Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận (i) Luận án góp phần bổ sung thêm mô hình phân tích với 07 nhân tố ảnh hưởng tới quản lý dự án đầu tư (DAĐT) sản xuất kinh doanh (SXKD) thuộc ngành công nghiệp quốc phòng (CNQP) nói chung và Viettel nói riêng. Cụ thể, trên cơ sở kế thừa các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD của Cao Hào Thi và các cộng sự (2010), Tsiga và các cộng sự (2017) và Gunduz và Almuajebh (2020), luận án đã phân chia và điều chỉnh các thang đo này thành các nhân tố, bao gồm: năng lực của thành viên dự án, năng lực của người quản lý, các bên có liên quan (khách hàng, nhà cung cấp), tổ chức, nhà thầu, và đặc điểm của dự án. Bên cạnh đó, luận án cũng xây dựng các tiêu chí đánh giá quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP. (ii) Luận án cũng xây dựng các tiêu chí đánh giá quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP, bao gồm: mức độ hoàn thành đúng hạn của dự án, mức độ hoàn thành dự án theo kinh phí được cấp, khách hàng sử dụng dự án, lợi ích cho người sử dụng dự án và các tiêu chuẩn chất lượng của dự án. Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà thầu, đặc điểm của dự án và năng lực của người quản lý là những nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới kết quả quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tại Viettel. Trong khi đó, nhân tố môi trường vĩ mô không có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel. Trong giai đoạn 2016-2020, bên cạnh các thành tựu đạt được, công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel còn có một số hạn chế như: đội ngũ cán bộ quản lý các DAĐT có năng lực chuyên môn cao còn ít, một số cán bộ không phù hợp với chuyên môn; chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư của một số dự án còn hạn chế; việc tổ chức, đánh giá hồ sơ đấu thầu đôi lúc còn thiếu hiệu quả; việc chỉ đạo công tác thanh tra, kiểm tra, kiểm soát trong quản lý các DAĐT vẫn còn chưa nhiều và hiệu quả còn thấp, ít phát hiện kịp thời những sai sót, sai phạm của các đơn vị thành viên trong toàn Tập đoàn,... Để khắc phục các hạn chế trong quản lý DAĐT SXKD tại Viettel, luận án đã đề xuất một số các giải pháp sau: (i) nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư các dự án; (ii) nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư của các dự án SXKD và các tổ chức tham gia thực hiện các dự án; (iii) tái cơ cấu tổ chức, đổi mới phương pháp quản trị; (iv) Giải pháp về quản lý tài chính, đầu tư.
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý dự án đầu tư
Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước xem xét các khía cạnh khác nhau liên quan tới quản lý DAĐT, đầu tư công Tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu liên quan đến quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP còn rất hạn chế Một số các nghiên cứu trong nước và quốc tế tiêu biểu về quản lý DAĐT SXKD như sau:
Nghiên cứu các dự án quốc phòng ở Israel, Tishler và các cộng sự (1996) và Lipovetsky và các cộng sự (1997) đã chỉ ra các nhân tố dẫn đến thành công trong loại dự án này Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự đo lường đa chiều trong các dự án quốc phòng của Israel và chỉ ra rằng lợi ích cho khách hàng là nhân tố quan trọng nhất để thành công và thiết kế các mục tiêu là nhân tố quan trọng thứ hai Laursen và Myers
(2008) đã đưa ra một số kinh nghiệm của một số quốc gia trong quản lý DAĐT công như là: tăng cường kỹ năng lập và quản lý dự án, tăng cường công tác kiểm toán và báo cáo hiệu quả dự án, cần đánh giá chi phí - lợi ích của dự án, vốn dự án cần được cam kết trong suốt thời gian thực hiện dự án.
Rajaram và các cộng sự (2010) đã chỉ ra các bước để nâng cao hiệu quả quản lý DAĐT công như là: phát triển và lựa chọn dự án sơ bộ; đánh giá tiền khả thi dự án; thẩm định độc lập dự án; lập ngân sách của dự án; triển khai, điều chỉnh và vận hành dự án; kiểm tra và giám sát dự án sau khi hoàn thành Streeck và Mertens (2011) đã đánh giá tình hình đầu tư công trong giai đoạn 1981-2007 của các nước Mỹ, Đức và Thụy Điển Kết quả chỉ ra rằng, trong giai đoạn thắt chặt tài chính, các quốc gia này có xu hướng tăng chi tiêu cho giáo dục, nghiên cứu và phát triển, đầu tư vào phần mềm Để tăng hiệu quả đầu tư công, chính phủ các nước cần phân bổ nguồn lực đầu tư một cách hiệu quả, hạn chế tình trạng thâm hụt ngân sách và nợ công.
Babla - Norris và các cộng sự (2011) đã trình bày một chỉ số đa chiều để đánh giá chất lượng và hiệu quả của quá trình quản lý DAĐT công ở 71 quốc gia đang phát triển Dựa trên nhiều nguồn khác nhau, bài nghiên cứu đã tập hợp một bộ thông tin toàn diện liên quan đến quá trình đầu tư của một nhóm quốc gia, đa dạng cả về khu vực và trình độ phát triển kinh tế Hiệu quả của quá trình đầu tư công được xác định bằng cách xây dựng chỉ số tổng hợp các chỉ số trong bốn giai đoạn chính của quá trình đầu tư (thẩm định, lựa chọn, thực hiện và đánh giá) để phản ánh các thỏa thuận thể chế có thể mang lại lợi ích tăng trưởng cần thiết của đầu tư theo quy mô Đặc biệt, chỉ số tìm cách xác định các đặc điểm thể chế nhằm giảm thiểu rủi ro lớn và cung cấp một quy trình hiệu quả để quản lý DAĐT công Bằng cách khám phá các chỉ số phụ, ngoài chỉ số tổng thể, các nhà nghiên cứu và hoạch định chính sách có thể phân tích và điều tra các khía cạnh khác nhau của quá trình quản lý DAĐT Điều quan trọng là, nó có thể là một điểm khởi đầu hữu ích để thực hiện các phân tích và chẩn đoán có liên quan đến chính sách và xác định các lĩnh vực cụ thể mà các nỗ lực cải cách cần được ưu tiên Theo thời gian, chỉ số này có thể được sử dụng để đánh giá những nỗ lực không ngừng trong việc cải thiện môi trường đầu tư ở những người có thu nhập thấp.
Rodríguez-Segura và các cộng sự (2016) đã sử dụng phương pháp so sánh để phân tích 29 nội dung các dự án công nghiệp lớn trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và quốc phòng, đồng thời xem xét một loạt các tiêu chí thành công và các nhân tố thành công quan trọng Một lĩnh vực cụ thể là ngành công nghiệp hàng không và quốc phòng, liên quan đến các đặc điểm cụ thể như trình độ phát triển công nghệ cao, ngân sách lớn (hàng triệu đô la), thời gian thực hiện lâu (vài năm) và các quy trình kiểm soát được quản lý chặt chẽ mà khách hàng giám sát Những đặc điểm này và sự tham gia của các bên liên quan là điều cần thiết cho sự thành công khi phát triển dự án Kết quả cho thấy rằng không phải tất cả các tiêu chí hoặc các nhân tố đều có ảnh hưởng như nhau đến thành công của một dự án Các nhân tố là khách hàng và người dùng, môi trường dự án, quản lý dự án mạnh mẽ (a robust project management) là nhân tố phù hợp nhất để dự án thành công Bài nghiên cứu cũng chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý dự án là Hiệu quả và khả năng lãnh đạo của người quản lý dự án, sự đầy đủ và động lực của nhóm dự án, sự hỗ trợ của quản lý cấp cao và sự sẵn có của nguồn nhân lực chuyên dụng và giao tiếp Hạn chế của nghiên cứu nằm ở việc sử dụng một tập hợp các biến giảm Nghiên cứu sâu hơn nên xem xét kỹ lưỡng hơn trong định nghĩa của các biến để kết quả có thể chính xác hơn Tập hợp đại diện cho một toàn cầu tiếp cận và tính đến tất cả các khía cạnh và tác nhân trong dự án chẳng hạn như quản lý dự án, ảnh hưởng đến khách hàng và người dùng cuối và ảnh hưởng đối với công ty thực hiện dự án và những kỳ vọng được tạo ra trong công ty Ngoài ra, những các tiêu chí độc lập lẫn nhau và có liên quan trong việc xác định thành công của dự án chấm dứt và phản ánh nỗ lực xác định ngắn hạn của dự án và kết quả lâu dài.
Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về quản lý DAĐT và quản lý đầu tư(QLĐT) công Nguyễn Hoàng Anh (2008) đã đánh giá thực trạng đầu tư công và QLĐT công trên địa bàn TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2001 - 2007 Các chỉ số được tác giả sử dụng để đánh giá hiệu quả QLĐT công của thành phố như: hệ số ICOR của Thành Phố so với cả nước, tỷ lệ GDP/đầu tư của Thành phố so với cả nước.
Luận án Tiến sĩ của Nguyễn Xuân Phúc (2012) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý các doanh nghiệp CNQP như là: chính sách của Đảng, Nhà nước,
Bộ Quốc phòng; bối cảnh quốc tế; điều kiện kinh tế của đất nước; năng lực quản trị Tác giả cũng đã chỉ ra các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp CNQP gồm: tính hiệu lực, tính hiệu quả, tính phù hợp và tính bền vững.
Luận án Tiến sĩ của Trương Đức Minh (2017) đã đánh giá hiệu quả đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân giai đoạn 2006-2015 Luận án đã chỉ ra thành công của các dự án sản xuất vũ khí lục quân, gồm có: gia tăng năng lực sản xuất các loại vũ khí lục quân, tăng khả năng tự chủ sản xuất trong nước, cung cấp nhu cầu trang bị của lực lượng vũ trang, vv Một số hạn chế trong quá trình đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân được luận án đưa ra trên các khía cạnh hiệu quả quốc phòng, hiệu quả kinh tế - xã hội Các nhóm giải pháp được luận án đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân gồm: (i) đổi mới cơ chế, chính sách QLĐT sản xuất vũ khí lục quân; (ii) nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư dự án sản xuất vũ khí lục quân; (iii) nâng cao năng lực quản lý dự án của chủ đầu tư và các tổ chức tham gia thực hiện dự án; (iv) tăng cường kết hợp kinh tế - quốc phòng và hợp tác quốc tế trong đầu tư sản xuất vũ khí lục quân; (v) nâng cao năng lực công nghệ quân sự, đáp ứng nhu cầu triển khai các dự án sản xuất vũ khí lục quân.
Vũ Thành Tự Anh (2018) đã chỉ ra một số hạn chế trong phân cấp QLĐT công tại Việt Nam như là: phân cấp không đồng bộ, đại trà; sự phối hợp giữa các địa phương còn yếu; cơ chế giám sát đầu tư công còn chưa hiệu quả Thái Quang Thế (2020) đã nghiên cứu những đổi mới trong QLĐT công ở một số quốc gia Đông Á, bao gồm Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản Một số khuyến nghị được tác giả đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả QLĐT công ở Việt Nam, gồm có: (i) giảm thuế thu nhập do-anh nghiệp; (ii) xây dựng lộ trình nhằm thu hẹp khu vực doanh nghiệp nhà nước (không phải trong lĩnh vực công ích) thông qua hình thức bán hoặc cổ phần, nâng cao trách nhiệm giao nộp lợi nhuận của các doanh nghiệp nhà nước; (iii) phát triển các cơ quan giám sát chuyên trách và nâng cao khả năng tham gia của cộng đồng vào việc giám sát các dự án ĐTC.
Luận án Tiến sĩ của Phan Thị Hoài Vân (2020) đã đánh giá vai trò của nhà nước đối với đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở Việt Nam Nghiên cứu đã chỉ ra rằng vai trò của Nhà nước đối với đầu tư trong lĩnh vực CNQP đã được thể hiện có hệ thống chặt chẽ trong việc xác định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch dài hạn và trung hạn Nhà nước đã ban hành được hệ thống các chính sách tác động vào cơ sở CNQP theo hướng tích cực, phát huy tính tự chủ, chủ động, sáng tạo Các chính sách này đã góp phần nâng cao hiệu quả, tính bền vững của các DAĐT, thúc đẩy việc chế tạo và sản xuất hàng loạt vũ khí thế hệ mới đáp ứng nhu cầu của ngành quốc phòng và có tiềm năng trong xuất khẩu vũ khí Kết quả đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở Việt Nam đã giúp hình thành và mở rộng được hệ thống các cơ sở CNQP nòng cốt và cơ sở CNQP đông viên trên cơ sở định hướng chiến lược phát triển lĩnh vực CNQP của Đảng và Nhà nước Bên cạnh đó, nghiên cứu đã chỉ ra một số mặt hạn chế trong phát huy vai trò của nhà nước đối với đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở ViệtNam như: các chính sách chưa thực sự tạo sự đột phá trong thúc đẩy phát triển CNQP;tính minh bạch trong thực hiện đầu tư từ vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP chưa cao;năng lực cán bộ quản lý dự án còn hạn chế; công tác tổ chức đấu thầu và giao thầu còn chưa lựa chọn được nhà thầu có chất lượng; công tác bố trí vốn, thực hiện thanh, quyết toán DAĐT vẫn còn chậm, vv.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh
Một số nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới sự thành công của quản lý các DAĐT SXKD Clarke (1999) đã nghiên cứu các nhân tố được xác định là quan trọng với sự thành công của quản lý dự án Bài nghiên cứu chỉ ra các nhân tố truyền thông trong toàn bộ dự án, mục tiêu và phạm vi rõ ràng, chia dự án thành phần nhỏ, sử dụng các kế hoạch dự án làm tài liệu làm việc có mối quan hệ tích cực với thành công của dự án Bài nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của giao tiếp trong tổ chức thường bị bỏ quên trong hoạt động của công ty và thiếu giao tiếp được coi là lý do lớn nhất vì sự thất bại của dự án Vì vậy khi thực hiện dự án cần tiêu chuẩn hóa dự án tức là đảm bảo các thành viên đều nói cùng một ngôn ngữ trong quản lý dự án và hiểu toàn bộ dự án Theo Meredith và Mantel (2003), Pinto và Slevin (1987), các nhân tố được coi là quan trọng đối với sự thành công của một dự án là khác nhau đối với các loại dự án và ngành khác nhau, đồng thời nhấn mạnh rằng những nhân tố này có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của dự án và tổ chức Patah (2010) cho rằng thành công của dự án liên quan đến hai thành phần là hiệu quả và hiệu lực Sự thành công của bất kỳ dự án nào được xác định bởi mức độ đóng góp của dự án vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (hiệu quả) và dự án đã được thực hiện tốt như thế nào (hiệu lực) Trong môi trường tổ chức, các dự án là cách thức để thực hiện các chiến lược Do đó, các mục tiêu của dự án phải được kết nối trực tiếp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) đã đề xuất 05 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư, bao gồm: sự ổn định của môi trường bên ngoài, năng lực của người quản lý, năng lực của các thành viên dự án, sự ủng hộ của tổ chức và đặc điểm dự án Trong đó, môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố vĩ mô và vi mô như là sự ổn định chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật, khách hàng, Năng lực của người quản lý được đề cập như là khả năng điều phối, khả năng thương lượng, khả năng ra quyết định, khả năng ủy quyền.
Williams (2012) đã đánh giá các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của một dự án tại một nhà sản xuất thiết bị ô tô ở Nam Phi Các nhóm nhân tố dự án đã được được xem xét trong nghiên cứu, gồm có: nhóm nhân tố liên quan đến dự án, quản lý dự án/lãnh đạo, thành viên trong nhóm dự án, tổ chức, môi trường, công cụ và kỹ thuật và nhà cung cấp Kết quả phân tích đã nêu bật được vai trò quan trọng của người quản lý đối với quản lý dự án thành công Đối với nhân tố này, các kỹ năng chủ yếu bao gồm: kỹ quản lý hiệu quả nguồn lực, kỹ năng phối hợp, lãnh đạo và giao tiếp đúng cách Nghiên cứu còn chỉ ra vai trò của nhóm dự án trong việc xử lý khủng hoảng và giám sát hiệu quả là một nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công Ngoài ra, hỗ trợ quản lý hàng đầu trong nhân tố liên quan đến tổ chức cũng tác động đến hiệu quả của quản lý dự án Tuy nhiên, hạn chế của bài nghiên cứu là tỷ lệ phản hồi còn thấp và nhân khẩu học còn có sự chênh lệch về giới tính Bài nghiên cứu đã đóng góp giá trị về các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của dự án nhằm khuyến nghị để điều tra quản lý dự án.
Kandelousi và các cộng sự (2011) đã nghiên cứu các nhân tố thành công chính của quản lý dự án trong một tổ chức Nhận ra các nhân tố thành công quan trọng góp phần vào thành công dự án sẽ giúp công ty tăng lợi nhuận tổng thể Bài nghiên cứu tập trung vào hai nhân tố là lãnh đạo quản lý dự án và sự tham gia của quản lý cấp cao nhất đến hiệu quả dự án Kết quả chỉ ra rằng, có mối quan hệ tích cực giữa sự tham gia của của quản lý cấp cao nhất đến hiệu quả quản lý dự án, tuy nhiên không tìm thấy mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo đến hiệu quả quản lý dự án Bài nghiên cứu thu nhập dữ liệu bằng cách điều tra bảng hỏi với đối tượng được hỏi là các cá nhân tham gia vào một dự án và không hẳn là những người đứng đầu dự án, cụ thể họ là những người không có vị trí lãnh đạo trong dự án, họ không có ý kiến về tầm quan trọng của vấn đề này đối với thành công của dự án Chính vì vậy, với đối tượng được hỏi như trên dẫn đến hạn chế của bài nghiên cứu Nói cách khác, nếu một nghiên cứu khác thu nhập dữ liệu từ các nhà lãnh đạo của các dự án, thì có thể tìm thấy mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và hiệu quả quản lý dự án.
Neringa và các cộng sự (2014) đã xác định các nhân tố thành công quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của các dự án xây dựng tại Lithuania Các tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát 30 chuyên gia xây dựng và các chuyên gia đến từ 12 công ty xây dựng có kiến thức và kinh nghiệm về quản lý dự án Dữ liệu được xử lý theo nhận định của chuyên gia Bài nghiên cứu đã xác định được 71 nhân tố thành công quan trọng và phân loại theo 7 nhóm các nhân tố chính bao gồm: các nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế, xã hội, chính trị ); các nhân tố liên quan tới thể chế (giấy phép, quy chuẩn xây dựng ); các nhân tố liên quan đến dự án (giá trị, quy mô, mục tiêu thực tế, lập kế hoạch ); các nhân tố liên quan đến quản lý/thành viên nhóm (kinh nghiệm, năng lực, ra quyết định, giao tiếp tốt, xác định rủi ro, năng lực kỹ thuật và nhân sự ); nhóm nhân tố về quản lý dự án (kỹ năng kỹ thuật, lãnh đạo, tạo động lực, phối hợp ) và cuối cùng là các nhân tố liên quan đến khách hàng và liên quan đến nhà thầu Trong 7 nhóm các nhân tố quan trọng trên, qua phân tích cho thấy nhóm nhân tố liên quan đến quản lý/thành viên nhóm đóng vai trò quan trọng nhất Trong khi đó nhóm nhân tố về thể chế và môi trường bên ngoài ít có sự tác động hơn đến sự thành công của dự án Cụ thể về nhóm quản lý/thành viên nhóm, kết quả đưa ra các nhân tố có ảnh hưởng nhiều nhất là: kinh nghiệm trong quá khứ, năng lực, ra quyết định hiệu quả, giao tiếp Đây là những nhân tố quan trọng đảm bảo hiệu quả của dự án Từ đó, bài nghiên cứu khuyến nghị và nhấn mạnh đến việc cải thiện nhân tố con người trong tổ chức.
Bakar và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu thiết lập một khung lý thuyết có các nhân tố thành công trong quản lý dự án bền vững phát triển nhà ở Vì vậy, nghiên cứu này là đề xuất xác định các nhân tố thành công để quản lý dự án trong khu nhà ở bền vững Danh sách các nhân tố thành công quan trọng từ các tác giả khác nhau cho dự án thành công trong quản lý để phát triển nhà ở bền vững ở Malaysia là: có hiểu biết về dự án, quản lý cấp cao, truyền thông hỗ trợ, sự tham gia khách hàng, nhóm dự án có năng lực, cơ quan cấp cao nhất, ước tính chi phí và thời gian thực tế, kiểm soát dự án đầy đủ, khả năng giải quyết vấn đề, quản lý rủi ro, nguồn lực đầy đủ, lập kế hoạch/kiểm soát, giám sát hiệu suất và phản hồi, sứ mệnh dự án/mục tiêu chung và quyền sở hữu dự án. Tuy nhiên bài nghiên cứu có hạn chế là chưa chỉ ra cụ thể những nhân tố nào là quan trọng và hiểu các nhân tố tương tác với nhau như thế nào trong Quản lý dự án phát triển Nhà ở bền vững.
