Khái niệm kiểm soát nội bộ
Theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế số 315 (ISA 315) kiểm soát nội bộ (KSNB) được hiểu là quá trình do ban quản trị, ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế và thực hiện nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý hướng tới các mục tiêu:
- Độ tin cậy của lập báo cáo tài chính
- Tính hiệu quả và hiệu năng của hoạt động trong đơn vị
- Tuân thủ luật lệ và quy định
(Nguồn trích dẫn: Trang 88, Giáo trình Kiểm toán tài chính, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 2014)
Khái niệm trên nhấn mạnh đến ba vấn đề sau:
Thứ nhất, mọi người thuộc mọi cấp bậc trong một tổ chức đều tác động đến
KSNB Theo một mức độ nào đó KSNB là trách nhiệm của tất cả mọi người Các nhà quản lý được coi là chủ sở hữu của KSNB trong phạm vi trách nhiệm của họ. Mỗi một nhân viên đóng một vai trò nhất định trong quy trình KSNB của đơn vị khi họ thực hiện chức năng kiểm soát trong nhiệm vụ được giao, ví dụ: thủ quỹ (thủ kho) phải kiểm soát tiền (vật tư) trước khi nhập hay xuất, kế toán phải kiểm soát chứng từ trước khi ghi sổ.
Thứ hai, kiểm soát nội bộ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và sự tuân thủ KSNB là một bộ phận cấu thành của cả một quy trình quản lý (bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, hướng dẫn, kiểm soát…).
Nó giữ cho một tổ chức luôn hoạt động hướng về các mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ và tối thiểu hóa các yếu tố không mong đợi trong quá trình hoạt động.
Thứ ba, KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu chứ không phải là sự đảm bảo chắc chắn KSNB hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu nhưng không có nghĩa là đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Có nhiều lý do tại sao KSNB không thể cho một sự đảm bảo chắc chắn Các lý do sẽ được đề cập đến trong mục hạn chế của KSNB trongLuận văn này.
Thành phần của kiểm soát nội bộ
Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái kiểm soát của một đơn vị, nó ảnh hưởng đến ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các thành phần khác của kiểm soát nội bộ Môi trường kiểm soát bao gồm thái độ, nhận thức và hoạt động của ban quản lý về kiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ trong đơn vị.
Các nhà quản lý chịu trách nhiệm trong việc tạo không khí cho tổ chức Nhà quản lý sẽ nâng cao được môi trường kiểm soát khi họ nhận thức đúng về KSNB, cư xử đúng mực để nhân viên làm gương và yêu cầu mọi người trong tổ chức đều phải tuân theo các chuẩn mực đã đưa ra.
Các yếu tố của môi trường kiểm soát:
Truyền đạt, hiệu lực hóa tính chính trực và các giá trị đạo đức
Tính chính trực và đạo đức là các thành phần quan trọng của môi trường kiểm soát và sẽ ảnh hưởng đến tính hiệu quả của thiết kế, quản lý và giám sát các thành phần khác của kiểm soát nội bộ.
Chính trực và hành vi đạo đức là sản phẩm của các chuẩn mực đạo đức của đơn vị Các nhà quản lý cần loại bỏ hoặc giảm động cơ (hay sự cám dỗ) có thể khiến nhân viên trong đơn vị có những hành động không trung thực, trái pháp luật hoặc trái đạo lý Khi tính chính trực và những giá trị đạo đức phát huy tích cực, nhân viên trong doanh nghiệp (kể cả kiểm soát viên) có tính tự giác cao hơn trong thực hiện các nhiệm vụ, do đó hiệu lực hóa của hoạt động kiểm soát trong thực tế sẽ cao hơn, và những hoạt động khác cũng có tính tự giác nên kiểm soát có thể được giảm thiểu.
