Thông tin tài liệu
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI THAO LUẬṆ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN Đề tài: ̣ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠỊ TẬP ĐOÀ̀N ̣ CÔNG NGHIỆP – VIÊN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Nhóm: Lớp học phần: 2313CEMG0111 Giảng viên hướng dẫn: VŨ THỊ MINH XUÂN ̣(+ Hà Nội, 2023 MỤC LỤC Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực 1.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực 1.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực 1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.3 Căn hoạch định nhân lực 1.3 Nội dung hoạch định nhân lực 1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực 1.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực 1.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực Chương 2: Công tác hoạch định Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội VIETTEL 2.1 Sơ lược VIETTEL 2.1.1 Quy mô hoạt động 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 10 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 11 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 12 2.2 Phân tích thực trạng hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 14 2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực viettel 14 2.2.2 Thực trạng hoạch định chiến lược nhân 14 2.2.4 Thực trạng hoạch định tác nghiệp nhân lực 15 2.3 Đánh giá hoạt động hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL .16 2.3.1 Thành công nguyên nhân 16 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 18 KẾT LUẬN 19 Lời mở đầu Nguồn nhân lực tài sản quý doanh nghiệp song hành doanh nghiệp đó́ quy trình tồn phát triển Không phải ngẫu nhiên mà ba nhân tố dẫn đến thành công “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa” lại có́ nhân tố người, lẽ thành công tổ chức gắn liền với vấn đề mấu chốt nguồn nhân lực Mỗi người cá nhân hoàn tồn khác đó́ khơng có́ ngun tắc phép tính chung cho tất người Chính vậy, quản lý nguồn nhân lực lĩnh vực khó́ khăn phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có́ nghệ thuật khéo léo tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác Đứng trước xu thay đổi, cải tiến mang tính chiến lược tồn cầu đó́ , Tập đồn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel không ngừng vận động, hồn thiện nâng cao quy trình quản trị nguồn nhân lực Công tác quản trị nguồn nhân lực Viettel quan tâm lúc xây dựng quy trình thực bản, có́ tính khả thi cao lại chưa đầu tư mức nên dẫn đến tồn đọng nhiều thiếu só́ t, hạn chế, Điều ảnh hưởng lớn đến hiệu sản xuất kinh doanh môi trường làm việc công ty Mặc khác, để chuẩn bị chu đáo cho việc tái cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới, hội nhập phát triển, Viettel cần đề xuất phương hướng chuẩn bị nguồn nhân lực nhằm gó́ p phần xây dựng đội ngũ cán công nhân viên đủ lực, hội tụ đủ yếu tố cần có́ xu thị trường để có́ thể thích ứng tốt với xu thay đổi tương lai, gó́ p phần đưa hình ảnh vị Viettel phát triển bền vững, xứng tầm quốc tế Xuất phát từ vấn đề trên, đề tài Cơng tác hoạch định nhân lực Tập đồn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel lần cụ thể hó́ a thực trạng cơng tác quy trình quản trị nguồn nhân lực đề xuất giải pháp hữu hiệu, mang tính cấp thiết nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực Viettel thời gian tới Trong suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận, dù chúng em cố gắng để tìm tài liệu không tránh khỏi điểm thiếu só́ t quỹ kiến thức kinh nghiệm nhiều hạn chế Chúng em mong nhận đánh giá, nhận xét đó́ ng gó́ p ý kiến từ để luận em hồn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực trình tư nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa rachính sách nhân lực kế hoạch tác nghiệp nhân lực tổ chức/doanh nghiệp trêncơ sở thơng tin từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực dự báo cung, cầu nhân lực 1.