CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
Khái niệm và vai trò của cán bộ quản lý trong DN
1.1.1 Khái niệm cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức “CBQL DN là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở DN Đội ngũ cán bộ của DN bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của DN đó”
- Nghĩa rộng: cán bộ quản lý bao gồm tất cả những người tham gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định Đó là tất cả những người không tham gia trực tiếp vào quán trình sản xuất theo chức năng thì cán bộ quản lý chia làm 3 loại:
+ Cán bộ lãnh đạo: chỉ huy trong bộ máy quản lý có một chức danh nhất định do nhà nước cấp hoặc do cấp trên bổ nhiệm Phải chịu trách nhiệm trước nhà nước và cấp trên trong việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức do mình phụ trách Hoạt động đặc trưng của họ là đề ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý.
+ Các chuyên gia: là những người có trình độ chuyên môn trong 1 lĩnh vực nào đó như kinh tế, toán học, kĩ sư,…Chức năng của họ là chuẩn bị các phương án cho người cán bộ lãnh đạo ra quyết định ngoài ra còn được người cán bộ lãnh đạo giao cho nhiệm vụ theo dõi kiểm tra một số công tác nào đó theo nguyên tắc quản lý.
+ Các nhân viên quản lý như: nhân viên kế toán, thống kê, thư kí,…Chức năng của họ là thu thập , chỉnh lý và truyền đạt những thông tin ban đầu chuẩn bị và hình thành các loại tư liệu cần thiết đảm bảo cho cán bộ lãnh đạo và chuyên gia điều hành sản xuất kinh doanh của một tổ chức nào đó.
- Theo nghĩa hẹp: cán bộ quản lý tương ứng với người lãnh dạo cao nhất trong tổ chức
1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, CBQL giữ vai trò hết sức quan trọng, là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Trong quá trình này, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.
Vai trò kết nối bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những người khác Người quản lý đại diện cho đơn vị, công ty mình trong các cuộc gặp mặt chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ trương, chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người cán bộ nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức, DN (vai trò người lãnh đạo); đảm bảo mối liên hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty (vai trò người liên lạc).
Vai trò thông tin bao gồm sự trao đổi thông tin với người khác Người quản lý tìm kiếm thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị, DN (vai trò người truyền tin), chia sẻ thông tin với những người bên ngoài đơn vị (vai trò người phát ngôn).
Vai trò ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con người Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội, thông tin để xác định vấn đề cần giải quyết (vai trò người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành), phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai trò người đảm bảo nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người đàm phán) Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình.
Người lãnh đạo thiết lập những nguyên tắc liên quan đến cách hành xử của cán bộ và cách thức để đạt đến mục tiêu đề ra Họ tạo nên những chuẩn mực hoàn hảo và đưa ra các dẫn chứng thuyết phục để mọi người làm theo.
Họ biết vượt qua những trở ngại, là kim chỉ nam và vẽ ra con đường sáng lạn để người cán bộ cùng tiến về phía trước Họ cũng là người tạo ra cơ hội sự thành công của DN.
Chia sẻ quan điểm và truyền cảm hứng đến mọi người: Người lãnh đạo có khả năng tạo ra những sáng kiến lý tưởng cho mọi mục tiêu mà họ mong muốn tổ chức đạt được Và bằng uy tín của mình, họ thu phục được mọi người cùng nhau chia sẻ tầm nhìn đó.
Chấp nhận thử thách: Người lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách với hiện thực Họ tìm kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt động của mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại.
Thúc đẩy mọi người hành động: Người lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc đẩy nhân viên của mình tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thông qua uy tín và sự kính trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi người bộc lộ được hết năng lực của họ. Động viên tinh thần, hướng về con tim người cán bộ: Người lãnh đạo biết công nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của người cán bộ và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người.
Lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh của các DN Người lãnh đạo là người đứng ra chịu trách nhiệm về pháp lý do vạy người lãnh đạo là người đứng đầu của một tổ chức nên phải là người đưa ra các phương án thúc đẩy kinh doanh hay là người đưa ra các chủ trương, chính sách nhằm đạt được hiệu quả kinh tế. Đối với lực lượng CBQL là hoạt động cán bộ trí óc đòi hỏi tư duy và sáng tạo cao Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi người quản lý phải có sự tập trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau Trong quá trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin để phục vụ cho quá trình ra quyết định quản lý Khi thực hiện nhiệm vụ người quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng
Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.2.1 Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Chất lượng đội ngũ CBQL DN là kết tinh từ chất lượng của các CBQL của DN đó Chất lượng CBQL DN phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý các vấn đề một cách tốt nhất những tình huống quản lý người CBQL phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng CBQL phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ,hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của DN, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người CBQL phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế
Chất lượng của đội ngũ CBQL trong DN được thể hiện ở cả đức và tài. Đức và tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người CBQL Lực lượng CBQL luôn chiếm vị trí quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại đối với sự nghiệp của các DN Vì vậy, bên cạnh tài năng của mình, lực lượng CBQL phải tự hoàn thiện phẩm chất đạo đức để quản lý đơn vị mình đạt hiệu quả cao Phẩm chất đạo đức được biểu hiện ở xu hướng và tính cách, khí chất của người CBQL.
Tài năng của CBQL thể hiện qua năng lực của họ Năng lực của CBQL là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của những cá nhân nhất định, tham gia vào việc bảo đảm cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều chỉnh công việc và mang lại những kết quả nhất định Để làm quản lý giỏi, người CBQL phải có năng lực đặc biệt đó là năng lực chuyên môn ,năng lực quản lý ,năng lực ra quyết định ,năng lực làm việc nhóm và năng lực xử lý tình huống.
Chất lượng CBQL là trạng thái nhất định của nguồn CBQL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn CBQL. Chất lượng nguồn CBQL không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế, mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng CBQL cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn trong sự phát triển của DN Thực tế hoạt động của các DN luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý DN cao đến đâu hiệu quả hoạt động của
DN cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý DN chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định
Nâng cao chất lượng CBQL là làm tăng lên về mặt chất của nguồn CBQL bao gồm: phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực ra quyết định, năng lực làm việc nhóm và năng lực xử lý tình huống.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 1.2.2.1 Phẩm chất đạo đức, chính trị
Người CBQL phải có đạo đức, lối sống và tác phong làm việc khoa học, dân chủ, cần kiệm, liêm chính chí công vô tư, không tham nhũng, có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với người cán bộ, có khả năng tập hợp và đoàn kết nội bộ.
Người CBQL phải hòa nhã, cần cù, khiêm tốn và phải là tấm gương tốt trong tất cả mọi hoạt động kinh doanh, xã hội của DN cũng như trong đời sống hàng ngày để mọi người noi theo.
Người CBQL phải có lòng nhân đạo, tình cảm yêu mến đối với tất cả nguồn cán bộ trong DN, Nhà quản lý phải nắm bắt được mong muốn, ước muốn của người cán bộ, đồng thời khi làm việc cũng phải biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của người lao đông.
Người CBQL thực hiện tốt đường lối của Đảng, chủ trương, chính sách và pháp luật của Nhà nước.
CBQL phải có sức khoẻ tốt để đảm đương các nhiệm vụ được giao Đây là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế, đội ngũ CBQL làm việc với cường độ cao,thời gian làm việc kéo dài, do vậy nếu không có sức khoẻ thì không duy trì được sức làm việc, không đưa ra được quyết định đúng đắn và kịp thời. Đội ngũ CBQL cần phải có kinh nghiệm trong quản lý và có chuyên môn công việc được giao trách nhiệm quản lý.Người CBQL phải biết tin tưởng vào năng lực của chính mình và quyết tâm làm được một việc gì đó để góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của DN Đây là một tiêu chuẩn quan trọng đối với CBQL họ phải là người hết lòng trong công việc, luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu.
Người CBQL trước tiên phải có một lịch sử bản thân rõ ràng, có một lý lịch phản ánh rõ rang mối quan hệ gia đình và xã hội Chúng ta chống lại quan niệm cũ kỹ, duy ý chí về thành phần chủ nghĩa, nhưng như thế không có nghĩa là không xem xét đến đạo đức của con người cụ thể biểu hiện trong quan hệ tương tác vố gia đình, xã hội và trong lịch sử bản thân nếu không xem xét kỹ điều đó sẽ dẫn đến việc tuyển dụng những con người thiếu tư cách và trong thực thi công vụ họ sẽ lợi dụng chức quyền đẻ mưu cầu lợi ích cá nhân.
Năng lực chuyên môn được thể hiện trong việc quản lý nhân sự, quản lý công nghệ thông tin, tư vấn pháp lý, cũng như trong quan hệ với quần chúng, trong quản lý và phân công lao động Trong đó cốt lõi của nó là kiểm soát dược mục tiêu công việc và phương tiện để đạt được mục đích, làm chủ được kiến thức và quản lý thực tiễn, thể hiện cụ thể là:
+ Trình độ văn hóa và chuyên môn (thông qua chỉ tiêu bậc học, ngành được đào tạo, hình thức đào tạo, ngạch, bậc công chức…)
+ Kinh nghiệm công tác (thông qua chỉ tiêu thâm niên công tác, vị trí công tác đã kinh qua).