Carvalho (2014) chỉ đến tầm quan trọng của các kỹ năng mềm trong quản lý dự án, chẳng hạn như các kỹ năng liên quan đến giao tiếp và quản lý các bên liên quan. Năng lực của người quản lý dự án trong các lĩnh vực có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả thành công là một nhân tố quan trọng trong việc thực hiện thành công các dự án Các nhân tố quan trọng khác là chất lượng của nhóm dự án; sự trưởng thành quản lý dự án của tổ chức; mức độ hội tụ của các bên liên quan và sự ổn định bối cảnh bao gồm sự trưởng thành về công nghệ và kinh nghiệm của các dự án tương tự (Alam và cộng sự,
2008) Mishra và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng người quản lý dự án nên đảm bảo rằng anh ta đang hoàn thành dự án trong khi vẫn lưu ý đến các tiêu chuẩn đạo đức và tác động xã hội.
Osorio và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu các nhân tố thành công quan trọng trong quản lý dự án với đối tượng là các công ty trong lĩnh vực năng lượng tại Brazil. Tác giả thu nhập dữ liệu bằng bảng hỏi gửi đến nhà quản lý liên quan đến các dự án của công ty Dựa vào tổng quan tài liệu, tác giả chỉ ra các nhân tố tác động đến thành công quản lý dự án là Hỗ trợ từ quản lý cấp trên; Mục tiêu rõ ràng và thực tế; Kế hoạch dự án chi tiết và cập nhật; Các kênh và hệ thống giao tiếp hiệu quả; Sự tham gia và cam kết của các bên liên quan; Kiểm soát hiệu quả các thay đổi; Sự sẵn có của thông tin về lịch sử của các dự án trước đó; Cơ cấu tổ chức phù hợp; Quy trình hiệu quả để thuê nhà cung cấp; Đội dự án và quản lý có trình độ; Công cụ và phương pháp quản lý dự án đầy đủ; Quy mô và độ phức tạp của dự án Kết quả chỉ ra rằng, theo ý kiến của người trả lời, các nhân tố thành công quan trọng sau đây có tầm quan trọng với hiệu quả chung của quản lý dự án dự án: Hỗ trợ từ quản lý cấp trên, Sự tham gia và cam kết của các bên liên quan, Hệ thống giao tiếp hiệu quả, Quy trình hiệu quả để thuê nhà cung cấp, Kiểm soát hiệu quả các thay đổi, và Mục tiêu rõ ràng và thực tế, trong đó kết quả nghiên cứu chỉ ra hỗ trợ từ quản lý cấp trên tác động đáng kể đối với thành công của quản lý dự án. Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc phân tích, trong bối cảnh quản lý dự án, chỉ các thuộc tính hiệu quả và hiệu quả, cùng với các nhân tố thành công quan trọng tương ứng của chúng theo thứ tự tầm quan trọng và mối tương quan giữa các biến Các nhân tố thành công quan trọng được phân tích ở bài nghiên cứu có thể không đủ để đảm bảo thành công của một dự án với bối cảnh phức tạp trong đó một dự án có thể được đưa vào và các nhân tố thành công quan trọng này đã được các tác giả coi là phù hợp nhất và quản lý dự án.
Besteiro và các cộng sự (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của quản lý dự án Dữ liệu được phân tích bởi các nhà quản lý dự án từ 28 công ty thông qua một bảng câu hỏi (khảo sát) xác nhận những biến quan trọng nhất và những biến áp dụng cho hầu hết các công ty vừa và lớn Dữ liệu được phân tích thông qua phân tích chung và phương pháp AHP được tập hợp thành một số lượng lớn các biến, cho mức độ quan trọng và ứng dụng Các nhân tố được chia làm 4 nhóm nhân tố chính là nhóm kỹ năng quản lý, nhóm các nhân tố thành công quan trọng, nhóm kiểm tra và giám sát, nhóm bài học kinh nghiệm rút ra Trong đó theo thứ tự quan trọng tác động đến hiệu quả quản lý dự án là: 1) Nhóm năng lực quản lý - khả năng giao tiếp, xác định tiến độ, chấp nhận đề xuất của dự án, chỉ rõ vai trò và trách nhiệm, xác định mục tiêu và mục tiêu thực tế và đánh giá nhóm; 2) Nhóm các nhân tố thành công quan trọng
- xác định phạm vi của dự án, thời hạn của dự án, hợp đồng, lập kế hoạch, khả năng giao tiếp và đáp ứng ngân sách; 3) Nhóm Giám sát và Kiểm soát - các cuộc họp giám sát, thay đổi thời hạn, thay đổi lợi ích, chỉ định kiểm soát, thay đổi ngân sách và xác định các mục tiêu sai lệch 4) Nhóm bài học kinh nghiệm: thời hạn, ngân sách, giao tiếp, đề xuất dự án, mục tiêu và tài liệu dự án Do đó, các nhân tố dẫn dắt dự án thành công phụ thuộc vào mục tiêu của dự án, ảnh hưởng của người quản lý, kiểm soát quản lý và các hồ sơ học tập cho các cuộc tham vấn dự án trong tương lai. Trong báo cáo này, biến giao tiếp được coi là có liên quan trong tất cả các giai đoạn của quản lý dự án Bài nghiên cứu có hạn chế là chưa nghiên cứu cấu trúc các cách thức tổ chức thông tin và cấu trúc phân tích cho các kết quả thu được.
Mavi và Standing (2018) đã nghiên cứu các nhân tố thành công quan trọng của quản lý dự án và phân loại chúng thành 5 nhóm tiêu chí: dự án, quản lý dự án, tổ chức, môi trường bên ngoài và tính bền vững Dữ liệu được thu nhập từ 26 nhà quản lý dự án từ ngành xây dựng Sử dụng phương pháp phòng thí nghiệm đánh giá và ra quyết định mờ (fuzzy DEMATEL) cho thấy rằng tổ chức, môi trường bên ngoài và tính bền vững là các tiêu chí “nguyên nhân”, trong khi dự án và quản lý dự án được xác định là “tác động” Các phát hiện cho thấy trọng số cao nhất là sự hỗ trợ của quản lý cao nhất, hỗ trợ của cố vấn và tài trợ, kỳ vọng của các bên liên quan Bên cạnh đó, mục tiêu rõ ràng và cụ thể (thuộc nhóm tiêu chí dự án), người quản lý dự án có năng lực và đội ngũ có động lực và hòa nhập tốt (thuộc nhóm tiêu chí quản lý dự án) có tác động đến hiệu quả quản lý dự án.
Vidhyasri và các cộng sự (2018) đã xác định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện của các dự án trong ngành công nghiệp xây dựng tại Ấn Độ Một cuộc khảo sát các chuyên gia thực địa làm việc tại các dự án khác nhau đưa về 210 câu trả lời được chia thành 53 nhân tố Các nhân tố này được chia thành 7 nhóm bao gồm: nhân tố xã hội, an toàn thông qua môi trường, vai trò hỗ trợ của chủ sở hữu và quản lý, năng lực kỹ thuật của dự án, quản lý hiệu quả và khả năng quản lý tài chính và nguồn lực Bài nghiên cứu sử dụng dữ liệu, mô hình thống kê, phân tích bằng SPSS đã chỉ ra nhân tố quản lý tài nguyên và hỗ trợ quản lý dự án tác động đáng kể đến sự thành công của dự án Cấp độ tiếp theo là các nhân tố như năng lực kỹ thuật, tài chính quản lý và hiệu quả quản lý cũng chiếm ưu thế Còn lại các nhân tố liên quan đến xã hội và môi trường có ít tầm quan trọng hơn Bài nghiên cứu đóng góp cho việc lập kế hoạch dự án từ đó chi phối sự thành công trong việc thực hiện các dự án Việc định lượng sự tác động của các nhân tố giúp quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn trong các dự án xây dựng.
Santos và các cộng sự (2019) đã xác định và phân tích các nhân tố tổ chức ảnh hưởng đến sự thành công của dự án (hoặc nhân tố thành công quan trọng) trong ngành công nghiệp ô tô tại Brazil Bài nghiên cứu thực hiện khảo sát định lượng trên mẫu gồm
72 công ty và dữ liệu được phân tích thông qua phân tích nhân tố khẳng định Kết quả cho thấy các nhân tố tác động nhiều nhất đến sự thành công của dự án là: văn hóa tổ chức, sự giao tiếp quản lý và hỗ trợ quản lý hàng đầu Các nhân tố này có mối quan hệ thuận chiều, tác động tích cực liên quan đến dự án thành công Cụ thể các nhân tố này liên quan đến con người quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là văn hóa tổ chức theo định hướng đổi mới và thay đổi sự quản lý cho phù hợp Mối quan hệ chặt chẽ giữa quản lý nguồn nhân lực và quản lý dự án ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của dự án và từ đó tăng cơ hội thành công Nghiên cứu đã đóng góp cơ sở dữ liệu cho quản lý dự án và quản lý nguồn nhân lực Bên cạnh đó, bài nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế như: chỉ duy trì các biến liên quan đến cấu trúc văn hóa tổ chức hay có sự giới hạn về mẫu khi chủ yếu tập trung vào các ngành công nghiệp ô tô Định hướng tương lai cho các bài nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng sang các ngành khác và bổ sung thêm các nhân tố phụ thuộc chẳng hạn như nhân tố công nghệ - kỹ thuật bao gồm phân tích rủi ro, thời hạn kiểm soát và chi phí quản lý trong quản lý dự án.
Damtew (2019) đã thiết lập các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công các dự án của tổ chức phi chính phủ quốc tế tại Ethiopia Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng 4 nhân tố ảnh hưởng đến thành công của dự án Lập kế hoạch chi tiết sẽ đem lại hiệu quả cho dự án Quy tắc nội bộ và bên ngoài tác động đến quản lý và thực hiện dự án trong việc tạo ra sự hiểu biết chung giữa các các nhân viên và cả nhà tài trợ về những yêu cầu nội bộ Nhân tố nữa chính là giao tiếp ảnh hưởng đến việc triển khai và quản lý dự án, thông tin liên lạc và luồng thông tin là điều kiện tiên quyết trực tiếp tác động đến sự phối hợp giữa các thành viên dự án Nhân tố cuối cùng là người quản lý có vai trò quan trọng thể hiện qua các kỹ năng mềm, khả năng lãnh đạo và kinh nghiệm Từ đó, bài nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị về việc xem xét và tập trung cải thiện, nâng cao các nhân tố để đem lại hiệu quả cho dự án Ngoài ra, tác giả cũng khuyến nghị các nhân tố sau cần được làm rõ hơn: Lãnh đạo và quản lý dự án, giám sát và đánh giá dự án, hiệu quả chuỗi cung ứng và quản lý dự án.
Đánh giá tổng quan tài liệu và khoảng trống nghiên cứu
Tổng quan tài liệu cho thấy đã có nhiều nghiên cứu trong nước và quốc tế xem xét làm rõ khái niệm, các tiêu chí đánh giá, cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới đầu tư, đầu tư công, quản lý DAĐT SXKD Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng có thể phân thành 06 nhón, bao gồm: môi trường vĩ mô, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và đặc điểm của dự án Các tiêu chí thường được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD như là: thời gian, chi phí và chất lượng của DAĐT, lợi ích của DAĐT mang lại cho người sử dụng Tuy nhiên, do tính đặc thù của ngành CNQP, số lượng các nghiên cứu liên quan đến quản lý DAĐT SXKD các dự án thuộc ngành CNQP ở trong nước và quốc tế còn rất hạn chế Trên cơ sở tổng quan tài liệu, luận án rút ra được một số khoảng trống nghiên cứu sau:
Thứ nhất, việc trình bày tổng thể các nghiên cứu trong nước và nước ngoài cho thấy hiện nay ở Việt Nam ít công trình nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP. Đặc biệt nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD trong trường hợp của Viettel.
Thứ hai, mặc dù đã có nhiều tác giả chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào đi sâu xây dựng thang đo, mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP.
Thứ ba, chưa có nghiên cứu định lượng nào xem xét tác động của các nhân tố đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.
Thứ tư, dường như chưa có nghiên cứu nào tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.
Từ khảo cứu các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan tới quản lý DAĐT SXKD, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đầu tư DAĐT SXKD cho thấy đã có một số nghiên cứu chỉ ra quy trình cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD Các nhân tố này thường được nhắc tới gồm: năng lực của các thành viên dự án, người quản lý dự án, nhà thầu, tổ chức - bộ máy, đặc điểm dự án, các nhân tố vĩ mô, vv…
Kết quả tổng quan cũng chỉ ra rằng, hiện nay có rất ít các nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD của ngành CNQP nói chung và đặc biệt là chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu chỉ ra bộ công cụ phân tích định lượng nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP nói chung và tập đoàn Viettel nói riêng.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn Thông Quân đội (Viettel)” có tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn cao nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD của Viettel nói riêng và các DAĐTSXKD của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng (CNQP) nói chung.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG
Tổng quan về dự án và quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của
2.1.1 Khái niệm về quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng
2.1.1.1 Dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng
Luật Đầu tư số 61/2020/QH14 ngày 17/6/2020 thì DAĐT là tập hợp đề xuất bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định DAĐT gồm bốn thành phần chính Thứ nhất, mục tiêu của dự án: được thể hiện ở hai mức độ: (i) mục tiêu phát triển thể hiện sự đóng góp của dự án vào việc thực hiện các mục tiêu chung của một quốc gia Mục tiêu này được thực hiện thông qua những lợi ích dự án mang lại cho nền kinh tế xã hội; (ii) mục tiêu trực tiếp của chủ đầu tư: đó là các mục tiêu cụ thể cần đạt được của việc thực hiện dự án Mục tiêu này được thực hiện thông qua những lợi ích tài chính chủ đầu tư thu được từ dự án Thứ hai, về các kết quả: Đó là những kết quả cụ thể, có thể định lượng được tạo ra từ các hoạt động khác nhau của dự án Đây là điều kiện cần thiết để thực hiện được các mục tiêu của dự án Thứ ba, các hoạt động: là những nhiệm vụ hoặc hành động được thực hiện trong dự án để tạo ra các kết quả nhất định Những nhiệm vụ hoặc hành động này cùng với một lịch biểu và trách nhiệm cụ thể của các bộ phận thực hiện sẽ tạo thành kế hoạch làm việc của dự án Thứ tư, các nguồn lực: về vật chất, tài chính và con người cần thiết để tiến hành các hoạt động của dự án Giá trị hoặc chi phí của các nguồn lực này chính là vốn đầu tư cần cho dự án.
Theo Pháp lệnh CNQP Việt Nam, cơ sở CNQP bao gồm: (i) cơ sở nghiên cứu, sản xuất, sửa chữa lớn, cải tiến, hiện đại hoá vũ khí, trang bị kỹ thuật quân sự, vật tư kỹ thuật được Nhà nước đầu tư phục vụ quốc phòng, an ninh, làm nòng cốt xây dựng và phát triển công nghiệp quốc phòng do Bộ Quốc phòng trực tiếp quản lý (cơ sở CNQP nòng cốt); (i) cơ sở sản xuất công nghiệp được Nhà nước đầu tư xây dựng năng lực sản xuất phục vụ quốc phòng theo quy định của pháp luật động viên công nghiệp;
(iii) Bộ Quốc phòng chủ trì, phối hợp với Bộ Công thương và bộ, ngành có liên quan lập danh sách các cơ sở công nghiệp quốc phòng trình Thủ tướng Chính phủ phê duy- ệt Cũng theo Pháp lệnh này, hoạt động của cơ sở CNQP nòng cốt gồm: (i) nghiên cứu, phát triển, sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa lớn, cải tiến, hiện đại hoá vũ khí, trang bị kỹ thuật quân sự, vật tư kỹ thuật và các sản phẩm khác phục vụ quốc phòng theo đặt hàng hoặc giao kế hoạch; (ii) hướng dẫn chuyển giao công nghệ, đào tạo, huấn luyện nhân lực, chuẩn bị động viên công nghiệp; (iii) chuẩn bị các điều kiện bảo đảm theo yêu cầu sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị khi đất nước chuyển sang thời chiến; (iv) liên do-anh, liên kết với các tổ chức kinh tế để sản xuất các sản phẩm phục vụ quốc phòng, an ninh và tham gia phát triển kinh tế - xã hội theo quy định của pháp luật; (v) chính phủ quy định lộ trình đổi mới tổ chức, quản lý cơ sở công nghiệp quốc phòng nòng cốt theo Chiến lược phát triển CNQP.
Do đó, các doanh nghiệp CNQP có một số đặc thù khác so với các doanh nghiệp SXKD khác như là: hoạt động SXKD các doanh nghiệp CNQP chịu sự chi phối đồng thời của pháp quân sự và pháp luật kinh tế, chịu sự quản lý nhà nước về quốc phòng của
Bộ Quốc phòng và quản lý nhà nước thuộc các chuyên ngành kinh tế - kỹ thuật do các bộ, ngành khác chủ trì; các doanh nghiệp CNQP vừa thực hiện nhiệm vụ quốc phòng vừa phát triển kinh tế, có tính lưỡng dụng cao Do đó, trong một số trường hợp (như sản xuất TBKT,…) hiệu quả kinh tế không phải là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp CNQP; SXKD của các doanh nghiệp CNQP thường có tính chuyên môn hóa và bảo mật cao Điều này làm hạn chế việc liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp CNQP với các tổ chức, đơn vị khác trong và ngoài Quân đội; SXKD ngành CNQP đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao Do việc SXKD ngành CNQP thường hướng tới xây dựng, nâng cấp dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất ra các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt.
Có thể xem xét DAĐT SXKD của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng (CNQP) ở nhiều góc độ khác nhau: (i) dưới góc độ hình thức: các dự án DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một tập hồ sơ tài liệu cung cấp chi tiết và có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch nhằm đạt được những kết quả và những mục tiêu đặt ra; (ii) dưới góc độ quản lý, các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế xã hội trong một thời gian dài; (iii) xét về góc độ kế hoạch hoá, các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết của một công cuộc đầu tư các DAĐT SXKD, phát triển kinh tế xã hội, làm tiền đề cho các quyết định đầu tư và tài trợ Xét theo góc độ này, các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một hoạt động kinh tế riêng biệt nhỏ nhất trong công tác kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung ; (iv) xét về nội dung: các dự án SXKD thuộc ngành CNQP là tổng thể các hoạt động và chi phí cần thiết, được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để xây dựng mới hoặc nâng cấp dây chuyền SXKD sản phẩm trang bị kỹ thuật (TBKT) nhất định trong tương lai.
2.1.1.2 Quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng
Khái niệm quản lý là một thuật ngữ khá đa dạng và phức tạp, hiện nay có nhiều cách giải thích khác nhau Theo phương Tây, từ quản lý management có nguồn gốc Italia “managgiare” và bản thân từ này lại được viết từ chữ La tinh “manus”, nghĩa là bàn tay Theo từ gốc, thực hiện quản lý là “nắm vững trong tay”, “điều khiển bàn tay”. Stoner và Freeman (1995) cho rằng “quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông qua quá trình từ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức” Ở Việt Nam, quản lý có thể được hiểu theo nghĩa chung là “quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động”. Đầu tư là hoạt động có tính liên ngành, do đó, quản lý hoạt động đầu tư là yêu cầu khách quan nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư Quản lý, theo nghĩa chung, là sự tác động có mục đích của chủ thể vào các đối tượng quản lý nhằm đạt được các mục tiêu quản lý đã đề ra Dưới góc độ hoạt động đầu tư, quản lý DAĐT là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư (bao gồm công tác chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và vận hành kết quả đầu tư) và các nhân tố đầu tư bằng một hệ thống đồng bộ các biện pháp kinh tế xã hội, tổ chức kỹ thuật và các biện pháp khác nhằm đạt được kết quả, hiệu quả đầu tư và hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất trong điều kiện cụ thể xác định và trên cơ sở vận dụng sáng tạo những quy luật khách quan và quy luật đặc thù của đầu tư.
Theo Luật Quốc phòng (2018), “CNQP là bộ phận của công nghiệp quốc gia, một phần quan trọng của thực lực, tiềm lực quốc phòng, an ninh, là ngành đặc thù, có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển, sản xuất, sửa chữa, cải tiến, hiện đại hóa vũ khí, trang bị, vật tư, thiết bị kỹ thuật và các sản phẩm khác phục vụ quốc phòng, an ninh bảo đảm trang bị cho lực lượng vũ trang nhân dân Nhà nước có chính sách, cơ chế đặc thù, xây dựng CNQP, an ninh theo hướng lưỡng dụng, trở thành mũi nhọn của công nghiệp quốc gia; tăng cường tiềm lực, tận dụng và phát triển liên kết CNQP, an ninh và công nghiệp dân sinh; huy động tối đa thành tựu của nền công nghiệp quốc gia phục vụ CNQP, an ninh; đầu tư có trọng điểm cho vũ khí, trang bị công nghệ cao; phát huy nội lực kết hợp với mở rộng hợp tác quốc tế Chính phủ chỉ đạo xây dựng quy hoạch, kế hoạch, đề án để phát triển CNQP, an ninh đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của lực lượng vũ trang nhân dân và sự nghiệp xây dựng, bảo vệ Tổ quốc Nguyên tắc, chính sách, nhiệm vụ, tổ chức hoạt động, quy hoạch, kế hoạch, nguồn lực, trách nhiệm, quyền hạn của cơ quan, tổ chức thực hiện theo quy định của pháp luật về CNQP, an ninh và quy định khác của pháp luật có liên quan”.
