TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Các công trình nghiên cứu đã thực hiện về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng đóng vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết, cần được chú trọng để nâng cao hiệu suất lao động, hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân tài Nhận thức tầm quan trọng này, nhiều nhà khoa học, nghiên cứu sinh và học viên đã tập trung nghiên cứu và đưa ra các công trình giá trị về đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
1.1.1 Các bài đăng tạp chí
+ Tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng – số 5 (40).2010 có bài
“ Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ” của tác giả Võ Xuân Tiến đã khẳng định rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quý nhất của tổ chức là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Vì vậy, các tổ chức luôn tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tác giả cũng nêu lên những quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và khẳng định rằng mục tiêu của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực Mục đích cuối cùng là hiệu quả cao nhất về tổ chức Mục đích của phát triển tổ chức là nâng cao thành tích của tổ chức, tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ
Bài viết này nêu lên những yêu cầu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng như: cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nâng cao trình độ sức khỏe cho người lao động Và khẳng định khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải chú ý tất cả các yêu cầu nêu trên.
+ Tạp chí KH&ĐT ngân hàng số 96, tháng 5/2010, trang 57 có bài “ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng giai đoạn 2010- 2020 ” của NGƯT.PGS.TS Tô Ngọc Hưng – Th.S Nguyễn Đức Trung Bài viết tiếp cận toàn diện việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam tập trung 3 nhóm vấn đề sau: quan điểm và mục tiêu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành ngân hàng ở Việt Nam, thực trạng đào tạo và quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao và đề ra giải pháp thực hiện Khi phân tích thực trạng đào tạo và quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng, tác giả bài viết đã tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực theo 5 lĩnh vực: tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển, khuyến khích và khen thưởng, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế nhiệm
Nói đến vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực, bài viết đã nêu rõ thực trạng hiện nay các ngân hàng đã triển khai nhiều giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong đó có xu hướng tăng mạnh việc đào tạo đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực quan trọng và đặc biệt chú trọng các kỹ năng mềm và các lớp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý Bài viết cũng nêu ra thực trạng các ngân hàng thương mại Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn trong việc tìm ra đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp trung - đội ngũ trưởng phòng ban nghiệp vụ, việc đào tạo cán bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam chưa thực sự chuyên nghiệp
Bài viết đưa ra một số giải pháp từ phía ngân hàng nhà nước và giải pháp từ phía các ngân hàng thương mại Những giải pháp từ phía ngân hàng thương mại bao gồm: xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng, thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nhân lực của ngân hàng, xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao Trong đó, về vấn đề đào tạo và phát triển bài viết đã đề cập đến giải pháp các ngân hàng thương mại Việt Nam nên xác định rõ năng lực của các cán bộ ngay khi tuyển dụng để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý Từ đó ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiện vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo quản lý
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, đáng phải quan tâm để có nguồn nhân lực chất lượng cao đối cho hệ thống ngân hàng.
1.1.2 Các luận án tiến sỹ
+ Luận án tiến sỹ “ Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ” của tác giả Lê Thị Mỹ
Linh, 2009 Luận án đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong danh nghiệp vừa và nhỏ Trên cơ sở đó, luận án đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Phần lớn chủ doanh nghiệp có vai trò trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản Luận án cũng nêu ra thực trạng công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ còn nhiều bất cập Các hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu bao gồm kèm cặp trong công việc, giao việc Phần lớn các doanh nghiệp cũng không thực hiện đánh giá và chưa biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản Một tồn tại nổi bật khác là các doanh nghiệp chưa chú ý phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và cũng chưa khuyến khích nhân viên chủ động trong lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp của mình.
Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng nhằm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các giải pháp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ là: Chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hiểu rõ tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và vai trò của mình trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hoàn thiện công tác quản lý đào tạo và phát triển; Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Thực hiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động; Hoàn thiện công tác đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc của người lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập và phát triển Luận án khẳng định tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Luận án đã khẳng định chất lượng đào tạo liên quan đến chất lượng giáo viên, chất lượng bài giảng, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ phục vụ lớp học và nêu lên một số vấn đề cân lưu ý khi xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức thực hiện lớp học.