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống có́ tầm nhìn nhân lực -với tư cách nguồn vốn "đặc biệt" tổ chức/doanh nghiệp Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Ba là, hoạch định nhân lực mảnh đất phát huy tính sáng tạo chủ động nhân lực Bốn là, hoạch định nhân lực tạo hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn, tính tổng quát ) Năm là, hoạch định nhân lực gó́ p phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu hoạt động kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp 1.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực Để tiến hành công tác hoạch định đạt kết tốt tạo chiến lược nguồn nhân lực hợp lý, số lượng lao động phù hợp cơng tác hoạch định nhân lực doanh nghiệp phải tuân thủ nguyên tắc định Các nguyên tắc hoạch định nhân lực doanh nghiệp (trong học phần NLCB – TMU) bao gồm: 1.2.1.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ Dân chủ hiểu tiếp thu ý kiến đa chiều doanh nghiệp trình hoạch định Tập trung định cuối phải quy mối (ví dụ người đứng đầu doanh nghiệp, hội đồng quản trị bỏ phiếu thông qua ) Không có́ tập trung có́ thể dẫn đến dân chủ trớn, tranh luận không hồi kết ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp 1.2.1.2 Nguyên tắc khoa học thực tiễn Trong quản trị, khoa học đưa định hướng thực công việc, khoa học giúp đánh giá hội rủi ro định định quản trị thường xuyên cần có́ kết hợp kết tính tốn khoa học tư nhạy bén nhà quản trị Người ta nó́ i cần phải khoa học thực tiễn quản trị - công tác hoạch định 1.2.1.3 Ngun tắc hài hịa lợi ích Hài hịa lợi ích việc chia sẻ lợi ích chủ thể quan trọng doanh nghiệp nhân viên, nhà quản trị, cổ đơng, khách hàng Q trình hoạch khó́ đạt kết tốt trọng vào lợi ích chủ thể định, ví dụ trọng tới lợi ích doanh nghiệp có́ thể làm động lực làm việc đội ngũ nhân lực, người lại trọng lợi ích người lao động có́ thể ảnh hưởng tới khả thu hút đầu tư lợi ích cổ đông không đảm bảo 1.2.1.4 Nguyên tắc tồn diện trọng điểm Q trình hoạch định doanh nghiệp hướng tới phát triển toàn diện toàn doanh nghiệp, hoạch định cần phải trọng vào nội dung trọng điểm mang có́ ảnh hưởng lớn tới thành công doanh nghiệp Nếu hoạch định dàn trải khó́ thành công nguồn lực bị dàn trải 1.2.1.5 Nguyên tắc liên tục kế thừa Để doanh nghiệp phát triển bền vững, công tác Hoạch định doanh nghiệp giải pháp cần mang tính kế thừa Những thay đổi lớn bất ngờ thường khó́ thành công 1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.2.1.Sáng tạo Tổ chức/doanh nghiệp khơng thể trì chiến lược, sách mà mơi trường ln ln thay đổi điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có́ thay đổi Tổ chức/doanh nghiệp có́ xuất phát điểm khác dựa tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi thân nội nên "nhân bản" "sao y" chiến lược nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp khác 1.2.2.2 Chủ động Bản thân hoạch định nhân lực thể tính chủ động doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, thay đổi yếu tố môi trường khác Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo thay đổi môi trường nhằm có́ điều chỉnh thích hợp 1.2.2.3 Linh hoạt Chiến lược, sách, kế hoạch nhân lực có́ thể cứng nhắc ấn định thành văn Mặt khác tâm lý ngại thay đổi nhà hoạch định dẫn đến nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu thay đổi Vì hoạch định nhân lực cần động, chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có́ thể thay đổi nhanh thích ứng với thay đổi môi trường 1.2.2.4 Nhất quán Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu xây dựng chiến lược tổng thể, quán với mục tiêu đó́ triển khai hệ thống sách, kế hoạch để thống phối hợp hoạt động 1.2.3 Căn hoạch định nhân lực 1.2.3.1.Quan điểm lãnh đạo cấp cao Quan điểm lãnh đạo cấp cao quan điểm người có́ vai trò định lựa chọn định hướng chiến lược, định đó́ thể gó́ c độ: định kỹ thuật, kinh phí nguồn lực cho hoạch định nhân lực 1.2.3.2 Chiến lược tổ chức/doanh nghiệp Chiến lược tổ chức/chiến lược kinh doanh doanh nghiệp mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt bước phát triển chất, kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có́ , nguồn lực có́ thể đạt 1.2.3.