Theo sách trắng Quốc phòng Việt Nam 2019 thì CNQP là “bộ phận cấu thành của nền công nghiệp quốc gia, được xây dựng, phát triển theo hướng từng bước hòa nhập với công nghiệp quốc gia, thúc đẩy công nghiệp quốc gia phát triển Việt Nam chủ trương xây dựng, phát triển CNQP đạt trình độ khoa học - công nghệ tiên tiến, hiện đại, góp phần từng bước hiện đại hóa, nâng cao sức mạnh, trình độ, khả năng sẵn sàng chiến đấu của Quân đội nhân dân Việt Nam, đáp ứng yêu cầu nâng cao tiềm lực quốc phòng, an ninh quốc gia Đẩy mạnh việc ứng dụng thành tựu khoa học - công nghệ tiên tiến, hiện đại và thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư; nâng cao năng lực nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, sửa chữa, cải tiến, hiện đại hóa các loại vũ khí, TBKT có tính năng kỹ thuật, chiến thuật cao”.
Việt Nam chủ trương xây dựng và phát triển CNQP có quy mô, tổ chức, cơ cấu quản lý phù hợp, bảo đảm tập trung, thống nhất về quản lý nhà nước; phát huy vai trò, trách nhiệm tự chủ của các cơ sở CNQP và sự tham gia tích cực, hiệu quả của các bộ phận, thành phần kinh tế quốc dân Đẩy mạnh phát triển CNQP theo hướng lưỡng dụng và thực sự trở thành mũi nhọn của công nghiệp quốc gia Phấn đấu đến năm 2030, CNQP sẽ có sức cạnh tranh quốc tế, tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu; hoàn thành quy hoạch các doanh nghiệp CNQP; sắp xếp các cơ sở CNQP nòng cốt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam phù hợp với thế trận phòng thủ chiến lược của đất nước Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về đào tạo, nghiên cứu, chế tạo, tiêu thụ các sản phẩm quốc phòng; đa phương hóa, đa dạng hóa hợp tác, mua sắm vũ khí, phương tiện, trang bị quân sự bảo đảm các tiêu chí về chất lượng, giá thành, làm chủ công nghệ; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu, phương thức tác chiến trong các hình thái chiến tranh bảo vệ Tổ quốc Tổng cục CNQP là cơ quan trực thuộc BQP, cơ quan đầu ngành về CNQP, chịu trách nhiệm tham mưu giúp Quân ủy Trung ương lãnh đạo, chỉ đạo công tác xây dựng và phát triển CNQP trong Quân đội nhân dân Việt Nam; giúp Bộ trưởng BQP thực hiện chức năng quản lý nhà nước về CNQP trên phạm vi cả nước; chỉ huy, quản lý các cơ quan, đơn vị thuộc quyền gồm các cục, phòng, ban chức năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổng cục; quản lý, chỉ đạo các công ty sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị, các viện nghiên cứu, trường dạy nghề và các đơn vị trực thuộc khác.
Trên cơ sở khái niệm về quản lý DAĐT, DAĐT SXKD ngành CNQP, luận án đề xuất khái niệm: “Quản lý dự án đầu tư SXKD của doanh nghiệp CNQP là sự tác động có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự án SXKD của các doanh nghiệp CNQP theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định các DAĐT; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các DAĐT, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của các DAĐT, qua đó đảm bảo được hiệu quả KTXH của ngành CNQP”.
2.1.2 Đặc điểm của quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng
Quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có một số đặc điểm sau:
Thứ nhất, quá trình tổ chức thực hiện các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp
CNQP có thể áp dụng cơ chế đặc thù để tập trung kịp thời, đầy đủ các nguồn lực tổng hợp trong nước và quốc tế, rút ngắn thời gian giải quyết thủ tục đầu tư, triển khai các dự án, tạo điều kiện tốt nhất để các dự án hoàn thành đúng kế hoạch, đạt hiệu quả cao Đây là đặc điểm quan trọng quy định chức năng QLNN, trình tự tiến hành các hoạt động đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP Hoạt động SXKD của các doanh nghiệp CNQP chịu sự chi phối đồng thời của pháp luật quân sự và pháp luật kinh tế, chịu sự quản lý nhà nước về quốc phòng của Bộ Quốc phòng và quản lý nhà nước thuộc các chuyên ngành kinh tế - kỹ thuật do các Bộ ngành khác chủ trì (Bộ Bưu chính
-Viễn thông, Bộ Công thương,…) Vì vậy, khi tiến hành các DAĐT SXKD các doanh nghiệp CNQP bên cạnh việc tuân thủ các quy định SXKD nói chung, có thể vận dụng linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với đặc thù của ngành CNQP, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả đầu tư của từng dự án.
Thứ hai, một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có thể vừa thực hiện nhiệm vụ quốc phòng vừa phát triển kinh tế, có tính lưỡng dụng cao Đối với các dự án SXKD, hiệu quả đầu tư thường được biểu hiện qua các chỉ tiêu tài chính như tỷ suất lợi nhuận, thời gian thu hồi vốn, thông qua hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm mục tiêu được đầu tư sản xuất Một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có thể hướng tới xây dựng hoặc nâng cấp dây chuyền sản xuất, thiết bị nghiên cứu và phát triển sản phẩm TBKT nhất định Do vậy, hiệu quả một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP được thể hiện qua các kết quả thu được về chính trị, quân sự khó có thế định lượng như nâng cao năng lực tự chủ SXKD trang bị kĩ thuật, nâng cao năng lực KH&CN, phát triển nguồn nhân lực, Tuy nhiên, vốn đầu tư cho các dự án SXKD trang bị kĩ thuật thường rất lớn nên chú trọng hơn tới nhân tố hiệu quả KT-XH trong đầu tư cho các dự án này là điều hết sức cần thiết.
Thứ ba, mô hình quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP thường khép kín trong Bộ Quốc phòng Đặc thù của các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP thường có tính chuyên môn hóa và bảo mật cao, các cơ sở SXKD hiện nay phần lớn do Tổng cục CNQP/BQP quản lý Vì vậy, chủ đầu tư của các dự án SXKD thường là cơ sở CNQP trực thuộc Tổng cục CNQP Các cơ sở công nghiệp quốc gia khó có điều kiện tiếp cận các dự án để được giao làm chủ đầu tư hay tham gia quản lý các dự án SXKD TBKT Đặc điểm này làm hạn chế việc liên kết, hợp tác giữa các cơ sở CNQP với các tổ chức, đơn vị khác trong Quân đội cũng như giữa ngành CNQP với công nghiệp quốc gia và hợp tác quốc tế; khó phát huy được các nguồn nội lực và ngoại lực tổng hợp phục vụ các dự án, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nội dung quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng
Quản lý các DAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP được hiểu một cách khái quát là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự án theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định chương trình, các dự án; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các dự án, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP qua đó đảm bảo được hiệu quả KTXH của ngành CNQP theo mục tiêu đề ra.
Trên cơ sở các khái niệm về quản lý và quản lý các DAĐT, nội dung quản lý các DAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP theo chức năng quản lý trong quá trình nghiên cứu của luận án được tập hợp thành ba nhóm nội dung chính: (i) Hoạch định đầu tư các dự án SXKD; (ii) Tổ chức và quản lý thực hiện ĐT các dự án SXKD; (iii) Kiểm tra, giám sát và đánh giá ĐT các dự án SXKD Các nội dung này không triển khai rời rạc mà có sự đan xen và gắn kết phối hợp chặt chẽ dựa trên phân cấp quản lý và công tác phối hợp của các cơ quan chức năng trong quản lý, hình thành nên hệ thống quản lý cácDAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP.
2.2.1 Hoạch định đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh
Hoạch định đầu tư các dự án SXKD là một phần trong kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp CNQP, công tác này thể hiện việc sắp xếp, bố trí, cân đối các nguồn lực của doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động đầu tư các dự án và các giải pháp triển khai thực hiện các chương trình, các dự án SXKD của các doanh nghiệp Trong nội dung này, bao gồm các công việc liên quan đến xây dựng định hướng đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP (đề xuất chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án); công tác lập, thẩm định và phê duyệt chương trình, các dự án; công tác phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án.
2.2.1.1 Đề xuất chủ trương đầu tư, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án
Chủ trương đầu tư các chương trình, các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP khi được nghiên cứu đề xuất thường căn cứ dựa trên chiến lược, quy hoạch, và kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp cũng như của ngành CNQP theo từng thời kỳ và được cấp có thẩm quyền phê duyệt Bên cạnh đó, chủ trương đầu tư của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với khả năng cân đối nguồn vốn đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP và khả năng huy động các nguồn vốn khác đối với các chương trình, các của dự án sử dụng nhiều nguồn vốn, tình hình triển khai thực hiện các dự án còn dang dở, Đây được xem là bước sàng lọc sơ bộ đánh giá lựa chọn các ý tưởng về ĐTDA với mục đích nhằm đảm bảo tính phù hợp của các ý tưởng về đầu tư các dự án so với các định hướng chiến lược của doanh nghiệp và ngành CNQP.
Xây dựng chiến lược đầu tư các dự án: đề xuất hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời gian dài Chiến lược đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP đảm bảo: (i) cân đối giữa vốn đầu tư các dự án và độ an toàn về tài chính; (ii) cân đối giữa nhu cầu đầu tư các dự án phục vụ SXKD hàng năm với đầu tư dài hạn về cơ sở hạ tầng và đón đầu công nghệ mới; (iii) cân đối giữa đầu tư mở rộng với đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng đầu tư các dự án, với năng lực quản lý các DAĐT…
Kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP là một bộ phận của kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp và ngành CNQP Kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP bao gồm kế hoạch đầu tư các dự án trung hạn (05 năm) và hằng năm Việc lập và thông qua kế hoạch trung hạn và hằng năm của doanh nghiệp CNQP phải được thực hiện cùng với việc lập và thông qua kế hoạch phát triển KTXH giai đoạn
05 năm và hằng năm của doanh nghiệp và ngành CNQP Kế hoạch đầu tư các dự án hằng năm để triển khai thực hiện kế hoạch đầu tư các dự án trung hạn, phù hợp với mục tiêu kế hoạch phát triển KTXH hằng năm và mức cân đối vốn đầu tư các dự án hằng năm của ngành CNQP. Đối với hoạt động đầu tư nói chung và đầu tư các dự án nói riêng thì công tác lập kế hoạch đầu tư phải được tiến hành trước và là tiền đề cho sự thành bại của các bước sau Sai lầm trong lập kế hoạch đầu tư các dự án sẽ dẫn đến sai lầm trong quá trình triển khai, thực hiện đầu tư, điều này dẫn đến tình trạng thất thoát, lãng phí, và sử dụng không hiệu quả vốn đầu tư Do đó cần phải nhận thức được tầm quan trọng và tập trung đầu tư thích đáng đối với công tác lập, phê duyệt kế hoạch DAĐT của doanh nghiệp CNQP Ngoài việc phải đảm bảo phù hợp và tuân thủ các mục tiêu chiến lược, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và ngành CNQP, các quy hoạch đã được phê duyệt, thì kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp CNQP cũng cần đảm bảo ưu tiên đầu tư hợp lý cho các lĩnh vực mà ngành CNQP cần tập trung nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược và chính sách phát triển trong từng thời kỳ dựa trên các căn cứ về nguyên tắc, tiêu chí và định mức phân bổ vốn đầu tư Đối với kế hoạch đầu tư trung hạn cần phải có đánh giá tình hình và kết quả thực hiện kế hoạch phát triển KTXH giai đoạn 05 năm và kế hoạch đầu tư trung hạn của giai đoạn trước đó của doanh nghiệp CNQP cũng như định hướng kế hoạch đầu tư trung hạn của giai đoạn tiếp theo Tương tự, đối với kế hoạch đầu tư hằng năm, cần phải có đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đầu tư của năm trước đó cũng như nhiệm vụ ĐTC trong năm tiếp theo (năm kế hoạch) Từ đó, đưa ra định hướng phát triển và cân đối các nguồn lực, cơ cấu vốn theo ngành, lĩnh vực
Nhìn chung, đề xuất chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án là bước đầu tiên trong khung quản lý các DAĐT, nhiệm vụ trong bước này nhằm bước đầu sàng lọc sơ bộ các ý tưởng về đầu tư các dự án với mục đích đảm bảo tính phù hợp với các định hướng, mục tiêu, quy hoạch, kế hoạch phát triển, khả năng cân đối thu chi, cũng như thực trạng triển khai các dự án bằng nguồn vốn của doanh nghiệp, cũng như của ngành CNQP Các điều kiện tối thiểu cần phải đảm bảo của khâu này trong quản lý các DAĐT nếu được làm tốt sẽ giúp các bước sau trong chu trình quản lý tiết kiệm được thời gian và các nguồn lực.
2.2.1.2 Lập, thẩm định và phê duyệt chương trình, các dự án
Sau khi chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP đã được phê duyệt, công tác lập chương trình, các DAĐT được tiến hành bởi các cơ quan được giao nhiệm vụ quản lý Công tác lập chương trình các DAĐT phải được thực hiện theo qui định của pháp luật về quản lý DAĐT và xây dựng Thông qua công tác thẩm định các DAĐT giúp xác định giá trị thực của các dự án trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn chấp nhận các dự án hoặc với các dự án thay thế khác Giá trị thực của các dự án được thể hiện ở những tính chất như tính pháp lý, tính hợp lý, tính thực tiễn và tính hiệu quả Cụ thể, các dự án sẽ được phân tích chi phí và lợi ích một cách chi tiết, được thẩm định tính khả thi về tài chính, kinh tế, xã hội Ngoài ra, các dự án còn được đánh giá phát hiện những rủi ro tiềm tàng, tính bền vững và cũng như các tác động của các dự án đối với môi trường và xã hội Chất lượng của đánh giá phụ thuộc nhiều vào động cơ, tính khách quan, năng lực và chất lượng của dữ liệu của tổ chức đánh giá Do vậy, các chương trình, các DAĐT cần phải được đánh giá qua một quy trình và quy chuẩn đầy đủ và nghiêm ngặt, thông qua đánh giá tiền khả thi và đánh giá khả thi để xác định tính khả thi của chương trình, các DAĐT, lợi ích tổng thể của cộng đồng phải được ưu tiên Mặt khác, để đảm bảo tính khách quan của hoạt động thẩm định các dự án, nhất là trong trường hợp các dự án lớn và chính do cơ quan thực hiện tự thẩm định, cần đánh giá độc lập và thậm chí thuê tư vấn độc lập để thẩm định các dự án Việc tham vấn các chuyên gia, thậm chí kinh nghiệm từ các quốc gia về quản lý các DAĐT có thể sẽ mất nhiều thời gian và tốn nhiều chi phí hơn nhưng đổi lại sẽ có được nhiều thông tin đáng tin cậy và có nhiều giải pháp lựa chọn phục vụ trong quá trình đánh giá các chương trình, các DAĐT.
Các DAĐT là một bộ phận của kế hoạch đầu tư tổng thể, kế hoạch đầu tư là một bộ phận của kế hoạch phát triển KTXH 5 năm, hàng năm của doanh nghiệp CNQP Do vậy, việc lựa chọn và lập ngân sách cho các dự án cũng phải thực hiện cùng với và thông qua kế hoạch phát triển KTXH 5 năm, hàng năm, đặc biệt là phải phù hợp với chu kỳ ngân sách chung của doanh nghiệp và ngành CNQP Việc lựa chọn được các dự án tốt sẽ giúp cho đầu tư các dự án có hiệu quả Bên cạnh đó, chất lượng của hoạt động quản lý và bảo trì tài sản cũng sẽ giúp cho đầu tư các dự án hiệu quả Chính vì vậy, cần phải điều chỉnh ngân sách thường xuyên cho phù hợp và phản ánh đúng những khoản chi mới phát sinh trong từng thời kỳ do có nhiều sự biến đổi xảy ra trong tương lai Tuy nhiên, áp lực về ngân sách không hề nhỏ, các quy trình ngân sách được thiết kế để phù hợp với các dự án được thực hiện đầy đủ ngay từ đầu với những giai đoạn cố định với chi phí dự kiến Bởi vì việc thực hiện một lựa chọn thực sự có thể mất nhiều năm, nên không rõ ngân quỹ sẽ được phân bổ như thế nào và điều chỉnh ra sao Các ngân quỹ dự phòng cũng sẽ được thiết lập và duy trì để đáp ứng cho các điều chỉnh nhưng đi kèm theo đó là nguy cơ chi phí cơ hội tăng đáng kể và giảm chi tiêu trong các lĩnh vực xã hội mong muốn khác.
2.2.1.3 Phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án
Việc phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án phải tuân thủ các nguyên tắc, tiêu chí, định mức phân bổ vốn đầu tư các dự án trong từng giai đoạn đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt Bên cạnh đó, cần ưu tiên bố trí vốn cho các lĩnh vực, vùng lãnh thổ theo mục tiêu và định hướng phát triển của từng thời kỳ, không bố trí vốn cho chương trình, các dự án không thuộc lĩnh vực đầu tư Cần có sự quản lý tập trung, thống nhất về mục tiêu, cơ chế, chính sách Ngoài ra, thực hiện phân cấp trong quản lý DAĐT, tạo quyền chủ động cho các cấp ở doanh nghiệp CNQP theo quy định của pháp luật nhằm góp phần nâng cao hoạt động đầu tư các dự án.
2.2.2 Tổ chức và quản lý thực hiện đầu tư các dự án Đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp do ngành CNQP quản lý là chủ yếu. Trong quy trình đầu tư, Nhà nước quản lý tất cả các khâu từ hoạch định nhu cầu đầu tư, tiến hành lập và thẩm định kế hoạch phân bổ vốn đầu tư, thực hiện, vận hành kết quả đầu tư Chính vì vậy, trong quá trình tổ chức và quản lý thực hiện đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP luôn gắn với vai trò QLNN của ngành CNQP về đầu tư các dự án theo quy định của pháp luật như: ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT; xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch, giải pháp, chính sách về đầu tư các dự án SXKD; theo dõi, cung cấp thông tin về quản lý và sử dụng vốn đầu tư các dự án ; kết hợp với công tác kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về đầu tư các dự án, việc tuân thủ các quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án; xử lý vi phạm, giải quyết khiếu nại, tố cáo của tổ chức, cá nhân liên quan đến hoạt động đầu tư các dự án SXKD.
Ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT: Để đáp ứng nhu cầu quản lý dự án, hệ thống văn bản hướng dẫn của doanh nghiệp CNQP cần: (i) ban hành nhanh, rõ ràng, chi tiết các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định về đầu tư các dự án của Nhà nước, Bộ Quốc phòng; (ii) ban hành các quy định của riêng trong lĩnh vực đầu tư các dự án phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp Ví dụ: Quyết định về phân cấp và ủy quyền trong công tác đầu tư các dự án; Công văn về lập dự toán công trình xây dựng chuyên ngành.
Quy định việc quản lý các dự án theo nguồn vốn gồm: Đối với các dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước: BQP phê duyệt dự án nhóm A, B; Đối với các dự án sử dụng vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng ĐTPT của nhà nước: Hội đồng quản trị của doanh nghiệp CNQP phê duyệt các dự án nhóm B,C hoặc ủy quyền cho lãnh đạo của doanh nghiệp CNQP; Đối với các dự án sử dụng vốn ĐTPT của doanh nghiệp CNQP (vốn ĐTPT của đơn vị, quỹ phúc lợi, vốn vay thương mại): Hội đồng quản trị doanh nghiệp CNQP phê duyệt dự án nhóm B,C hoặc ủy quyền cho: Giám đốc doanh nghiệp CNQP, Giám đốc các đơn vị thành viên, giám đốc Ban quản lý dự án trực thuộc doanh nghiệp CNQP làm chủ đầu tư
Công tác quản lý việc thực hiện các DAĐT: đối với công tác này sẽ do các do- anh nghiệp CNQP quản lý tất cả các khâu bao gồm: lập kế hoạch tổng quan, quản lý phạm vi, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý nhân lực, quản lý thông tin, quản lý rủi ro, quản lý hoạt động cung ứng và mua bán.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động đầu tư các dự án sản xuất
Để có cơ sở khoa học đánh giá công tác quản lý DAĐT SXKD, cần làm rõ ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD Tổng quan tình hình nghiên cứu cho thấy có 07 nhóm nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công tác quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP Cụ thể: các nhân tố bên ngoài gồm môi trường vĩ mô, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp); các nhân tố bên trong gồm người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, và đặc điểm của dự án.
Môi trường vĩ mô là những nhân tố bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp nhưng có tác động đến công tác quản lý DAĐT Các nhân tố vĩ mô như là môi trường kinh tế,chính trị, xã hội, cơ chế, thể chế quản lý và những nhân tố liên quan đến những tiến bộ trong công nghệ hoặc thậm chí các nhân tố liên quan đến tự nhiên có thể ảnh hưởng đến công tác hoạt động của dự án (Jin và Ling, 2006) Trong khi hầu hết các nhân tố vĩ mô này ảnh hưởng đến dự án trong giai đoạn lập kế hoạch của vòng đời dự án; một số nhân tố như thời tiết hoặc môi trường xã hội có ảnh hưởng đến tất cả các giai đoạn của dự án (Pinto và Slevin, 1989).