+ Luận án tiến sỹ "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam" của tác giả Nguyễn Trọng Cảnh, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2010 Luận án đi sâu vào nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật, phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; chỉ ra được những nhược điểm, ưu điểm đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong ngành dò tìm và xử lý bom mìn vật nổ từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức và quản lý đào tạo Luận án đã đi sâu nghiên cứu vai trò của lực lượng lao động làm công tác chuyên môn kỹ thuật là dò tìm và xử lý bom mìn, vật nổ từ đó làm nổi bật ý nghĩa quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuật này Luận án này đã đề cập đến một khía cạnh hết sức cụ thể của nguồn nhân lực trong tổ chức là “chuyên môn kỹ thuật” chứ không phân tích nguồn nhân lực nói chung như một số công trình nghiên cứu khác
1.1.3 Các luận văn thạc sỹ
Luận văn của Nguyễn Thị Hà (2008) nhấn mạnh vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp Tác giả đã phân tích kỹ lưỡng tình hình thực tế tại Công ty Xây dựng Lũng Lô, đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua hiệu suất kinh doanh và sử dụng lao động sau đào tạo Trên cơ sở đó, luận văn chỉ ra những thế mạnh và hạn chế trong công tác đào tạo
Tác giả đã đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty như: hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; triển khai các hình thức đào tạo mới; sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; xây dựng một số quy chế, quy định phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá khả năng lực hiện công việc và phân tích công việc của người lao động; tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong công ty; xây dựng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, tổ chức chương trình thợ giỏi, có thay nghề, nâng cao vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau mỗi chương trình đào tạo
Tích hợp công nghệ thông tin vào chương trình đào tạo được tác giả luận văn khuyến nghị triển khai tại Công ty xây dựng Lũng Lô dưới hình thức nền tảng đào tạo trực tuyến Nhấn mạnh đến sự phổ biến ngày càng rộng rãi của công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, tác giả luận văn chỉ ra cơ hội cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp công nghệ Theo đó, dịch vụ đào tạo trực tuyến được đánh giá là bước đột phá, góp phần nâng cao tính phổ biến và chất lượng đào tạo.
+ Luận văn thạc sỹ “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 10 ”, tác giả Đoàn Thị Thanh Hà, năm 2010, Đại học kinh tế quốc dân: Luận văn cũng khái quát hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, chỉ ra những ưu và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Lilama 10 Luận văn khẳng định công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 10 còn nhiều bất cập: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn manh mún, chưa có chiến lược dài hạn; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được coi trọng nên khi thực hiện còn thiếu khoa học; chưa chủ động xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình; không cập nhật các phương pháp đào tạo hiện đại; việc đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 10: Hướng tới mục tiêu phát triển trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn; Xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Lilama 10 thực hiện các biện pháp quản lý nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả
+ Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý tại
Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu đã thực hiện
Nhìn chung, có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Các công trình đều khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp và khẳng định tầm quan trọng, tính cấp thiết của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khá đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực và đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Tuy nhiên, mỗi công trình nghiên cứu có cách tiếp cận vấn đề khác nhau Có công trình tiếp cận vấn đề từ xây dựng chiến lược, có công trình tập trung hoàn thiện các chính sách đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp, có công trình lại tập trung vào giai đoạn xây dựng kế hoạch đào tạo của từng năm Hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích được thực trạng của doanh nghiệp và trên cơ sở thực trạng của doanh nghiệp để đề ra những giải pháp phù hợp đối với từng doanh nghiệp, phù hợp với đặc thù của từng đơn vị và có thể ứng dụng vào thực tiễn.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực tại NHTM
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Có khá nhiều các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực Dưới các góc độ khác nhau, tùy theo từng cách tiếp cận sẽ cho ta nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Dưới góc độ ở tầm vĩ mô của nền kinh tế nguồn nhân lực được hiểu là:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”, khái niệm này chỉ nguồn nhân lực là nguồn cung cấp nguồn lao động cho xã hội.[18, tr 35]
“Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp hơn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động”, khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.[18, Tr 7,8]
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [22, tr 12]
“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng, cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất của xã hội” [22, tr 13]
Dưới góc độ của một tổ chức nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu là: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của con người” [21, tr 7-8]
Ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp, vậy nguồn nhân lực của NHTM theo cách tiếp cận nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các nhân viên làm trong ngân hàng với tất cả nguồn lực của mỗi thành viên bao gồm cả thể lực và trí lực bao gồm cả những cán bộ quản lý của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM: lễ tân, phục vụ…
+ Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực:
“Đào tạo là quá trình tác động có hệ thống nuôi dưỡng và tích lũy kỹ năng lao động nhằm đảm bảo cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường” [3, tr197]
Hay “Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.[21, tr153]
Đào tạo nhân lực là quá trình giúp người lao động có được kiến thức và kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc Hoạt động này mang tính liên tục, giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
2.1.2 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Công việc thường xuyên thay đổi theo hướng sử dụng ngày càng nhiều các công nghệ hiện đại, môi trường kinh doanh và môi trường lao động cũng thường xuyên thay đổi, cách thức giao tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo Vì vậy, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là việc làm tất yếu
Đào tạo nguồn nhân lực nhằm tận dụng tối đa nhân lực sẵn có, nâng cao hiệu suất tổ chức bằng cách giúp người lao động hiểu rõ công việc, thành thạo nghề nghiệp, hoàn thành nhiệm vụ với thái độ tốt Bên cạnh đó, đào tạo nhân lực cũng tạo ra nguồn lao động chuyên môn, thành thạo nghề nghiệp, trở thành vũ khí cạnh tranh đắc lực cho doanh nghiệp.
Mục tiêu đào tạo cần phải đảm bảo yêu cầu cụ thể, rõ ràng, dễ lượng hóa và có thể đánh giá được.
- Cụ thể: các mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cần rõ ràng, cụ thể và chính xác.
- Đo lường được: Các mục tiêu được viết ra và có thể đo lường được.
- Có thể đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người tham gia đào tạo, bồi dưỡng có được sau khóa học.
