CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng
- Trong những thập niên giữa 1950 và 1960, các công ty của Hoa Kỳ đã áp dụng nhiều công cụ để giảm thiểu chi phí và cải thiện năng xuất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm Việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất không chú trọng hàng đầu do tồn kho nhằm để duy trì máy móc vận hành thông suốt và duy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao
- Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirements Planning) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII – anufacturing Resource Planning) được phát triển Những hệ thống này cho phép các doanh nghiệp nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu Họ có thể đánh giá được mức độ tồn kho trong sản xuất, lưu giữ và vận chuyển.Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982 (O R. Keith and M D Webber, “Supply-Chain anagement: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook - 1982)
- Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp – người mua - khách hàng
- Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho Cũng nhờ khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng,thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới Nhờ đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm Nhờ cắt giảm chi phí, nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất
- Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering) suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn Khi xu hường này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng
- Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận nhờ là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng nhờ một thể thống nhất
- Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Cùng thời điểm đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng sẽ cho phép doanh nghiệp giữ ít tồn kho Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Điều này sẽ giúp thị phần đối với sản phẩm được cải thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: quản trị chuỗi cung ứng và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ các đại lý và nhà bán lẻ Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp
- Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp.
Trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI – Electronic
Data Interchange), hệ thống mã vạch, Internet và hệ thống nhận dạng bằng sóng radio (radio frequency identification) trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ.
1.1.2 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
- Nhiều công trình nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Trong khuôn khổ luận văn, tác giả trích lược một số định nghĩa để bổ sung cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu : Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng
- Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ, và khách hàng Chuỗi cung ứng bao gồm các liên kết giữa các tổ chức trong dòng chảy xuôi chiều và ngược chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin từ nguồn ban đầu đến khách hàng cuối cùng [Robert M Monczka, Robert B.
Handfield, Larry C Giunipero, James L Patterson (2009), tr.
10] Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng [Ganesham,
Ran &Terry P Harrison (1995)] Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường [Lambert, Douglas M., James R Stock & Lisa M.
- Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng Hay chuỗi cung ứng hiểu một cách đơn giản đó là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh
[Chopra, Sunil, and Peter Meindl (2003), ch 1] Theo hội đồng chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng Như vậy chuỗi cung ứng là mối liên kết thành dòng chảy của các bên liên quan, để nguyên vật liệu được chuyển thành sản phẩm và phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng Để quá trình này diễn ra trôi chảy, cần xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất.
[Theo theo giáo trình của trường Đại học kinh doanh và công nghệ Hà Nội] Chuỗi cung ứng là sự kết hợp bao gồm tất cả các doanh nghiệp, các phòng/ban trong doanh nghiệp tham gia một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng Là sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ.
1.1.2.2 Quản trị chuỗi cung ứng
Kiểm soát chuỗi cung ứng
1.2.1 Đánh giá dịch vụ khách hàng
“ Dịch vụ khách hàng đánh giá kha năng của chuỗi cung ứng, để đáp ứng mọi mong đợi nơi khách hàng của nó” Việc đo lường này cho biết công ty biết được mức đô phục vụ khách hàng và chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường tốt như thế nào.
1.2.2 Đánh giá hiệu suất nội bộ Đây là chỉ tiêu đánh giá quan trọng và rất cần thiết của một chuỗi cung ứng, bao gồm: Giá trị hàng tồn kho; Vòng quay tồn kho; Tỷ suất lợi nhuận và vòng quay tiền mặt.
1.2.3 Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu
“Là đánh giá khả năng đối phó với tính bấp bênh ở các mức nhu cầu khác nhau, nó chứng tỏ một công ty hoặc một chuỗi cung ứng có thể xử lý bao nhiêu đối với sự gia tăng vượt trên mức cầu hiện nay”.
1.2.4 Đánh giá sự phát triển sản phẩm
Những vấn đề chính trong hoạt động chuỗi cung ứng
1.3 Những vấn đề chính trong hoạt động chuỗi cung ứng
Nhà quản trị phải lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho, quyết định về sản lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm tại mỗi nhà máy, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
Kiểm soát tồn kho hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí, gia tăng sự hiệu quả trong việc sử dụng vốn Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, bán thành phẩm và thành phẩm chưa tiêu thụ Có nhiều mô hình để kiểm soát tồn kho như mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản, mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất, mô hình lượng đặt hàng để lại, mô hình khấu từ theo số lượng…
1.3.3 Các hợp đồng cung ứng
Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gửi trả lại, điều khoản thanh toán, những điều khoản khi tranh chấp.
1.3.4 Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
Thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu là điều không dễ dàng bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty bắt buộc phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược Việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công Tuy nhiên, cần phải xác định mức độ tích hợp và cộng tác với các đối tác của mình. Trong quá trình cộng tác có thể xảy ra những rủi ro về vấn đề rò rỉ thông tin, công nghệ.