Chính trị là nhân tố quan trọng đối với hoạt động đầu tư nói chung, ĐT các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói riêng Điều đó được thể hiện qua đường lối, chính sách, định hướng phát triển đầu tư; ban hành các luật lệ, cơ chế hoạt động đầu tư, tạo ra sự phát triển ổn định của ngành CNQP, nền kinh tế đất nước Môi trường pháp lý đối với hoạt động ĐT các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng bao gồm toàn bộ các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, các quy định, chỉ thị của BQP và Tổng cục CNQP về ĐT các DA; Các văn bản pháp luật này vừa thể hiện sự ưu tiên, khuyến khích nhưng đồng thời cũng là chế tài để kiểm soát hoạt động này. Nhà nước giữ vai trò quan trọng trong xây dựng hệ thống pháp luật và tạo môi trường thuận lợi cho ĐT các DA Bên cạnh đó, BQP trực tiếp thực hiện vai trò quản lý các hoạt động ĐT các DA như: xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đầu tư của BQP, trong đó có các DA cụ thể thuộc chương trình CNQP; xây dựng các kế hoạch quản lý, sử dụng vốn cho các DA; hướng dẫn các cơ quan, cơ sở CNQP lập các DA và quản lý DAĐT; lựa chọn đối tác, đàm phán ký kết hợp đồng CGCN với đối tác nước ngoài; kiểm tra, giám sát quá trình triển khai thực hiện ĐT các DA; kiến nghị với Nhà nước sửa đổi, bổ sung những bất hợp lý trong cơ chế, chính sách, văn bản dưới luật, nhằm nâng cao kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng Như vậy, môi trường chính trị, pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động quản lý DAĐT Nếu môi trường chính trị ổn định, thuận lợi, pháp luật tự giác, nghiêm minh sẽ tác động tích cực đến hoạt động quản lý DAĐT và ngược lại.
Môi trường tự nhiên gồm những nhân tố tự nhiên như vị trí địa lý, địa hình, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên của một vùng nhất định Đối với các DA, vị trí địa lý ảnh hưởng đến cơ cấu đầu tư theo vùng của ngành SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng; khí hậu, thời tiết ảnh hưởng đến tình trạng kỹ thuật của dây chuyền sản xuất và chất lượng sản phẩm; nguồn nguyên vật liệu ảnh hưởng đến đầu vào của các DA như vật liệu xây dựng và nguyên liệu đầu vào cho sản xuất TBKT sau khi các DA đi vào hoạt động, do đó ảnh hưởng đến khả năng tự chủ SXKD TBKT thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng.
2.3.2 Người quản lý dự án
Người quản lý dự án có vai trò quan trọng quyết định công tác quản lý cũng như sự thành công của DAĐT SXKD Pinto và Slevin (1989) đã chứng minh tầm quan trọng của việc lựa chọn các nhà quản lý dự án có các kỹ năng quản lý và kỹ thuật cần thiết để hoàn thành dự án thành công Năng lực của người quản lý dự án trở nên quan trọng nhất trong giai đoạn lập kế hoạch và kết thúc (Zwikael và Globerson 2006) Chaudhry và các cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng năng lực hoạch định nguồn nhân lực của lãnh đạo có sự tác động đáng kể đến công tác hoạt động của dự án Gonza´lez và các cộng sự (2013) đã nhấn mạnh rằng để tiến hành một dự án thành công, người quản lý dự án cần có kinh nghiệm và kiến thức cần thiết trong lĩnh vực mà dự án thực hiện Dias và các cộng sự
(2017) đã chỉ ra các năng lực nổi bật ở những người quản lý dự án đó là: đàm phán, ra quyết định, lãnh đạo, giao tiếp.
2.3.3 Năng lực của các thành viên dự án
Bên cạnh người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án cũng có vai trò quan trọng đối với hoạt động quản lý DAĐT của dự án SXKD Năng lực của các thành viên trong nhóm dự án có ảnh hưởng trong suốt chu trình dự án (Puthamont và Chareonngam 2007) Zhang và các cộng sự (2013) chỉ ra rằng sự linh hoạt hay là khả năng đáp ứng các thay đổi một cách hiệu quả được xem là nhân tố quyết định sự thành công của dự án Đối với các dự án phức tạp và tích hợp thì kinh nghiệm được xem là một nhân tố quan trọng trong quá trình thực hiện dự án (Lee và các cộng sự, 2013) Một nhân tố quan trọng khác theo Zhang và He (2015) đó là khả năng tích hợp, liên quan đến việc chia sẻ kiến thức ngầm trong quá trình giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất dự án Ngoài ra, khả năng xử lý xung đột, liên quan đến việc giải quyết các tranh chấp xảy ra giữa các bên liên quan trong vòng đời dự án cũng được xem như một thành tố quan trọng ảnh hưởng tới thực hiện dự án hiệu quả Xung đột làm giảm động lực của nhóm và trì hoãn các hoạt động công việc Wei và các cộng sự (2016) chỉ ra rằng việc xử lý xung đột không phù hợp trong một dự án có thể dẫn đến thất bại Vì vậy, điều cần thiết là phải quản lý xung đột để dự án thành công.
2.3.4 Nhân tố liên quan tới tổ chức
Các nhân tố liên quan đến tổ chức bao gồm sự hỗ trợ của lãnh đạo cao nhất, cơ cấu tổ chức dự án, sự hỗ trợ của các nhà quản lý chức năng, chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án, hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả, cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan, sự sẵn có của thiết bị, công nghệ, nguồn lực tài chính đầy đủ, vv Một số nghiên cứu chỉ ra rằng sự hỗ trợ của ban lãnh đạo cao nhất là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của DAĐT (Tukel và Rom, 1995). Với sự hỗ trợ này, giám đốc điều hành, chủ tịch hoặc giám đốc của công ty, có thể dễ dàng huy động các nguồn lực cần thiết cho dự án (Ahmed và các cộng sự, 2016) Ngoài ra, sự sẵn có của các nguồn lực cũng là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD (Zwikael và Globerson 2006) Một nhân tố quan trọng khác cho sự thành công của dự án là cơ cấu tổ chức, có ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự dễ dàng trong việc phân bổ nguồn lực và sự nhanh nhạy trong việc ra quyết định (Creasy và Anantatmula, 2013).
Nhà thầu là tổ chức, cá nhân có đủ năng lực thực hiện hoạt động đầu tư khi tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động đầu tư Nhà thầu thực hiện các DA được lựa chọn theo kế hoạch đấu thầu được chủ đầu tư đề nghị, thông qua Tổng cục CNQP và Thủ trưởng BQP phê duyệt Do đặc thù của các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng, các nhà thầu thực hiện các gói thầu thường được lựa chọn bằng hình thức đấu thầu hạn chế hoặc chỉ định thầu để thuận tiện cho công tác quản lý, phối hợp thực hiện hoạt động ĐT các DA và bảo đảm tính bí mật Thông thường, toàn bộ các nội dung thực hiện ĐT các DA được chia thành nhiều gói thầu khác nhau nên năng lực tổ chức thực hiện các gói thầu của các nhà thầu ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, hiệu quả thực hiện từng gói thầu và chất lượng, tiến độ, hiệu quả của các DA Một số nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của nhà thầu đối với hiệu quả quản lý DAĐT (Gunduz và Almuajebh, 2018) Để đảm bảo dự án thành công, các nhân tố cần phải đảm bảo đối với nhà thầu liên quan tới năng lực tài chính, năng lực kỹ thuật, phối hợp hiệu quả với nhà thầu phụ, phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả, sự sẵn có của các nhà quản lý có kinh nghiệm và lực lượng lao động lành nghề (Abbasianjahromi và các cộng sự, 2016; Choi và Lee, 2017; Gunduz và Yahya, 2018; Tang và các cộng sự, 2018).
2.3.6 Các bên có liên quan khác
Các bên liên quan, bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng,vv được xem là đóng vai trò then chốt trong việc đạt được thành công của dự án, dựa trên mối quan hệ giữa họ và dự án (Pacagnella, 2019) Cervone (2014) cho rằng việc tổ chức, doanh nghiệp duy trì giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan có nhiều tác động khác nhau đối với các dự án, chẳng hạn như tăng tương tác với các bên liên quan, giữ họ gắn bó, tránh những sai lầm trong công việc, tạo ra kết quả tốt hơn và do đó tăng khả năng thành công của dự án Một khía cạnh khác có liên quan đến sự thành công của dự án là việc bao gồm các cơ chế khuyến khích và không khuyến khích (tiền thưởng và tiền phạt) trong hợp đồng với các nhà cung cấp dựa trên kết quả hoạt động của họ (Bubshait,
2003) Việc sử dụng các cơ chế này có thể giảm thời gian và chi phí giao hàng, đồng thời cải thiện chất lượng của các mặt hàng được giao (Meng và Gallagher, 2012) Horn và các cộng sự (2014) chỉ ra rằng các công ty có mức độ tích hợp cao với các nhà cung cấp đặc biệt thành công trong các dự án của họ.
Ngoài mối quan hệ với các nhà cung cấp, thành công của dự án còn phụ thuộc nhiều vào mức độ gắn kết của khách hàng Mức độ tham gia của khách hàng vào dự án càng cao, thì việc xác định các yêu cầu, thiết lập tiêu chí chất lượng và giảm nhu cầu thay đổi càng cao, do đó cải thiện hiệu suất (Pacagnella, 2019) Do đó, sự tham gia tích cực của khách hàng vào các dự án phải được kích thích ngay từ đầu của vòng đời dự án (Ribeiro và các cộng sự, 2013).
2.3.7 Đặc điểm của dự án
Công tác quản lý các DAĐT SXKD chịu ảnh hưởng bởi các loại dự án khác nhau Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng vị trí của dự án, sự rõ ràng và thực tế trong mục tiêu của dự án, phương pháp đấu thầu, tính khẩn cấp của dự án, quy mô, giá trị của dự án, hay tính độc đáo của các hoạt động dự án có ảnh hưởng tới công tác quản lý DAĐT SXKD (Belassi và Tukel, 1996) Trong đó, quy mô của dự án thể hiện ở số hoạt động được thực hiện trong dự án Tukel và Rom (1995) đã thống kê rằng các dự án có số lượng hoạt động lớn hơn 100 thường bị chậm tiến độ hơn các dự án khác Bên cạnh đó, hiệu suất của người quản lý dự án chịu ảnh hưởng bởi tính độc đáo của các hoạt động trong dự án Các dự án càng có nhiều hoạt động theo tiêu chuẩn thì càng dễ cho các nhà quản lý dự án lập kế hoạch, lên lịch thực hiện và giám sát các dự án Đối với các dự án có tính khẩn cấp như các dự án thực hiện để khắc phục hậu quả của thiên tai Trong những tình huống này, các dự án thường không có đủ thời gian cho việc lập kế hoạch và lên kế hoạch cho các dự án, và kết quả là các dự án có nhiều khả năng vượt quá ngân sách và bị coi là thiếu hiệu quả.
Bên cạnh các nhân tố kể trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các nhân tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động đầu tư các dự án SXKD của các doanh nghiệp thuộc ngành CNQP Gunduz và Almuajebh (2020) đã chỉ ra nhân tố quản lý (hiệu quả kết nối, cơ chế phản hồi từ người lao động, ra quyết định hiệu quả, nhận diện và phân bổ rủi ro, động lực của các thành viên dự án, ủng hộ của lãnh đạo cấp cao,
…) và đội thiết kế (kinh nghiệm, thiết kế phức tạp, lỗi thiết kế,…) ảnh hưởng tới quyết định sự thành công trong quản lý dự án xây dựng Trong khi đó, Tsiga và các cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, thể chế, tổ chức dự án,hợp đồng, quản trị rủi ro, yêu cầu quản lý ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu Thêm vào đó, sự ủng hộ của tổ chức cũng ảnh hưởng tới sự thành công trong quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam (Cao Hao Thi và các cộng sự, 2010).
Thang đo đánh giá hoạt động quản lý dự án sản xuất kinh doanh của các
Đã có một số nghiên cứu đưa ra các thang đo đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT Đối với các loại dự án khác nhau, đòi hỏi phải tiếp cận đa chiều, sử dụng đa tiêu chí (Cao Hao Thi và Swierczek, 2010) Pinto và Mantel (1990) đã xác định ba khía cạnh của hiệu suất dự án để sử dụng làm tiêu chuẩn đo lường sự thành công hay thất bại của một dự án Đó là quá trình thực hiện, giá trị cảm nhận của dự án và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cuối cùng” Paolini và Glaser (1977) và Pinto và Slevin
(1988) đã bổ sung “sự hài lòng của khách hàng và phúc lợi của khách hàng” Freeman và Beale (1992) đã xác định các thang đo cụ thể được sử dụng để đo lường sự thành công của dự án Năm trong số này được sử dụng thường xuyên: “hiệu suất kỹ thuật; hiệu quả của việc thực hiện; sự hài lòng của khách hàng; phát triển cá nhân; khả năng tổ chức; và hiệu quả kinh doanh Một dự án có thể được coi là thành công khi đáp ứng các thước đo hiệu suất nội bộ về chi phí, thời gian và hiệu suất kỹ thuật, nhưng cũng đảm bảo rằng dự án được khách hàng chấp nhận (Kerzner, 1998) Theo Kerzner (2001), thành công của quản lý dự án được định nghĩa là “việc hoàn thành một hoạt động trong những hạn chế về chi phí, thời gian và hiệu suất” Quản lý dự án hiệu quả được đánh giá thông qua việc đạt được các mục tiêu về thời hạn và ngân sách (Dvir và các cộng sự,
2010) và đạt được mức hiệu suất có thể chấp nhận được (Cao Hao Thi và Swierczek, 2010).
Zidane và Olsson (2017) cho rằng quản lý dự án xem là hiệu quả khi đáp ứng được các yêu cầu, mục tiêu đặt ra, cũng như đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, bao gồm sự gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, gia tăng lợi ích và phân phối cho khách hàng.Carvalho và các cộng sự (2015) cho rằng thành công của dự án gắn liền với các thành phần của hiệu quả và hiệu lực Sự thành công của một dự án được xác định bởi mức độ đóng góp của dự án vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (tính hiệu quả) và mức độ hoàn thành của dự án (hiệu quả) Nói chung, trong một môi trường tổ chức, các dự án là cách thức để thực hiện các chiến lược Do đó, các mục tiêu của dự án phải được kết nối trực tiếp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Bên cạnh đó, hiệu quả của quản lý dự án còn thể hiện ở việc mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, hoàn thành trong khung thời gian, chi phí và chất lượng mong muốn (Zidane và Olsson, 2017).
Như vậy, tổng quan các nghiên cứu cho thấy thang đo thường được sử dụng để đánh giá hoạt động quản lý dự án như là: hoàn thành trong khung thời gian, chi phí và chất lượng mong muốn, dự án mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.
Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về quản lý DAĐT SXKD nói chung và ngành CNQP nói riêng cho thấy rằng việc phân tích làm rõ các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý DAĐT SXKD có một ý nghĩa rất quan trọng trong triển khai các DAĐT SXKD.
Trong phạm vi luận án, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP được hiểu là “sự tác động có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định chương trình, các DAĐT; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các DAĐT, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của các DAĐT, qua đó đảm bảo được hiệu quả KTXH của ngành CNQP”.
Trên cơ sở tổng quan, luận án đã xác định được 06 nhân tố có khả năng ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP, bao gồm: môi trường vĩ mô, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và đặc điểm của dự án. Để phân tích, đánh giá được chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP theo các phương pháp khoa học: định tính, định lượng, luận án cần đưa ra mô hình và phương pháp khoa học để đánh giá chính xác tác động của các nhân tố đến việc triển khai các DAĐT SXKD của ngành CNQP nói chung và Viettel nói riêng.
Những kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về mô hình và phương pháp đánh giá sẽ được luận án nghiên cứu phát triển và đề xuất mới “mô hình và phương pháp đánh giá” phù hợp với việc đánh giá tác động các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư các DAĐT SXKD tại Vietel với mục tiêu là hoàn thành trong khung thời gian kế hoạch, chi phí và chất lượng mong muốn, dự án mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.
THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Luận án xuất phát từ việc đánh giá tổng quan các nghiên cứu liên quan tới QLĐT công, quản lý các DAĐT SXKD, dự án SXKD thuộc ngành CNQP, các nhân tố ảnh hưởng cũng như các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT SXKD Kết quả tổng quan tài liệu là cơ sở giúp NCS xác định được vấn đề nghiên cứu cũng như các đóng góp mới của luận án Tổng quan tài liệu cũng giúp NCS hình thành cơ sở lý thuyết, khung mô hình lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu, cũng như các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận án.
Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận án gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Trong đó, dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu từ nguồn dữ liệu thống kê Bộ Thông tin và Truyền thông, dữ liệu báo cáo công khai liên quan tới quản lý DAĐT SXKD của Viettel Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát sử dụng phiếu bảng hỏi Đối tượng điều tra khảo sát chủ yếu là cán bộ, nhân viên làm việc tại Viettel và các đơn vị thành viên có liên quan tới quản lý DAĐT.
Xâydựngphiếubảnghỏi - Nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ
Xây dựng thang đo, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
• Hệ thống hóa cơ sở lý luận;
• Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý các DAĐT
SXKD; các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT SXKD
• Phân tích thực trạng quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel
• Đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel:
-Phân tích thống kê mô tả
-Kiểm định độ tin cậy của thang đo
-Phân tích nhân tố khám phá
-Phân tích tương quan và hồi quy Đề xuất giải pháp Tổng quan các nghiên cứuvà kết luận trong và ngoài nước
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Luận án sử dụng tích hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Trong đó, nghiên cứu định tính được sử dụng chính trong quá trình xây dựng, điều chỉnh thang đo, phiếu khảo sát, cũng như giải thích kết quả đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và phân tích tổng hợp được sử dụng trong luận án Nghiên cứu định lượng được áp dụng trong luận án để xác định các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐTSXKD tại Viettel thông qua các phương pháp như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và hồi quy Trên cơ sở kết quả phân tích và đánh giá thực trạng luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
3.2.1 Một số mô hình tham khảo
3.2.1.1 Mô hình nghiên cứu của Gunduz và Almuajebh (2020)
Gunduz và Almuajebh (2020) đã xác định mức độ ưu tiên của các nhân tố quyết định sự thành công trong quản lý dự án xây dựng 07 nhóm nhân tố được các tác giả sử dụng trong nghiên cứu của họ, bao gồm: đặc điểm dự án (vị trí, quy mô, rõ ràng trong mục tiêu, nguồn lực), môi trường kinh tế và làm việc (môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật), khách hàng (kinh nghiệm, khả năng tài chính,…), quản lý (hiệu quả kết nối, cơ chế phản hồi từ người lao động, ra quyết định hiệu quả, nhận diện và phân bổ rủi ro, động lực của các thành viên dự án, ủng hộ của lãnh đạo cấp cao,…), đội thiết kế (kinh nghiệm, thiết kế phức tạp, lỗi thiết kế,…), nhà thầu (sức mạnh tài chính, khả năng công nghệ, kinh nghiệm quản lý,…), nhà quản lý dự án (kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, khả năng phối hợp các thành viên,…). Đặc điểm dự án Môi trường kinh tế Kết quả hoạt động Nhà quản lý và làm việc quản lý dự án xây
Khách hàng dựng Nhà thầu
Quản lý Đội thiết kế
Hình 3.2 Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng
3.2.1.2 Mô hình nghiên cứu của Tsiga và các cộng sự (2017)
Tsiga và các cộng sự (2017) đã xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu 11 nhóm nhân tố đã được đề cập bao gồm: thách thức bên ngoài, kiến thức và kinh nghiệm của khách hàng, sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, thể chế, đặc điểm dự án, năng lực nhà quản lý, tổ chức dự án, hợp đồng, năng lực của các thành viên dự án, quản trị rủi ro, yêu cầu quản lý.
Năng lực của các Yêu cầu thành viên dự án quản lý
Thách thức bên ngoài Thể chế
Kiến thức và kinh Kết quả quản lý Đặc điểm nghiệm của khách hàng dự án đầu tư dự án
Sự ủng hộ của lãnh Hợp đồng đạo cấp cao
Năng lực nhà Tổ chức Quản trị quản lý dự án rủi ro
Hình 3.3 Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu
Nguồn: Tsiga và các cộng sự (2017) 3.2.1.3 Mô hình nghiên cứu của Cao Hao Thi và các cộng sự (2010)
Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) đã nghiên cứu các nhân tố quyết định sự thành công trong quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam Trên cơ sở kế thừa các thang đo của các nghiên cứu trước, các tác giả đã đề xuất 05 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư, bao gồm: sự ổn định của môi trường bên ngoài, năng lực của người quản lý, năng lực của các thành viên dự án, sự ủng hộ của tổ chức và đặc điểm dự án Trong đó, môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố vĩ mô và vi mô như là sự ổn định chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật, khách hàng, Năng lực của người quản lý được đề cập như là khả năng điều phối, khả năng thương lượng, khả năng ra quyết định, khả năng ủy quyền Thang đo năng lực của thành viên dự án gồm có: năng lực giải quyết vấn đề, xử lý sự cố, kiến thức kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm Thang đo sự ủng hộ của tổ chức gồm có: sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, sự ủng hộ của các nhà quản lý chức năng, Thang đo đặc điểm dự án gồm có: giá trị và quy mô dự án,loại dự án, tính chủ động tài chính, tính khẩn cấp, trường bên ngoài
Năng lực của Sự ủng hộ của người quản lý tổ chức
Kết quả hoạt động Đặc điểm của
Năng lực của quản lý dự án thành viên dự án dự án
Hình 3.4 Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư
Nguồn: Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) 3.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thông qua tổng quan các mô hình và nghiên cứu có liên quan, tác giả đã đề xuất mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.