- Có liên quan: các mục tiêu này phải liên quan đến nội dung công việc và người tham gia học đang đảm nhận và cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm.
- Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
2.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là việc làm tất yếu, việc làm cần thực hiện thường xuyên bởi nó có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp, đối với cá nhân người lao động cũng như đối với nền kinh tế xã hội. Đối với doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc:thông qua quá trình đào tạo, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng của cán bộ quản lý, nhân viên trong doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng được nâng cao, giúp họ thích nghi với công việc hơn, hiệu quả thực hiện công việc được nâng cao, khả năng tiếp cận và vận hành công nghệ mới được cải thiện hơn,đồng thời nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc từ đó gia tăng hiệu suất mang lại năng suất lao động cao hơn.
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách thức đào tạo nhân sự như đào tạo tại chỗ, đào tạo tập trung, đào tạo luân phiên, đào tạo qua việc làm, Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng phù hợp với các điều kiện khác nhau Doanh nghiệp cần xác định tình hình thực tế như nguồn lực, đặc điểm nhân sự và mục đích đào tạo để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực
+ Phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công việc trong đào tạo: có 02 hình thức đào tạo là đào tạo ngoài công việc và đào tạo trong công việc.
+ Phân loại các hình thức đào tạo theo: Đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến với việc sử dụng công nghệ hiện đại trong đào tạo.
+ Phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên: đào tạo được phân loại thành phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, thảo luận nhóm….
Các ngân hàng thương mại hiện nay chủ yếu áp dụng hai phương pháp đào tạo nguồn nhân lực chính, bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Khoan đào tạo trong công việc diễn ra trực tiếp tại nơi làm việc, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua thực hành và hướng dẫn của đồng nghiệp hoặc quản lý Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo tại các cơ sở giáo dục, trung tâm đào tạo bên ngoài Phương pháp này giúp nâng cao kiến thức chuyên sâu, cập nhật thông tin mới và củng cố nền tảng lý thuyết cho nhân sự ngân hàng.
2.2.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
2.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp đào tạo phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Phương pháp đào tạo này có khá nhiều ưu điểm như giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn; không cần phương tiện và thiết bị riêng cho học tập Đây là dạng đào tạo ít tốn kém nhất, người lao động học hỏi ngay trong quá trình làm việc của họ Hơn nữa hoạt động đào tạo tại chỗ có tính linh hoạt cao, cho phép những điều chỉnh đáp ứng các nhu cầu, đặc điểm và năng lực của từng cá nhân Ngoài ra đào tạo tại chỗ cho phép tập trung sự chú ý trực tiếp vào công việc phát triển các tri thức và kỹ năng cần thiết ngay trong công việc thường nhật của đối tượng đào tạo
Bên cạnh đó hình thức đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc cũng có một vài nhược điểm như: can thiệp vào sự tiến hành công việc và làm hư hỏng các trang thiết bị Tuy nhiên, đây vẫn là hình thức đào tạo phổ biến và được nhiều tổ chức lựa chọn.
2.2.1.2 Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo Đây là phương pháp giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Ưu điểm: việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng, có đủ điều kiện làm thử các công việc thật.
Nhược điểm của phương pháp này là người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không tuân thủ đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu Thậm chí, trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại Ngoài ra, người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ, dẫn đến sự thiếu nhiệt tình trong hướng dẫn.
2.2.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qúa trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai
Có ba cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng là quyền hạn như cũ.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
+ Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Đào tạo theo kiểu luân chuyển và luân chuyển công việc giúp ngân hàng vừa tạo phạm vi kỹ năng rộng cho người lao động vừa phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn Phương pháp này hình thành đội ngũ đa năng, thực hiện nhiều công việc khác nhau, tránh trì trệ, dễ thích ứng với công việc mới, có khả năng thăng tiến Ngoài ra, luân chuyển công việc giúp phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của người học, giúp lập kế hoạch phát triển sự nghiệp phù hợp.
Nhìn chung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công việc có những ưu điểm: thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo), cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đạo tạo kết thúc, tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp trong tương lai của học và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp.
Tuy nhiên các NHTM khi áp dụng các phương pháp đào tạo trong công việc cũng cần nhận biết những hạn chế của phương pháp đào tạo này Thực tế cho thấy những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường rất bận rộn với công việc của mình nên không có thời gian đào tạo những người mới Bản thân một số người quản lý hoặc người hướng dẫn không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công việc Những người kèm cặp thường là những người trưởng thành từ công việc, có thể không được đào tạo bài bản nên họ thiếu kỹ năng kèm cặp, chỉ dẫn Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng kèm cặp, chỉ bảo, hướng dẫn làm việc học kém hiệu quả Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn này đòi hỏi người hướng dẫn phải có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp, đặt câu hỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra giá trị con người và linh hoạt trong việc đưa ra giải pháp, kỹ năng hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức kỹ năng cần thiết cho người học Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì đào tạo trong công việc không thể đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Để việc đào tạo trong công việc đạt hiểu quả các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ cũng như quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
Tuy đào tạo trong công việc tại NHTM có nhiều ưu điểm, song không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đào tạo của nhân sự Các NHTM nên cân nhắc lựa chọn đối tượng đào tạo ngoài công việc thích hợp tại những môi trường chuyên nghiệp hơn.