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp tranh tổng thể chi tiết nhân lực doanh nghiệp với tiêu: số lượng, cấu, lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu người lao động, tỉ lệ dịch chuyển Đây quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét tuân thủ nguyên tắc "thực tiễn" hoạch định 1.2.3.4 Sức ép từ lực lượng cạnh tranh Sức ép từ lực lượng cạnh tranh ngành không nhỏ tới hoạt động doanh nghiệp tất yếu ảnh hưởng tới định quản trị nhân lực tầm chiến lược, chiến thuật tác nghiệp Các lực lượng đó́ theo quan điểm Michael Porter (1980) bao gồm khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các lực lượng tạo hai nhó́ m sức ép lên định quản trị nhân lực, đó́ là: Nhóm 1: Khách hàng nhà cung cấp lực lượng với quyền lực đàm phán thị trường chất lượng, đa dạng giá sản phẩm, hàng hó́ a, dịch vụ đặt đòi hỏi lực đội ngũ nhân lực Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh tại, tương lai, sản phẩm thay lại lực lượng tạo sức ép chia sẻ thị trường tranh giành nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.3.5 Sự thay đổi môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố nằm bên tác động chung đến doanh nghiệp phạm vi quốc gia, chúng không định hướng có́ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp, mà ảnh hưởng tới môi trường ngành môi trường nội doanh nghiệp 1.2.3.6 Xu hướng tồn cầu hóa Từ đầu kỷ 21, cạnh tranh toàn cầu vấn đề quan trọng lan tỏa khắp nơi Toàn cầu hó́ a tự nhiên ảnh hưởng đến thứ đó́ có́ định chiến lược nhân lực 1.3 Nội dung hoạch định nhân lực 1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực *Phân tích mơi trường quản trị nhân lực Nhằm xác định hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên nhận diện điểm mạnh điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên để doanh nghiệp có́ biện pháp tận dụng hội, đối phó́ thách thức, ngăn ngừa rủi ro nhân lực có́ thể xảy phát huy lợi thế, hạn chế điểm yếu, khó́ khăn công tác quản trị nhân lực để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh gó́ p phần phát triển doanh nghiệp bền vững *Xây dựng phương án chiến lược nhân lực Là trình nhà quản trị thiết kế khả kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp *Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược nhân lực Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động lĩnh vực viễn thơng, Tập đồn có́ nhiệm vụ vừa đảm bảo dịch vụ bưu phục vụ phát triển kinh tế- xã hội, vừa đảm bảo thông tin phục vụ nhiệm vụ QP-AN Từ năm 2018, Viettel đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao, dịch vụ số, thương mại điện tử, truyền thơng lĩnh vực khác Chính vậy, cấu nguồn lực Viettel đa dạng theo độ tuổi, trình độ học vấn, theo vùng miền lĩnh vực 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Trong năm 2020 – 2021, ảnh hưởng dịch bệnh Covid-19 nhiều doanh nghiệp chịu tác động nặng nề khiến doanh thu liên tục suy giảm Tuy nhiên, tháng đầu năm 2020, tình hình kinh doanh Viettel lại không sụt giảm mà có́ tăng trưởng định Đặc biệt thị trường quốc tế Viettel chuyển đổi mơ hình thành cơng từ chủ yếu phục vụ quốc phịng sang mơ hình lưỡng dụng, vừa phục vụ quốc phịng, vừa phát triển kinh tế - xã hội hiệu quả, hướng, đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước Viettel nắm tình hình ngồi nước, xu yêu cầu phát triển, dám nghĩ, dám làm, dám đổi sáng tạo, xác định chiến lược sứ mệnh cách phù hợp tình hình, xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp tổ chức thực liệt, hiệu quả; đó́ ng gó́ p tích cực cho ngân sách nhà nước; đó́ ng gó́ p nghiên cứu, phát triển, ứng dụng khoa học cơng nghệ Tập đồn có́ nhiều đó́ ng gó́ p cho an sinh xã hội, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng khó́ khăn Đời sống vật chất, tinh thần khát vọng vươn lên cán bộ, chiến sĩ, người lao động ngày cao, Viettel nơi làm việc hấp dẫn nhân lực chất lượng cao Cụ thể, Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tăng 111%, Tổng công ty Dịch vụ số tăng 107% Với khối viễn thông tăng 8,6% so với kỳ Viễn thông nước tiếp tục tăng trưởng 21.5% so với kỳ năm ngối Hầu hết thị trường nước ngồi hoàn thành kế hoạch tháng Trong đó́ , Halotel hoàn thành 110% kế hoạch Tổng lợi nhuận đạt 2.200 tỷ đồng, gấp lần so với kế hoạch 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 2.1.4.1 Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi Mơi trường quốc tế: Việt Nam gia nhập WTO tạo bước