Mô hình nghiên cứu (Hình 3.5) là sự kế thừa lý thuyết quản lý dự án tổng thể của Stallworthy và Kharbanda (1983) và mở rộng các thang đo trong mô hình thang đo được đề xuất bởi Gunduz và Almuajebh (2020), Tsiga và các cộng sự (2017) và Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) Trên cơ sở các nghiên cứu trước, luận án tiến hành xác định các nhân tố và đề xuất các thang đo mới đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel Các nhóm nhân tố có khả năng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel gồm: (1) Môi trường vĩ mô, (2)Người quản lý dự án, (3) Năng lực của các thành viên dự án, (4) Nhân tố liên quan tới tổ chức, (5) Nhà thầu, (6) Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), (7) Đặc điểm của dự án Kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD được đo lường thông qua các phương diện như là: thời hạn hoàn thành dự án, mức độ hoàn thành theo kinh phí được cấp, lợi ích của dự án cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.
Môi trường vĩ mô (06 biến quan sát)
Người quản lý dự án
Năng lực của các thành viên dự án (06 biến quan sát)
Nhà thầu (05 biến quan sát)
Kết quả hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh
Yếu tố liên quan tới tổ chức (11 biến quan sát)
Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) (04 biến quan sát) Đặc điểm của dự án
Hình 3.5 Mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD trong Chương 2 và mô hình nghiên cứu, luận án tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu sau:
Giả thuyết H1: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel
Giả thuyết H2: Người quản lý dự án có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel
Giả thuyết H3: Năng lực của các thành viên dự án có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel
Giả thuyết H4: Nhân tố liên quan tới tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel
Giả thuyết H5: Nhà thầu có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý
Giả thuyết H6: Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel
Giả thuyết H7: Đặc điểm của dự án có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý
Phương pháp nghiên cứu định tính
3.3.1 Mục tiêu và nội dung của nghiên cứu định tính
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu và mô hình lý thuyết có liên quan, NCS đã tiến hành xây dựng bảng hỏi sơ bộ bao gồm các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel và các tiêu chí đo lường hoạt động quản lý các DAĐT SXKD Để xác định tính đầy đủ các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel, cũng như sự phù hợp của các thang đo trong điều kiện thực tế của Viettel, luận án tiến hành phỏng vấn chuyên sâu 05 chuyên gia, là những lãnh đạo đang trực tiếp phụ trách quản lý các DAĐT của Viettel Nội dung của phỏng vấn sâu tập trung vào các khía cạnh: (i) Đánh giá mức độ đầy đủ của các thang đo nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel; (ii) xem xét tính phù hợp của mô hình đề xuất với điều kiện thực tế của các DAĐT SXKD tại Viettel; (iii) Chỉnh sửa câu chữ và các thang đo trong bảng hỏi Bên cạnh đó, để có thêm góc nhìn chuyên sâu về thực trạng hoạt động quản lý các DAĐT SXKD, 05 chuyên gia đã được hỏi các nội dung liên quan tới các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.
3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Các chuyên gia tham gia phỏng vấn đều cho rằng nâng cao hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại các doanh nghiệp CNQP có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế và đảm bảo an ninh quốc gia Có rất nhiều các nhân tố có thể ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại các doanh nghiệp CNQP, các chuyên gia tham gia phỏng vấn đều thống nhất việc phân chia các nhân tố ảnh hưởng thành 07 nhóm nhân tố, bao gồm: đặc điểm của dự án, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô Tuy nhiên, các thang đo này cần được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp CNQP tại Việt Nam Các góp ý chính của các chuyên gia liên quan tới nội dung các thang đo, cách trình bày và chỉnh sửa câu chữ trong bảng hỏi như sau:
(i) Đối với nhân tố “đặc điểm của dự án”, các chuyên gia đồng ý bổ sung nội dung liên quan tới tính đặc thù, độc đáo của các hoạt động trong các dự án SXKD ngành CNQP.
(ii) Đối với nhân tố “người quản lý dự án”, một số chuyên gia gợi ý bổ sung nội dung liên quan tới “khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án” của người quản lý dự án Chuyển biến “hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao” sang nhân tố “liên quan tới tổ chức”
(iii) Đối với nhân tố “năng lực của các thành viên dự án”, một số chuyên gia đồng ý bổ sung nội dung liên quan tới “sự cam kết trong quá trình thực hiện dự án”.
(iv) Đối với nhân tố “liên quan tới tổ chức”, các chuyên gia nhấn mạnh tới việc cần thiết phải có hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án, cũng như doanh nghiệp cần thực hiện các chương trình đảm bảo chất lượng và an toàn hiệu quả.
(v) Đối với nhóm nhân tố “nhà thầu”, “các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp)”, “môi trường vĩ mô” các chuyên gia đều thống nhất với các thang đo hiện tại.
(vi) Đối với tiêu chí đo lường công tác quản lý DAĐT, một số chuyên gia gợi ý bổ sung nội dung liên quan tới “Dự án đã được sử dụng bởi các khách hàng dự định của nó”
(vii) Các chuyên gia đề xuất một số câu hỏi mở ở cuối bảng hỏi lên quan tới các đánh giá, bình luận về thực trạng quản lý các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tạiViettel, cũng như các đề xuất về việc nâng cao hoạt động quản lý các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tại Viettel.
Các biến và thang đo
Dựa trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước và kết quả phỏng vấn chuyên gia, các biến và thang đo trong luận án được trình bày trong Bảng 3.1 - 3.7 như sau.
(a) Thang đo môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là những nhân tố bên ngoài tổ chức thường ảnh hưởng đến dự án trong giai đoạn lập kế hoạch của vòng đời dự án Các nhân tố vĩ mô như là kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp và những nhân tố liên quan đến những tiến bộ trong công nghệ và các nhân tố liên quan đến tự nhiên Bảng 3.1 trình bày thang đo môi trường vĩ mô.
Bảng 3.1 Thang đo môi trường vĩ mô
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
VM1 Môi trường kinh tế
VM2 Môi trường xã hội Pinto và Slevin, 1989; Jin và
VM4 Chính sách của nhà nước
VM5 Môi trường công nghệ
(b) Thang đo người quản lý dự án
Người quản lý dự án có vai trò quan trọng quyết định hoạt động quản lý DAĐT, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và kết thúc dự án Các biến đo lường thang đo lãnh đạo được nhiều nhà nghiên cứu đề cập gồm: kinh nghiệm liên quan tới dự án, kỹ năng quản lý dự án, khả năng kết hợp những thành viên tham gia dự án, cam kết đáp ứng các mục tiêu về chất lượng, chi phí và thời gian, khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án, khả năng ủy quyền và khả năng giải quyết xung đột Bảng 3.2 trình bày thang đo người quản lý dự án.
Bảng 3.2 Thang đo người quản lý dự án
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
LD1 Kinh nghiệm phù hợp với lĩnh vực dự án triển khai
LD2 Kỹ năng quản lý dự án
LD3 Khả năng kết hợp những thành viên tham gia dự án Pinto và Slevin, LD4 Cam kết đáp ứng các mục tiêu về chất lượng, chi 1989; Zwikael và phí và thời gian Globerson, 2006;
LD5 Khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án cộng sự, 2013
LD6 Khả năng ủy quyền
LD7 Khả năng giải quyết xung đột
(c) Thang đo năng lực của các thành viên dự án
Bên cạnh người quản lý của dự án, các thành viên trong dự án có vai trò quan trọng trong suốt chu trình thực hiện dự án Tổng quan nghiên cứu cho thấy, các năng lực mà các thành viên dự án cần có để đảm bảo dự án thực hiện thành công bao gồm: kiến thức chuyên môn về dự án, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khắc phục sự cố, sự cam kết trong công việc, kỹ năng làm việc nhóm Bảng 3.3 trình bày thang đo năng lực của các thành viên dự án.
Bảng 3.3 Thang đo năng lực của các thành viên dự án
Kí Nội dung Tài liệu tham khảo hiệu
NL1 Kiến thức chuyên môn về dự án
NL2 Kỹ năng giao tiếp
2007; Zhang và các cộng sự, NL3 Kỹ năng giải quyết vấn đề
2013; Lee và các cộng sự, 2013; NL4 Kỹ năng khắc phục sự cố Zhang và He, 2015; Wei và các
NL5 Sự cam kết cộng sự, 2016
(d) Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức
Nhân tố liên quan tới tổ chức được xem như môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công của dự án Các biến trong thang đo liên quan tới tổ chức bao gồm: Chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án; hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả; sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao; cơ chế hoạch định, giám sát và kiểm soát; cơ cấu tổ chức phù hợp; nhận diện và quản trị rủi ro; thực hiện chương trình đảm bảo chất lượng hiệu quả; thực hiện chương trình an toàn hiệu quả; cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan; nguồn lực tài chính đầy đủ và sự sẵn có của thiết bị, công nghệ Bảng 3.4 trình bày thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức.
Bảng 3.4 Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
TC1 Chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án
TC2 Hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả
TC3 Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao
TC4 Cơ chế hoạch định, giám sát và kiểm soát
1995; Ahmed và TC5 Thực hiện chương trình đảm bảo chất lượng hiệu quả các cộng sự, 2016; TC6 Thực hiện chương trình an toàn hiệu quả Zwikael và
TC7 Cơ cấu tổ chức phù hợp
TC8 Nhận diện và quản trị rủi ro Anantatmula, 2013
TC9 Cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan
TC10 Nguồn lực tài chính đầy đủ
TC11 Sự sẵn có của thiết bị, công nghệ
Nhà thầu có vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của một DAĐT SXKD, do đó có ảnh hưởng tới hoạt động công tác quản lý các DAĐT Để đảm bảo dự án thành công, các nhân tố cần phải đảm bảo đối với nhà thầu, bao gồm: năng lực tài chính, năng lực kỹ thuật, phối hợp hiệu quả với nhà thầu phụ, phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả, sự sẵn có của các nhà quản lý có kinh nghiệm và lực lượng lao động lành nghề.Bảng 3.5 trình bày thang đo liên quan tới nhân tố nhà thầu.
Bảng 3.5 Thang đo nhà thầu
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
NT1 Năng lực tài chính Abbasianjahromi và các
NT2 Năng lực kỹ thuật cộng sự, 2016; Choi và
NT3 Phối hợp nhà thầu phụ hiệu quả Lee, 2017; Gunduz và NT4 Phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả Yahya, 2018; Tang và các
Sự sẵn có của các nhà quản lý có kinh nghiệm
NT5 cộng sự, 2018 và lực lượng lao động lành nghề
(f) Thang đo về các bên liên quan
Bên cạnh nhà thầu, công tác quản lý các DAĐT SXKD còn chịu ảnh hưởng bởi mức độ liên kết, sự kết nối hay sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng trong dự án Bảng 3.6 trình bày thang đo các bên có liên quan khác.
Bảng 3.6 Thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp)
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
LQ1 Kết nối hiệu quả với các bên có liên quan Pacagnella, 2019; Cer-
LQ2 Chính sách đối với các nhà cung cấp vone, 2014; Horn và các LQ3 Mức độ liên kết với nhà cung cấp cộng sự, 2014 LQ4 Tham gia của khách hàng trong dự án
(g) Thang đo đặc điểm của dự án
Các biến trong thang đo đặc điểm của dự án được sử dụng trong luận án bao gồm: vị trí của dự án, tính độc đáo của các hoạt động dự án, mục tiêu của dự án, phương pháp đấu thầu và mua sắm, tính khẩn cấp, quy mô, giá trị dự án Bảng 3.7 trình bày thang đo đặc điểm của dự án.
Bảng 3.7 Thang đo đặc điểm của dự án
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
DA1 Vị trí của dự án
DA2 Tính độc đáo của các hoạt động dự án Belassi và Tukel (1996),
DA3 Mục tiêu của dự án Tukel và Rom (1995),
DA4 Phương pháp đấu thầu và mua sắm Gunduz và Almuajebh
DA6 Quy mô, giá trị dự án
(h) Thang đo công tác quản lý dự án đầu tư
Bảng 3.8 trình bày các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD Các tiêu chí này bao gồm: Dự án hoàn thành đúng thời hạn, theo kinh phí được cấp, sản phẩm của dự án được sử dụng bởi các khách hàng dự định của nó, dự án đã mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.
Bảng 3.8 Thang đo hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh
Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo
QL_DAĐT1 Dự án đã hoàn thành đúng thời hạn Dvir và các cộng sự, QL_DAĐT2 Dự án đã hoàn thành theo kinh phí được cấp 2010; Cao Hao Thi và
Dự án đã được sử dụng bởi các khách hàng
QL_DAĐT3 Swierczek, 2010; Car- dự định của nó valho và các cộng sự,
Dự án đã mang lại lợi ích trực tiếp cho
QL_DAĐT4 2015; người sử dụng Zidane và Olsson, 2017
QL_DAĐT5 Kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra
Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Bảng hỏi được cấu trúc gồm 02 phần: Phần 1 bao gồm một số câu hỏi liên quan tới thông tin chung của đối tượng khảo sát như tên, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, số năm kinh nghiệm Phần 2 bao gồm thang đó các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD của Viettel: (1) Thang đo môi trường vĩ mô, (2) Thang đo người quản lý của dự án, (3) Thang đo năng lực của các thành viên dự án,
(4) Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức, (5) Thang đo nhà thầu, (6) Thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), (7) Thang đo đặc điểm của dự án Trong nghiên cứu này, mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng và chọn mẫu thuận tiện ở đơn vị chọn mẫu cuối cùng Phương pháp này phù hợp với phương pháp thu mẫu qua bảng hỏi online kết hợp offline mà NCS đang sử dụng.
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 3 giai đoạn: trong giai đoạn 1, NCS sử dụng phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu thử nghiệm nhằm hoàn thiện thang đo và thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát; trong giai đoạn 2: NCS tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’sAlpha và phân tích nhân tố khám phá EFA; trong giai đoạn 3, NCS tiến hành: (1) phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory factor analysis) và (2)
Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling).
3.5.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mẫu được chọn trong nghiên cứu định lượng sơ bộ theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với đối tượng là cán bộ quản lý dự án đầu tư tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel Số phiếu phát ra là 74 phiếu, số phiếu thu về và hợp lệ là 60 phiếu Đối với nghiên cứu định lượng sơ bộ, tác giả tiến hành phân tích độ tin cậy của các thang đo sử dụng hệ số Cronbach alpha Theo đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 - 0,80] Nếu Cronbach Alpha >
= 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Berstein, 1994).
3.5.2.1 Đánh giá thang đo môi trường vĩ mô
Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo môi trường vĩ mô trong Bảng 3.9 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7) Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.9 Kiểm định sơ bộ thang đo môi trường vĩ mô
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Alpha quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng nếu loại biến
3.5.2.2 Đánh giá thang đo người quản lý của dự án
Kết quả Bảng 3.10 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo người quản lý của dự án thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’sAl-pha = > 0.7) Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.10 Kiểm định sơ bộ thang đo người quản lý của dự án
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương Cronbach's Alpha quan sát nếu loại biến loại biến quan biến tổng nếu loại biến
3.5.2.3 Đánh giá thang đo năng lực của các thành viên dự án
Kết quả Bảng 3.11 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo năng lực của các thành viên dự án thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7) Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.11 Kiểm định sơ bộ thang đo năng lực của các thành viên dự án
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Alpha quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng nếu loại biến
3.4.2.4 Đánh giá thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức
Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức trong Bảng 3.12 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7) Các biến TC4, TC8, TC9, TC11 có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến tăng lên không đáng kể Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.12 Kiểm định sơ bộ thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Alpha nếu quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng loại biến
3.5.2.5 Đánh giá thang đo nhà thầu
Với thang đo nhà thầu, kết quả đánh giá sơ bộ trong Bảng 3.13 cho thấy: giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.8) Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.13 Kiểm định sơ bộ thang đo nhà thầu
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Alpha quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng nếu loại biến
3.5.2.6 Đánh giá thang đo các bên có liên quan khác
Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo các bên có liên quan khác trong Bảng 3.14 cho thấy: Giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7) Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.14 Kiểm định sơ bộ thang đo các bên có liên quan khác
(khách hàng, nhà cung cấp)
Biến TB thang đo Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Alpha quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng nếu loại biến
3.5.2.7 Đánh giá thang đo đặc điểm của dự án
Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo đặc điểm của dự án trong Bảng 3.15 cho thấy: Giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng
> 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7) Vì vậy, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.15 Kiểm định sơ bộ thang đo đặc điểm của dự án.
Biến TB thang đo nếu Phương sai nếu Hệ số tương quan Cronbach's Al- quan sát loại biến loại biến biến tổng pha nếu loại biến
Nghiên cứu định lượng chính thức
3.6.1 Thiết kế mẫu và phương pháp chọn mẫu
Trong nghiên cứu này, mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng và chọn mẫu ngẫu nhiên ở đơn vị chọn mẫu cuối cùng Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các cán bộ quản lý, chuyên viên hiện đang làm việc tại các phòng/ban, đơn vị có liên quan tới DAĐT của Viettel Cụ thể, nghiên cứu lấy mẫu khảo sát tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel, Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, Tổng Công ty Công nghiệp Công nghệ cao Viettel, Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel, Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel, Công ty Quản lý tài sản Viettel, Viện Hàng Không Vũ trụ Viettel, Công ty TNHH MTV Thông tin M1, Công ty TNHH MTV Thông tin M3.
Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hồi quy đa biến: (i) Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair và các cộng sự
(1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát; (ii) Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là 50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fi- dell, 1996) Nghiên cứu có 07 biến độc lập, do vậy kích thước mẫu tối thiểu là: 50+8*7
= 98 quan sát Như vậy, tổng số mẫu trong nghiên cứu là 246 hoàn toàn phù hợp với yêu cầu được đặt ra và đảm bảo tính đại diện cho tổng thể.
Trong luận án, NCS sử dụng phương pháp tổng hợp, kế thừa để thu thập các tài liệu và dữ liệu thứ cấp liên quan tới quản lý các DAĐT SXKD Nguồn tài liệu thứ cấp được sử dụng, bao gồm: các nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan tới QLĐT công, quản lý các DAĐT SXKD; các dữ liệu, tài liệu công bố của Viettel, Bộ Quốc phòng, Tổng cục CNQP; Bộ Thông tin và Truyền thông, Cục Kế hoạch và Đầu tư, vv. Thông qua các tài liệu thứ cấp, luận án xây dựng được được khung lý thuyết về quản lý các DAĐT SXKD, cũng như mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.
Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phiếu điều tra khảo sát Phiếu điều tra khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email Tổng số phiếu được phát ra trong nghiên cứu là 310 phiếu, số phiếu thu về là 282 phiếu Phiếu thu về, sau khi kiểm tra,tác giả loại bỏ những phiếu không hợp lệ Kết quả có 36 phiếu trả lời không hợp lệ do các phiếu này điền thiếu một số thông tin quan trọng, hoặc đối tượng trả lời điền không đúng (các câu trả lời cho 1 điểm số như nhau) Cuối cùng, có 246 phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích dữ liệu chính thức.
3.6.3 Phân tích dữ liệu Để kiểm định các mô hình thang đo và đánh giá sự phù hợp của mô hình trên thực tiễn, cũng như phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD của Viettel, luận án sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, với các bước như sau:
3.6.2.1 Phân tích thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc điểm của dữ liệu, mẫu nghiên cứu thông qua phân tích tần suất và phần trăm, cũng như trình bày thực trạng kết quả quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel Thống kê mô tả cũng được sử dụng để phân tích giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của từng thang đo trong mô hình nghiên cứu để bổ sung cho các phương pháp khác.
3.6.2.2 Phương pháp phân tích nhân tố a Kiểm định độ tin cậy Cronbach’ s Alpha
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha sẽ giúp phản ánh mức độ đồng nhất của các biến quan sát trong cùng một thang đo, cho biết sự chặt chẽ và thống nhất trong các câu trả lời Kiểm định độ tin cậy được tiến hành theo nguyên tắc sau: Mỗi nhân tố/tiêu chuẩn cần đảm bảo Cronbach’ s Alpha > = 0,60, nhưng không lớn hơn 0,95 Nếu Cronbach’ s Alpha > = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Berstein, 1994) Nếu Cronbach’ s Alpha quá lớn (>0,95) cho thấy có nhiều biến không khác biệt nhau thì cũng cần xem xét lại (Nguyễn Đình Thọ, 2014) Hệ số tương quan biến tổng cho biết biến hiện tại có đóng góp nhiều hay ít cho thang đo chung. Những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và loại khỏi phân tích (Nullaly & Burstein, 1994) Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) >=0,3 thì biến đó đạt yêu cầu Các biến mà nếu nó bị loại bỏ sẽ giúp cho chỉ số Cronbach’ s Alpha tăng lên cũng có thể xem xét loại bỏ. b) Phân tích nhân tố khám phá
Sau khi xác định được độ tin cậy của thang đo, cần đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của chúng Giá trị hội tụ phản ánh mức độ hội tụ của một thang đo sử dụng để đo lường một nhóm nhân tố sau nhiều lần (lặp lại); các biến quan sát hội tụ về cùng một nhóm nhân tố Giá trị phân biệt nói lên hai thang đo lường hai nhóm nhân tố khác nhau phải khác biệt nhau; các biến quan sát thuộc về nhóm nhân tố này và phải phân biệt với nhóm nhân tố khác Phương pháp nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) được sử dụng để thực hiện việc này.