Tổ chức thực hiện đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn tác giả luận văn)
Các hoạt động đào tạo không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biệt là đánh giá
Xây dựng chương trình đào tạo
Tổ chức thực hiện đào tạo
Mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn giảng viên
Tổ chức lớp học theo kế hoạch Chuẩn bị cơ sở vật chất, tài liệu Theo dõi quá trình học tập
Tổ chức thi Đánh giá chất lượng khóa học Đánh giá học viên sau đào tạo Đánh giá sau đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo năm thực hiện công việc và quan hệ lao động Chính vì vậy, các hoạt động đào tạo nhân lực cần được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của doanh nghiệp.
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược kinh doanh trong tương lai, thực trạng nguồn nhân lực và chính sách đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong năm Từ kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong năm, doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo Sau khi triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, doanh nghiệp sẽ thực hiện đánh giá sau đào tạo.
2.3.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo năm
Kế hoạch đào tạo năm của một doanh nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh dài hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng như nhu cầu đào tạo của nhân viên Kế hoạch đào tạo là một hệ thống các chỉ tiêu đào tạo trong năm như: đào tạo cho ai? đào tạo cái gì? Đào tạo bằng cách nào? đào tạo trong thời gian bao lâu? địa điểm đào tạo là ở đâu? Nguồn kinh phí cho đào tạo? Để xây dựng kế hoạch đào tạo năm cần dựa trên nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong năm, xác định khi nào, bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào và đào tạo bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Phân tích tổ chức là bước đầu tiên trong xây dựng chương trình đào tạo, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo với chiến lược phát triển doanh nghiệp Thông qua quá trình này, doanh nghiệp xác định được nhu cầu đào tạo, nguồn lực sẵn có và mức độ ủng hộ từ ban lãnh đạo Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định đầu tư phù hợp vào chương trình đào tạo, đảm bảo hỗ trợ hiệu quả cho mục tiêu phát triển dài hạn.
Phân tích công việc hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ, hoạt động: xác định những nhiệm vụ quan trọng, kỹ năng, kiến thức và hành vi cần phải đào tạo cho người lao động để họ có thể hoàn thành được nhiệm vụ của mình.
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): là việc phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định rõ kết quả thực hiện công việc còn chưa tốt do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng lao động hay do thiếu động lực làm việc, do thiết kế công việc chưa hợp lý, xác định những tiềm năng phát triển đồng thời xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển và xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho công tác đào tạo nhân lực
Một kế hoạch đào tạo năm được gọi là khả thi khi kế hoạch đó phù hợp với chiến lược kinh doanh và nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp
2.3.2 Xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo
2.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo Các doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu của đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Mục tiêu đào tạo bao gồm mục tiêu của khóa học và mục tiêu học tập.
Mục tiêu của khoá học là những thay đổi, nâng cao về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi tham gia khóa học Mục tiêu khóa học phản ánh mong muốn về kết quả công việc Mục tiêu của khóa học càng phức tạp thì việc xây dựng mục tiêu học tập và định lượng càng khó Vì vậy các doanh nghiệp khi xây dựng mục tiêu đào tạo cần phải tham khảo các chuyên gia trong lĩnh vực cần đào tạo, các giảng viên và cán bộ quản lý.
Mục tiêu học tập là những cái mà chúng ta dự định thu được về mặt kiến thức, kỹ năng, thái độ ở một mức độ nào đó sau khi kết thúc khóa học hay nói cách khác là những năng lực mà khóa học này dự định phát triển Mục tiêu học tập được thể hiện ở nội dung khóa học. Để xác định mục tiêu cho mỗi chương trình đào tạo rõ ràng, cụ thể và khả thi, doanh nghiệp cần tham khảo các giai đoạn phát triển kỹ năng của người lao động để xác định người lao động đang ở mức độ phát triển kỹ năng nào.
Kỹ năng của người lao động được thể hiện qua 4 giai đoạn:
+ Thứ nhất, người lao động không biết có kỹ năng cụ thể nào đó Đây là giai đoạn mà trình độ kỹ năng của người lao động thấp nhất, lao động được gọi là lao động phổ thông
+ Thứ hai, người lao động biết có kỹ năng cụ thể nào đó nhưng không thể thực hiện Ở giai đoạn này, người lao động đã có nhận thức về kỹ năng song chưa biết làm Thông thường nếu chỉ học xong lý thuyết, có thể người lao động đạt được trình độ này.
Thứ ba, người lao động có kiến thức chuyên môn và kỹ năng thực hành cơ bản nhưng còn khó khăn trong việc áp dụng và phối hợp các kỹ năng để hoàn thành công việc hiệu quả Mặc dù nắm vững lý thuyết và có kinh nghiệm thực hành, nhưng họ vẫn chưa đạt được sự thuần thục và khả năng kết hợp nhuần nhuyễn các kỹ năng để giải quyết các vấn đề phức tạp.
Thứ tư, giai đoạn kỹ năng tự động Người lao động thao tác rất thuần thục mà không nghĩ đến kỹ năng mà họ đang thực hiện Đây là giai đoạn cao nhất, người thuận thục công việc.
Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn phát triển của kỹ năng
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại
2.4.1 Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo nhân lực Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng tại các ngân hàng thương mại:
2.4.1.1 Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nếu đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề nghiệp thì hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ cao hơn và ngược lại Nếu chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của đào tạo nhân lực và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp thì công tác đào tạo nhân lực sẽ được chú trọng hơn.
2.4.1.2 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả các hoạt động của doanh nghiệp trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiêp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp Kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo.
2.4.1.3 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Trong các tổ chức lớn với cấu trúc phức tạp, việc đào tạo nhân sự trở nên khó khăn do quy trình quản lý phức tạp, dẫn đến thiếu đồng bộ và linh hoạt Ngược lại, cấu trúc tổ chức đơn giản hóa giúp ra quyết định nhanh chóng, tăng cường gắn kết giữa các phòng ban, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo nhân sự Bên cạnh đó, sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức cũng tác động đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
2.4.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, sự tăng trưởng, đổi mới công nghệ của doanh nghiệp
Tùy vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp, ngành nghề, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau dẫn đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cũng khác nhau Những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh, luôn thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, đòi hỏi người lao động phải được bồi dưỡng các kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi của công nghệ mới Vì vậy, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên.
2.4.1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp chủ yếu dựa trên những phân tích, đánh giá về chất lượng lao động của doanh nghiệp Đào tạo những ai, đào tạo như thế nào, đào tạo bao nhiêu nhân viên…đều được quyết định bởi thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
2.4.1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn thì nguồn tài chính chi trả cho công tác sẽ dồi dào hơn, dễ thực hiện hơn Ngược lại, doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn giữa các phương án cần đầu tư, chi phí có thể bỏ ra cho đào tạo không nhiều.
2.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng, chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên toàn xã hội, chất lượng giáo dục và đào tạo…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí cho công tác đào tạo lại sẽ giảm đáng kể, đồng thời người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm được việc làm phù hợp với năng lực, sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động. 2.4.2.2 Sức ép cạnh tranh
Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế quốc gia, xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn đồng thời cũng đặt ra những khó khăn thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Sức éo cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi mới công nghệ, sử dụng tối đa nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội nhập Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, người lao động phải được bồi dưỡng kiến thức mới phù hợp với công nghệ mới, phù hợp với môi trường kinh doanh và doanh nghiệp cần một nguồn nhân lực có chất lượng cao để phát triển bền vững trong tương lai Để bảo đảm cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường cần phải đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho người lao động Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự thay đổi của môi trường kinh doanh tác động không nhỏ đến hoạt động đào tạo của doanh nghiệp Nó trả lời cho câu hỏi người lao động cần được đào tạo những gì, đào tạo như thế nào của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, không chỉ có lĩnh vực ngân hàng mà trong bất kỳ lĩnh vực nào, số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ngày càng nhiều, sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn hơn, trở nên khó tính hơn Vì vậy, để làm vừa lòng khách hàng hiện tại, thu hút thêm nhiều khách hàng trong tương lai, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, am hiểu nhiều lĩnh vực hơn Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo và thực hiện đào tạo nguồn nhân lực hiện tại.
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
Tổng quan về ngân hàng TMCP Á Châu
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) ra đời ngày 24/04/1993 theo giấy phép thành lập số 0032/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 533/GP-UB của ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh Ngay ngày 04/06/1993, ACB đã chính thức bắt đầu hoạt động kinh doanh.
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Á Châu
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank.
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB Địa chỉ trụ sở chính: 442, Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: 0838 39290999
Website: www.acb.com.vn
Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 VNĐ (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng)
Các hoạt động chính của ACB là huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác; cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định; làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng nhà nước cho phép; hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính; kinh doanh chứng khoán; môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác.
Quá trình hình thành và phát triển:
+ Giai đoạn 1993-1995: là giai đoạn hình thành ACB Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng)
+ Giai đoạn 1996-2000: ACB là ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000.
Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ Ngoài các khối, còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp HCM) Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
+ Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo chỉ tiêu ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực: huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại hội sở Năm
2005, ACB ký thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện với Ngân hàng Standard
Charterd, tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng, lắp đặt hệ thống ATM.