Trong chiến lược chuỗi cung ứng, các công ty phải quyết định sản phẩm gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài Công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài Tuy nhiên, khi sự dụng càng nhiều chi tiết mua bên ngoài, đồng nghĩa với việc gia tăng quản lý nội bộ, gia tăng chi phí quản lý Cần phải cân nhắc giữa lợi ích giảm chi phí khi mua ngoài và chi phí nội bộ trước khi quyết định mua.
1.3.6 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Quản trị chuỗi cung ứng được hỗ trợ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập,những dữ liệu nào nên được quan tâm và phân tích Việc phát triển của Internet giúp rào cản giữa các quốc gia không còn,nên nhà quản trị có thể điều hành mạng lưới hoạt động từ một địa điểm nhất định Các tập đoàn còn chú trọng việc triển khai hệ thống của mình tới các đối tác để quản lý thông tin được nhanh chóng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG XI MĂNG TẠI CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THÁI SƠN
Giới thiệu quá trình hoạt động của công ty thương mại và dịch vụ Thái Sơn
Công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn được đăng ký lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2007; đăng ký thay đổi lần thứ
5 ngày 20 tháng 10 năm 2011 Hiện công ty kinh doanh rất đa dạng các ngành nghề về vận tải và xây dựng, song ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xi măng.
Sau 10 năm thành lập và phát triển, công ty đã trải qua các giai đoạn thăng trầm trong sự nghiệp.
- Từ ngày đầu thành lập với số vốn nhỏ, công ty đầu tư được 02 xe ô tô rất khó khăn để tìm được việc để duy trì. Công ty chỉ gửi xe vào các công ty lớn khác để làm.
- Đến năm 2012: Sau khi đàm phán được với các đối tác lớn như công ty xi măng Tam Điệp; công ty xi măng Duyên Hà; công ty xi măng Bỉm Sơn Công ty đã tìm thêm cổ đông đầu tư thêm phương tiện vận tải, song song kết hợp với việc tìm kiếm đơn vị phân phối và bán lẻ để tiêu thụ hàng hóa.
- Đến năm 2013: Với tổng số vốn của công ty là 7.543.215 VNĐ, trong đó vốn cố định là 3.023.281 VNĐ; vốn lưu động là 4.519.934 VNĐ Công ty đã tạo được một mạng lưới cung ứng xi măng tương đối ổn định.
- Đến năm 2014: Với tổng số vốn của công ty là tăng lên 9.757.976 VNĐ, trong đó vốn cố định là 2.693.887 VNĐ; vốn lưu động là 7.064.089 VNĐ Ngoài việc cung ứng xi măng, công ty còn mở rộng thêm dịch vụ vận tải đường bộ, đường thủy nội địa.
- Đến năm 2015: Với tổng số vốn của công ty là tăng lên9.402.556 VNĐ, trong đó vốn cố định là 2.865.187 VNĐ; vốn lưu động là 6.537.369 VNĐ Năm 2015 có thể nói là một năm khó khăn nhất trong ngành dịch vụ vận tải, công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn cũng chịu ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến dịch vụ vận tải và theo qui luật cung – cầu Bởi vì khi cung lớn hơn cầu sẽ kéo theo yếu tố cạnh tranh không lành mạnh về giá
PHÒNG KINH DOANH VT PHÒNG VẬT TƯ THIẾT BỊ PHÒNG TỔNG HỢP PHÒNG TC - KT
TỔ DỊCH VỤ VẬN TẢI
TỔ KINH DOANH/ MAKETTING ĐẠI LÝ KHU VỰC 1 ĐẠI LÝ KHU VỰC 2 ĐẠI LÝ KHU VỰC 3 ĐẠI LÝ KHU VỰC 4 ĐẠI LÝ KHU VỰC 5 PHÓ GIÁM ĐỐC
- Mục tiêu của công ty đến năm 2020 tiếp tục đẩy mạnh việc mở rộng thị trường cung ứng xi măng Tăng cường tìm kiếm thêm các phương thức vận tải mới như đường thủy,đường săt để thúc đẩy song song hai mũi nhọn có liên kết chặt chẽ với nhau này.
Đặc điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng xi măng
2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty a Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý công ty b Chức năng nhiệm vụ của từng Phòng/ban/bộ phận:
- Hội đồng quản trị: Là nơi có thẩm quyền quyết định mọi vấn đề của công ty có liên quan đến mục đích và lợi ích của công ty.
- Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ giám sát hoạt động của hội đồng quản trị.
- Giám đốc: Là người đại diện trước pháp luật và điều hành mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và đại hội cổ đông về điều hành Công ty.
- Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc;
+ Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc về hiệu quả các hoạt động.
+ Được ký các văn ban theo ủy quyền của giám đốc phù hợp với từng giai đoạn và phân cấp công việc hoặc khi vắng mặt giám đốc.