+ Kỹ năng (thành thạo nghiệp vụ, biết làm các nghiệp vụ chuyên môn).
Năng lực quản lý bao gồm khả năng động viên và giải quyết các công việc, đó là khả năng tổ chức và phối hợp các hoạt động của các nhân viên của đồng nghiệp, khả năng làm việc với con người và đưa tổ chức tới mục tiêu,biết dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều hành, phối hợp công việc và kiểm soát công việc Năng lực này đặc biệt cần thiết và quan trọng đối với cán bộ, công chức, vì vậy nó hay được xem xét khi đề bạt, bổ nhiệm Cách nhận biết một người có năng lực tổ chức có thể dựa vào những tiêu chuẩn mang tính định tính:
- Biết mình, nhất là biết nhìn mình quan nhận xét của người khác.
- Biết người, nghĩa là biết nhìn nhận con người đúng với thực chất của họ và biết sử dụng họ
- Có khả năng tiếp cận dễ dàng với những người khác
- Biết tập hợp những người khác nhau vào một tập thể theo nguyên tắc bổ sung nhau
- Biết giao việc cho người khác và kiểm tra việc thực hiện của họ
- Tháo vát, sáng kiến biết cần phải làm gì và làm như thế nào trong mọi tình huống, có những giải pháp sáng tạo.
- Quyết đoán, dám ra quyết định và dám chịu trách nhiệm
1.2.2.4 Năng lực ra quyết định
Quản lý nói chung và quản lý trong công việc nói riêng chưa bao giờ là điều dễ dàng, bởi lẽ quyết định của người lãnh đạo dù đúng hay sai đều sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cả tập thể lẫn cá nhân người ra quyết định Khi đó, kỹ năng ra quyết định của người quản lý sẽ đóng vai trò then chốt đến thành công hay thất bại của tổ chức.
1.2.2.5 Năng lực làm việc nhóm
Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp 22
1.3.1 Các nhân tố chủ quan
Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới công tác sử dụng CBQL DN Sự ảnh hưởng của chúng có thể xem xét qua một số yếu tố điển hình sau.
* Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của DN:
Mỗi DN hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người quản lý. Tại Hồng Kông người quản lý DN trong khu vực công đánh giá cao cơ hội thành đạt và ổn định trong công việc, còn trong khu vực tư nhân lại đánh giá cao cơ hội thành đạt và thu nhập cao Ở Việt Nam, xu hướng phát triển của ngành hàng không thu hút nhiều người có khả năng vào làm việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực này cũng thấy tự hào hơn Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này lớn đòi hỏi các DN trong ngành phải năng động và người quản lý DN phải luôn phấn đấu nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng yêu cầu công việc.
Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ Những giả định bao gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như các lý tưởng mà mọi người cố gắng đạt tới Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và tác động tới hành vi của họ.
Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới, quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực Văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định và thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố sử dụng CBQL
DN Sự khác biệt về văn hóa dân tộc dẫn tới nhu cầu cá nhân khác nhau, mà nhu cầu lại định hướng các hành vi của họ trong công việc Bởi vậy, cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
* Luật pháp của chính phủ
Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ cán bộ và lợi ích của nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường cán bộ, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng cán bộ Hệ thống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình Chẳng hạn, các quy định về lương tối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ, điều kiện cán bộ, các quy định về xử lý tranh chấp cán bộ để các bên trong quan hệ cán bộ có mốc đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau. Khi luật pháp càng có hiệu lực thì người cán bộ càng an tâm làm việc vì họ không sợ giới chủ bắt ép, đối xử không công bằng và người cán bộ cũng không thể có những đòi hỏi quá thái với người sử dụng cán bộ.
1.3.2 Các nhân tố khách quan
* Yếu tố về đào tạo và phát triển Đào tạo, bồi dưỡng CBQL nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của CBQL, tạo cho họ khả năng thích ứng được với những yêu cầu ngày càng cao của công việc, đảm bảo cho CBQL có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Quá trình đào tạo, bồi dưỡng CBQL để phát triển cán bộ cần được thực hiện theo trình tự:
+ Đào tạo trước khi được tuyển chọn vào làm việc trong bộ máy của DN:đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp;
+ Đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở DN; + Đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới;
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ.
Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IX, X của Đảng Cộng sản Việt Nam đều coi trọng việc tạo nguồn CBQL từ thế hệ trẻ đã qua đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng Cần tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có kinh nghiệm thực tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục bồi dưỡng. Đào tạo nguồn cán bộ là công việc thường xuyên nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời đội ngũ CBQL đầy đủ cả về số lượng cả chất lượng trong hiện tại và tương lai Đào tạo đội ngũ CBQL có các hình thức:
- Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị, người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong môi trường thực tế, lấy kết quả công việc làm thước đo để đánh giá kết quả đào tạo.
- Cử đi đào tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các trường, các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín.
- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn, trong thời gian hai năm nhằm cập nhập kiến thức mới Đối tượng đào tạo là những cá nhân đã có khả năng làm ở bộ phận quản lý nhưng còn cần bổ sung thêm kiến thức, kịp thời bổ sung cho nguồn cán bộ đang thiếu hụt.
- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy nhằm bổ sung đội ngũ CBQL cho tương lai, thời gian đào tạo từ 2 – 5 năm, với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại chức, du học Đối tượng đào tạo là các nguồn cán bộ trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị.
- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với đội ngũ CBQL có trình độ nhưng sau một thời gian phải quay lại trường để cập nhật, bổ sung thêm kiến thức mới
* Yếu tố về tuyển dụng và đề bạt CBQL
Lựa chọn trong vấn đề tuyển dụng và đề bạt đội ngũ CBQL là công việc tìm kiếm những người có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí, sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng trong DN Việc lựa chọn tuyển dụng và đề bạt những người có đức, có tài để giao trọng trách là rất quan trọng, tuân theo những quy định, quy trình khách quan, khoa học Vai trò của CBQL đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân tài phải coi trọng cả đức và tài, lấy đức làm gốc Để lựa chọn tuyển dụng và đề bạt CBQL có kết quả tốt cần phải trả lời tốt các câu hỏi: Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện như thế nào? Kiến thức và kỹ năng cần thiết là gì?
Lựa chọn và tuyển dụng CBQL phải đảm bảo các yêu cầu:
- Phải dựa vào các tiêu chuẩn CBQL, cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh về trình độ năng lực, phẩm chất đạo đức, độ tuổi, sức khoẻ, kinh nghiệm.
-Phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ chức lựa chọn nguồn CBQL chính xác, đúng người, đúng việc Hội đồng tuyển chọn bao gồm những người vừa có đức vừa có tài vừa có tâm.
-Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ phải bình đẳng, công khai.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10
Tổng quan về công ty cổ phần LILAMA 10
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần LILAMA 10
Công ty cổ phần LILAMA 10 (Lilama 10) là doanh nghiệp thuộc công ty LILAMA Việt Nam Được thành lập từ năm 1960 theo chủ trương của Đảng và Nhà nước, Lilama 10 đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển với những tên gọi khác nhau:
- Thành lập tháng 12/1960 với tên gọi Xí nghiệp Lắp máy số 1 Hà Nội, thuộc Công ty Lắp máy Việt Nam.
- Tháng 1/2007 chuyển thành Công ty cổ phần Lilama 10 theo Quyết định số 1672/QĐ-BXD thuộc Công ty lắp máy Việt Nam – Bộ Xây dựng.
- Ngày 11/12/2007 Công ty đã nhận được Quyết định niêm yết chứng khoán tại Sở Giao dịch Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25/12/2007 Công ty chính thức niêm yết 9.000.000 cổ phiếu tại Sở Giao dịch Thành phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch L10.
Trải qua hơn bốn mươi năm phát triển và trưởng thành, Lilama 10 đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường lắp máy và chế tạo, đặc biệt trong lĩnh vực thủy điện Công ty coi con người là nguồn lực vô cùng quan trọng và mặc dù trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, nhưng chính sách về nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty đặt lên hàng đầu, đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần LILAMA 10:
Bước vào thời kỳ mở cửa, hội nhập hôm nay, trên 2000 CBCNV củaLilama 10 hồ hởi, tự tin, sẵn sàng liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh tế công nghiệp, tiến tới làm tổng thầu (EPC) các dự án lớn.