Các giá trị đạo đức của đơn vị và chuẩn mực hành vi cần được truyền đạt đến nhân viên thông qua văn bản và quy định về đạo đức để mọi người hiểu và thực hiện đúng
Cam kết về năng lực
Ban quản lý cẩn bảo đảm rằng tất cả các nhân viên có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Theo đó, ban quản lý chỉ nên tuyển dụng nhân viên có trình độ và phù hợp với nhiệm vụ được giao và tiến hành giám sát, huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên Nếu nhà quản lý cấp cao có cam kết về năng lực nhân viên, kiểm soát viên sẽ có năng lực tốt để thực hiện những hoạt động kiểm soát, còn những hoạt động khác thì người lao động có thể mắc ít lỗi hơn từ đó giảm bớt áp lực về những kiểm soát cần thực hiện.
Sự tham gia của ban quản trị
Sự tham gia của ban quản trị có ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ Các nhân tố được xem xét thường bao gồm tính độc lập của các thành viên quản trị với các nhà quản lý, kinh nghiệm của họ, giám sát các hoạt động, tính phù hợp của các hành động, thông tin mà họ nhận được, mối liên hệ của họ với kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên bên ngoài.
Việc đơn vị có Ủy ban kiểm toán và Ủy ban này có am hiểu về các nghiệp vụ kinh doanh và đánh giá xem báo cáo tài chính có phản ánh trung thực và hợp lý hay không cũng là nhân tố tích cực trong môi trường kiểm soát.
Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý
Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý bao gồm quan điểm, nhận thức của nhà quản lý về kiểm soát nội bộ Nếu ban quản lý nhấn mạnh vào tầm quan trọng của KSNB trong việc duy trì báo cáo kế toán tin cậy và tuân thủ các chính sách đã đề ra thì khả năng KSNB sẽ được thiết kế đầy đủ hơn và hiệu lực hơn vì các nhân viên của đơn vị có nhiều khả năng có quan tâm hơn đến các vấn đề này khi thực hiện nhiệm vụ của mình.
Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý được thể hiện qua các yếu tố điển hình như:
- Tính chất các rủi ro kinh doanh được chấp nhận Cụ thể là các nhà quản lý sẵn sàng tham gia vào các dự án có rủi ro cao hay có thái độ cẩn trọng hay bảo thủ với việc chấp nhận rủi ro.
- Sự tương tác thường xuyên giữa quản lý cấp cao và quản lý cấp hoạt động, đặc biệt khi hoạt động của doanh nghiệp diễn ra ở những địa điểm có sự cách biệt địa lý.
- Thái độ và hành động đối với báo cáo tài chính, bao gồm cả các thảo luận về ứng dụng các cách xử lý kế toán.
Cơ cấu tổ chức của đơn vị là cơ cấu tổng thể liên quan đến lập kế hoạch, quản lý và kiểm soát các hoạt động để đạt được mục tiêu của đơn vị.
Cơ cấu tổ chức bao gồm hình thức và bản chất của các bộ phận trong đơn vị và các chức năng quản lý liên quan và mối quan hệ lập báo cáo Nói cách khác, cơ cấu tổ chức phản ánh sự phân quyền về kiểm soát của đơn vị Cơ cấu tổ chức hợp lý phản ánh sự phân quyền về kiểm soát hợp lý, do đó gia tăng tính hiệu lực của hoạt động kiểm soát trên thực tế.
Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Cách thức phân công quyền hạn và trách nhiệm ảnh hưởng đến việc trách nhiệm được phân công ra sao, quyền hạn và trách nhiệm được hiểu thế nào và nhân viên cảm nhận trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ Nếu đơn vị có sự phân công quyền hạn hợp lý và tất cả các nhân viên hiểu về trách nhiệm của họ đối với các công việc được giao thì hiệu lực hoạt động sẽ cao hơn.
Các chính sách và thông lệ về nhân sự
Các chính sách và thông lệ về nhân sự bao gồm chính sách tuyển dụng, định hướng, đào tạo, đánh giá, tư vấn, đề bạt, kỷ luật và hành động sửa chữa cho nhân viên.