- Phòng kinh doanh vận tải:
Tham mưu giúp giám đốc công ty về công tác vận tải và kinh doanh vận tải nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tổ chức thực hiện công tác vận tải và kinh doanh vận tải.+ Nhiệm vụ:
Xây dựng phương án vận tải, bốc sếp hàng hóa đáp ứng nhu cầu vận tải và kinh doanh vận tải của công ty.
Tiếp cận mở rộng phát triển thị trường kinh doanh vận tải hàng hóa như: chuyển tải than; vận chuyển xi măng; clinker; vận chuyển vật tư, vật liệu và máy móc thiết bị
Xây dựng kế hoạch vận tải và kinh doanh vận tải hàng tháng, quý, năm Phương án khai thác phương tiện luồng tuyến (đường biển, đường sông, đường sắt và đường bộ )
- Phòng Vật tư thiết bị:
Phòng VTTB là phòng nghiệp vụ của công ty, có chức năng chính là mua sắm, tiếp nhận, quản lý và cấp phát vật tư, phụ tùng, thiết bị dụng cụ, xăng dầu, và quản lý phương tiện vận tải.
Tham mưu cho lãnh đạo công ty xây dựng các quy chế, quy trình quản lý trong công tác mua sắm vật tư và quản lý phương tiện vận tải, trang thiết bị.
Tổ chức thực hiện các chế độ chính sách, qui định của công ty tại phòng VTTB.
Thiết lập, kiểm soát, đánh giá các nhà cung cấp, quản lý danh sách các nhà cung cấp Làm các thủ tục liên quan đến việc khiếu nại đối với nhà cung cấp.
Tham gia cùng các bộ phận có liên quan trong công ty để xây dựng các định mức sử dụng vật tư, định mức sửa chữa thiết bị.
Tiếp nhận, tổng hợp các yêu cầu mua sắm vật tư, phụ tùng, thiết bị, phục vụ SXKD Xây dựng kế hoạch cung cấp, tổ chức khảo sát thị trường, chào giá, lựa chọn nhà cung cấp và tổ chức mua sắm, tiếp nhận, bàn giao vật tư, phụ tùng, thiết bị.
Tiếp nhận, điều động, quản lý và tổ chức việc duy tu, sửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện vận tải, trang thiết bị.
Quản lý, theo dõi hệ thống kho tàng, bảo quản, kiểm kê, chế độ báo cáo số liệu theo quy định.
Phối hợp với các bộ phận chức năng của công ty thực hiện việc đánh giá hiệu quả sử dụng vật tư, trang thiết bị. Thực hiện các công việc khác do giám đốc giao.
Tham mưu giúp giám đốc về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý trong công ty, công tác lao động tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động theo quy định của nhà nước và công ty.
+ Nhiệm vụ: Định hướng lập phương án về cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh trong công ty và trong từng thời kỳ.
Chủ trì xây dựng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tham mưu về công tác xây dựng quy hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng các quy chế về đánh giá.
Tổ chức công tác thanh tra, thi đua khen thưởng, kỷ luật trong công ty.
Thực hiện các công việc chính như đối ngoại, đối nội, tổ chức các sự kiện của công ty Thực hiện các công việc khác do giám đốc giao.
- Phòng Tài chính – Kế toán:
Tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán tài chính trong toàn công ty theo đúng luật kế toán.
Tổ chức bộ máy, hình thức kế toán tài chính từ các đơn vị trực thuộc đến công ty phù hợp với năng lực và thực tế nhằm phát huy cao nhất hiệu quả sử dụng quản lý vốn và tài sản của công ty.
Thu thập và sử lý thông tin số liệu kế toán tài chính theo đối tượng và nội dung công việc kế toán tài chính theo chuản mực về chế độ kế toán tài chính. Đảm nhận các công việc thu chi, hạch toán kế hoạch tài chính, thuế của công ty Cung cấp thông tin về tình hình tài chính cho giám đốc
- Tổ Dịch vụ vận tải:
Chịu sự điều hành trực tiếp của giám đốc/ Phó giám đốc, thực hiện nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa cung cấp cho các chi nhánh bán lẻ và khách hàng.
Lập kế hoạch vận chuyển hàng hoá, bảo quản, bàn giao hàng tới các chi nhánh Ghi nhật trình, báo cáo ngày, tháng, năm về phòng kinh doanh vận tải.
Theo dõi, lập kế hoạch về tình trạng phương tiện vận tải. Đề xuất kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng theo định kỳ
Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng xi măng tại công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn
2.3.1 Thực trạng chuỗi cung ứng xi măng
Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty bắt đầu từ quá trình hoạt đông các yếu tố đầu vào cho đến hoạt động quản lý khách hàng Các bước của hoạt động chuỗi cung ứng bao gồm: hoạt động mua hàng (nhà cung cấp sản xuất xi măng), hoạt động tồn trữ (công ty và các kho bãi), hoạt động phân phối & hoạt động quản lý khách hàng. a Cấu trúc chuỗi cung ứng xi măng
Chuỗi cung ứng xi măng tại Công ty có cấu trúc sau:
Sơ đồ 2.2: Chuỗi cung ứng xi măng tại công ty
Nhà cung cấp sản xuất xi măng.