Các lĩnh vực hoạt động tiêu biểu của Lilama 10 đó là:
Thiết kế, chế tạo và lắp đặt bồn bể chịu áp lực:Lilama 10 có thiết bị chuyên dùng đủ đáp ứng cho công tác chế tạo và lắp đặt các dạng bồn bể, bình chứa nguyên liệu rắn, xăng dầu, hoá chất, khí và gas hoá lỏng, thực phẩm, đường
Thiết kế, chế tạo và lắp đặt kết cấu thép:Đội ngũ kỹ sư của Lilama 10 tốt nghiệp các trường Đại học hàng đầu Việt Nam, chuyên ngành cơ khí, chế tạo, thiết bị điện, tự động hóa, chuyên thiết kế theo yêu cầu kỹ thuật của khách hàng cho mọi loại công trình công nghiệp trên hệ thống phần mềm chuyên dùng.
Lắp đặt thiết bị công nghệ, sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy điện, xi măng: Lilama 10 đã lắp đặt thành công nhiều dây chuyền công nghệ trong các nhà máy lớn thuộc những lĩnh vực về thủy điện, nhiệt điện, hóa chất, công nghiệp thực phẩm vật liệu xây dựng Điển hình như: Nhà máy Thủy điện Hòa Bình, Vĩnh Sơn, YALY, Sê San3; Nhà máy Nhiệt điện Phải Lại I,II, Na Dương, Uông Bí…
Xây dựng, lắp đặt, hiệu chỉnh thí nghiệm thiết bị điện:Lilama 10 đã lắp đặt thiết bị một cách chính xác, an toàn, đúng tiến độ cho các nhà máy thuỷ điện: Hoà Bình, Yaly, Vĩnh Sơn Các nhà máy nhiệt điện: Phả Lại, Uông Bí, Phú Mỹ
Chế tạo và lắp đặt hệ thống ống công nghệ và áp lực:Lắp đặt nhiều hệ thống ống sinh hơi cho các nhà máy nhiệt điện, lắp đặt các hệ thống ống áp lực có đường kính tới 11.500mm cho các nhà máy thuỷ điện.Lắp đặt các đường ống chịu axit, các đường ống thép không gỉ cho các nhà máy hoá chất,thực phẩm
Hàn, cắt kim loại:Các thiết bị hàn của Lilama 10 gồm nhiều loại máy hiện đại như:Máy hàn Flatma, hàn TIG, Mig, hàn dầm tự động, hàn bồn tự động, máy cắt tự động nhiều mỏ.vv đã hàn nhiều lò hơi cao áp cho các nhà máy nhiệt điện, các tuyến ống áp lực cao cho nhà máy thuỷ điện, hàn khoanh lò nung clinker, thân máy nghiền cho các nhà máy xi măng, hàn các loại bình bể, bồn chứa, ống công nghệ bằng kim loại mầu, thép không gỉ
Vận chuyển, lắp đặt thiết bị nặng:Lilama 10 có nhiều phương tiện vận chuyển đặc chủng, hiện đại, đủ khả năng vận chuyển những thiết bị siêu trường, siêu trọng trên đường thủy, đường bộ, đưa lên cao hoặc hạ xuống hầm sâu, phục vụ công trình lớn như:
Máy biến áp 120 tấn, bánh xe công tác nhà máy thủy điện 87 tấn, roto máy phát 630 tấn ( thủy điện Hòa Bình, YALY)…
Xây dựng, sơn, bảo ôn, xây lò:Lilama 10 có đội ngũ công nhân xây dựng lành nghề ở mọi loại hình: Nhà ở, các công trình công nghiệp, công trình giao thông (nhà ga, công xưởng, cầu cảng ).
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của công ty cổ phần LILAMA 10
Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, cao nhất là Đại Hội Đồng cổ đông và đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị
Mỗi phòng ban chức năng có nhiệm vụ cụ thể, riêng biệt nhằm đảm bảo yêu cầu tham mưu cho lãnh đạo và thực hiện mục tiêu mà Công ty đã đề ra.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Lilama 10
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động Công ty Cổ phần Lilama 10) Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền quyết định những vẫn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần
2.2.1 Tổng quan về đội ngũ cán bộ quản lý của công ty
Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý là một hoạt động quan trọng của công ty, là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty có hiệu quả, trên cơ sở đó đưa ra các phương án và giải pháp phát triển, sử dụng hợp lý đội ngũ này của công ty, tạo dựng nền tảng cho sự phát triển vững chắc về sau của công ty.
giai đoạn 2012 -2015
Tổng quan về đội ngũ cán bộ quản lý của công ty
Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý là một hoạt động quan trọng của công ty, là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty có hiệu quả, trên cơ sở đó đưa ra các phương án và giải pháp phát triển, sử dụng hợp lý đội ngũ này của công ty, tạo dựng nền tảng cho sự phát triển vững chắc về sau của công ty
Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo giới tính năm 2015 của công ty được thể hiện qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo giới tính giai đoạn 2012 –
2015 của công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị tính: Người
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần Lilama 10)
Qua biểu đồ 2.2 ta thấy cơ cấu theo giới tính của Công ty Cổ phần Lilama
10 tăng dần qua các năm nhưng tốc độ tăng không nhiều Tỷ lệ giữa lao động nam và nữ vẫn có sự chênh lệch lớn Tỷ lệ lao động nam vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu Tính đến hết năm 2015, công ty cổ phần Lilama 10 có 155 cán bộ quản lý trong đó có 108 CBQL là nam chiếm 70% và 47 CBQL là nữ chiếm 30% Do đặc thù tính chất công việc của Công ty mà có sự chênh lệch rõ ràng giữa tỷ lệ nam và nữ Đội ngũ cán bộ nữ giới chủ yếu tập trung trong lĩnh vực văn phòng, hành chính sự nghiệp.
Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động của Công ty
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động quản lý của Công ty CP Lilama 10 giai đoạn 2012 - 2015 Đơn vị: Người
Số lượng cán bộ quản lý 185 14.57 175 13.19 164 10.72 155 8.71
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động Công ty Cổ phần Lilama 10)
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động quản lý của Công ty Lilama 10 giai đoạn 2012 – 2015 Đơn vị tính: Người
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động Công ty Cổ phần Lilama 10)
Qua bảng số liệu 2.2 và biểu đồ 2.3 trên ta thấy số lượng cán bộ quản lý của Công ty giảm dần qua các năm Cụ thể năm 2012 là 185 người chiếm 14.57% trong tổng số lao động của Công ty, năm 2013 là 175 người chiếm 13.19% trong tổng số lao động của Công ty Đến năm 2014 giảm 11 người (2.47%) so với năm 2013 và đến năm 2015 số lượng cán bộ quản lý là 155 người chiếm 8.71% trong tổng số lao động giảm 9 người ( 2.01%) so với năm 2014 Sở dĩ số lượng đội ngũ cán bộ quản lý giảm qua các năm là do có sự phân giao lại trong công việc quản lý, tránh sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ của mỗi nhà quản lý. Để đánh giá chất lượng CBQL tại công ty cổ phần Lilama 10, tác giả không chỉ dựa vào chỉ tiêu liên quan đến trình độ chuyên môn, bằng cấp mà còn cần sự đánh giá trong hiệu quả công việc, qua sự đánh giá của các bản thân người lao động trong doanh nghiệp đối với cấp quản lý, điều hành của họ
Kết hợp với số liệu từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, các nguồn số liệu khác từ công ty và kết quả điều tra thực tế bảng hỏi, tác giả đã thu thập ý kiến của tổng cộng 150 cán bộ công nhân viên bằng các phiếu điều tra Trong đó, các phiếu điều tra được phân chia cho ba đối tượng: cán bộ quản lý 70 phiếu, chuyên môn nghiệp vụ 50 phiếu và công nhân 30 phiếu Số phiếu điều tra phân rải rác cho các đơn vị thành viên.
Thực trạng về phẩm chất đạo đức, chính trị của cán bộ quản lý
Phẩm chất đạo đức, chính trị luôn là thước đo đầu tiên để khẳng định giá trị của con người Đặc biệt trong giai đoạn phát triển kinh tế thị trường như hiện nay thì vấn đề này ngày càng được quan tâm, chú trọng hơn bởi sự xâm nhập của nhiều yếu tố tiêu cực vào trong thực tế cuộc sống Với cương vị của một nhà quản lý trong công ty thì phẩm chất đạo đức, chính trị của cán bộ quản lý là một yếu tố vô cùng quan trọng.