Năm 2006, ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội và mở rộng mạnh mẽ mạng lưới với 223 chi nhánh và phòng giao dịch ACB cũng đa dạng hóa hoạt động bằng việc thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB năm 2007 Năm 2009, ACB tái cấu trúc nguồn nhân lực và xây dựng mô hình chi nhánh bán hàng Năm 2010, ACB đầu tư vào Trung tâm dữ liệu dự phòng và phát triển các kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại Những nỗ lực này giúp ACB nhận được hai Huân chương Lao động từ Nhà nước Việt Nam và được nhiều tạp chí tài chính quốc tế uy tín bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Giai đoạn 2011 – 2013: ACB tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, mở rộng mạng lưới hoạt động, cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, với sự cố tháng 8/2012 – một số nhà lãnh đạo của ACB bị dính lứu đến vụ án lừa đảo chiếm đoạt tài sản của ông Nguyễn Đức Kiên – một cổ đông sáng lập tại ACB đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng Nhưng ACB đã ứng phó tốt với sự cố và nhanh chóng khôi phục
Sau 20 năm hoạt động và phát triển, đến nay ACB có gần 345 chi nhánh và phòng giao dịch tại các vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:
+ Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 29 chi nhánh và 107 phòng giao dịch. + Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Bắc Giang, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh, Hải Phòng, Nam Định, Hà Nam ): 20 chi nhánh và 79 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kon Tum, Gia Lai, Bình Định, Phú Yên, Đak Lak, Lâm Đồng, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận): 13 chi nhánh và 35 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, An GIang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Trà Vinh, Sóc Trăng, Hậu Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau): 13 chi nhánh, 15 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Vũng Tàu): 5 chi nhánh và 29 phòng giao dịch
+ Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động
+ 969 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union
Các giải thưởng, bằng khen : Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng; Cờ thi đua của Chính Phủ; Cờ thi đua của Ngân hàng nhà nước; 2 giải thưởng “Doanh nghiệp công bố thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và
Giải thưởng "Báo cáo thường niên xuất sắc nhất" được trao bởi Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital Người tiêu dùng bình chọn giải thưởng "Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010" thông qua khảo sát do Báo Sài Gòn Giải Phóng tổ chức Ngân hàng này đã được vinh danh "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp".
2009, 2010, 2011, 2012” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn; “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010”; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 (Tạp chí Euromoney); Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007.
BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức ACB
(Nguồn báo cáo thường niên năm 2012 của ACB)
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ACB.
Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu
3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại ACB
3.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Thị trường lao động: thị trường lao động thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng, cung không đáp ứng đủ cầu Một số hạn chế của thị trường lao động:
Tân cử nhân tài chính mới ra trường: thiếu hụt trầm trọng kiến thức về ngân hàng như một ngành kinh doanh, không ít tân cử nhân không rõ tầm quan trọng của khách hàng, không hiểu rõ rủi ro luôn đi kèm với lợi nhuận, thiếu tự tin trong giao tiếp, dẫn đến thiếu khả năng trình bày một cách thuyết phục; thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc mâu thuẫn về lợi ích; thiếu khả năng tư duy sáng tạo, dẫn đến gặp khó khăn khi đặt vào tình huống cần sự chủ động đưa ra giải pháp; trình độ tiếng anh chưa đạt yêu cầu nếu phải phục vụ khách hàng nước ngoài tại quầy.
Những lao động đã có kinh nghiệm làm việc trên thị trường lao động: có kinh nghiệm, có kỹ năng nhưng hay nhảy việc, không gắn bó lâu dài
Lao động quản lý có trình độ cao thiếu trầm trọng
Vì vậy, ACB cần xác định đúng thực trạng nguồn lao động, nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo cũng như xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng học viên Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh ngày càng chuyên nghiệp và thông minh hơn Số lượng ngân hàng ngày càng nhiều Các sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng là tương tự nhau, ít điểm khác biệt Để tạo sự khác biệt và vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh, ACB cần phát triển nguồn lực con người, đào tạo nguồn nhân lực trở thành năng lực cốt lõi của ACB.
Công nghệ, kỹ thuật: trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao Các ngân hàng không ngừng đa dạng hóa các tiện ích của mình, cung cấp các sản phẩm tự động hóa cao, tập trung vào những sản phẩm kết hợp với kỹ thuật mới Vấn đề bảo mật thông tin dữ liệu trong hệ thống ngân hàng, an toàn trong các giao dịch điện tử được chú trọng Vì vậy, việc trang bị kiến thức, kỹ năng về các công nghệ, kỹ thuật mới cho nhân viên là rất quan trọng.
Khách hàng: khách hàng ngày càng khắt khe và kén chọn hơn, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp hơn Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn do có nhiều ngân hàng cung cấp các dịch vụ và tiện ích tương tự nhau Khách hàng có quyền lựa chọn ngân hàng nào mang lại có họ sự hài lòng tối ưu, không chỉ là tiện ích mà các dịch vụ mang lại mà còn đánh giá mức độ chuyên nghiệp, chất lượng phục vụ khách hàng của mỗi nhân viên tại ngân hàng Vì vậy, để phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, ACB cần đào tạo một đội ngũ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc phục vụ khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng khi đến giao dịch Để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có khả năng giao tiếp, bán hàng và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của ACB, chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo thì việc đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng, bán hàng và kinh doanh, kỹ năng giao tiếp cần được chú trọng.
3.2.1.2 Các nhân tố bên trong
Thực trạng nguồn nhân lực của ACB:
Nguồn nhân lực ACB được sàng lọc thông qua quy trình tuyển dụng chất lượng vì vậy ngay từ đầu vào nhân viên ACB đã có những kiến thức và kỹ năng cơ bản về lĩnh vực ngân hàng nói chung tuy nhiên chưa đáp ứng hết các yêu cầu của ACB Nhân lực của ACB được phân chia thành nhiều bộ phận, phụ trách những mảng nghiệp vụ riêng biệt đảm bảo một quy trình vận hành hiệu quả và giảm thiểu rủi ro
Nhân lực ACB có thể được chia thành 02 cấp là cấp quản lý và cấp nhân viên.