Công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn.
Kho chứa, phân phối sản phẩm
- Nhận xét sơ đồ cấu trúc chuỗi cung ứng xi măng.
Chuỗi cung ứng xi măng của công ty, vận hành theo cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng, trong đó bao gồm các mối quan hệ: Mối quan hệ giữa các nhà sản xuất xi măng với nhà phân phối; Mối quan hệ giữa nhà phân phối với các nhà cung cấp dịch vụ; Mối quan hệ giữa nhà phân phối và khách hàng; Mối quan hệ trong nội bộ nhà phân phối Do đó cần phải thiết lập các mối quan hệ trên cơ cở nền tảng sự gắn kế, liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. b Các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng xi măng
- Các thành viên tham gia trực tiếp.
+ Các nhà sản xuất xi măng: Công ty xi măng Tam Điệp cung cấp hơn 160.000 tấn/năm; Công ty xi măng Duyên Hà cung cấp khoảng 35.000 tấn/năm; Công ty xi măng Bỉm Sơn cung cấp khoảng 15.000 tấn/năm.
+ Hệ thống khách hàng – đại lý: 175 khách hàng đại lý tiêu thụ khoảng 85% sản lượng của công ty; 20 khách hàng chi nhánh tiêu thụ khoảng 10 % sản lượng của Công ty và khách hàng vãng lai chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ. + Nhà phân phối (Tổng đại lý cấp 1): Là tổng đại lý phân phối sản phẩm xi măng của 03 nhà sản xuất, làm cầu nối giữa nhà cung cấp với tổng đại lý và người tiêu dùng.
- Các thành viên gián tiếp ( các nhà cung cấp dịch vụ).
Gồm các nhà dịch vụ kho bãi, nhà cung cấp vận chuyển; Các nhà cung cấp bốc xếp, xếp dỡ; Các nhà cung cấp tài chính, tín dụng ngân hàng, dịch vụ khác. c Tiếp cận với các thành viên trong chuỗi cung ứng
- Tiếp cận giữa nhà phân phối với các nhà nhà sản xuất xi măng ( nhà cung cấp).
Tiếp cận thông qua hợp đồng cung ứng tiêu thụ xi măng được ký kết giữa công ty với nhà sản xuất xi măng, với tư cách là nhà phân phối ( tổng đại lý cấp 1), đến cuối năm 2015 công ty đang làm tổng đại lý tiêu thụ cho ba nhà sản xuất xi măng: công ty xi măng Tam Điệp, công ty xi măng Duyên Hà, công ty xi măng Bỉm Sơn.
- Tiếp cận giữa nhà phân phối với khách hàng: Là tổng đại lý tiêu thụ cấp 1, tiếp cận với khách hàng thông qua hợp đồng mua bán xi măng (hình thức hợp đồng đại lý tiêu thụ), cuối năm 2015 công ty đang quan hệ hợp tác với trên 175 đại lý theo hình thức mua đứt bán đoạn.
- Tiếp cận giữa nhà phân phối với các nhà cung cấp dịch vụ: Các nhà cung cấp dịch vụ như: Kho bãi, vận chuyển, bốc xếp và xếp dỡ hàng hóa Tiếp cận với các nhà cung cấp dịch vụ với tư cách như là quan hệ đối tác dựa trên phương thức hợp tác hai bên cùng có lợi, thông qua các hợp đồng cung cấp dịch vụ được ký kết làm cơ sở cho việc thực hiện cung cấp dịch vụ giữa Công ty với nhà cung cấp dịch vụ. d Các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng xi măng
- Giữa nhà phân phối với các nhà sản xuất xi măng: Là mối quan hệ liên kết thượng nguồn, cơ sở để chuỗi cũng ứng vận hành xuyên suốt Là cơ sở để tạo ra dòng vật chất cung cấp cho toàn chuỗi cũng ứng.
- Giữa nhà phân phối với các đại lý tiêu thụ: Đây là mối quan hệ, liên kết trung tâm trong chuỗi cung ứng, mối liên kết này là cơ sở để cung cấp dòng sản phẩm vật chất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Giữa nhà phân phối với nhà cung cấp dịch vụ: Đây là mối quan hệ, liên kết tạo thành những mắt xích quan trọng với mục đích hỗ trợ và bôi trơn cho chuỗi cung ứng vận hành, hoạt động được nhịp nhàng hơn.
- Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng nội bộ công ty: Là mối quan hệ đặc biệt quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của toàn chuỗi cung ứng, trong thời gian đã có sự phối hợp tương đối đồng bộ, tuy nhiên cũng còn thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng nội bộ, trong thời gian tới cần phải tăng cường thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng nội bộ. e Tiến trình cung ứng xi măng
- Lập kế hoạch thu mua hàng.
Công ty tổ chức tốt hệ thống kho tàng, bến bãi, trang bị đầy đủ các phương tiện cân đo, vận chuyển Thực hiện đúng chế độ bảo quản và xác định mức dự trữ tối thiểu, cho từng loại hàng hóa như xi măng để giảm bớt hư hỏng, hao hụt mất mát, đảm bảo an toàn, giữ được chất lượng của xi măng và đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra bình thường không bị gián đoạn, ngừng việc do việc cung ứng, mua nhập không kịp thời hoặc gây tình trạng ứ đọng vốn do dự trữ quá nhiều.
- Nhập hàng, bán hàng, tồn kho.
- Thu tiền, quan hệ khách hàng.
2.3.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng xi măng nội bộ a Thu thập và sử lý thông tin
- Những kết quả đạt được: công ty đã xây dựng hệ thống kiểm soát thông tin nội bộ tưng đối hoàn chỉnh như: Tình hình doanh thu bán hàng, tình hình hàng tồn kho, kiểm soát các chi phí, theo dõi và quản lý công nợ của từng khách hàng
- Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân: Chưa hoàn thiện quy trình về thu thập và xử lý thông tin trong chuỗi cung ứng; Chưa quan tâm đầu tư hệ thống phầm mềm công nghệ thông tin dùng. b Công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch
Đánh giá chuỗi cung ứng xi măng
* Đánh giá những điểm mạnh, những điểm yếu a Những điểm mạnh:
- Nguồn cung dồi dào; Sản phẩm kinh doanh chất lượng;
Hệ thống kho hàng thuận tiện; Hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp; Là doanh nghiệp có thương hiệu mạnh lĩnh vực kinh doanh phân phối xi măng; Với hệ thống khách hàng, đại lý lớn trải rộng tại các tỉnh.
- Quy trình mua hàng đã được tổ chức bài bản, thiết lập được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp Với nguồn lực tài chính mạnh và hoạt động ổn định, nhiều công ty sẵn sàng hợp tác để trở thành đối tác lâu dài.
- Hoạt động sản xuất diễn ra nhịp nhàng do có nguồn nhân lực có kinh nghiệm, gắn bó với công ty Hoạt động quản lý sản xuất có sự hỗ trợ bởi phần mềm quản lý nên thông tin dễ dàng được cập nhật liên tục.
- Trang thiết bị của kho bãi khá đồng bộ giúp nâng quả hoạt động lưu trữ Giảm thiểu được hư hao, mất mát nguyên vật liệu.
- Hoạt động quản lý khách hàng được chú trọng nên đã đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Công ty luôn cố gắng giao hàng đúng thời gian yêu cầu, chứng từ chính xác và phản hồi nhanh chóng các đề xuất cải tiến.
- Hệ thống công nghệ thông tin được đầu tư đồng bộ hỗ trợ hiệu quả cho các phòng ban liên quan b Những điểm yếu:
- Nguồn cung còn phụ thuộc vào các nhà sản xuất; Phụ thuộc nhiều vào phương thức vận tải đường thủy; Mặt hàng kinh doanh ít đa dạng; Nguồn tài chính hạn hẹp; Chi phí thuê kho cao, thời hạn thuê chưa ổn định; Chưa quan tâm đầu tư nghiên cứu và phát triển thị trường; Thiếu sự cộng tác chiến lược với các nhà sản xuất, các nhà cung cấp dịch vụ; Sức ép lớn từ nhà cung cấp và khách hàng.
- Nhân viên mua hàng chưa am hiểu về kỹ thuật, phương pháp đánh giá báo giá, do đó hoạt động tìm kiếm đánh giá nhà cung cấp mất nhiều thời gian.
- Hoạt động lập kế hoạch sản xuất còn phụ thuộc nhiều vào phương pháp thủ công.
- Quá trình theo dõi đơn hàng còn nhiều điểm chưa hợp lý, cần được cải tiến.
Trên cơ sở phân tích hoạt động này, tác giả tiến hành đề xuất giải pháp để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty.
Nguyên nhân những tồn tại và hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng xi măng
2.5.1 Những nguyên nhân khách quan
- Chi phí lãi vay liên tục biến động tăng trong năm 2015 có thời điểm lên đến 21 – 22%/năm từ đó làm cho chi phí vốn tăng cao.
- Lạm phát gia tăng, giảm pháp xuất hiện làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn, đặc biệt năm 2011 – 2013.
- Chính phủ thắt chặt quản lý về đầu tư công, đây là nhân tố ảnh hưởng đến sức tiêu thụ xi măng giảm.
2.5.2 Những nguyên nhân chủ quan
+ Thứ nhất: Thiếu sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả giữa công ty với các thành viên chuỗi cung ứng.
+ Thứ hai: Trong công tác quản trị chuỗi cung ứng xi măng nội bộ còn tồn tại một số bất cập và hạn chế.
Qua chương 2 luận văn đã khái quát được cơ cấu và hoạt động chuỗi cung ứng của công ty thương mại và dịch vụ Thái Sơn Tuy còn non trẻ, nhưng là một doanh nghiệp kinh doanh rất tốt so với các doanh nghiệp khác xuất phát cùng thời điểm, không những thế còn vượt xa một số doanh nghiệp đã có tiếng tăm từ trước Hiểu rõ những thành quả đã đạt được cũng như đánh giá kỹ lưỡng mà công ty còn tồn tại sẽ là tiền đề để công ty không ngừng đào tạo, lựa chọn đội ngũ nhân sự cũng như áp dụng cải tiến công nghệ vào hoạt động kinh doanh Nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm ra thị trường. Ngày càng có được lòng tin của các đại lý, người tiêu dùng và đối tác Để đạt được điều này, công ty không ngừng đổi mới, học hỏi và coi trọng kinh doanh qua hệ thống đại lý là số một.
Là hình thức kinh doanh truyền thống của công ty vì vậy công ty đầu tư mạnh cả về số lượng nhân viên cũng như đào tạo chất lượng nhân viên.
Nhận thức rõ về tầm quan trọng của hoạt động chuỗi cung ứng bán hàng và các giải pháp đẩy mạnh hoạt động chuỗi cung ứng bán hàng, nên ban lãnh đạo công ty đã tập trung vào hướng này để từ đây đưa ra các chiến lược mục tiêu phát triển Luôn đặt yếu tố con người là trung tâm của sự phát triển toàn công ty, xử lý các nhân tố định giá sản phẩm, nhà cung cấp cũng như khách hàng thì ban lãnh đạo cũng tập trung vào phát triển đội ngũ nhân sự của công ty.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG XI MĂNG TẠI CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THÁI SƠN
3.1 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 - 2020
Mở rộng thị trường, đa dạng nguồn cung cấp, tăng cường hệ thống cung ứng, giữ vững, phát triển và mở rộng hệ thống đại lý, xây dựng và hoàn thiện chính sách bán hàng, tín dụng phù hợp cho từng đại lý khách hàng, giảm thiểu rủi ro công nợ, giảm thiểu chi phí hoạt động nội bộ, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Theo định hướng của công ty đến năm 2020, công ty sẽ tăng cường tìm kiếm và xây dựng đa dạng các nhà cung cấp để giúp giảm giá thành cho sản phẩm hơn nữa Việc xây dựng hệ thống nhà cung cấp cũng góp phần tạo mạng lưới cung ứng xi măng được chủ động và kịp thời Tập trung vào các sản phẩm chủ lực là xi măng Chú trọng những sản phẩm có chất lượng và giá thành cạnh tranh, nguồn cung cấp ổn định Hiện tại công ty cũng đã cung cấp xi măng cho hầu hết các nhà phối tại Ninh Bình; Nam Định; Hà Nam Trong thời gian tới công ty tiếp tục nghiên cứu mở rộng thị trường tới các tỉnh khác như Nghệ An; Huế Đà Nẵng với ưu thế giá thành sản phẩm thấp, chất lượng chắc chắn sản lượng cung ứng của công ty sẽ tăng vọt trong các năm tiếp theo.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể Ổn định mặt hàng hiện có, mở rộng và tìm kiếm mặt hàng mới có chất lượng phù hợp nhu cầu thị trường công ty đang phục vụ; Đáp ứng nhu cầu thị trường với chất lượng dịch vụ và chi phí thấp nhất; Xây dựng đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ và kinh nghiệm; Ổn định hệ thống khách hàng hiện có và phát triển mở rộng thêm khách hàng mới hiệu quả; Hoàn thiện chính sách bán hàng, chính sách tín dụng phù hợp cho từng đại lý; Thực hiện tiết giảm hiệu quả chi phí hoạt động trong chuỗi cung ứng.
Những giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng xi măng tại công ty
3.2.1 Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng xi măng nội bộ
- Ban lãnh đạo công ty cần ra quyết định nhanh chóng, kịp thời, chính xác nhằm đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu thị trường Để thực hiện tốt mục tiêu này công ty cần phải:
- Hoàn thiện quy trình thu thập và xử lý thông tin: Đưa ra những quyết định đúng trong chuỗi cung ứng, vì vậy công ty phải hoàn thiện quy trình và xử lý các thông tin trong chuỗi cung ứng.
+ Ứng dụng một số phần mềm công nghệ thông tin vào quản lý: Là các phần mềm hỗ trợ như: Hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; Hệ thống thu mua; Lập kế hoạch nhu cầu; Quản lý mối quan hệ khách hàng; Hệ thống quản lý hàng tồn kho; Hệ thống quản lý nhà kho.