Quy trình đánh giá rủi ro
Quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị được hiểu là quy trình nhận diện và đối phó với rủi ro kinh doanh Do sự cạnh tranh ngày càng tăng, qui mô hoạt động của các đơn vị ngày càng lớn và phân tán, công nghệ ngày càng hiện đại, hoạt động của đơn vị ngày càng phức tạp nên rủi ro đơn vị gặp phải ngày càng tăng Đánh giá rủi ro do đó là nội dung thiết yếu trong kiểm soát nội bộ ở nhiều đơn vị Một khi rủi ro kinh doanh được xác định thì ban quản lý cần xem xét tầm quan trọng của chúng và xem chúng được quản lý ra sao Ban quản lý có thể lập các kế hoạch, chương trình hay hành động để giải quyết (xử lý) rủi ro có thể hoặc có thể chấp nhận rủi ro trên cơ sở chi phí và lợi ích.
Các yếu tố của quy trình đánh giá rủi ro:
Nhận diện rủi ro sau khi xác định các mục tiêu
Rủi ro là những gì có thể đe dọa việc đạt được một mục tiêu nào đó Với mỗi mục tiêu của từng phòng ban, các rủi ro nên được nhận diện Khi nhận diện rủi ro cần bao quát cả rủi ro bên trong và rủi ro bên ngoài Các nhà quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để nhận diện các rủi ro, ví dụ như: Có thể xảy ra những sai phạm nào? Những yếu kém của chúng ta là ở đâu? Làm sao biết được chúng ta có đang đạt đến mục tiêu hay không…
Là sự sắp xếp thứ tự các rủi ro khi đã nhận diện nó Để sắp xếp thứ tự các rủi ro, trước hết cần xem xét đến mức độ thường xuyên xảy ra của các rủi ro Sau đó tiến hành định tính và định lượng tổn thất khi rủi ro xảy ra Từ đó xác định hành động nào là cần thiết để quản lý rủi ro.
Việc sắp xếp thứ tự các rủi ro giúp các phòng ban tập trung vào giải quyết các rủi ro có ảnh hưởng đáng kể.
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin được coi là thành phần quan trọng trong kiểm soát nội bộ của đơn vị Thông tin phải được nhận diện, thu thập và trao đổi trong biểu mẫu và thời gian mà nó cho phép nhân viên thực hiện nhiệm vụ của họ.
Hệ thống thông tin của đơn vị bao gồm hệ thống kế toán và hệ thống thông tin phi kế toán
Hệ thống kế toán bao gồm các phương pháp, các ghi chép được thiết lập để bắt đầu, ghi chép, xử lý, báo cáo các nghiệp vụ, sự kiện phù hợp, để duy trì trách nhiệm giải trình về tài sản, nợ phải trả và vốn chủ sở hữu.
Hệ thống thông tin bao gồm các bộ phận như phần cứng và các bộ phận vật chất khác, phần mềm, con người, thủ tục và dữ liệu Nhiều hệ thống thông tin khai thác công nghệ thông tin, trong khi nhiều hệ thống thông tin vẫn mang tính thủ công.
Một hệ thống thông tin hiệu quả cần phải:
- Nhận diện và ghi chép tất cả các nghiệp vụ kinh tế.
- Giải quyết các nghiệp vụ đã bị xử lý sai, ví dụ theo dõi và tất toán các khoản mục chờ xử lý một cách kịp thời.hj
- Xử lý và giải thích hệ thống có thể bỏ qua các kiểm soát.
- Chuyển thông tin từ các hệ thống xử lý nghiệp vụ sang sổ cái.
- Có được thông tin phù hợp đến lập báo cáo tài chính cho các sự kiện và các điều kiện ngoài các nghiệp vụ phát sinh
- Trình bày các nghiệp vụ và các trình bày có liên quan một cách hợp lý trên báo cáo tài chính. Đặc điểm quan trọng của một hệ thống thông tin là xác minh kiểm toán Xác minh kiểm toán hàm ý rằng từng nghiệp vụ có thể được xác minh thông qua từng bước của các tài khoản đến việc phản ánh vào báo cáo tài chính và tương tự như vậy từ báo cáo tài chính, số liệu có thể được đối chiếu xuống chứng từ gốc.
Xác minh bao gồm tất cả các tài liệu và báo cáo kế toán bởi vì các nghiệp vụ được xử lý từ chứng từ gốc đến phản ánh vào báo cáo tài chính Chứng từ gốc là hồ sơ ban đầu của nghiệp vụ, trong hệ thống xử lý thường tạo nên chứng từ gốc khi nghiệp vụ được thực hiện.