Cấp quản lý bao gồm hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, trưởng các phòng ban trực thuộc hội sở và giám đốc, phó giám đốc, trưởng bộ phận tại kênh phân phối, các chuyên viên Cấp nhân viên bao gồm toàn bộ hệ thống nhân viên vận hành và nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh bao gồm: nhân viên quan hệ khách hàng, nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, nhân viên thanh toán quốc tế, marketing Nhân viên vận hành bao gồm: kiểm soát viên, nhân viên phân tích tài chính, nhân viên thẩm định tài sản, quản lý rủi ro, xử lý nợ, nhân viên dịch vụ khách hàng, giao dịch viên, kế toán, kiểm toán, pháp lý chứng từ, hành chính, và những bộ phận khác trực thuộc hội sở cũng như tại kênh phân phối.
Bảng 3.3 Thực trạng nguồn nhân lực ACB
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
+ Đại học và trên đại học
(Nguồn: Phòng nhân sự hội sở ACB)
Số lượng nhân viên của ACB tăng mạnh trong suốt những năm 2008 đến năm 2012 Cụ thể số lượng nhân viên tăng liên tục từ 6233 nhân viên vào cuối năm
2009 lên 9906 nhân viên, tính đến 31/12/2012 tăng 3673 nhân viên tương đương với mức tăng 48,5% Nguyên nhân là do trong những năm này ACB liên tục mở rộng mạng lưới hoạt động (năm 2008 ACB có 186 chi nhánh, phòng giao dịch nhưng đến năm 2012 hệ thống ACB bao gồm 345 chi nhánh, phòng giao dịch) Việc ACB liên tục mở rộng mạng lưới hoạt động trong những năm qua làm tăng thị phần hoạt động, nhanh chóng đưa những sản phẩm, dịch vụ của ACB đến người sử dụng dịch vụ
Trong 06 tháng đầu năm 2013, ACB đã giảm 550 nhân viên chủ yếu là cắt giảm các vị trí không cần thiết như cộng tác viên, lao động thời vụ Nguyên nhân là do ngân hàng nhà nước hạn chế cho phép các ngân hàng mở rộng mạng lưới hoạt động nên một số lượng nhân viên được tuyển dụng cho mục đích mở rộng mạng lưới của ACB bị dư thừa và phải cắt giảm
Tuy nhiên, xu hướng tăng số lượng nhân viên tại ACB cũng như các ngân hàng Việt Nam hiện nay đi ngược với xu hướng của thế giới Các ngân hàng thế giới hiện nay đang tập trung vào sản phẩm dịch vụ kết hợp kỹ thuật mới như ngân hàng điện tử, những sản phẩm dịch vụ không đòi hỏi khách hàng phải đến các chi nhánh Ngoài ra, với số lượng nhân viên lớn đặt ra cho ACB một vấn đề là làm sao để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, làm sao để tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phát huy tối đa nguồn lực con người.
Về trình độ học vấn, ACB sở hữu nguồn nhân lực có trình độ cao, với tỷ lệ nhân viên đại học và trên đại học lên tới 93% Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế do thiếu chuyên môn sâu, kỹ năng mềm và khả năng thích ứng với môi trường.
Nhân viên kinh doanh: Kỹ năng phục vụ khách hàng, bán hàng và kinh doanh chưa tốt, về chuyên môn chưa nắm vững các sản phẩm và dịch vụ để nêu ra những tiện ích của sản phẩm khi tiếp thị khách hàng, trình độ phân tích tín dụng, đánh giá rủi ro tín dụng chưa cao, chưa sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý của ngân hàng dẫn đến tình trạng chậm trễ tiến độ khi trình hộ sơ hay thúc nợ khách hàng.
Nhân viên vận hành: chưa nắm vững quy trình nghiệp vụ của ACB dẫn đến những khó khăn trong quá trình tác nghiệp, thiếu kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng làm việc nhóm, quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp Trình độ công nghệ chưa thật sự thành thạo, còn lúng túng trong quá trình tác nghiệp dẫn đến chậm trễ khi phục vụ khách hàng với số lượng lớn.
Điểm yếu của nhà quản lý là chưa thể hiện rõ vai trò lãnh đạo, thiếu kỹ năng quản lý các tình huống có sự xung đột, tạo động lực và đánh giá năng lực nhân viên Về chuyên môn, vẫn chưa đạt được trình độ cao.
Ngoài ra, khả năng làm việc nhóm, khả năng phối hợp giữa các bộ phận vận hành và kinh doanh chưa thật hiệu quả.