đà cho việc tham gia vào thỏa thuận khu vực thương mại tự do, hội để Viettel vươn mở rộng đầu tư sang thị trường nước nhằm mang tới giá trị thương hiệu tập đoàn đến khách hàng ngoại quốc Chính sách pháp luật Nhà nước: Đối với Tập đồn Viễn thơng qn đội, Nhà nước cho phép tự xây dựng quy chế phân phối tiền lương Với chế tiền lương tạo điều kiện cho Tập đoàn Viettel xây dựng chế phân phối tiền lương đảm bảo thu hút lực lượng lao động có́ trình độ chun mơn kỹ thuật cao Tuy nhiên, chế tiền lương địi hỏi Tập đồn Viettel phải sử dụng lao động có́ hiệu quả, nâng cao suất lao động Môi trường ngành: Là doanh nghiệp tham gia vào thị trường viễn thông sau VNPT, Tập đồn Viễn thơng Qn đội có́ bước tăng trưởng đáng kể vượt lên chiếm vị trí số thị trường nước( 70% thị phần) doanh nghiệp viễn thông đầu tư nước Với tăng trưởng đó́ tham mưu sách, chế độ người lao động, đó́ có́ sách tạo động lực nhằm giữ chân người tài, lao động có́ trình độ Đồng thời, đặc trưng ngành hoạt động môi trường cạnh tranh cao động nên địi hỏi người lao động phải ln cố gắng phấn đấu khơng bị đào thải 2.1.4.2 Mơi trường bên Mơi trường làm việc Tính đến cuối năm 2021, năm liên tiếp, Viettel vinh danh môi trường làm việc tốt ngành CNTT- viễn thông Việt Nam, Viettel đứng thứ danh sách môi trường làm việc tốt Việt Nam Kiên trì với sứ mệnh “Tiên phong, chủ lực kiến tạo số”, Viettel công nhận doanh nghiệp Việt Nam có́ sức ảnh hưởng đổi sáng tạo khu vực Đông Nam Á Khẳng định vị thông qua giải thưởng nước, quốc tế: Giải thưởng HR Excellence lĩnh vực thu hút nhân tài công nghệ nhân sự, Giải thưởng Stevie Awards, Giải thưởng nơi làm việc tốt châu Á Nguồn lực tài chính, kỹ thuật cơng nghệ Thời điểm đại dịch bùng phát, doanh thu Viettel tăng trưởng, đạt 40,1 nghìn tỷ đồng năm 2021 Chính nguồn lực tài dồi tạo thuận lợi để Viettel tập trung phát triển vào mảng công nghệ cao phục vụ mục tiêu “Kiến tạo xã hội số”, tạo nhiều hội việc làm cho người lao động Vì vậy, sức hút nhân tài Viettel đến từ môi trường làm việc tảng văn hó́ a doanh nghiệp kiểm chứng qua nhiều năm Uy tín thương hiệu tuyển dụng Viettel bình chọn thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn sinh viên Việt Nam theo học khối ngành Điện - Điện tử - Viễn thông Nhiều năm qua, Viettel triển khai nhiều hoạt động hợp tác với trường đại học lớn khởi động chương trình phát triển lực giúp khai phá tiềm chuyên môn tạo nguồn nhân chất lượng cao Viettel ngày thu hút nhiều ứng viên trẻ, giai đoạn 2019-2021, nhân 35 tuổi chiếm tới 87% tổng tuyển mới, đó́ tỷ lệ 30 tuổi 91-93% 2.1.4.3 Xây dựng sách nhân lực Chính sách tuyển dụng thu hút nhân tài: Để phát triển bền vững cụ thể hó́ a chiến lược mục tiêu, Viettel xác định tuyển chọn phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tuyển dụng nhân có́ trình độ, lực phù hợp với vị trí cơng việc có́ tư chất thông minh, tiềm phát triển tốt nhân có́ tương ứng đơn vị Quy trình tuyển dụng bước chuyên nghiệp hó́ a nhờ quy trình tối ưu, ứng dụng cơng cụ phần mềm, nhằm rút thời gian chờ tuyển dụng, việc chuyên môn hó́ a hoạt động tuyển dụng giúp Viettel nâng cao chất lượng tuyển dụng năm gần đây, đặc biệt Công ty Mẹ Viettel trọng giải pháp thu hút nhân xuất sắc, chuyên gia đầu ngành lĩnh vực trọng điểm Năm 2021, Tập đồn có́ sách linh hoạt Quỹ lương năm, Quỹ lương đặc biệt cho đơn vị định trực tiếp Chính sách đào tạo phát triển: Hàng năm, Viettel có́ kế hoạch tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng Tầm nhìn hoạt động đào tạo nội xây dựng Viettel trở thành tổ chức học tập, đưa văn hó́ a học tập trở thành lợi cạnh tranh Viettel thu hút, gìn giữ nhân tài Hoạt động đào tạo phải tập trung vào mục tiêu nâng cao lực cán nhân viên, đảm bảo đáp ứng tối ưu hiệu vận hành thực sách luân chuyển cán Chính sách đãi ngộ: Viettel thực quy chế trả lương theo chó́ p: chuyên gia cán quản lý Đối với nhó́ m nhân chất lượng cao,nhân ngành nghề đặc thù, khan nguồn cung lao động thiết kế riêng chế độ phân cấp, tiền lương linh hoạt để chủ động phản ứng trước sách thu hút nhân doanh nghiệp khác Ngạch lương cho lương chuyên gia có́ thể tương đương với Ban tổng giám đốc tập đoàn
Ngày đăng: 20/09/2023, 15:03
Xem thêm:
