang đến cho người mua cảm giác vui vẻ, thoải mái trải nghiệm mua sắm Walmart 19 2.3 Thứ ba, hoạt động khác quản trị bán hàng Walmart thông minh phát triển hệ thống thông tin Logistics, tạo dựng mối quan hệ với nhà cung cấp, quản lý điều hành kinh doanh cụ thể như: Phát triển hệ thống thơng tin Logistics Chìa khóa cho mở rộng phát triển kinh doanh Wal-Mart đời hệ thống thông tin logistics đại Chúng liên kết với trung tâm phân phối trụ sở Và điều bắt buộc nhà cung cấp phải đặt mã vạch mặt hàng để chúng quét bán Wal-Mart nhà bán lẻ quy định mã vạch nhà cung cấp cho mặt hàng Hàng hóa mua vào trung tâm phân phối, quét, tự động hóa đặt băng tải dẫn hướng dẫn đến xe tải thích hợp để cung cấp đến cửa hàng Việc Wal-Mart thêm trung tâm phân phối kéo theo hoạt động logistics đường Wal-Mart ngày phát triển Ngày nay, Wal-Mart trở thành cơng ty có hệ thống logistics đường lớn giới Thực tế Wal-Mart với việc cắt giảm tất chi phí, khoản tiết kiệm chi phí sau chuyển cho người tiêu dùng hình thức giá bán thấp Kết việc Wal-Mart đầu tư vào hệ thống thông tin logistics việc bổ sung hàng hóa tốt luân chuyển hàng tồn kho nhanh Đến năm 2016, Wal-Mart chuyển hàng tồn kho trung bình 8,39 lần năm, so với 5,88 lần năm Target 7,70 lần đối thủ trực tuyến Amazon Mối quan hệ với nhà cung cấp Khi Wal-Mart phát triển, mối quan hệ Wal-Mart với nhà cung cấp thay đổi Ngày nay, Wal-Mart nhà phân phối lớn cho nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng Wal-Mart gọi 60.000 nhà cung cấp “đối tác”, hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp mình, cung cấp cho họ thông tin chi tiết thông qua chương trình “Liên kết Bán lẻ” nhằm giúp họ xác định hiệu cải thiện việc lập kế hoạch sản phẩm cung cấp sản phẩm Wal-Mart cung cấp cho nhà cung cấp hội đạt số lượng bán hàng khổng lồ, điều cho phép nhà cung cấp đạt hiệu tính kinh tế theo quy mơ Quản lý lực lượng bán hàng Các nhà quản lí cấp cao Wal-Mart lãnh đạo nhân viên cách đối xử tốt với cấp dưới, giao cho họ trách nhiệm cổ phần doanh nghiệp thông qua cổ phiếu chia sẻ lợi nhuận, thường xuyên kiểm tra nhân viên Và cách lãnh đạo thật đem lại nhiều kết tích cực cho Wal-Mart: Nhân viên trụ sở Wal-Mart làm việc chăm không ngừng Các đồng nghiệp gặp trước ca làm việc để nói hoạt động cửa hàng, mô tả mặt hàng bán chạy yêu thích cổ vũ tinh thần, động viên lẫn Wal-Mart gọi nhân viên trả lương theo “cộng sự”, cho thấy tầm quan trọng việc xây dựng mối quan hệ đối tác với nhân viên Wal20 Mart cho cơng ty đối xử tốt với nhân viên, họ đối xử tốt với khách hàng khách hàng hài lòng quay lại mua nhiều Khoảng 75% quản lý cửa hàng Wal-Mart bắt đầu làm việc trả lương theo Wal-Mart tuyên bố họ thăng chức khoảng 160.000 “cộng sự” năm Các “cộng sự” thăng chức thành giám sát viên, quản lý phận, trợ lý giám đốc cuối giám đốc siêu thị 2.4 Mục tiêu Wal-Mart giá hàng tạp hóa ln thấp 15% so với 80% đối thủ cạnh tranh Hậu chuỗi cửa hàng tạp hóa thành lập tàn khốc Trong thập kỷ kinh doanh hàng tạp hóa, gia tăng mạnh mẽ doanh số bán hàng tạp hóa WalMart đẩy 30 chuỗi siêu thị vào tình trạng phá sản Áp lực giá tiếp tục nay, với việc Wal-Mart giảm giá gây áp lực lên biên lợi nhuận Kroger, Albert-son’s Target 2.5 Tuy Walmart dính khơng trích Walmart cải thiện tốt vấn đề này: Wal-Mart chống lại trích cách thực bước để cải thiện hình ảnh Nó thiết lập chương trình đa dạng để cố gắng cân hội trả tiền giới tính sắc tộc Vào năm 2016, họ tăng mức lương tối thiểu cho người thuê lên 10 đô la Công ty họ cung cấp kế hoạch chăm sóc sức khe cho nhân viên làm việc 30 tuần 2.6 Walmart chuyển đứng trước phát triển chóng mặt thương mại điện tử Thách thức lớn Wal-Mart tương lai cản trở cạnh tranh từ nhà bán lẻ thương mại điện tử, đặc biệt Amazon.com Wal-Mart lần thiết lập diện trực tuyến vào năm 2000, tạo Walmart.com Cơng ty có trụ sở khơng phải Bentonville mà gần San Francisco, nơi công ty có quyền tiếp cận với đội ngũ điều hành Internet tài kỹ thuật sâu giới Trong nhiều năm, Walmart.com tụt hậu so với mức tăng trưởng doanh số mà Amazon đạt Đến năm 2016, công ty tạo khoảng 1/6 doanh thu trực tuyến Amazon Năm 2016, công ty thay đổi chiến lược Nó đuổi theo nhà bán lẻ thương mại điện tử phát triển nhanh, Jet.com, với giá 3,3 tỷ đô la Jet.com trực tuyến vào năm 2015 đến năm 2016 hướng với doanh thu 500 triệu đô la Với việc mua lại, Wal-Mart tiếp cận với Marc Lore, người sáng lập Jet.com, người nhiều người đánh giá óc nhạy bén lĩnh vực thương mại điện tử Kể từ năm 2016, Wal-Mart nỗ lực phối hợp để tận dụng tốt cửa hàng hệ thống phân phối gạch xe máy Vào mùa thu năm 2017, họ mở rộng dịch vụ nhận hàng tạp hóa lên 1.000 cửa hàng tung dịch vụ giảm giá cho mặt hàng đặt hàng trực tuyến lấy cửa hàng Kết ban đầu thay đổi chiến lược ấn tượng, với doanh thu trực tuyến tăng 60% năm sau thương vụ mua lại Jet.com 21