Sự thích hợp của phân tích nhân tố sẽ được xem xét bằng hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp Điều kiện là KMO trong khoảng từ 0,5 đến 1,0 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) sẽ được sử dụng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50% sẽ được sử dụng để xem xét phần trăm biến thiên của các biến quan sát (Gerbing và Anderson, 1988). Độ hội tụ sẽ được xem xét tại bảng Pattern Matrix Nghiên cứu sẽ sử dụng hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0,5 (Gerbing và Anderson, 1988) Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị tiếp tục loại Các biến tải lên ở hai nhân tố trở lên và chênh lệch nhau (tính theo trị tuyệt đối) dưới 0,3; hoặc các biến chỉ nằm tách biệt một mình ở một nhân tố cũng sẽ bị loại.
(c) Phân tích tương quan và hồi quy
NCS sử dụng phân tích tương quan Pearson để đo lường mức độ tuyến tính của các biến phụ thuộc và biến độc lập Luận án sử dụng phương pháp phân tích hồi quy bội để xác định các nhân tố cũng như mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel Phương trình hàm hồi quy bội sử dụng trong nghiên cứu có dạng như sau:
QL_DAĐT = f (VM, LD, NL, TC, NT, LQ, DA)
Trong đó: QL_DAĐT là hoạt động quản lý các DAĐT SXKD của Viettel (biến phụ thuộc); các biến độc lập bao gồm: VM - Môi trường vĩ mô, LD - Người quản lý của dự án, NL - năng lực của các thành viên dự án, TC - Nhân tố liên quan tới tổ chức, NT -Nhà thầu, LQ - Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), DA - Đặc điểm của dự án.
Luận án đã đề xuất và làm rõ quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án Các thang đo đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD tại Viettel Từ nghiên cứu các giả thuyết và mô hình nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được sử dụng trong quá trình xây dựng, điều chỉnh thang đo, phiếu khảo sát, cũng như giải thích kết quả đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.
Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện trên mẫu nghiên cứu
60 và được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với đối tượng là là cán bộ quản lý dự án đầu tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel Các thang đo được kiểm định sơ bộ bằng phương pháp phân tích độ tin cậy của các thang đo sử dụng hệ số Cronbach alpha Kết quả nghiên cứu định tính thu được: (1) mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh, cụ thể bổ sung và bỏ bớt một số biến trong các thang đo;
(2) một số thang đo cũng được chỉnh sửa từ ngữ cho rõ nghĩa cũng như phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.
Tổng quan về Viettel và dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ngành công nghiệp quốc phòng và tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
4.1.1 Khái quát về tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
4.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viettel
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập 01/6/1989, từ một đơn vị thuộc Binh chủng Thông tin liên lạc, phát triển thành Tổng công ty (năm 2005) và trở thành Tập đoàn (năm 2009) trực thuộc Bộ Quốc phòng Đặc biệt, ngày 19/07/2017, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 1059/QĐ-TTg về việc công nhận Viettel là doanh nghiệp CNQP, an ninh Viettel đã phát triển qua 03 giai đoạn: giai đoạn 1 (năm 1989 tới 1999) là một Công ty xây lắp (Viettel 1.0), giai đoạn 2 (năm 2000 tới 2010) là Công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam (Viettel 2.0), giai đoạn 3 (năm 2010 tới 2018) là một Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao Đầu năm 2019, theo bình chọn của công ty kiểm tra tốc độ internet miễn phí Speedtest, "Viettel là mạng duy nhất đạt được danh hiệu là nhà mạng di động nhanh nhất Việt Nam Viettel là nhà mạng có hạ tầng 3G/4G rộng nhất với hơn 67.000 trạm phát sóng, cho phép cung cấp internet di động đến cả vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa và hải đảo… Trong đó, mạng 4G được khai trương tháng 4/2017 đã phủ sóng 95% dân số với 100% trạm thu phát 4G sử dụng công nghệ 4T4R (4 phát, 4 thu) hiện đại nhất thế giới Nếu so với dịch vụ 3G, tốc độ 4G Viettel phát triển được sau 1 năm khai trương cao gấp 10 lần Hiện tại, 4G đã chiếm gần 20% tổng số khách hàng của Viettel, cao hơn so với tỉ lệ này tại các nước châu Á (trung bình khoảng 10% - 15% thuê bao toàn mạng sau 1 năm khai trương)".
Bên cạnh việc phát triển thị trường trong nước, Viettel còn đẩy mạnh phát triển tại thị trường quốc tế Năm 2006, Viettel thành lập Tổng công ty đầu tư quốc tế với mục tiêu trở thành doanh nghiệp toàn cầu Năm 2017, thị trường nước ngoài mang lại choTập đoàn doanh thu 1,6 tỷ USD, trong đó lợi nhuận chuyển về Việt Nam đạt 516 triệuUSD Các thị trường nước ngoài của Viettel gồm có: Lào, Campuchia, Myanmar, ĐôngTimor (châu Á); Tanzania, Cameroon, Burundi, Mozambique (châu Phi) và Pê-ru, Haiti(châu Mỹ) Đến năm 2019, Viettel đã đầu tư vào 10 thị trường nước ngoài với tổng số vốn đầu tư là hơn 2 tỉ USD, sở hữu tới 35 triệu thuê bao.
Theo số liệu thống kê của Viettel, trong giai đoạn 2010-2018, Viettel đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật: (1) Top 30 nhà mạng lớn nhất thế giới, đầu tư ra 10 nước, tổng dân số 240 triệu dân, duy trì vị thế là nhà mạng số 1 Việt Nam; (2) trở thành Tập đoàn Công nghiệp Công nghệ cao số 1 Việt Nam; top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao; top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu; (3) là doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam: Doanh thu tăng trưởng 2,7 lần (từ 92.000 tỷ lên 252.000 tỷ); Lợi nhuận tăng trưởng 2,7 lần (từ 16.000 tỷ lên 44.100 tỷ); Nộp NSNN tăng 4,5 lần (từ 9.200 tỷ lên 41.100 tỷ) Vốn chủ sở hữu tăng 4,5 lần (từ 28.600 tỷ lên 128.000 tỷ); Thu nhập tăng 1,9 lần Nộp thuế và ngân sách lớn nhất, lợi nhuận lớn nhất và giá trị thương hiệu cao nhất; (4) đưa Viễn thông, CNTT vào mọi mặt của đời sống xã hội; (5) nghiên cứu, thiết kế, chế tạo và thương mại hoá thành công vũ khí chiến lược và thiết bị quân sự công nghệ cao, thiết bị mạng lưới viễn thông; (6) lực lượng bảo vệ an ninh mạng số 1 tại Việt Nam.
Gần đây, Viettel đã công bố chiến lược của Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030, trong đó xác định phải đi đầu trong cuộc cách mạng 4.0 cho nền kinh tế với vai trò dẫn dắt và lan tỏa cả về công nghệ, dịch vụ, mô hình kinh doanh, nghiên cứu sản xuất, sản phẩm Các ngành nghề kinh doanh chính của Viettel bao gồm: viễn thông, bưu chính, công nghệ thông tin, an ninh mạng, nghiên cứu sản xuất công nghệ cao về thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị quân sự, xây lắp hạ tầng viễn thông.
Bảng 4.1 Các mốc lịch sử hình thành của Viettel
01/06/1989 Thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (công ty tiền thân của Viettel) 1990-1994 Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì - Vinh cho Tổng cục Bưu điện
1995 Được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông
1999 Hoàn thành cục cáp quang Bắc - Nam dài 2000 km Thành lập
Trung tâm Bưu chính Viettel
2000 Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m
2001 Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
2002 Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh
Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định tại Hà Nội và TP.HCM Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
2004 Cung cấp dịch vụ điện thoại di động; cổng cáp quang quốc tế
2006 Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia
2007 Thành lập Tổng công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
2009 Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
2010 Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ
2011 Đứng số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng
2012 Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường
2013 Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
2014 Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel
11/2016 Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế 18/4/2017 Khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
05/01/2018 Đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
03/08/2018 Công bố chiến lược của Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030
4/2019 Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
6/2019 Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của do- anh nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
7/2019 Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
4.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viettel a Chức năng, nhiệm vụ của Viettel
Theo Nghị định về điều lệ tổ chức và hoạt động của Viettel ngày 05/01/2018 của Thủ tướng chính phủ, mục tiêu hoạt động của Viettel là xây dựng tổ hợp CNQP công nghệ cao, gắn kết giữa CNQP với công nghiệp quốc gia Theo đó, Viettel có các nhiệm vụ như sau:
Thứ nhất, đối với nhiệm vụ về quốc phòng, an ninh: (i) trực tiếp xây dựng, quản lý hạ tầng mạng lưới viễn thông, bảo đảm hạ tầng mạng lưới viễn thông của Viettel làm nhiệm vụ vu hồi, dự phòng cho mạng thông tin quân sự trong thời bình và chuyển sang phục vụ quốc phòng, an ninh khi có tình huống; sẵn sàng bảo đảm thông tin liên lạc khi có yêu cầu và đảm bảo nhiệm vụ thông tin quân sự khác; (ii) nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa sản phẩm, trang thiết bị, khí tài, vật tư quốc phòng theo yêu cầu, nhiệm vụ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao.
Thứ hai, đối với nhiệm vụ về SXKD: (i) trực tiếp hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các lĩnh vực, ngành nghề được giao kết hợp với chức năng đầu tư tài chính theo quy định của pháp luật; (ii) đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết ở trong nước và nước ngoài; chi phối các công ty con thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường hoặc các hình thức khác theo quy định của pháp luật; (iii) thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn của Viettel tại các công ty con, công ty liên kết và thực hiện quyền, nghĩa vụ của Viettel theo hợp đồng liên kết đối với các công ty tự nguyện liên kết. b Cơ cấu tổ chức của Viettel
Tập đoàn Viettel là doanh nghiệp CNQP, an ninh, 100% vốn nhà nước do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập, Bộ Quốc phòng trực tiếp quản lý Tập đoàn được tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Đến nay, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn gồm: Bộ máy giúp việc gồm 14 Ban chuyên môn nghiệp vụ, 89 đơn vị trực thuộc Tập đoàn, trong đó: 76 đơn vị hạch toán phụ thuộc (gồm 13 Tổng công ty/Công ty/Trung tâm/Viện/Văn phòng đại diện và 63 Chi nhánh Viettel tỉnh/thành phố); 13 đơn vị Viettel nắm giữ trên 50% vốn điều lệ (Hình 4.1) Tổ chức hoạt động SXKD của Viettel trải rộng khắp trên địa bàn 63 tỉnh/thành phố trong nước và 10 thị trường nước ngoài Trong đó bộ máy được tổ chức sâu đến tuyến huyện, hệ thống kênh bán, mạng lưới phân phối được tổ chức đến tuyến xã.
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT
Các Ban Viễn Viễn Các đơn vị Các đơn Các đơn vị thông thông vị nghiên kinh doanh
CNTT, an chuyên môn trong nước cứu sản ngành nghề ninh mạng nghiệp vụ nước ngoài xuất truyền thống
Khối hỗ trợ Khối sản xuất kinh doanh
Hình 4.1 Mô hình tổ chức của tập đoàn Viettel c Nhân lực quản lý dự án đầu tư
Quy mô nhân lực của Viettel bao gồm các nhân sự làm việc tại các Ban chuyên môn nghiệp vụ, các đơn vị sản xuất, kinh doanh trực thuộc Tập đoàn ở trong nước và nước ngoài.
Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông cùng với môi trường làm việc chuyên nghiệp, kỷ luật, sáng tạo, Viettel đã thu hút một số lượng lớn người lao động làm việc trên địa bàn rộng khắp cả nước Đặc biệt, sau khi ra mắt 3 công ty công nghệ mới là
Tổng công ty Dịch vụ số, Tổng công ty Công nghiệp - Công nghệ cao, Công ty An ninh mạng vào năm 2019, Viettel thu hút hàng nghìn tài năng công nghệ trong và ngoài nước gia nhập tập đoàn Theo báo cáo của Viettel, “tính tới cuối năm 2020, tập đoàn có hơn
50 nghìn nhân sự làm việc tại Việt Nam và hơn 10 nghìn nhân sự hoạt động ở nước ngoài” Theo khảo sát của mạng xã hội nghề nghiệp Anphabe, năm Viettel lần thứ 3 liên tiếp nằm trong Top 5 "nơi làm việc tốt nhất Việt Nam" năm 2020 Viettel cũng nằm trong danh sách 50 Doanh nghiệp Việt có Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn.
4.1.2 Khái quát công tác đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh thuộc ngành công nghiệp quốc phòng
4.1.2.1 Hệ thống tổ chức quản lý dự án đầu tư của ngành công nghiệp quốc phòng
Xây dựng và phát triển ngành CNQP là chủ trương, chiến lược của Đảng, là bộ phận của Công nghiệp Quốc gia, một phần quan trọng của thực lực và tiềm lực quốc phòng của đất nước Quán triệt sâu sắc chủ trương, quan điểm của Đảng, những năm qua, các dự án đầu tư phát triển CNQP, nhất là các dự án trọng điểm, công nghệ cao được triển khai quyết liệt, đúng định hướng Nhiều dự án, sản phẩm trọng điểm được hoàn thành, đưa vào khai thác, sử dụng và phát huy hiệu quả Năng lực nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị kĩ thuật của CNQP chuyển biến rõ nét và có bước đột phá Về vốn kinh doanh của ngành CNQP: có 05 đơn vị có tổng vốn kinh doanh hơn 500 tỷ đồng (Z113, Z181, Z195, Z189, Ba Son); có 08 doanh nghiệp có số vốn từ 200-500 tỷ đồng (Z111, Z127, Z131, Z175, Z176, Z183, Z173, Sông Thu); có 06 doanh nghiệp có từ 100-200 tỷ đồng (Z114, Z115, Z117, Z121, Z125, Z199); còn lại 02 doanh nghiệp có vốn thấp hơn 100 tỷ đồng Doanh nghiệp có vốn kinh doanh lớn nhất là Tổng công ty Ba Son (954 tỷ đồng); thấp nhất là nhà máy Z129 (85 tỷ đồng) Về công tác đầu tư các dự án SXKD, giai đoạn 2009-2018, ngành CNQP đã tổ chức triển khai thực hiện đầu tư 68 dự án SXKD với kinh phí thực hiện mỗi năm hàng trăm đến hàng nghìn tỷ đồng Bên cạnh đó, Bộ Quốc phòng đã triển khai thực hiện chương trình CNQP, trong đó có các dự án SXKD TBKT theo Nghị quyết 27-NQ/TW ngày 16/6/2003 và Nghị quyết 06-NQ/TW ngày 16/7/2011 của Bộ Chính trị về xây dựng và phát triển CNQP. Đầu tư các dự án triển khai thành công đã nâng cao khả năng sản xuất trang bị kĩ thuật của ngành CNQP, góp phần cung cấp trang bị kĩ thuật cho Quân đội, giảm nhập khẩu, tiết kiệm NSNN.
Hình 4.2 trình bày hệ thống tổ chức quản lý các DAĐT của ngành CNQP nước ta hiện nay Trong đó, Quốc hội, Chính phủ là cơ quan quản lý cao nhất, chỉ đạo hai hệ thống là các Bộ chức năng và BQP về đầu tư các dự án của ngành CNQP Các Bộ chức năng thực hiện vai trò chủ trì, phối hợp thực hiện các hoạt động quản lý chuyên hiện các hoạt động đầu tư các dự án.
CHÍNH PHỦ Quan hệ hiệp đồng
BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
BỘ TÀI CHÍNH Tổng cục Kỹ thuật Tổng cục CNQP
BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Tổng cục Hậu cần
BỘ CÔNG THƯƠNG Cục KH&ĐT Bộ Tham mưu Viện nghiên
Cục Quản lý Công nghệ cứu: DNQP:
Cục Tài chính - Viện vũ khí Viettel; MA1;
BỘ XÂY DỰNG nghệ MB1; MB5;
Cục Hậu cần - Viện TPTN MB7; MB9;
Cục Quân lực Các học viện, MC1; MH3; nhà trường M5; M9;…
BỘTÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG Phòng Tài chính
Cục TCĐTCL Cục Tác chiến Cục Khoa học
Hình 4.2 Hệ thống tổ chức quản lý dự án đầu tư thuộc ngành công nghiệp quốc phòng
4.1.1.2 Quy trình thực hiện đầu tư các dự án
Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các
4.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Trong giai đoạn 2016-2020, bối cảnh khu vực và thế giới có những yếu tố thuận lợi và khó khăn đan xen, tác động đến phát triển kinh tế trong nước như: Xu hướng kinh tế thế giới phục hồi và phát triển; liên kết và tự do hoá thương mại vẫn là xu thế chủ đạo nhưng đan xen yếu tố bảo hộ; phát triển khoa học và công nghệ tác động mạnh mẽ đến các mặt kinh tế, văn hoá, xã hội; cạnh tranh địa chính trị, địa kinh tế đi đôi với căng thẳng thương mại giữa một số nền kinh tế lớn; chủ nghĩa dân tộc cực đoan, chủ nghĩa bảo hộ trỗi dậy; xung đột chính trị trong nội bộ và giữa các quốc gia. Đặc biệt, vào năm cuối giai đoạn kế hoạch 5 năm 2016-2020, dịch Covid-19 lần đầu tiên xảy ra trên toàn cầu ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội của các quốc gia trên thế giới, kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng suy thoái, hậu quả kéo dài nhiều năm Trong nước, kinh tế vĩ mô dần ổn định, niềm tin của cộng đồng doanh nghiệp và xã hội vào đường lối chỉ đạo, lãnh đạo của Đảng, Chính phủ, các cấp, các ngành ngày càng tăng lên Tuy nhiên, những khó khăn, hạn chế nội tại của nền kinh tế đã ảnh hưởng không nhỏ tới phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường Ảnh hưởng từ bên ngoài gia tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong khi độ mở của nền kinh tế cao, sức chống chịu còn hạn chế; tác động của biến đổi khí hậu ngày càng mạnh, các loại dịch bệnh xảy ra đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình phát triển kinh tế - xã hội, đời sống nhân dân và khả năng hoàn thành mục tiêu kế hoạch 5 năm, đặc biệt là tác động của đại dịch Covid-19 từ đầu năm 2020 Trong bối cảnh đó, với phương châm hành động “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo, hiệu quả”, cùng với đó là thực hiện mục tiêu kép “vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế - xã hội”, Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành các Nghị quyết, Chỉ thị; đã lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt các Bộ, ngành và địa phương tập trung thực hiện đồng bộ, có hiệu quả Nghị quyết số 05-NQ/TW ngày 01/11/2016 của Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII về một số chủ trương, chính sách lớn nhằm tiếp tục đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động, sức cạnh tranh của nền kinh tế và Nghị quyết số 24/2016/QH14 ngày 08/11/2016 của Quốc hội về Kế hoạch cơ cấu lại nền kinh tế giai đoạn 2016- 2020 Sự ủng hộ của cộng đồng doanh nghiệp, của nhân dân, các tổ chức quốc tế, kinh tế nước ta đã từng bước vượt qua khó khăn, thách thức, duy trì đà chuyển biến tích cực, cụ thể như sau:
Kinh tế tăng trưởng khá, từng bước chuyển dịch sang chiều sâu, quy mô kinh tế ngày càng mở rộng, lạm phát được kiểm soát, đặc biệt năm 2020 nền kinh tế vẫn đạt tăng trưởng dương dù bị ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19 Bình quân giai đoạn 2016-2020, tốc độ tăng GDP đạt 5,99%/năm, không đạt mục tiêu tăng trưởng theo kế hoạch đề ra (6,5-7%/năm) Mặc dù tốc độ tăng bình quân năm trong giai đoạn 2016-
2020 không đạt mục tiêu đã đề ra, nhưng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN Tăng trưởng kinh tế dần dịch chuyển sang chiều sâu, thể hiện ở mức đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp(TFP) vào tăng trưởng của nền kinh tế tăng lên Trong giai đoạn 2016-2020, đóng góp của TFP vào tăng trưởng kinh tế đạt bình quân 45,72%, cao hơn nhiều so với mức bình quân 32,84% của giai đoạn 2011-2015.
GDP bình quân đầu người theo giá hiện hành tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn không đạt so với mục tiêu 3.200-3.500 USD đặt ra vào năm 2020 Hiện nay Việt Nam tiếp tục thuộc nhóm nước có thu nhập trung bình thấp, năm 2019 GDP bình quân đầu người xếp thứ 120/187 quốc gia và vùng lãnh thổ Cơ cấu kinh tế tuy có thay đổi theo hướng tích cực nhưng còn chậm, các ngành công nghiệp, dịch vụ, nhất là những ngành dịch vụ “mũi nhọn” như tài chính, tín dụng, du lịch còn chiếm tỷ trọng thấp Chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển đất nước Tính đến năm 2020, tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đã qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng số lao động, chỉ đạt 24,1%, tăng 3,2 điểm phần trăm so với năm 2016 Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực thấp cũng là một trong những thách thức mà nước ta phải đối mặt trong cách mạng công nghiệp lần thứ tư.
Khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo chưa thực sự trở thành động lực để nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội Hiệu quả nghiên cứu khoa học, công nghệ và ứng dụng kết quả nghiên cứu chưa cao Năng lực nghiên cứu ứng dụng của các viện nghiên cứu, trường đại học còn khiêm tốn Mối liên kết giữa nghiên cứu với đào tạo, giữa nghiên cứu với thị trường và doanh nghiệp còn yếu Thiếu cơ chế, chính sách phù hợp hỗ trợ thúc đẩy khởi nghiệp sáng tạo và doanh nghiệp thực hiện đổi mới, ứng dụng công nghệ.
Giai đoạn 5 năm 2016-2020 ghi nhận sự tăng tốc mạnh mẽ của hoạt động bưu chính, chuyển phát và sự phát triển ổn định của hoạt động viễn thông Trước những cơ hội mới từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp viễn thông có thêm điều kiện để phát triển và bứt phá Hạ tầng mạng lưới của các nhà mạng không ngừng được phát triển và mở rộng Dịch vụ viễn thông sử dụng công nghệ 4G đi vào hoạt động chính thức từ năm 2017 đã mở ra những tiến bộ mới trong ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến vào các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội và yêu cầu ứng dụng công nghệ hiệu quả Các biện pháp bảo vệ bí mật thông tin cá nhân, bảo vệ quyền lợi người sử dụng dịch vụ viễn thông và quản lý thuê bao di động trả trước được triển khai quyết liệt; dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số thuê bao đã trở thành động lực cho các doanh nghiệp di động tăng cường năng lực cạnh tranh và đảm bảo quyền lợi tốt hơn cho người dùng di động Cùng với xu hướng phát triển mạnh mẽ của thị trường thương mại điện tử và logistic những năm gần đây, nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính, chuyển phát ngày càng tăng cao Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã tích cực chuyển đổi nền tảng kinh doanh, ứng dụng hiệu quả thành tựu khoa học công nghệ, đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời đại số; khai thác tối đa những ưu thế về mạng bưu chính công cộng,cung cấp đa dạng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người dân; phát triển nền tảng tiếp nhận và cung cấp dịch vụ công, dịch vụ hành chính công Do vậy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành trong những năm vừa qua đã đạt được nhiều kết quả khả quan, vững vàng vượt qua những khó khăn của đại dịch Covid-19 và duy trì tốc độ phát triển cao trong năm 2020 Thị trường viễn thông trong những năm gần đây đang đối mặt với tình trạng bão hòa của các dịch vụ viễn thông truyền thống.
Hội nghị lần thứ 6 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa XI) đã ban hành Nghị quyết số 20-NQ/TW ngày 01/11/2012 về phát triển khoa học và công nghệ phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế Tiếp tục phát huy những thành tựu đạt được trong thời gian qua, giai đoạn 2016-2020 nước ta đã hình thành được một hệ thống tổ chức khoa học và công nghệ, đặc biệt trong năm 2019, Thủ tướng Chính phủ đã thành lập Trung tâm đổi mới sáng tạo quốc gia Việt Nam với chức năng hỗ trợ và phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của Việt Nam, góp phần đổi mới mô hình tăng trưởng dựa trên khoa học và công nghệ Theo Bộ Khoa học và Công nghệ, phần lớn các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là doanh nghiệp dân doanh đang sử dụng công nghệ tụt hậu 2-3 thế hệ so với mức trung bình của thế giới, trong đó 76% thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ nhập từ nước ngoài thuộc thế hệ những năm 1960-1970; 75% số thiết bị đã hết khấu hao; 50% thiết bị là đồ tân trang Tỷ lệ doanh nghiệp công nghiệp sản xuất các sản phẩm công nghệ thấp và trung bình năm 2018 chiếm trong tổng số doanh nghiệp lên tới 87,8%, chỉ có 12,2% số doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm công nghệ cao Trong cách mạng 4.0, Việt Nam được xếp vào nhóm Sơ khởi (Nascent) về tiềm năng sản xuất, tức là còn yếu kém về Cấu trúc sản xuất (xếp ở vị trí 48/100) và Động lực sản xuất (vị trí 53/100) Trình độ sử dụng công nghệ và đổi mới còn thấp, xếp thứ hạng 90 về công nghệ và đổi mới sáng tạo, trong đó công nghệ nền tảng xếp hạng 92, năng lực sáng tạo xếp hạng 77 Về nguồn nhân lực, Việt Nam cũng chỉ dừng lại ở thứ hạng 70, trong đó các chỉ số về lao động có chuyên môn cao và chất lượng đại học cũng ở mức thấp, lần lượt xếp thứ 81 và 75 Tốc độ đổi mới công nghệ cũng là một điểm yếu của Việt Nam, khi vẫn còn tình trạng nhập khẩu các thiết bị, công nghệ lạc hậu, không đồng bộ, kém hiệu quả Việc chuyển giao công nghệ ở Việt Nam cũng chủ yếu diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước Vai trò lan tỏa công nghệ của doanh nghiệp FDI còn hạn chế, trong khi đây luôn được xem là một biện pháp hữu hiệu giúp các nước đang phát triển như Việt Nam nhanh chóng tiếp thu được công nghệ mới, hiện đại từ các đối tác nước ngoài, rút ngắn khoảng cách về năng lực công nghệ, trên cơ sở đó thúc đẩy tăng năng suất.
4.2.2.2 Người quản lý của dự án và các thành viên dự án
Hiện nay, số lượng nhân lực Viettel tham gia quản lý DAĐT trên 1.5 nghìn người. Với chiến lược tuyển dụng coi trọng kỹ năng, tinh thần làm việc và sự phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp hơn bằng cấp, tỷ lệ cán bộ quản lý DAĐT có trình độ đại học chiếm đa số (khoảng 70%), trình độ thạc sĩ trở lên chiếm khoảng 30% Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cơ cấu lao động theo giới tính của các cán bộ quản lý DAĐT ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 65% so với 35% lao động là nữ; số lượng cán bộ được đào tạo về chuyên ngành kỹ thuật như: Điện tử, Viễn thông, Tin học, Công nghệ thông tin chiếm trên 70% số lượng cán bộ quản lý DAĐT Bảng 4.3 trình bày tỷ lệ nhân sự quản lý DAĐT SXKD của các đơn vị trực thuộc Viettel.
Bảng 4.3 Tỷ lệ nhân sự quản lý DAĐT của các đơn vị trực thuộc Viettel năm 2020
TT Đơn vị Tỷ lệ (%)
1 Tổng Công ty Viễn thông Viettel 28.28
2 Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel 24.45
3 Tổng Công ty Mạng lưới Viettel 18.45
4 Tổng Công ty cổ phần công trình 9.15
5 Công ty Quản lý tài sản Viettel 5.26
6 Viện Hàng không vũ trụ Viettel 0.98
7 Tổng Công ty cổ phần Bưu chính 1.08
8 Công ty Tư vấn thiết kế 3.15
9 Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả 1.28
12 Công ty xuất nhập khẩu 1.48
14 Tổng Công ty công nghiệp Công nghệ cao 1.87
15 Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp 1.08 Để nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý (đặc biệt cho các cán bộ mới tuyển dụng), định kỳ hàng năm trung tâm đào tạo của Viettel tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng quản lý, điều hành với giảng viên là các chuyên gia, lãnh đạo quản lý cấp cao củaViettel, cũng như các giảng viên được mời từ các trường Đại học uy tín tại Việt Nam như trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Quốc gia Hà Nội, … Bên cạnh các buổi học lý thuyết, Ban giám đốc của Viettel sẽ có các buổi chia sẻ thực tế công tác quản lý ở Viettel để vận dụng vào các lý thuyết mà học viên được học Ngoài ra, các cán bộ quản lý cấp cao của Viettel còn phải trải qua các khóa huấn luyện về lịch sử, văn hóa và quy định của doanh nghiệp, cũng như khóa đào tạo huấn luyện về quân sự.
4.2.1.3 Nhân tố liên quan tới tổ chức a Chính sách, quy định về đầu tư và quản lý dự án đầu tư của Viettel
Trên cơ sở các văn bản hiện hành của Nhà nước, các Bộ ngành liên quan đến quản lý các DAĐT, Tập đoàn ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT, xây dựng, đấu thầu để áp dụng vào điều kiện thực tế của Việt Nam (Bảng 4.4).
Bảng 4.4 Một số văn bản quản lý DAĐT của Viettel
1 Quyết định số 2587/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 05/11/2016 của Viettel về việc ban hành Quy chế Mua sắm thường xuyên trong Tập đoàn
2 KPI số 266/KPI.ĐT.03 ngày 16/02/2016 về việc ban hành Bộ chỉ tiêu đánh giá giám sát hiệu quả đầu tư viễn thông
Quy chế số 3533/QC-CNVTQĐ-PC ngày 13/8/2018 về việc Ban hành Quy
3 chế phân cấp, ủy quyền trong thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Quyết định số 1219/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 22/03/2018 về việc ban
4 hành Quy chế quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Quyết định số 2803/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 01/7/2018 về việc Sửa đổi,
5 bổ sung một số điều của Quy chế quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại
Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Quyết định số 1219/QĐ- CNVTQĐ-ĐTXD ngày 22/03/2019 về Quy chế
6 quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp
Chỉ thị số 2487/CT-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 14/06/2019 của Tổng Giám đốc
7 về việc triển khai Chỉ thị số 03/CT-BKHĐT của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về việc chấn chỉnh công tác đấu thầu, tăng cường hiệu lực, hiệu quả và đẩy lùi tiêu cực, vi phạm trong hoạt động đấu thầu
Quy định số 52/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 04/02/2020 về lập, trình, thẩm
8 định, phê duyệt kế hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
9 Quyết định số 768/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 09/03/2020 quy định về kế hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Quyết định số 1408/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 29/03/2022 quy định về kế
10 hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viện Thông Quân đội.
Quyết định số 3283/QĐ-CNVTQĐ ngày 01/07/2022 quy định về phối hợp thẩm
11 định pháp lý hợp đồng mua sắm hàng hóa, dịch vụ trong Tập đoàn Công nghiệp -
12 Quyết định số 5162/QĐ-CNVTQĐ ngày 27/09/2022 quy định về quản lý, sử dụng tài sản trên hệ thống mạng đấu thầu quốc gia.
Quyết định số 1123/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 02/03/2023 quy định chi tiết về
13 việc cung cấp, đăng tải thông tin về đấu thầu và lựa chọn nhà thầu trên Hệ thống cổng đấu thầu Viettel theo Quy định mua sắm thường xuyên trong Tập đoàn. Việc quản lý các DAĐT theo nguồn vốn gồm:
- Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước: Bộ Thông tin và Truyền thông phê duyệt dự án nhóm A và B.
- Đối với dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển Nhà nước: Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt dự án nhóm B và C hoặc ủy quyền cho Tổng Giám đốc Tập đoàn.
- Đối với các dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của Tập đoàn: vốn đầu tư phát triển của đơn vị, quỹ phúc lợi, vốn vay thương mại: Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt các dự án nhóm B và C hoặc ủy quyền cho Tổng Giám đốc Tập đoàn; Giám đốc các đơn vị thành viên; Giám đốc Ban quản lý dự án trực thuộc Tập đoàn làm chủ đầu tư phê duyệt cụ thể. b) Tổ chức bộ máy quản lý dự án đầu tư
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN
Bối cảnh trong nước và quốc tế
Theo báo cáo của công ty tư vấn và nghiên cứu công nghệ (Ovum), thị trường di động trong nước đã gần đạt mức bão hòa với 139 thuê bao/100 dân năm 2019, dự báo giai đoạn 2021-2025 mức tăng trưởng hàng năm đạt 1%/năm Dịch vụ cố định băng rộng duy trì tăng trưởng 8,22%/năm giai đoạn 2016 - 2019, dự báo giai đoạn 2021 -
2025 tăng trưởng chỉ đạt 2%/năm trong khi truyền hình trả tiền chỉ duy trì ổn định. Trước sự bão hòa của thị trường di động, các nhà mạng trong nước đang từng bước mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực dịch vụ số Các mạng Viettel, Vinaphone và Mobifone đều đã được cấp phép triển khai 5G và đã triển khai thử nghiệm tại Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh Công ty Qualcomm dự báo Việt Nam sẽ triển khai thương mại hóa 5G vào năm 2021, đến năm 2025 thuê bao 5G có thể chiếm tỷ trọng 20-30% tổng số thuê bao di động.
Trong giai đoạn tới các dịch vụ CNTT truyền thống tại Việt Nam cũng được dự đoán tăng trưởng không đáng kể (khoảng 2%/năm) trong khi các dịch vụ CNTT số cho khách hàng doanh nghiệp, tổ chức tăng trưởng mạnh (34%/năm) Xu hướng này mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ có năng lực mạnh tham gia và đóng góp vào quá trình chuyển đổi số ở Việt Nam, khu vực và thế giới Mô hình kinh doanh dịch vụ thuê ngoài công nghệ thông tin tiếp tục là mô hình phổ biến tại Việt Nam trong 5 năm tới Tại Việt Nam sẽ có 5 nhóm đối thủ chính, cạnh tranh trong các dịch vụ công nghệ thông tin: (i) Các công ty dịch vụ IT toàn cầu (như: IBM, Infosys); (ii) Các công ty công nghệ toàn cầu (như: Microsoft, Google, Amazon); (iii) Các công ty dịch vụ IT trong nước (như: FPT, HPT, TMA, MISA); (iv) Các công ty viễn thông trong nước (như: VNPT, CMC); (v) Các công ty dịch vụ CNTT thị trường ngách và startup công nghệ Trong đó, các đối thủ ở 3 nhóm đầu tiên sẽ là những đối thủ chính của Viettel ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng Chính phủ trong giai đoạn tới với các dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số cho đối tượng khách hàng này.
Chi tiêu quốc phòng của Việt Nam nhìn chung có xu hướng tăng trong giai đoạn2012-2018, ở mức từ 2,23% đến 2,88% GDP quốc gia được giành cho chi tiêu quốc phòng, trong bối cảnh GDP quốc gia tăng trưởng liên tục trong cùng giai đoạn Chi tiêu quốc phòng đạt 2,36% GDP quốc gia trong năm 2018, tương đương 5,8 tỷ USD67.
Bộ Quốc phòng sẽ tiếp tục chú trọng hiện đại hóa các khí tài quân sự với các năng lực sản xuất trong nước trong giai đoạn tới Viettel với vị thế là doanh nghiệp an ninh - quốc phòng, được sự tin tưởng, giao phó của Bộ Quốc phòng sẽ tiếp tục thực hiện triển khai các lĩnh vực sản xuất thiết bị quân sự và dự kiến sẽ không có sự cạnh tranh trong thực hiện các nhiệm vụ này.
Theo báo cáo của công ty tư vấn và nghiên cứu công nghệ (Ovum) doanh thu ngành viễn thông toàn cầu năm 2019 đạt 1.530 tỷ USD và dự kiến tăng trưởng bình quân 1,54%/năm trong giai đoạn 2021-2025 Tổng thuê bao viễn thông toàn cầu đạt 13,14 tỷ thuê bao năm 2019, dự báo đạt 15,7 tỷ vào năm 2025, tăng trưởng 3%/năm, trong đó di động chiếm tỷ trọng thuê bao lớn nhất (69%) Cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, vòng đời công nghệ mạng ngày càng được rút ngắn: để chuyển đổi từ mạng 2G lên 3G mất gần 20 năm, trong khi đó từ 3G lên 4G mất khoảng
7 năm, thì nay từ 4G lên 5G chỉ mất khoảng 5 năm Dự báo đến năm 2023 doanh thu từ 5G chiếm khoảng 30% tổng doanh thu di động.
Các công ty dịch vụ công nghệ thông tin quy mô lớn và trung bình trên thế giới đang có xu hướng đẩy mạnh tìm kiếm cơ hội tăng trưởng từ các lĩnh vực khác để bù đắp cho sự bão hòa của ngành viễn thông Các xu hướng phát triển chính của các công ty này như dịch vụ số dành cho khách hàng cá nhân - B2C (truyền thông và giải trí số, tài chính di động, quảng cáo, vv) và doanh nghiệp - B2B (cloud, phân tích dữ liệu và chuyển đổi AI, các dịch vụ được hỗ trợ bởi IoT) Dự báo đến năm 2025, các dịch vụ ngoài viễn thông sẽ chiếm 20- 25% doanh thu của các nhà mạng, trong đó mảng dịch vụ số B2C sẽ chiếm khoảng 75% doanh thu ngoài viễn thông, mảng dịch vụ số B2B chiếm 25% Dự báo tốc độ tăng trưởng của mảng dịch vụ số B2B đạt 1-3%/năm trong giai đoạn 2021-2025.
Trong những năm gần đây, xu hướng đầu tư kinh doanh cho thuê hạ tầng đã trở thành một ngành công nghiệp đem lại nguồn thu đáng kể cho các doanh nghiệp Quy mô của ngành này đạt khoảng 40 tỷ USD (năm 2017), dự kiến đạt 146 tỷ USD vào năm
2025 với tốc độ tăng trưởng cao gấp nhiều lần so với tốc độ tăng trưởng của ngành viễn thông, trong đó châu Á được dự báo là khu vực có tốc độ tăng trưởng tốt nhất Ngoài ra,dịch vụ truyền thông và giải trí là một trong những ngành có quy mô doanh thu lớn,doanh thu dự kiến đạt 2.850 tỷ USD vào năm 2025, với tốc độ tăng trường bình quân4,4%/năm trong giai đoạn 2021-2025.
Các ngành công nghiệp công nghệ cao đang đi qua giai đoạn có những chuyển dịch lớn khi mà giá trị trong chuỗi đang chuyển dịch dần từ sản phẩm và máy, thiết bị sang phần mềm và nền tảng Mặt khác, các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo và máy học đang ngày càng trở nên phổ biến, làm thay đổi một cách cơ bản cách mà các đơn vị trên thị trường vận hành Ở các quốc gia phát triển, mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng đã mở ra các cơ hội tăng trưởng và phát triển mới và được các ngành công nghiệp công nghệ cao toàn cầu đón nhận, thể hiện qua sự gia tăng tỷ trọng đáng kể của nền tảng trong vốn hóa thị trường.
Với ngành sản xuất thiết bị quốc phòng: Chi tiêu quốc phòng toàn cầu có tăng trưởng bình quân 5%/năm giai đoạn 2009-2018, đạt 1.700 tỷ USD vào năm 2018 Nhu cầu cho các thiết bị quân sự đang gia tăng trong bối cảnh các Chính phủ khắp thế giới tập trung vào hiện đại hóa lực lượng vũ trang nhằm chuẩn bị cho những sự bất ổn trong an toàn, an ninh quốc tế Chi tiêu quân sự toàn cầu dự kiến có mức tăng trưởng bình quân 3%/năm trong giai đoạn 2019-2025, đạt giá trị 2.200 tỷ USD (2025) Bối cảnh này mở ra các cơ hội cho các nhà thầu quân sự có tổ chức sản xuất tinh gọn, hiệu quả, ứng dụng các công nghệ số.
Với ngành sản xuất thiết bị hạ tầng viễn thông: thị trường thiết bị hạ tầng viễn thông có tốc độ tăng trưởng bình quân 2,6%/năm giai đoạn 2016-2020, dự kiến đạt do- anh thu ~91.7 tỷ USD năm 2020 Bốn công ty lớn lớn (Huawei, Ericsson, Nokia, ZTE) chiếm đến 91% thị phần thị trường toàn cầu Từ năm 2019 cho đến 2025, trong bối cảnh các mạng viễn thông 5G chính thức được triển khai, dự kiến chi tiêu cho thiết bị viễn thông toàn cầu tiếp tục tăng trưởng dương Tỷ trọng chi tiêu cho các thiết bị 2G/3G giảm trong khi tỷ trọng chi tiêu cho các thiết bị 4G/5G sẽ gia tăng.
Quan điểm và định hướng chiến lược phát triển của Viettel giai đoạn đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030
5.2.1 Quan điểm và định hướng phát triển của Viettel
Quan điểm phát triển của Viettel giai đoạn 2025, tầm nhìn đến năm 2030 như sau:
Thứ nhất, duy trì sự phát triển bền vững của Tập đoàn, đảm bảo Tập đoàn tiếp tục là một trong những Tập đoàn kinh tế hàng đầu của đất nước, có đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển đất nước.
Thứ hai, thực hiện tốt chủ trương kết hợp kinh tế với quốc phòng, quốc phòng với kinh tế, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng - an ninh do Đảng, Nhà nước,Quân đội giao, góp phần bảo vệ vững chắc an ninh chủ quyền của đất nước trên cả không gian thực và không gian ảo.
Thứ ba, cân bằng mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu hiệu quả trong quá trình phát triển, đảm bảo Tập đoàn đạt được cả hai mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu hiệu quả.
Thứ tư, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh đi đôi với thực hiện trách nhiệm xã hội, gìn giữ và bảo vệ môi trường. Định hướng phát triển của Viettel giai đoạn 2025, tầm nhìn đến năm 2030 như sau:
(i) Chuyển dịch từ Tập đoàn lấy viễn thông làm chủ đạo thành Tập đoàn công nghệ với bốn lĩnh vực chính, bao gồm: Viễn thông (viễn thông trong nước, viễn thông nước ngoài, đầu tư và cho thuê hạ tầng); Giải pháp công nghệ thông tin và Dịch vụ số (Dịch vụ hạ tầng, giải pháp CNTT, an ninh mạng, không gian mạng, tài chính số, truyền thông và giải trí số); Nghiên cứu sản xuất Công nghiệp công nghệ cao (phục vụ quốc phòng và dân sự); Chuyển phát, logistics và thương mại.