+ Phòng kinh doanh cần lập dự báo chính xác nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả với chi phí thấp Sử dụng những phương pháp dự báo tổng hợp để dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2016 được chính xác hơn và hoàn thiện công tác lập kế hoạch cung ứng.
- Đối với những sản phẩm đang kinh doanh.
+ Dự báo nhu cầu theo phương pháp trọng số 04 năm
+ Dự báo nhu cầu theo phương pháp bình quân di động cho 04 năm (2013 - 2016).
+ Kết hợp một số thông tin khác để dự báo nhu cầu.
- Đối với các sản phẩm mới.
+ Hoạch định nhu cầu dựa vào nhiều dự báo trong tương lai của thị trường hiện công ty đang hoạt động.
+ Lập kế hoạch cung ứng trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2016, phòng kinh doanh kết hợp với phòng tài chính kế toán lập và triển khai một số kế hoạch hỗ trợ bao gồm: Kế hoạch tài chính, kế hoạch ký kết hợp đồng tiêu thụ với nhà sản xuất, kế hoạch thu mua, kế hoạch hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ, kế hoạch bán hàng và thu tiền.
+ Ổn định sản phẩm có chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm giá rẻ nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng kịp thời thị trường Ổn định nguồn cung cấp hiện có nhằm đảm bảo nguồn cung Tìm kiếm thêm nhà cung cấp mới để đa dạng hóa sản phẩm giá rẻ, chất lượng.
- Xây dựng mô hình đặt hàng và quản trị hàng tồn kho phù hợp, hạn chế thấp nhất tình trạng thiếu hàng, đảm bảo hàng hóa chất lượng, đáp ứng đầy đủ, kịp thời, giảm chi phí. Ổn định và tăng thời hạn thuê kho, chi phí hiệu quả, sử dụng nhà kho hiệu quả, giảm chi phí thuê kho.
- Xác định lại nhu cầu sử dụng nhà kho thực tế, theo mô hình đặt hàng; Giảm diện tích thuê kho xuống còn 2800 –
3000 m 2 tiết kiệm chi phí thuê kho từ 25 – 30 %, tăng vòng quay tồn kho Tăng cường mối quan hệ mối quan hệ với công ty CP Tập đoàn Phúc Lộc; Doanh nghiệp Xuân Trường và các công ty lớn trong và ngoài tỉnh.
- Đối với nhà cung cấp vận tải đường thuỷ: Tiếp tục hợp tác với các nhà cung cấp vận tải hiện tại, có kế hoạch tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới dựa trên cơ sở giá vận tải và chất lượng phục vụ phù hợp, từng bước cải thiện và chủ động phương tiện vận chuyển hàng hóa.
- Đối với nhà cung cấp xếp dỡ, vận chuyển, bốc xếp nhập kho: Tăng cường mối quan hệ hợp tác hiệu quả với công ty CP Tập đoàn Phúc Lộc nhằm đảm bảo tiến độ xếp dỡ hàng hóa kịp thời, giải phóng nhanh hàng hóa, cung cấp dịch vụ với chất lượng.
- Đối với nhà cung cấp bốc xếp, vận chuyển hàng tiêu thụ: Tiếp tục hợp tác hiệu quả, từng bước có kế hoạch lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín, chất lượng với cước phí và giá cả phù hợp.
- Cần ổn định hệ thống khách hàng hiện có, phát triển mở rộng khách hàng đại lý mới, tăng sản lượng tiêu thụ như:
+ Cộng tác chặt chẽ với các đại lý hiện có của công ty.Đại lý là kênh bán hàng chủ yếu chiếm khoảng 85%, do đó cần phải tăng cường mối quan hệ hợp tác với các hệ thống đại lý hiện có, tìm kiếm mở rộng thêm đại lý, nhăm hoàn thiện mô hình kinh doanh đại lý.
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động các đại lý, từ đó có phương án tiếp cận và chăm sóc kịp thời.
+ Không ngừng tìm kiếm, mở rộng thêm đại lý mới.
- Áp dụng chính sách bán hàng linh hoạt và phù hợp đối với từng đại lý cụ thể để khuyến khích đại lý mua hàng – thanh toán tiền hàng nhanh, giảm rủi ro công nợ khách hàng.
- Chiết khấu bán hàng cần được áp dụng cụ thể cho từng đại lý nâng cao hiệu quả kinh doanh và mức độ hợp tác của các đại lý Xây dựng chiết khấu thanh toán, cụ thể: Mua hàng trả tiền trước được chiết khấu thanh toán là 1%; thanh toán trong 1 /2 thời gian định mức công nợ được chiết khấu thanh toán 0,5%.