Dưới đây là các bảng số liệu đánh giá về phẩm chất đạo đức, chính trị của công ty cổ phần Lilama 10:
Về phầm chất đạo đức
Bảng 2.3 Đánh giá về phẩm chất đạo đức của người lao động về đội ngũ
CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị: Phiếu
1 Phẩm chất tốt, lối sống lành mạnh, không có vi phạm hình sự 64 80
2 Một số cán bộ có biểu hiện tha hóa, lối sống còn có biểu hiện tiêu cực, chưa lành mạnh 13 16.2
3 Tha hóa về phẩm chất đạo đức, mắc phải các tệ nạn xã hội 3 3.8
(Nguồn: Số liệu tổng hợp qua điều tra Người lao động của công ty
Qua bảng 2.3 trên cho thấy: Đội ngũ cán CBQL có phẩm chất tốt, lối sống lành mạnh, không vi phạm hình sự chiếm tỷ lệ 80% tương ứng với 64 phiếu; đội ngũ CBQL có biểu hiện tha hóa, lối sống còn có biểu hiện tiêu cực,chưa lành mạnh còn tương đối cao như: Uống rượu say trong giờ làm việc,quan liêu, cửa quyền trong quá trình giải quyết công việc…chiếm tỷ lệ 16.2 % tương ứng với 13 phiếu; đội ngũ CBQL tha hóa về phẩm chất đạo đức, mắc phải các tệ nạn xã hội chiếm tỷ lệ 3.8% tương ứng với 3 phiếu Sở dĩ có hiện tượng này là do quá trình quản lý nhân sự trong công ty vẫn còn yếu kém ở một số khâu nhất là khâu tuyển dụng Khi xét tuyển Công ty mới chỉ quan tâm đến trình độ chuyên môn, năng lực mà chưa quan tâm đến phẩm chất đạo đức của người được tuyển dụng Hơn nữa, do đặc thù nghành nghề kinh doanh của Công ty thường xuyên phải đi các dự án, công trình nên công tác quản lý về thời gian có phần hạn chế, một số CBQL trong giờ làm việc còn nhậu nhẹt, tiếp khách.
Về phẩm chất chính trị
Bảng 2.4 Mức độ cán bộ quản lý được tạo điều kiện tham gia các lớp, khóa học về lý luận chính trị, chính sách pháp luật của Đảng, Nhà nước Đơn vị: Phiếu
STT MỨC ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ
(Nguồn:Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần
Bảng 2.4 cho thấy, mức độ cán bộ quản lý chưa bao giờ được tạo điều kiện tham gia các lớp, khóa học về lý luận chính trị, chính sách pháp luật của Đảng, Nhà nước chiếm tỷ lệ 7.1% tương ứng với 5 phiếu; được tạo điều kiện tham gia một lần là 20 phiếu, tương ứng với 28.6%; được tạo điều kiện tham gia rất nhiều lần là 45 phiếu tương ứng với 64.3% Như vậy mức độ cán bộ quản lý được tạo điều kiện tham gia các lớp, khóa học về lý luận chính trị,chính sách của Đảng của Công ty được đánh giá tương đối tốt Điều này cho thấy Công ty luôn quan tâm đến quá trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các nhà quản lý.
Thực trạng về năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý trong công
Nhà quản lý bên cạnh những kinh nghiệm được tích lũy trong quá trình công tác, lao động thì họ cần phải được đào tạo bài bản, đào tạo ở trình độ tương xứng với vị trí, chức danh, yêu cầu, nhiệm vụ của công việc được phân công Có kiến thức tổng quát về chính sách, pháp luật của Đảng, Nhà nước và chuyên môn liên quan tới lĩnh vực mình quản lý
Thực trạng về năng lực chuyên môn của CBQL của công ty cổ phần Lilama 10 được thể hiện qua các bảng số liệu dưới đây:
Về trình độ chuyên môn đào tạo
Bảng 2.5 Trình độ đào tạo của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị : Người
STT Trình độ Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – Công ty cổ phần Lilama 10 giai đoạn
Ta biểu diễn sự thay đổi về cơ cấu trình độ chuyên môn đào tạo của công ty qua các năm bằng biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu trình độ đào tạo của CBQL trong công ty cổ phần
Lilama 10 giai đoạn 2012 – 2015 Đơn vị tính: Người
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động Công ty Cổ phần Lilama 10)
Như vậy, Bảng 2.5 và biểu đồ 2.4 cho thấy, số lượng cán bộ quản lý của công ty có trình độ đại học và sau đại học của công ty có sự tăng dần qua các năm.
Cụ thể, năm 2012 số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên đại học là 3 người, đến năm 2013 tăng lên là 8 người, năm 2014 tăng mạnh lên 20 người và đến cuối năm 2015 là 23 người Điều này cho thấy Công ty ngày càng tạo điều kiện cho cán bộ quản lý học tập để nâng cao trình độ
Số lượng cán bộ quản lý có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất và có sự thay đổi nhẹ qua các năm Số lượng cán bộ quản lý có trình độ đại học năm
2012 là 75 người, năm 2013 tăng thêm năm người là 80 người, năm 2014 giảm xuống còn 75 người, sở dĩ có hiện tượng này là do có một số cán bộ quản lý đến tuổi nghỉ hưu, Công ty chưa tiến hành sắp xếp vào vị trí này. Năm 2015 số lượng cán bộ quản lý có trình độ đại học là 85 người tăng 10 người so với năm 2014.
Số lượng cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm dần qua các năm Năm 2012 số lượng cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng trung cấp lần lượt là 70 người và 40 người nhưng đến năm 2015 chỉ còn 34 người và 10 người Sở dĩ tỷ lệ này giảm qua các năm là do Công ty tạo điều kiện cho Cán bộ quản lý học liên thông để nâng cao trình độ phục vụ cho công việc.
Bên cạnh đó, chuyên môn đào tạo của CBQL còn được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 2.6 Chuyên môn đào tạo của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị : Người
1 Kỹ sư cơ khí, xây dựng 93 88 82 78
(Nguồn: Phòng tổ chức - Lao động Công ty cổ phần Lilama 10)
Về chuyên môn đào tạo của CBQL trong Công ty chuyên nghành kỹ sư cơ khí, xây dựng và nghành quản trị kinh doanh chiếm tỷ lệ lớn nhất
Cụ thể trong giai đoạn 2012 – 2015 cho thấy, có 50% CBQL có chuyên ngành kỹ sư cơ khí, xây dựng; 40% CBQL có chuyên ngành Quản trị kinh doanh, còn lại 10% có chuyên ngành khác
Về mức độ phù hợp giữa chuyên môn đào tạo và vị trí công tác hiện tại
Một nhà quản lý được đào tạo bài bản, để phát huy được tối đa năng lực của bản thân, khai thác được thế mạnh, phù hợp với thực tiễn công việc thì cần có sự quy hoạch, bố trí cán bộ quản lý phù hợp.
Bảng 2.7 Mối quan hệ tương quan giữa vị trí quản lý và chuyên môn đào tạo của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị: Phiếu
STT MỨC ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ
2 Có liên quan nhưng không nhiều 28 40
(Nguồn: Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần
Bảng 2.7 cho thấy, vị trí phù hợp với chuyên môn đào tạo chiếm 50%,tương ứng với 35 phiếu; vị trí có liên quan với chuyên môn đào tạo nhưng mức độ liên quan còn ít chiếm 40%, tương ứng với 28 phiếu; còn lại là vị trí không phù hợp với chuyên môn đào tạo chiếm 10% tương ứng với 7 phiếu.Như vậy, CBQL có chuyên môn đào tạo phù hợp với vị trí làm việc đã tạo điều kiện cho nhà quản lý phát huy được chuyên môn đào tạo, qua đó nâng cao chất lượng, hiệu quả trong công tác quản lý và điều hành công ty mà biểu hiện cụ thể là doanh thu và lợi nhuận của công ty luôn tăng qua các năm.
Về mức độ đáp ứng được công việc
Bảng 2.8 Mối quan hệ tương quan giữa chuyên môn đào tạo với việc đáp ứng yêu cầu công việc của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị: Phiếu
STT MỨC ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%)
1 Đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại 46 65.7
2 Đáp ứng được yêu cầu công việc cả hiện tại và tương lai 20 28.6
3 Chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 4 5.7
(Nguồn:Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10 )
Bảng 2.8 cho thấy, mức độ đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại chiếm tỷ trọng lớn nhất 65.7% tương ứng với 46 phiếu Điều này có được là do phần lớn CBQL có chuyên môn đào tạo phù hợp với vị trí công việc.Bên cạnh đó mức độ đáp ứng được yêu cầu công việc cả hiện tại và tương lai chiếm tỷ lệ 28.6% tương ứng với 20 phiếu Ngoài ra, mức độ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc chiếm tỷ lệ thấp là 5.7% tương ứng với 4 phiếu Qua đó ta thấy được hầu hết cán bộ quản lý đều có chuyên môn tốt đáp ứng được yêu cầu của công việc Tuy nhiên, vẫn còn 5.7% cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, điều này đặt ra cho Công ty cần quan tâm hơn nữa trong công tác thuyên chuyển, đề bạt cán bộ, đáp ứng được nhiệm vụ đề ra.
Về cơ hội đào tạo bổ sung kiến thức theo yêu cầu của vị trí công tác. Bảng 2.9 Mức độ mong muốn tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị: Phiếu
STT MỨC ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%)
(Nguồn: Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10)
Bảng 2.9 cho thấy, mức độ mong muốn được tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức liên quan tới ngành, lĩnh vực của mình để nâng cao trình độ chiếm 85.7% chủ yếu là cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung tại các phòng ban: tài chính kế toán, vật tư thiết bị, quản lý dự án, tổ chức lao động, tư vấn và thiết kế; mức độ mong muốn bình thường và không mong muốn chiếm 14.3% chủ yếu là CBQL thuộc khối kỹ thuật Như vậy, hầu hết các CBQL trong Công ty đều mong muốn được học tập để nâng cao kiến thức phục vụ cho nhu cầu phát triển của bản thân và công việc.