Nhận thức được thực trạng nguồn nhân lực tại ACB cũng như tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển bền vững của hệ thống ACB, các nhà quản trị ACB luôn luôn chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực Hiện nay, ACB đang trong quá trình tái cơ cấu vì vậy việc thanh lọc nhân viên trên toàn hệ thống, đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả, được trang bị và đào tạo các kỹ năng ngang tầm khu vực là rất cần thiết.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ACB
Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới
4.1.1 Chiến lược kinh doanh của ACB trong thời gian tới Định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 nhằm đưa ACB phát triển là
“Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam Định hướng chiến lược gồm 2 nội dung lớn:
(1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường.
(2) Chiến dịch tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
ACB kiên trì với định hướng phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình nâng cao thể chế: xây dựng củng cố hình ảnh của ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty; nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên hội đồng quản trị vào hoạt động quản trị Ngân hàng; xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ứng xử; kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên trong Ban điều hành; sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ thống hai cấp; tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực.
Với định hướng phát triển là tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là ngân hàng thương mại ở địa bàn đô thị ACB sẽ: rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng để phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả; ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân; bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn, định chế tài chính một cách có chọn lọc Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.
Sự khác biệt mà ACB muốn xây dựng là ngân hàng đa năng, dẫn đầu về tập trung vào khách hàng, quy trình vận hành hiệu quả.
Là ngân hàng đồng hành đáng tin cậy, ACB hướng đến việc cung cấp các gói sản phẩm toàn diện, tiện lợi, đáp ứng nhu cầu tài chính trọn đời cho khách hàng cá nhân Với mục tiêu tài chính năm 2015 là đạt doanh thu 8.280 tỷ đồng, tiền gửi khách hàng cá nhân là 485 nghìn tỷ đồng và dư nợ khách hàng cá nhân là 237 nghìn tỷ đồng.
Chiến lược đối với khách hàng doanh nghiệp: ACB phấn đấu trở thành ngân hàng được các khách hàng doanh nghiệp mục tiêu chọn làm ngân hàng chính nhờ dịch vụ và các bó giải pháp tài chính được đặc chế một cách phù hợp cho từng nhóm khách hàng Mục tiêu tài chính năm 2015 là: thu nhập ròng 8.450 tỷ, huy động KHDN: 185 ngàn tỷ VNĐ, dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp: 201 ngàn tỷ đồng) Đối với ngân quỹ: Đảm bảo vị thế, sự an toàn, tính hiệu quả và giá trị gia tăng cao. Để thực hiện được mục tiêu đó đòi hỏi ACB phải tạo ra năng lực kinh doanh đẳng cấp hơn, vượt trội hơn về chất để hoàn thành sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà.
4.1.2 Định hướng phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới
Trong môi trường kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đòi hỏi ACB phải tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi mới công nghệ, sử dụng tối đa nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững Hơn ai hết, đội ngũ lãnh đạo của ACB nhận định được rằng một tổ chức không thể xây dựng kế hoạch tăng trưởng hiệu quả cũng như thực hiện thành công những chiến lược phát triển đó nếu không có những nhân viên có năng lực, đủ sức lực thực hiện những chiến lược, kế hoạch của tổ chức Vì vậy, định hướng phát triển nguồn nhân lực tại ACB trong thời gian tới là thu hút và giữ chân nhân tài đồng thời bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng đáp ứng nhu cầu của toàn hệ thống Mục tiêu của ACB là xây dựng đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực về đạo đức, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và trung thành với ACB.
ACB luôn tạo điều kiện, khuyến khách và thúc đẩy quá trình học tập và phát triển của nhân viên Hoạt động đào tạo luôn được ACB quan tâm và tạo điều kiện để thực hiện một cách đồng bộ thống nhất Đối với nhân viên mới: đào tạo hội nhập và phát triển để nhân viên có thể hiểu rõ quy trình, nghiệp vụ, môi trường làm việc tại ACB, trang bị những kiến thức chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc Đối với nhân viên cũ: tái đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên học hỏi và phát triển nghề nghiệp, để nhân viên gắn bó lâu dài với ACB. Đặc biệt, thế kỷ 21 là thế kỷ đặt ra những cơ hội và thách thức lớn cho các nhà lãnh đạo Nền kinh tế toàn cầu, kinh tế tri thức, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên thiên nhiên khan hiếm, khoa học công nghệ hiện đại phát triển nhảy vọt, lực lượng lao động chủ yếu là lao động tri thức – họ làm chủ phương tiện sản xuất của họ là tri thức nên họ có thể ra đi tùy ý đòi hỏi ở các lãnh đạo, nhà quản trị phải có những thay đổi để phù hợp với xu hướng của hiện tại, phải quan tâm, đánh giá đúng năng lực và có chính sách thu hút nhân tài Nhà lãnh đạo, nhà quản trị cần có khả năng sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp tốt, tầm nhìn xa, sự quyết đoán, khả năng truyền đạt thông tin, sự linh hoạt, khả năng thích ứng, sự tự nhận thức, sức truyền cảm, khả năng biết nhìn lại quá khứ và hướng tới tương lai.
Vì vậy, để phát triển bền vững trong tương lai, ACB cần chú trọng công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo, nhà quản trị về cả kiến thức và kỹ năng để chèo lái con thuyềnACB vững vàng
Vậy ACB cần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB để đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn.