Hầu như tất cả các doanh nghiệp sử dụng máy tính cho ít nhất một phần hành kế toán Máy tính hóa thay đổi từ máy tính cá nhân mà nó tổng hợp các nghiệp vụ đến các hệ thống rất phức tạp Các phương pháp mà đơn vị áp dụng để xử lý ứng dụng kế toán quan trọng có thể ảnh hưởng đến các hoạt động kiểm soát được thiết kế để đạt được các mục tiêu của kiểm soát nội bộ Các đặc điểm có thể phân biệt xử lý máy tính đối với xử lý thủ công gồm:
- Đối chiếu nghiệp vụ: Một vài hệ thống máy tính được thiết kế để xác minh nghiệp vụ hoàn thành tồn tại chỉ trong thời gian ngắn hoặc chỉ trong dạng có thể đọc trên máy tính.
- Xử lý đồng nhất các nghiệp vụ: Xử lý máy tính xử lý giống nhau các nghiệp vụ có đặc tính giống nhau thông qua một nhánh của chương trình.
- Phân tách nhiệm vụ giảm xuống: Nhiều hoạt động kiểm soát chỉ được thực hiện bởi từng cá nhân trong hệ thống thủ công thì có thể được tập trung.
- Khả năng về sai phạm: Có thể có khả năng lớn hơn đối với các cá nhân không được tiếp cận dữ liệu mà lại truy cập dữ liệu hoặc thay đổi dữ liệu mà không có bằng chứng rõ ràng cũng như tiếp xúc (trực tiếp hoặc gián tiếp) tài sản.
- Khả năng giám sát quản lý tăng lên: Các hệ thống máy tính cho phép các nhà quản lý nhiều công cụ phân tích để soát xét và giám sát các hoạt động của đơn vị.
Các hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là các hoạt động được cụ thể hóa từ các chính sách và thủ tục, khi chúng được thực hiện thích hợp và đúng lúc sẽ giúp quản lý hoặc giảm thiểu các rủi ro đã được nhận diện.
Các hoạt động kiểm soát bao gồm các chính sách và thủ tục do ban quản lý thiết lập để bảo đảm rằng các hướng dẫn được thực hiện Các hoạt động kiểm soát được phân biệt với hệ thống kế toán Một đơn vị cần một hệ thống kế toán, các hoạt động kiểm soát được bổ sung để đảm bảo rằng hệ thống kế toán đem lại dữ liệu đúng và đáng tin cậy.
Các nhà quản lý có trách nhiệm chính trong việc nhận diện rủi ro đối với các hoạt động của doanh nghiệp, họ cũng chính là người có trách nhiệm chính trong việc thiết kế, triển khai và giám sát các hoạt động kiểm soát để ngăn chặn hoặc giảm các rủi ro đó.
Các yếu tố của hoạt động kiểm soát:
Quy trình phê chuẩn, ủy quyền Đây là một hoạt động kiểm soát quan trọng Phê chuẩn, ủy quyền là việc phân cấp quản lý cho phép nhân viên thực hiện các hoạt động nhất định nào đó Nó bao gồm ủy quyền chung và ủy quyền cụ thể Việc cho phép một phòng ban chi tiêu một số tiền nhất định từ ngân sách là một ví dụ về ủy quyền chung Quy trình phê chuẩn và ủy quyền cụ thể liên quan đến từng nghiệp vụ đơn lẻ, có nghĩa là mỗi nghiệp vụ đòi hỏi phải có chữ ký hay sự phê chuẩn của người có thẩm quyền.
Trong hoạt động ủy quyền và phê chuẩn, người có thẩm quyền phê chuẩn nên xem xét các chứng từ có liên quan, đặt nghi vấn những điều bất thường, và đảm bảo rằng có đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá, chứng minh cho nghiệp vụ đó trước khi ký duyệt Việc ký tên trước trên văn bản trắng là tuyệt đối bị ngăn cấm.