2.2.4 Thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2011 - 2015
Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ như hiện nay,kiến thức ngoại ngữ và tin học đã trở thành những kiến thức cơ sở, là phương tiện và công cụ không thể thiếu trong hoạt động quản lý Bên cạnh đó, kinh nghiệm quản lý cũng là một thước đo để đánh giá năng lực của CBQL trong công ty.
Về kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin
Bảng 2.10 Khả năng sử dụng máy tính và các phần mềm phục vụ quản lý của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10 Đơn vị: Phiếu
STT MỨC ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%)
(Nguồn:Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10)
Qua bảng số liệu 2.10 trên ta thấy, khả năng sử dụng máy tính và phần mềm phục vụ quản lý của CBQL trong Công ty cổ phần Lilama 10 mới đạt ở mức trung bình Cụ thể, tỷ lệ CBQL sử dụng thành thạo mới chỉ có 5 người chiếm 7.1%, tỷ lệ này còn quá thấp đối với một công ty như Lilama 10. Trong thời đại mà công nghệ thông tin là một trong những yếu tố then chốt của hoạt động quản lý đặt ra yêu cầu đối với Công ty cần đào tạo và nâng cao kỹ năng tin học và các phần mềm cho đội ngũ các nhà quản lý.
Thực trạng về năng lực ra quyết định của cán bộ quản lý trong công
cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2012 - 2015
Năng lực ra quyết định có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Dù ở vị trí nào thì CBQL cũng phải thường xuyên ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định đã lựa chọn Việc đánh giá năng lực ra quyết định của CBQL căn cứ vào các tiêu chí: Đầu óc nhạy bén, tính ham hiểu biết, khả năng trao đổi thông tin, khả năng nhạy cảm và trực giác, khả năng đưa ra sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng chuyển điều bất lợi thành có lợi, sức chống chịu các tác động và sức ép tâm lý và khả năng ra quyết định trong tình huống phức tạp, thiếu thông tin
Bảng 2.14 Đánh giá năng lực ra quyết định của CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10
3 Khả năng trao đổi thông tin 47 67.1 12 17.1 11 15.7 4
Khả năng nhạy cảm và trực giác 17 24.3 20 28.6 33 47.1
5 Khả năng đưa ra sáng kiến 35 50.0 25 35.7 10 14.3
7 Khả năng chuyển điều bất lợi thành có lợi 21 30.0 46 65.7 3 4.3
8 Sức chống chịu các tác động và sức ép tâm lý 26 37.1 41 58.6 3 4.3
9 Khả năng ra quyết định trong tình huống phức tạp thiếu thông tin 29 41.4 32 45.7 9 12.9
(Nguồn: Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10)
Qua khảo sát 70 CBQL trong Công ty cho thấy, có 44.4% CBQL có năng lực ra quyết định giỏi mà biểu hiện là hầu hết cán bộ quản lý của công ty đều có đầu óc nhạy bén, khả năng trao đổi thông tin tốt và đặc biệt là có khả năng thích nghi cao Bên cạnh đó, vẫn còn 15.7 % CBQL có năng lực ra quyết định yếu mà nguyên nhân chủ yếu dẫn tới điều này là do khả năng nhạy cảm và trực giác còn rất yếu.
Tính ham hiểu biết ở đội ngũ CBQL ở mức độ trung bình là 42 người chiếm 60%, ở mức độ yếu là 13 người chiếm 18.6%, ở mức độ giỏi là 15 người chiếm 21.4% Điều này cho thấy sự ham học hỏi trong đội ngũ CBQL còn chưa cao, vẫn còn mang tính chất thu động Công ty cần có những chính sách khuyến khích động viên phát huy tinh thần học hỏi ở đội ngũ này, nâng cao tính chủ động trong công tác nghiên cứu và thực thi công việc.
Khả năng trao đổi thông tin trong quá trình ra quyết định ở trình độ giỏi là 47 người chiếm 67.1%, ở trình độ trung bình là 12 người chiếm 17.1%, ở mức thấp là 11 người chiếm 15.7% Qua tỷ lệ này cho thấy khả năng trao đổi thông tin trong quá trình ra quyết định giữa các cấp nhà quản lý cũng chưa thực sự cao, một số nhà quản lý còn ra quyết định mang tính chất chủ quan, không muốn trao đổi thông tin với cấp dưới Mặt khác, do tính chất đặc thù trong lĩnh vực hoạt động của Công ty, đối với những cán bộ quản lý phụ trách công trường thì việc ra quyết định phải nhanh chóng nên khả năng trao đổi thông tin cũng bị hạn chế.
Khả năng nhạy cảm và trực giác ở mức yếu còn chiếm tỷ lệ cao có 33 người chiếm 47.1%, ở mức trung bình là 20 người chiếm 28.6%, ở mức giỏi chỉ có 17 người chiếm 24.3% Điều này cũng lý giải vì tuổi đời và thâm niên công tác của đội ngũ CBQL trong Công ty 40 – 50 tuổi và lớn hơn 50 tuổi còn chiếm tỷ trọng cao do đó khả năng nhạy bén trong công việc không được cao
Khả năng đưa ra sáng kiến trong Công ty được đánh giá khá cao, ở mức độ giỏi là 35 người chiếm 50%, ở mức độ trung bình là 25 người chiếm35.7%, ở mức yếu là 10 người chiếm 13.4% Đối với lĩnh vực xây lắp, mỗi công trình có đặc tính riêng nên khả năng đưa ra sáng kiến cho mỗi tình huống là quan trọng, điều này đã được các nhà quản lý của Công ty phát huy khá tốt.
Khả năng thích nghi đối với môi trường và công việc được đánh giá cao.
Số CBQL được đánh giá ở mức độ giỏi là 49 người chiếm 70%, ở mức trung bình 22.9% Tuy nhiên vẫn còn 7.1% ở mức thấp Điều này cho thấy một số cán bộ quản lý khi luân chuyển công tác từ dự án này sang dự án kia vẫn còn bỡ ngỡ và phải mất một khoảng thời gian nhất định để thích nghi với sự thay đổi của môi trường làm việc. Đối với lĩnh vực xây lắp ngoài năng lực tài chính, kinh nghiệm, ảnh hưởng bởi các yếu tố thời tiết thì thời gian thi công là một trong những yếu tố quan trọng Các công trình không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn phải đáp ứng về thời gian thi công Chính vì vậy sức ép về tiến độ thi công là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn tâm lý của các CBQL Trong Công ty chỉ có 37.1% CBQL chịu đựng được sức ép tâm lý tốt, 58.6% chịu sức ép ở mức trung bình và vẫn còn 4.3% ở mức độ yếu, điều này cũng dễ hiểu vì ngoài các yếu tố chủ quan thì đối với lĩnh vực xây lắp còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố khách quan như thời tiết, khả năng tài chính của chủ đầu tư…
Khả năng quyết định tình huống trong điều kiện thiếu thông tin củaCBQL trong công ty còn hạn chế Có 12.9% được đánh giá ở mức độ yếu,điều này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng cũng như thời gian thi công của các dự án Chính vì vậy, trong quá trình đào tạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà quản lý đã cống hiến và trải nghiệm với các nhà quản lý trẻ, thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế.
Thực trạng về năng lực làm việc nhóm của cán bộ quản lý trong công
cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2012 - 2015
Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức Có năng lực làm việc nhóm sẽ giúp cán bộ quản lý có thể điều hành, dẫn dắt nhóm làm việc đạt được hiệu quả cao nhất Năng lực làm việc nhóm được đánh giá qua 4 cấp độ đó là:
Cấp độ 1: Hợp tác làm việc - đây là cấp độ tối thiểu của năng lực làm việc nhóm
Cấp độ 2: Quan hệ với người khác
Cấp độ 3: Xây dựng nhóm
Cấp độ 4: Tạo ra cách làm việc nhóm – đây là cấp độ xuất sắc nhất của năng lực làm việc nhóm
Bảng khảo sát dưới đây sẽ cho thấy thực trạng về năng lực làm việc nhóm của cán bộ quản lý trong công ty.