(ii) Xây dựng, điều chỉnh chiến lược, ngành nghề mới cho các đơn vị trong giai đoạn mới Thực hiện tái định vị thương hiệu Viettel phù hợp với định hướng giai đoạn phát triển thứ tư của Tập đoàn - giai đoạn chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0).
(iii) Tiếp tục vươn ra thị trường quốc tế để hiện thực hóa trở thành một Tập đoàn kinh doanh toàn cầu Thực hiện nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các công ty thị trường nước ngoài bằng các giải pháp tài chính và quản trị hiện đại, đồng thời đẩy mạnh việc đưa các sản phẩm, dịch vụ, nhất là các sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao của Tập đoàn ra thị trường quốc tế.
(iv) Quản lý các lĩnh vực ngành nghề theo danh mục tổng thể Theo đó, trong danh mục lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn sẽ có những lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng cao (nhưng chưa có hoặc mới chỉ có lợi nhuận thấp), những lĩnh vực có lợi nhuận cao (nhưng tăng trưởng trung bình), và có những lĩnh vực sẽ phải xem xét thoái vốn nếu kinh doanh không hiệu quả Bên cạnh đó, mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) trong và ngoài nước cũng sẽ là một hướng đi được xác định nhằm tạo ra cơ hội tăng trưởng mới cho Tập đoàn.
(v) Đảm bảo tính độc lập và toàn trình của các đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, khả năng cạnh tranh và năng lực khai phá những cơ hội kinh doanh mới Theo đó, sẽ phát triển các hệ sinh thái nhỏ trong hệ sinh thái tổng thể của Viettel, trong đó các hệ sinh thái nhỏ tương tác trên cơ sở quan hệ đối tác với mục tiêu tối đa hóa giá trị mang lại cho các bên và cho Tập đoàn.
(vi) Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghiệp công nghệ cao, các công nghệ của CMCN 4.0 như: Trí tuệ nhân tạo (AI), phân tích dữ liệu lớn (Big data) nhằm thực hiện thành công chiến lược trở thành một Tập đoàn công nghệ và chuẩn bị sẵn sàng cho đội ngũ nhân sự làm việc trong môi trường toàn cầu.
5.2.2 Định hướng chiến lược phát triển của Viettel
Tháng 8/2018, Viettel chính thức công bố chiến lược giai đoạn 4.0 Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn tiếp theo 2018 - 2030, đó là duy trì tốc độ tăng trưởng 10- 15%, trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu, tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về Viễn thông và Công nghiệp công nghệ cao, trở thành top
150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030, trong đó top 10 về Viễn thông và CNTT; Top 20 về Công nghiệp Điện tử Viễn thông; Top 50 về Công nghiệp an toàn, an ninh mạng Cơ cấu doanh thu viễn thông và công nghệ thông tin chiếm 55%; công nghiệp công nghệ cao chiếm 25%, lĩnh vực đầu tư vào đổi mới, sáng tạo chiếm 10% và lĩnh vực truyền thống là 10% Trong chiến lược giai đoạn 4 của mình, Viettel cũng xác định phải đi đầu trong cuộc cách mạng 4.0 cho nền kinh tế với vai trò dẫn dắt và lan tỏa cả về công nghệ, dịch vụ, mô hình kinh doanh, nghiên cứu sản xuất, sản phẩm Trong đó tập trung vào các dự án 4.0 cho Chính phủ điện tử, giáo dục, nông nghiệp, thành phố thông minh,… từ cấp Trung ương đến cấp địa phương, tới từng lĩnh vực cuộc sống. Viettel cũng tiếp tục duy trì mô hình kiểu mẫu về doanh nghiệp nhà nước, nhận thực hiện các việc khó mang sứ mệnh quốc gia Với chiến lược tổng thể của Viettel trong giai đoạn 2018-2030 ở trên, để đẩy mạnh hoạt động đầu tư SXKD trong giai đoạn tới, Viettel cần: (i) Đảm bảo các cân đối giữa vốn đầu tư các dự án và độ an toàn về tài chính; giữa nhu cầu đầu tư phục vụ SXKD hàng năm với đầu tư dài hạn về cơ sở hạ tầng và đón đầu công nghệ mới giữa nhu cầu mở rộng mạng lưới với đầu tư chiều sâu nâng cao chất lượng và năng lực quản lý mạng; giữa đầu tư cho mạng lưới viễn thông với phát triển nguồn nhân lực; giữa đầu tư cho các lĩnh vực Viễn thông, Công nghiệp và Tư vấn, Xây lắp; (ii) tập trung đầu tư mạng Viễn thông và thông tin di động băng rộng,nâng cao chất lượng mạng truy nhập; phát triển các dịch vụ mới như di dộng, internet,dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ chữa bệnh từ xa, dịch vụ đào tạo từ xa, dịch vụ thương mại điện tử vv ; đầu tư cho các tỉnh, thành phố trọng điểm nhằm đáp ứng kịp thời các dịch vụ chất lượng cao; bồi dưỡng nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển ngang tầm với các nước trong khu vực; chú trọng phát triển công nghệ phần mềm. Định hướng chiến lược phát triển của Viettel hoàn toàn phù hợp với chiến lược quốc gia phát triển kinh tế số và xã hội số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Trong đó, chiến lược đã chỉ ra: thể chế kiến tạo phát triển kinh tế số, xã hội số và đóng vai trò quyết định trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo, bảo đảm sự bình đẳng trong việc tuân thủ pháp luật giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Hạ tầng số phải đi trước một bước, phát triển với tốc độ nhanh theo hướng Việt Nam làm chủ công nghệ lõi Nhân lực số gồm lực lượng chuyên gia, nhân lực công nghệ số và người dân được phổ cập kỹ năng số đóng vai trò quyết định cho phát triển kinh tế số, xã hội số quốc gia. Mỗi người dân trở thành một doanh nhân số, mỗi doanh nghiệp, hộ sản xuất kinh doanh thành một doanh nghiệp số, ứng dụng công nghệ số để kinh doanh trên môi trường mạng Tái cấu trúc, tối ưu hóa, gia tăng tỷ trọng và thẩm thấu kinh tế số trong toàn bộ nền kinh tế Nhanh chóng chuyển đổi số các ngành, lĩnh vực kinh tế - xã hội, phát triển các mô hình kinh doanh mới, mở ra không gian tăng trưởng mới Phát triển kinh tế số và xã hội số phải gắn liền với xây dựng và củng cố chủ quyền số quốc gia Chủ động hội nhập quốc tế, mở cửa thị trường cân đối với phát triển sản xuất trong nước, thu hút nguồn lực đầu tư một cách chọn lọc, phù hợp với chiến lược quốc gia Quản lý rủi ro trong quá trình chuyển đổi lên môi trường số, phát triển kinh tế số và xã hội số an toàn.Bảo vệ người dân, doanh nghiệp trước những nguy cơ, rủi ro, tác nhân xấu xâm hại tới lợi ích chính đáng, hợp pháp của người dân, doanh nghiệp đồng thời chú trọng bảo vệ trẻ em và các đối tượng yếu thế trên môi trường mạng.
Một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel
lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel
5.3.1 Nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư các dự án a) Nâng cao chất lượng báo cáo tiền khả thi và thẩm định chủ trương đầu tư các dự án
Báo cáo tiền khả thi là cơ sở quan trọng để BQP ra quyết định phê duyệt chủ trương đầu tư, giao nhiệm vụ cho chủ đầu tư thực hiện công tác chuẩn bị lập các dự án.
Do vậy, nâng cao chất lượng báo cáo tiền khả thi và thẩm định chủ trương đầu tư là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội giai đoạn chuẩn bị đầu tư các dự án Để báo cáo tiền khả thi có chất lượng cao, cần chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động khảo sát Trước hết, cần khảo sát, điều tra trong Quân đội để xác định, dự báo nhu cầu sản phẩm TBKT cần đầu tư sản xuất để đề xuất mục tiêu, quy mô và hình thức đầu tư. Đối với các dự án chuyển giao công nghệ từ nước ngoài, cần tổ chức các buổi hội thảo để trao đổi, thu thập, phân tích thông tin, quyết định sơ bộ việc lựa chọn đối tác để tiến hành khảo sát tại nước ngoài Tiếp đó cần nâng cao chất lượng đánh giá, định giá công nghệ khi khảo sát dây chuyền sản phẩm của đối tác Thành phần đoàn khảo sát nên ưu tiên các chuyên gia về: thiết kế, chế tạo, sản xuất, sử dụng TBKT; đánh giá trình độ, chất lượng công nghệ; đánh giá tác động môi trường, Trong công tác đàm phán, ký hợp đồng chuyển giao công nghệ cần chú trọng tiêu chí kỹ thuật - công nghệ rõ ràng; điều kiện thương mại, tài chính chặt chẽ; các tiêu chí trong đào tạo chuyển giao công nghệ; hỗ trợ khai thác, sử dụng; điều kiện hậu mãi sau chuyển giao.
Bên cạnh đó, việc khảo sát địa điểm dự kiến đầu tư, dự kiến nhu cầu diện tích sử dụng đất và sử dụng tài nguyên khác; lên phương án tổng thể đền bù, giải phóng mặt bằng; đánh giá tác động môi trường cũng cần tiến hành nghiêm túc, thận trọng Ngoài ra, cần ứng dụng các phần mềm CNTT phù hợp để tính toán chính xác các nhân tố định lượng dự kiến như: xác định sơ bộ tổng mức đầu tư; xác định sơ bộ chi phí vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa trong giai đoạn khai thác các dự án. b) Nâng cao chất lượng công tác lập, thẩm định các dự án
Chất lượng các dự án được lập là nhân tố quan trọng hàng đầu chi phối các hoạt động triển khai các dự án cũng như chất lượng, tiến độ, của các dự án; quyết định đến hiệu quả KT-XH giai đoạn chuẩn bị đầu tư các dự án Vì vậy, để nâng cao chất lượng của các dự án cần thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất, đổi mới, hoàn thiện công tác tổ chức lập các dự án Trước hết, phải lập nhóm soạn thảo có cơ cấu, thành phần hợp lý; lựa chọn các thành viên tham gia có trình độ chuyên môn phù hợp với các dự án, có năng lực, trách nhiệm cao Tiếp đó, cần lập quy trình soạn thảo các dự án; lập kế hoạch soạn thảo các dự án khoa học, logic Kế hoạch soạn thảo cần bảo đảm tính hợp lý, tạo điều kiện cho trưởng nhóm điều phối hoạt động của cả nhóm bảo đảm hoàn thành việc xây dựng các dự án đúng tiến độ, đạt mục đích, yêu cầu đặt ra Việc lập kế hoạch soạn thảo cần ứng dụng các thành tựu của khoa học quản lý như sơ đồ mạng, biếu đồ Gant và ứng dụng các phần mềm quản lý các DAĐT thông dụng để kế hoạch, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực cần thiết.
Thứ hai, hoàn thiện công tác thẩm định các dự án: (i) nâng cao nhận thức của cán bộ quản lý về vai trò của công tác thẩm định các dự án, từ giai đoạn thẩm định báo cáo tiền khả thi đến thẩm định báo cáo khả thi; (ii) cải tiến quy trình tổ chức thẩm định theo hướng đơn giản thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian, song bảo đảm thẩm định hết nội dung, có chất lượng tốt, tính dự báo cao, trên cơ sở tuân thủ quy định của pháp luật Quy trình tổ chức thẩm định cần xác định rõ nội dung các công việc phải thực hiện, nhiệm vụ cụ thẻ của từng thành viên Hội đồng thẩm định, của cơ quan thường trực và các cơ quan chức năng, tổ chức, cá nhân có liên quan; (iii) kiện toàn cơ cấu tổ chức, ưu đãi về phụ cấp gắn với trách nhiệm của đội ngũ làm công tác thẩm định Kiện toàn đội ngũ cán bộ, nhân viên tại cơ quan có chức năng thẩm định các cấp theo tiêu chí tinh gọn, hiệu quả, thống nhất từ trên xuống dưới, bảo đảm năng lực thẩm tra, thẩm định các dự án phức tạp trong giai đoạn mới Cần có phụ cấp bồi dưỡng thỏa đáng để khích lệ, động viên các cá nhân, tổ chức cống hiến tâm huyết cho công việc Đồng thời cần có những quy định, chế tài cụ thể, chặt chẽ để ràng buộc trách nhiệm về chất lượng kết quả nội dung thấm tra, thẩm định của các cá nhân, tố chức thẩm tra, thẩm định, tư vấn thẩm định; (iv) đầu tư hiện đại hóa phương tiện hỗ trợ thẩm định các dự án Trong thời đại CNTT, cần nâng cao khả năng nắm bắt, xử lý thông tin của cán bộ thẩm định trong quá trình phân tích, đánh giá các dự án Để có nguồn thông tin hữu dụng phục vụ cho công tác thẩm định, cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý các DAĐT khoa học, đa cấp, dễ khai thác, sử dụng Bên cạnh đó, cần tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị, phần mềm chuyên dụng phục vụ cho việc phân tích, đánh giá các dự án, áp dụng những kỹ thuật phân tích, tính toán mới để truy cập, xử lý thông tin kịp thời, chính xác và có hiệu quả, nâng cao chất lượng của các kết quả thẩm định; (v) hoàn thiện phương pháp thẩm định Để thẩm định đầy đủ, toàn diện và bảo đảm chất lượng thẩm định các nội dung của các dự án được lập, cần kết hợp các phương pháp thẩm định khác nhau (dùng một tiêu chí tổng hợp không đơn vị đo, giá trị - giá trị sử dụng; phân tích độ nhạy, dự bảo, triệt tiêu rủi ro, ) trên cơ sở phát huy những thế mạnh của từng phương pháp Vận dụng các phương pháp thẩm định phải đảm bảo đưa ra kết quả tính toán, phân tích, đánh giá cụ thể trong từng nội dung Lựa chọn phương pháp thẩm định cần bảo đảm: phù hợp với khả năng và điều kiện của cán bộ thực hiện; đáp ứng đúng những yêu cầu, quy định của Nhà nước; tối ưu trong số các phương pháp đưa ra.
5.3.2 Nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư của các dự án SXKD và các tổ chức tham gia thực hiện các dự án a) Nâng cao năng lực quản lý DAĐT của các dự án SXKD
Kết quả phân tích thống kê cho thấy người quản lý của dự án (LD) và nhân tố liên quan tới tổ chức (chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án, hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả, hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao, cơ cấu tổ chức phù hợp) có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel Do đó, để hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD của Viettel trong thời gian tới, Viet-tel cần thực hiện các giải pháp sau:
Thứ nhất, tổ chức mô hình quản lý DAĐT phù hợp, có năng lực cao để NCCL quản lý DAĐT Đối với các dự án chuyển giao công nghệ cần lập Ban quản lý các DAĐT theo dạng ma trận (huy động nguồn nhân lực chất lượng cao trong Tổng cục, BQP), đối với các dự án chủ yếu mua sắm máy móc công nghệ nên lập Ban quản lý các DAĐT chuyên trách Cần có cơ chế hấp dẫn để thu hút nhân tài tham gia các Ban quản lý các DAĐT, bảo đảm đủ cơ cấu, thành phần, có phẩm chất đạo đức tốt, tâm huyết với nghề nghiệp, có năng lực chuyên môn cao, có chứng chỉ đào tạo quản lý các DAĐT, đấu thầu và chuyên ngành, trình độ quản lý tổng hợp tốt và có trình độ ngoại ngữ, tin học phù hợp, đáp ứng được các yêu cầu quản lý các DAĐT, đặc biệt là các dự án nhận chuyển giao công nghệ của nước ngoài.
Bên cạnh đó, Viettel cần xây dựng chương trình gìn giữ và thu hút nhân tài đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đáp ứng được các nhân tố như sau: (i) Đảm bảo cho các nhân tài có thu nhập tốt, cạnh tranh được với các doanh nghiệp số hàng đầu trên thế giới; (ii) Không cào bằng, có chính sách phù hợp với từng cá nhân; (iii) Giao quyền quyết định về mức lương, thưởng cho đơn vị, Tập đoàn kiểm soát thông qua quỹ lương và các hướng dẫn; (iv) Đảm bảo cho các nhân tài được cống hiến thông quan việc giao quyền chủ động trong công việc; giao việc có tính thử thách cao; đồng thời đánh giá dựa trên kết quả thay vì trên hành động Thu hút những cá nhân xuất sắc từ bên ngoài; (v) Lựa chọn và đào tạo những nhà quản lý xuất sắc.
Thứ hai, lập kế hoạch các dự án khoa học, chất lượng Ban quản lý các DAĐT cần lập kế hoạch các dự án để dự tính chi tiết những công việc cần làm, các nguồn lực và thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc đó theo một trình tự logic Để kế hoạch các dự án có chất lượng tốt, quá trình lập kế hoạch cần phải thực hiện tốt những yêu cầu sau: kế hoạch phải toàn diện, tuân thủ quy định của pháp luật, Quân đội và sự thống nhất giữa các bên liên quan đến các dự án; có sự tham gia thực sự của các chủ thể liên quan đến các dự án, đặc biệt là chủ đầu tư và các cơ quan QLNN; áp dụng các tiến bộ về KH&CN, CNTT trong thiết lập hệ thống thông tin quản lý kế hoạch các dự án; tối ưu hóa các kế hoạch cụ thể, dự báo các rủi ro và hỗ trợ đề xuất giải pháp khắc phục.
Thứ ba, nâng cao chất lượng, tiến độ xây dựng thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán.
Thiết kế kỹ thuật là cơ sở pháp lý để tổ chức trien khai thực hiện các dự án và tiến hành thủ tục thanh, quyết toán; ảnh hưởng lớn đến chất lượng các kết quả các dự án Để bảo đảm tiến độ xây dựng và chất lượng của thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán, Viettel cần thường xuyên trao đổi, cung cấp thông tin, hỗ trợ đơn vị tư vấn và các ý kiến góp ý,phản biện trong quá trình xây dựng thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán Đồng thời, chủ đầu tư cần lựa chọn tư vấn thẩm tra thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán có năng lực, uy tín cao để giúp chủ đầu tư đánh giá, nghiệm thu thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán bảo đảm nâng cao chất lượng, tính chính xác, khoa học của thiết kế kỹ thuật-tổng dự toán.
Thứ tư, quản lý các gói thầu của các dự án theo đúng quy định của pháp luật Đối với các dự án hiện nay, việc lựa chọn các nhà thầu thi công chủ yếu thông qua hình thức chỉ định thầu hoặc đấu thầu hạn chế nên khó lựa chọn được các nhà thầu có kinh nghiệm, năng lực, uy tín cao nhất Vì vậy, cần quản lý chặt chẽ quá trình đấu thầu của các dự án, tuân thủ theo các văn bản pháp quy (Luật Đấu thầu số 43/3013/QH13, nghị định số 63/2014/NĐ-CP, thông tư số 88/2017/TT-BQP), hạn chế những khâu tiêu cực, nâng cao chất lượng, hiệu quả đấu thầu và góp phần nâng cao chất lượng quản lý các DAĐT, chất lượng các sản phẩm các dự án. Để đạt được mục tiêu trên, trước hết Viettel cần lập kế hoạch đấu thầu rõ ràng, chi tiết, phân rõ nhiệm vụ của các thành phần tham gia; thông báo mời thầu cần nêu rõ tính chất gói thầu và yêu cầu cơ bản về năng lực của nhà thầu tham dự; chấm thầu nghiêm túc, khách quan, lựa chọn được nhà thầu có uy tín, có tiềm lực về tài chính, năng lực chuyên môn kỹ thuật, có kinh nghiệm và trình độ đáp ứng yêu cầu gói thầu. Bên cạnh đó, tùy theo giá trị, yêu cầu kỹ thuật, bí mật khác nhau của từng gói thầu để lựa chọn hình thức đấu thầu phù hợp; cần kiên quyết tổ chức đấu thầu rộng rãi khi có đúng, đủ nhân tố theo qui định của pháp luật, tạo cơ hội lựa chọn được nhà thầu có năng lực thực sự, kiên quyết chống hiện tượng “bao thầu”, tăng tính cạnh tranh, minh bạch, từ đó nâng cao chất lượng trong công tác đấu thầu.
Viettel cần xây dựng các hợp đồng gói thầu chặt chẽ, tuân thủ các quy định của pháp luật, xác định rõ nội dung công việc, giá thành, tiến độ thực hiện, trách nhiệm, nghĩa vụ của các bên, quy định xử phạt Trong quá trình thực hiện gói thầu, Viettel phải thường xuyên giám sát chặt chẽ mọi công đoạn của nhà thầu theo hợp đồng đã ký, kịp thời xử lý các vấn đề phát sinh Quá trình nghiệm thu từng công đoạn và cả gói thầu phải thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ từ hệ thống văn bản nghiệm thu, chứng từ tài chính, số lượng và chất lượng sản phẩm theo hợp đồng đã ký Nếu xảy ra vướng mắc, sai phạm trong thực hiện gói thầu cần xác định rõ nguyên nhân, trách nhiệm và xử lý theo hợp đồng cũng như theo quy định của pháp luật.