- Nới rộng sản lượng thưởng theo nhiều khung khác nhau, nhằm khuyến khích đại lý tiêu thụ tăng sản lượng và tiêu thụ tiền hàng nhanh hơn, giảm thiểu rủi ro quản lý và thu hồi công nợ.
Kiến nghị đối với nhà nước và các cơ quan có liên quan
+ Tham gia quảng cáo trên các diễn đàn mạng xã hội khác về xây dựng, bất động sản
3.4 Kiến nghị đối với nhà nước và các cơ quan có liên quan
- Hiện nay các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng nói chung còn thua kém rất nhiều so với các doanh nghiệp các nước trong khu vực cả về vốn và kinh nghiệm, công nghệ cũng như tổ chức quản lý, điều hành doanh nghiệp Do vậy vai trò của nhà nước đối với các công ty trong nước là rất quan trọng.
- Nhà nước cần có những chính sách đặc thù để tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước phát triển, đó là những ưu đãi về thuế, điều kiện được vay vốn từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng Với một số doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thương mại như công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Thái Sơn thì nhu cầu về vốn là rất quan trọng Vốn để đặt hàng nhà cung cấp, xây dựng kho bãi, nhà xưởng, đầu tư công nghệ, thiết bị phục vụ kinh doanh, đào tạo nhân lực.
- Nhà nước cần có một chế tài quản lý, theo dõi giá thành sản phẩm và bảo vệ doanh nghiệp, người tiêu dùng Cần phải thành lập một hiệp hội các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực này để bảo vệ cho các doanh nghiệp và giúp đỡ nhau cùng nhau phát triển.
- Chính phủ cần nghiên cứu có chính sách tháo gỡ khó khăn với những giải pháp cụ thể Đồng thời rà soát các quy hoạch sản xuất VLXD, trong đó có việc kiểm tra quy hoạch, dự án
Vận dụng kiến thức về chuỗi cung ứng trong chương 1 và tình hình thực tế cũng như điểm mạnh và yếu của chuỗi cung ứng của công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn trong chương 2, tác giả đã từng bước đưa ra giải pháp cải thiện hệ thống chuỗi cung ứng của công ty Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay là một việc làm khó khăn đòi hỏi sự quyết tâm của ban giam đốc và toàn thể người lao động trong công ty Với những giải pháp, kiến nghị, đề xuất này hy vọng được công ty xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn, hiệu quả hơn, tiết giảm chi phí và mang lại lợi ích hơn cho các khách hàng của công ty.
Quản trị chuỗi cung ứng là một lĩnh vực còn khá mới ở Việt Nam, nó chỉ mới du nhập vào Việt Nam trong thời gian gần đây, cho nên các doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng trong đó có Công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn nói riêng Những tiện ích của chuỗi cung ứng góp phần to lớn vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giúp doanh nghiệp quản lý tốt các chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp đáp ứng với thay đổi của thị trường, phát huy sức mạnh tổng thể của doanh nghiệp Chính vì thế mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp, nhiều người quản lý rất quan tâm đến lĩnh vực này, đã và đang được nghiên cứu, áp dụng vào thực tiễn cho công tác điều hành doanh nghiệp Đề tại “ Quản trị chuỗi cung ứng xi măng tại Công ty CP thương mại và dịch vụ Thái Sơn”, được nghiên cứu cũng nhằm hướng tới mục tiêu này.
Quản trị chuỗi cung ứng là lĩnh vực còn khá mới tại Việt Nam nên nguồn tài liệu tài liệu bằng Tiếng Việt còn rất hạn chế, nhưng tác giả đã cố gắng thu thập tài liệu từ nhiều nguồn sách Tiếng Việt, tạp chí, mạng Internet, cùng với một số tài liệu của Công ty và kinh nghiệm thực tế để giải quyết những vấn đề sau:
- Trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
- Tìm hiểu, đánh giá thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng xi măng tại Công ty CP thương mại và dịch vụ Thái
Sơn, từ đó rút ra những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng xi măng tại Công ty.
Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng là lĩnh vực rất rộng, muốn nghiên cứu đầy đủ phải mất nhiều thời gian, công sức và nhiều nguồn lực khác Với thời gian và trình độ còn có hạn chế nên luận văn này chưa nghiên cứu ứng dụng với các ngành nghề thuộc các lĩnh vực khác Vì vậy rất mong các bạn học viên quan tâm đến vấn đề nghiên cứu rộng hơn đặc biệt áp dụng nó vào áp dụng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam để quản trị chuỗi cung ứng phát huy tối đa những lợi ích của nó, đóng góp vào phát triển cho các Doanh nghiệp nói riêng và cho cả nền kinh tế Việt Nam nói chung.
Dù có nhiều cố gắng nhưng với sự hạn chế nhất định về thời gian, kiến thức, đề tài nghiên cứu này không thể tránh khỏi các thiếu sót Tác giả mong muốn nhận được những đánh giá khách quan của quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè gần xa để đề tài được hoàn thiện.