Bảng 2.15 Năng lực làm việc nhóm của CBQL trong công tycổ phần
STT CẤP ĐỘ SỐ LƯỢNG
2 Quan hệ với người khác (2) 19 27.1
4 Tạo ra cách làm việc nhóm (4) 0 0
(Nguồn:Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10)
Biểu đồ 2.7 Năng lực làm việc nhóm trong Công ty cổ phần Lilama 10
Qua bảng 2.15 và biểu đồ 2.7 cho thấy, có 58.6% CBQL có năng lực làm việc nhóm ở cấp độ Hợp tác làm việc tương ứng với 41 người; có 27.1% CBQL có năng lực làm việc nhóm ở cấp độ Quan hệ với người khác tương ứng với 19 người; có 14.3% CBQL có năng lực làm việc nhóm ở cấp độ Xây dựng nhóm tương ứng với 10 người; có 0% CBQL có năng lực làm việc nhóm ở cấp độ Tạo ra cách làm việc nhóm tương ứng với 0 người Điều này cho thấy khả năng làm việc theo nhóm của CBQL trong Công ty chưa cao, các cá nhân vẫn còn e dè trong cách trao đổi kinh nghiệm cũng như góp ý trong công việc Ở đây tạo ra cách làm việc theo nhóm còn quá yếu, Công ty chưa xây dựng được quy chế hoạt động của nhóm cũng như cách thức quản lý, tổ chức, thực hiện nhóm hoạt động do đó bộ máy quản lý trong Công ty hoạt động chưa đồng bộ, ở một số khâu và một số bộ phận còn chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ Tinh thần xây dựng nhóm còn thấp, chỉ có 10 người trong tổng số 70 người được đánh giá là có tinh thần, trách nhiệm trong xây dựng nhóm Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần đoàn kết, chia sẻ của đội ngũ CBQL trong Lilama 10.
Thực trạng về năng lực xử lý tình huống của cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2012 - 2015
công ty cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2012 - 2015 Để đánh giá chất lượng công đội ngũ CBQL của công ty cổ phần Lilama
10 chúng ta bằng cách xin ý kiến năng lực xử lý tình huống của đội ngũ CBQL của công ty cổ phần Lilama 10
Bảng 2.16 Năng lực xử lý tình huống của đội ngũ CBQL công ty cổ phần
CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%)
1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực 10 14.3
2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít.
3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn.
4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt 32 45.7
(Nguồn:Số liệu tổng hợp qua điều tra CBQL của công ty cổ phần Lilama 10)
Bảng 2.16 cho thấy, Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực chiếm 14.3% tương ứng với 10 phiếu; Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít chiếm 32.9% tương ứng với 23 phiếu; Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn chiếm 7.1% tương ứng với 5 phiếu và Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt chiếm 45.7% tương ứng với 32 phiếu Như vậy,trong quá trình giải quyết xử lý tình huống của CBQL của Công ty mới chỉ phần nào đáp ứng được một phần công việc, khả năng quản trị rủi ro của các nhà quản lý còn chưa tốt, điều này làm cho công việc bị ùn tắc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần Lilama 10 giai đoạn 2012 – 2015
2.3.1 Những kết quả đạt được
Qua quá trình phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần Lilama 10 cho thấy, công ty đã đạt được những kết quả như sau:
Về phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị :
+ Đa phần, các cán bộ quản lý có lối sống lành mạnh, tiết kiệm, không có hiện tượng vi phạm pháp luật hình sự và các vi phạm pháp luật khác + Có quan điểm, lập trường chính trị vững vàng, có bản lĩnh và kiên định trong công việc được giao Có ý chí và có khả năng làm giàu cho doanh nghiệp và bản thân
Về năng lực chuyên môn:
+ Trình độ chuyên môn đào tạo được nâng lên so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp cùng ngành mà cụ thể là có hơn 50% cán bộ quản lý có trình độ đại học và sau đại học Công tác quản lý chú ý tới phản ứng của đối tượng quản lý cụ thể là người lao động trong công ty và gắn với hiệu quả hoạt động sản xuất
+ Công ty cổ phần Lilama 10 đã bước đầu chủ động trong việc đào tạo và thực thi một số giải pháp để thu hút cán bộ quản lý có năng lực về làm việc tại Tổng công ty Công ty đã có những chính sách để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý: Chuyển công tác đối với các cán bộ quản lý làm việc không hiệu quả, tinh giảm lao động chưa có trình độ chuyên môn và thái độ,kết quả lao động không tốt, tạo điều kiện cho các vị trí lãnh đạo lâu năm và tư duy còn bảo thủ được hưởng chế độ nghỉ hưu sớm để cán bộ trẻ có năng lực quản lý tốt có nhiều cơ hội phát triển nhằm đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý, điều hành trong thời kỳ mới, môi trường có nhiều biến động như hiện nay
+ Đa số CBQL trong công ty đều có thâm niên công tác, gắn bó với công ty trong một thời gian tương đối dài, chuyển công tác tại nhiều vị trí nên nắm rõ từng vị trí công việc, kinh nghiệm quản lý được tích lũy trong quá trình công tác, kinh doanh của công ty
Về năng lực xử lý tình huống của CBQL tại công ty:
Chất lượng công tác của CBQL tạiCông ty cổ phần Lilama 10 rất tốt được biểu hiện qua số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt chiếm tới 47.5%.
Cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần Lilama 10 cơ bản đã nhận thức được sự thay đổi và áp lực của sự thay đổi đến công việc, nghề nghiệp tương lai của họ Từ việc chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty, từ sự tác động và biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp….đã tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty những nhận thức về quản lý cần sự thay đổi Đó là sự cần thiết phải thay đổi trong tư duy quản lý, điều hành, đưa ra các quyết định và quản trị rủi ro tốt… Trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay và cả trong thời gian tới
Bên cạnh những kết quả đã đạt được ở trên, chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần Lilama 10 còn tồn tại một số vấn đề sau:
Về năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý:
+ Nhìn chung việc bố trí cán bộ ở vị trí công tác phù hợp với chuyên môn đào tạo chỉ đạt ở mức trung bình (chiếm 50%)
+ Mức độ đáp ứng của trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc còn thấp Vẫn còn 5.7% cán bộ cho rằng chuyên môn đào tạo của họ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc
+ Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa thực sự được lưu tâm đặc biệt là các hình thức đào tạo
Về năng lực quản lý của CBQL:
Năng lực quản lý của đội ngũ CBQL củaCông ty cổ phần Lilama 10 còn nhiều hạn chế Sau đây là một số biểu hiện chính:
+ Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ phục vụ cho công việc còn hạn chế Việc sử dụng ngoại ngữ để giao tiếp với khách hàng hay nghiên cứu tài liệu nước ngoài chưa phải là đòi hỏi cấp thiết của vị trí quản lý Có tới 81.4% cán bộ quản lý được khảo sát nói rằng: họ chưa bao giờ hoặc rất hiếm khi sử dụng ngoại ngữ phục vụ cho công việc Số lượng cán bộ sử dụng ngoại ngữ thường xuyên phục vụ cho công việc chỉ chiếm tỷ lệ rất ít chỉ chiếm 18.6%
+ Kỹ năng sử dụng máy tính và các phần mềm phục vụ quản lý: máy tính ngày nay trở thành một phương tiện giúp tìm kiếm, lưu trữ và phân tích dữ liệu cực kỳ quan trọng và hiệu quả Việc sử dụng máy tính là bắt buộc trong việc quản lý, điều hành ở tất cả các doanh nghiệp, công ty Tuy nhiên, ở công ty cổ phần Lilama 10 vẫn còn một bộ phận cán bộ quản lý sử dụng máy tính rất kém, chiếm 7.1% Bộ phận này chủ yếu rơi vào các cán bộ có tuổi đời và thâm niên công tác lâu, ít được tiếp cận và sử dụng máy tính và khả năng học hỏi liên quan tới máy tính có phần hạn chế hơn so với lớp cán bộ trẻ + Nhiều loại kỹ năng khác của cán bộ quản lý như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khuyến khích động viên người khác, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn còn là khoảng trống trong kiến thức và kinh nghiệm quản lý
Về năng lực làm việc nhóm:
Năng lực làm việc nhóm của CBQL trong công ty còn nhiều hạn chế, mà biểu hiện là có hơn một nửa số CBQL có năng lực làm việc nhóm ở cấp độ Hợp tác làm việc ( đây là cấp độ thấp nhất trong các cấp độ làm việc nhóm)
- Công ty chưa xây dựng được tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm rõ ràng đối với cán bộ quản lý
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Những tồn tại của đội ngũ bộ làm công tác quản lý trong công ty cổ phần Lilama 10 xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau trong đó có cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan Cụ thể như sau:
Nhóm nguyên nhân khách quan: Đây là những nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, sự tác động của Nhà nước
Thứ nhất, phải kể đến chất lượng giáo dục đào tạo nguồn nhân lực chung đặc biệt là cán bộ quản lý chưa đạt hiệu quả.
Chất lượng giáo dục - đào tạo, kể cả đào tạo đại học và dạy nghề còn thấp, nhiều vấn đề, yếu kém chậm được khắc phục Trong những năm gần đây, Nhà nước cho phép mở quá ồ ạt các trường đại học, cao đẳng thời gian qua đã dẫn đến việc nhiều trường thiếu các điều kiện cơ bản cả về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên và năng lực quản trị Đào tạo mới chỉ chú trọng tới thành tích số lượng mà chưa chú trọng tới đầu ra, hướng tới các kiến thức, kỹ năng sử dụng trong thực tế Học viên được đào trong hệ thống các trường đại học, cao đẳng trên cả nước ít được thực hành, hay đi thực tế mà chỉ chủ yếu là các kiến thức “suông” Các kỹ năng cần thiết để ra áp dụng vào thực tế khi đi là vừa thiếu vừa yếu, không đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng cũng như yêu cầu của công việc Điều đó dẫn tới hệ lụy chung: Cán bộ quản lý trong công ty vừa thiếu, vừa thừa Thiếu cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, kỹ năng quản lý tốt đáp ứng được yêu cầu của công việc và thừa cán bộ có chất lượng kém, không đáp ứng được yêu cầu của công việc Đây làm một thực trạng đáng buồn của chất lượng giáo dục Việt Nam kể cả giáo dục đại học, cao đẳng.
Thứ hai, vấn đề dinh dưỡng, phát triển tầm vóc cho nhân dân chưa được quan tâm
Các chính sách, chủ trương về lao động, tiền lương trong công ty còn chưa cụ thể, có nhiều chồng chất và còn chưa ổn định Chưa tạo được sự tin tưởng của Người lao động vào các tổ chức công đoàn hay chính sách có liên quan…
Nhóm nguyên nhân chủ quan: Đây là những nhân tố thuộc về bản thân người cán bộ quản lý và công ty
* Về phía bản thân người cán bộ quản lý:
Bản thân người quản lý cũng có nhận thức chưa cao về vai trò của cán bộ quản lý đối với sự phát triển của công ty Nếu như người quản lý chỉ là người lao động được thuê để làm công tác điều hành thì tinh thần, trách nhiệm làm việc của họ sẽ không đạt hiệu quả như họ là người có cổ phần trong công ty Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến thu nhập của họ
* Về phía công ty cổ phần Lilama 10:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10 ĐẾN NĂM 2020
Phương hướng phát triển của công cổ phần Lilama 10 đến năm 2020.69 3.2 Định hướng, mục tiêu để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần Lilama 10
- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại công ty và các doanh nghiệp khác.
- Phát triển thành một doanh nghiệp mạnh và có tiềm lực về tài chính, phương pháp quản lý, điều hành tiên tiến để giữ vai trò chủ đạo, chi phối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động với các công ty khác trong cùng Tổng công ty.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành nghề chính là xây lắp.
- Nâng cao chất lượng các công trình đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng sản phẩm trên thị trường trong nước.
- Thu hút, đào tạo, khuyến khích phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành về xây dựng dân dụng, cán bộ quản lý giỏi, đội ngũ công nhân lành nghề; chú trọng và khuyến khích lao động sáng tạo, năng suất, chất lượng, hiệu quả, kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc của công ty và pháp luật của Nhà nước.
- Kế thừa và phát huy truyền thống ngành xây dựng, tiếp tục xây dựng, phát triển các giá trị văn hóa, phát triển thương hiệu, đảm bảo công ty phát triển bền vững, đạt hiệu Đảm bảo việc làm; đời sống và thu nhập cho cán bộ công nhân viên của công ty.
3.2 Định hướng, mục tiêu để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần Lilama 10
3.2.1 Định hướng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần Lilama 10
Một số quan điểm sử dụng nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10
Quan điểm 1: Nâng cao được năng lực của CBQL trong công ty đòi hỏi phải có sự kết hợp đồng bộ ở các cấp quản lý, các ngành và trong chính từng cá nhân của công ty, đặc biệt là sự thực hiện hợp lý các hoạt động quản trị nhân lực trong công ty để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động và CBQL của công ty cổ phần lilama 10 Nâng cao chất lượng CBQL của công ty không chỉ do tác động của các yếu tố thuộc bản thân họ mà có sự tác động rất lớn từ các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài công ty Bởi vậy, nhất thiết cần có sự kết hợp đồng bộ từ CBQL trong công ty đến các cá nhân trong đơn vị để tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi cho CBQL làm việc, phát triển và có được sự thỏa mãn trong công việc. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần đưa ra các định hướng chiến lược cho sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và định hướng phát triển con người nói riêng. Việc xác định đúng hướng sẽ làm cho nhân lực nói chung và CBQL của công ty nói riêng an tâm trong công việc bởi địa vị của họ cũng được khẳng định cùng với sự phát triển của công ty trên thương trường Từ đó, bản thân mỗi người quản lý sẽ hứng khởi trong công việc và cố gắng học hỏi, thể hiện vai trò tiên phong trong công việc, vận dụng các kiến thức có được vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của chính bản thân người quản lý và của công ty Việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực từ kế hoạch hóa nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo - phát triển, thù lao, bảo vệ lao động một cách công bằng và nhất quán sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công tác sử dụng CBQL.Bởi vì, sự thực hiện các chính sách nhân sự nhất quán làm cho nguồn nhân lực và người quản lý tin tưởng vào sự cam kết của công ty trong việc đối xử đối với bản thân họ, đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi cá nhân Khi đó sẽ thúc đẩy người quản lý dồn tâm huyết cho việc giành được mục tiêu của DN và khẳng định địa vị của công ty trên thương trường Hơn nữa, khi sử dụng hợp lý đội ngũ CBQL thì họ sẽ tự nguyện hợp tác với công ty, tự nâng cao trình độ để thực hiện công việc tốt hơn, nhờ đó các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện dễ dàng hơn, tiết kiệm chi phí và có hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển của DN và toàn xã hội.
Quan điểm 2: Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực ra quyết định, năng lực làm việc nhóm, năng lực xử lý tình huống cho CBQL là vấn đề luôn chú trọng trong sự phát triển của công ty Trong nền kinh tế phát triển như hiện nay thì các năng lực trên và nghệ thuật quản lý của CBQL là hết sức cần thiết để đáp ứng nhu cầu của xã hội và đuổi kịp kinh tế của các nước phát triển trên thế giới
Quan điểm 3: Nâng cao phẩm chất đạo đức, chính trị cho đội ngũ CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10.
Quan điểm 4: Sử dụng hợp lý đội ngũ CBQL trong công ty là việc làm cần thiết khách quan, phải được quan tâm thường xuyên liên tục trong suốt quá trình hình thành và phát triển của công ty nói riêng và sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung Xu hướng toàn cầu hóa và sự hội nhập kinh tế thế giới đã và đang tác động lớn làm thay đổi môi trường kinh doanh của mọi quốc gia và mọi DN Việt Nam cũng không thể nằm ngoài xu hướng đó Tiến trình hội nhập AFTA và WTO đã và đang diễn ra, đặt ra nhiều thách thức cho công ty cổ phần Lilama 10 phải tìm cách để đứng vững trong môi trường cạnh tranh trước hết là thị trường trong nước và tiếp tới vươn ra thị trường quốc tế.Nhiều công ty kinh doanh kém hiệu quả đã bị phá sản hoặc đang gặp nguy cơ phá sản là minh chứng cho sự yếu kém trong tiếp cận với môi trường kinh doanh mới Để hội nhập và đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì không thể phủ nhận vai trò của việc sử dụng hợp lý đội ngũCBQL vì con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi tổ chức và mỗi quốc gia Sử dụng hợp lý con người sẽ thúc đẩy họ hăng say học tập,nâng cao trình độ và vận dụng các kiến thức có được vào việc xác định các chiến lược kinh doanh hợp lý để quản lý và vận hành DN thành công trên thương trường
Quan điểm 5: Tăng cường, bổ sung trang thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc cho CBQL để họ đạt hiệu quả cao nhất trong công việc
Định hướng nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần Lilama 10:
- Số lượng, cơ cấu CBQL phải phù hợp với chiến lược và cơ cấu kinh doanh của công ty
- Kết hợp nhiều nguồn lực đầu tư để tạo vốn trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho công ty
Công ty phải xác định chính sách phù hợp, xây dựng văn hóa riêng của đơn vị mình để thu hút và giữ chân CBQL lâu dài.
- Kết hợp nhiều hình thức đào tạo, bồi dưỡng CBQL.
- Những đơn vị có hiệu quả kinh doanh cao, có triển vọng phát triển bền vững, cần có sự gắn kết với các cơ sở đào tạo để thu hút nhân tài.
- Chính sách thu hút nguồn CBQL phải kết hợp chặt chẽ giữa sự cống hiến và thụ hưởng, giữa lợi ích cá nhân từng CBQL với lợi ích chung của DN.
- Chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phải phù hợp với yêu cầu từng loại công việc quản lý và từng cán bộ cụ thế
- Công ty cần phải xác định được cách thức đánh giá chất lượng của từng cá nhân trong bộ máy quản lý để có chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cân nhắc, thù lao thích hợp
- Cần kết hợp giữa tuyển dụng, bố trí, đào tạo và đãi ngộ nhân sự để giữ chân các CBQL giỏi.
3.2.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần Lilama 10
Cùng với tiến trình cải tổ các doanh nghiệp theo hướng nâng cao hiệu quả hoạt động, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty cổ phầnLilama 10 nói riêng đang từng bước chuyển mình để phù hợp với tiến trình phát triển mới Kèm với xu hướng đó là cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý đã và đang được cải tiến theo hướng tinh giản gọn nhẹ với tỷ lệ CBQL trong tổng số lao động chiếm khoảng từ 2,5-3,0% nhằm tăng hiệu quả hoạt động của bộ máy Cùng với xu hướng giảm số lượng CBQL thì nhu cầu tuyển dụng lao động và CBQL giỏi có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc luôn được công ty đề cao để bù đắp cho các vị trí chưa phù hợp và vị trí mới phát sinh. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty thì quy trình “đào tạo, bồi dưỡng – tuyển chọn – bổ nhiệm” có ưu việt hơn Tuy nhiên, trong thực tế cán bộ quản lý trong công ty lilama 10 thường được tuyển chọn rồi bổ nhiệm, chưa chú trọng khâu đào tạo, bồi dưỡng Đây là vấn đề cần phải được xem xét thấu đáo, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế, chúng ta coi giám đốc doanh nghiệp là một nghề, không phải cứ có thời gian công tác lâu năm, cần cù chịu khó là làm được.
- Nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo trình độ, chuyên môn cho người CBQL, nhằm tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động và cho công ty Thường xuyên đổi mới về nội dung, hình thức và chương trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty phù hợp với mục tiêu, chiến lược để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn nghành.
Các giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công
3.3.1 Hoàn thiện và nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực làm việc nhóm của đội ngũ CBQL trong công ty cổ phần Lilama 10
Như đã đề cập ở trên, công tác đào tạo nói chung của công ty đã đạt nhiều thành quả tốt đẹp và có truyền thống coi trọng công tác đào tạo,songvẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý Vì vậy, công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của công ty phải được coi là nhu cầu, đòi hỏi chính đáng và thường xuyên Bộ phận chuyên trách về đào tạo của công ty do phòng Tổ chức Lao động thực hiện Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu từ các đơn vị đề xuất và chiến lược phát triển của công ty, bộ phận chuyên trách xây dựng kế hoạch đào tạo theo năm và triển khai thực hiện theo từng lĩnh vực đào tạo cụ thể đáp ứng nguyện vọng của các đơn vị và chiến lược phát triển của công ty Chính sách đào tạo của công ty lilama 10giai đoạn 2016 đến 2020 được tóm tắt như sau:
- Ngân sách hàng năm dành cho đào tạo: 2,5 tỷ đồng (chiếm tỷ lệ trên tổng quỹ lương: 1,25%)
- Số lượng cán bộ, nhân viên được tham dự các khoá đào tạo, bồi dưỡng hàng năm do doanh nghiệp tổ chức: 6.800 lượt người (chiếm tỷ lệ trên tổng số cán bộ, công nhân viên: 130,4 %), trong đó, đội ngũ CBQL là 1.500 lượt người.
- Các nội dung và hình thức đào tạo:
+ Nội dung đào tạo chủ yếu: Ngoại ngữ và Tin học, Quản lý, Chính trị + Hình thức đào tạo:
•Đào tạo ngắn hạn và tập trung tại công ty; các đội ngũ giáo viên giảng dạy do công ty hợp đồng thuê ngoài, bên cạnh đó một số lớp học ngắn hạn được đội ngũ cán bộ thuộc công ty có nhiều năm kinh nghiệm của công ty giảng dạy.
•Đào tạo theo hình thức cử đi học trong nước và nước ngoài: đối tượng là những cán bộ dự nguồn; cán bộ làm công tác chuyên môn kỹ thuật công nghệ cao
Trong tình hình hiện nay của công ty cổ phần Lilama 10, để triển khai kế hoạch đào tạo đào tạo cho các cán bộ quản lý, công ty cần phải thự hiện các công việc như sau:
* Lập hồ sơ về quá trình đào tạo của cán bộ quản lý trong công ty Lilama
10 để theo dõi và có kế họach đào tạo cụ thể cho từng lọai cán bộ quản lý theo các tiêu chuẩn cụ thể.
Theo GS TS Đỗ Văn Phức đối với chức danh Giám đốc xí nghiệp sản xuất công nghiệp năm 2008 (Giám đốc Nhà máy, xí nghiệp, giám đốc các công ty phụ thuộc) thì ngòai các tiêu chuẩn tuổi đời từ 35 - 45, sức khỏe tốt, có kinh nghiệp quản lý, có năng lực dùng người, tổ chức quản lý, có trách nhiệm cao đối với quyết định, quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung còn phải qua các khóa đào tạo sau:
- Tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành ,
- Tốt nghiệp đại học quản lý kinh doanh
* Đào tạo nâng cao trình độ cho các lọai cán bộ quản lý theo các chuyên ngành khác nhau (theo chính sách đã đưa ra ở trên):
Các cán bộ quản lý các lĩnh vực khác nhau cần phải được đào tạo theo các chuyên ngành khác nhau phù hợp với công việc mình đảm trách, cụ thể như sau:
- Chuyên ngành quản lý tài chính: Ban Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc, trưởng phòng kế toán các xí nghiệp trực thuộc.
- Chuyên ngành quản lý nhân sự: Ban Tổng giám đốc, cán bộ phòng Tổ chức lao động.
- Chuyên ngành quản lý dự án: Ban giám đốc, Kế toán trưởng, trưởng phó phòng xây dựng cơ bản, trưởng phó các ban quản lý dự án của công ty, Giám đốc và trưởng phòng Tài chính kế toán các đơn vị hạch toán phụ thuộc.
- Chuyên ngành quản lý hành chính: Ban tổng giám đốc, chánh văn phòng, phó văn phòng và chuyên viên hành chính văn phòng của công ty,Giám đốc các đơn vị trực thuộc, trưởng phòng hành chính các công ty hạch toán độc lập và phụ thuộc.
- Chuyên ngành quản lý sản xuất: Ban tổng giám đốc công ty, ban Giám đốc các xí nghiệp, ban giám đốc các công ty hạch toán độc lập và phụ thuộc.- Chuyên ngành quản lý an toán và quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000: Ban giám đốc, ban Giám đốc các nhà máy, xí nghiệp sản xuất chính, phòng Kỹ thuật, các chuyên gia đánh gia nội bộ.
- Đào tạo nâng cao kiến thức Maketing, thị trường và thương mại: Ban giám đốc, phòng Thị trường, phòng Vật tư - nguyên liệu.
- Đào tạo nâng cao kiến thức luật: CBQL toàn công ty.
Ngoài các chuyên ngành cơ bản trên, công tác đào tạo cho cán bộ quản lý còn tập trung và các chuyên ngành khác như: Ngọai ngữ, tin học, cách tổ chức và thuyết trình trong các cuộc họp, hội nghị, các kỹ năng giao tiếp với báo chí… đặc biết chú trọng đào tạo tại chỗ cho 83 nhân tố trẻ có trình độ đại học chính quy ở các đơn vị có sở.
- Đào tạo các lớp kỹ năng làm việc nhóm cho CBQL trong công ty: Nhằm khắc phục những tồn tại về năng lực làm việc nhóm, công ty cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao cấp độ làm việc nhóm của CBQL trong công ty lên cấp độ Tạo ra cách làm việc nhóm – đây là cấp độ xuất sắc nhất của năng lực làm việc nhóm.
- Mở các lớp đào tạo ngoại ngữ, tin học cho CBQL có độ tuổi từ 45 trở lên
* Chương trình đào tạo phải kết hợp ngắn hạn với trung hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài:
Việc kết hợp đào tạo ngắn hạn với đào tạo trung hạn để có thể luân phiên nhau, đảm bảo công việc không bị gián đọan, kết hợp đào tạo trong nước với ở nước ngòai để mở rộng tầm nhìn và học hỏi kinh nghiệm của các nước đi trước
Hàng năm kế hoạch đào tạo tổng thể của công ty được xây dựng cùng với kế họach sản xuất kinh doanh nhằm cân đối nguồn kinh phí đào tạo sao cho kế họach có tính khả thi cao Kế hoạch này được các đơn vị cơ sở đưa ra nhu cầu, ban lãnh đạo công ty xem xét và phê duyệt Trong kế hoạch cần chú ý tới đào tạo ngắn hạn và chiến lược dài hạn.
3.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng của cán bộ quản lý
Chất lượng hiệu quả trong hoạt động quản lý của đội ngũ quản lý trong công ty cần có một thước đo, một phương pháp đo đúng đắn, phù hợp Việc áp dụng đánh giá kết quả thực hiện công việc nên căn cứ cả vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả kinh doanh thực tế và cả nhận xét, đánh giá của bản thân người lao động cấp dưới Cách thức đánh giá có thể sử dụng phương pháp cho điểm ở từng tiêu chí.