Công tác đối chiếu Đối chiếu là việc so sánh với nhau giữa các tập hợp dữ liệu khác nhau, nhận diện và tìm ra sự khác biệt và có các chỉnh sửa khi cần thiết để giải quyết sự khác biệt Hoạt động kiểm soát này giúp đảm bảo sự chính xác và đầy đủ của nghiệp vụ. Nhân tố chủ chốt của quy trình đối chiếu là phát hiện và giải quyết sự khác biệt. Nếu chỉ ghi nhận sự khác biệt mà không làm gì cả thì đối chiếu cũng vô ích Việc đối chiếu phải có chứng từ và được phê chuẩn bởi cấp quản lý.
Soát xét lại công việc đã thực hiện
Việc cấp quản lý xem xét lại các báo cáo, các ghi chép đối chiếu và các thông tin khác có liên quan cũng là một hoạt động kiểm soát quan trọng Cấp quản lý nên xem xét lại tính chắc chắn và hợp lý của thông tin Việc soát xét lại quá trình thực hiện cung cấp cơ sở để phát hiện các vấn đề cần phải giải quyết Trong hoạt động soát xét lại, cấp quản lý sẽ so sánh số liệu thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, dự báo, hoặc số liệu giữa các kỳ với nhau Nó làm căn cứ để đo lường mức độ đạt được mục tiêu và để nhận diện những kết quả không mong đợi cần phải tiếp tục giải quyết Cũng như công tác đối chiếu, việc soát xét lại báo cáo, đối chiếu và các thông tin khác nên được ghi chép thành tài liệu.
Các tài sản có tính thanh khoản cao với nhiều mục đích sử dụng khác nhau, các tài sản nguy hiểm, chứng từ quan trọng, các thông tin có tính bảo mật phải được bảo quản cẩn thận Cụ thể, sử dụng các kiểm soát tiếp cận là cách tốt nhất để bảo vệ tài sản này Ví dụ về kiểm soát tiếp cận là: khóa cửa, hệ thống quẹt thẻ, mật mã máy tính…
Trong hoạt động bảo vệ tài sản, đối với hàng tồn kho quan trọng, có giá trị lớn thì phải ghi chép thường xuyên hoạt động mua vào và xuất ra Định kỳ, các mặt hàng phải được kiểm kê bởi một người độc lập với công tác thu mua, ủy quyền và thủ kho Kết quả kiểm kê phải được so sánh với số dư trên sổ ghi chép thường xuyên Những mặt hàng bị thiếu hụt cần được phân tích và tìm hiểu nguyên nhân và từ đó đề ra biện pháp giải quyết.
Một hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh sẽ bao gồm các kiểm soát quản lý như các hoạt động soát xét thực hiện, kiểm tra độc lập thực hiện của cá nhân hay quy trình.
Nhiều kiểm soát khác nhau được thực hiện để kiểm tra tính chính xác, đầy đủ và phê chuẩn các nghiệp vụ Có 2 nhóm về các hoạt động kiểm soát xử lý thông tin là kiểm soát ứng dụng và kiểm soát công nghệ thông tin chung Kiểm soát ứng dụng áp dụng với xử lý từng ứng dụng, trong khi đó kiểm soát công nghệ thông tin chung là các chính sách và thủ tục áp dụng chung cho nhiều ứng dụng.
Phân tách nhiệm vụ là một phần không thể thiếu trong họat động kiểm soát của đơn vị Một người không thể vừa thực hiện vừa che giấu sai só hoặc gian lận trong khi thực hiện nhiệm vụ Những người khác sẽ được phân công phê chuẩn nghiệp vụ, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài sản. Để đơn vị hoạt động, một vài nhân viên có quyền tiếp cận tài sản Hạn chế tiếp cận tài sản giúp giảm nguy cơ sai phạm về tài sản nhưng không thể ngăn chặn chúng Kiểm soát có thể đạt được thông qua phân cách nhiệm vụ bằng việc hạn chế cơ hội khi thực hiện và che giấu hành động Bởi vậy, phân cách nhiệm vụ cơ bản là có những người khác hay phòng ban khác chịu trách nhiệm lưu giữ tài sản và chịu trách nhiệm ghi chép những tài sản đó Một nghiệp vụ có thể phải trải qua 4 giai đoạn:
- Phê chuẩn: Phê chuẩn ban đầu hay phê chuẩn từng nghiệp vụ.
- Thực hiện: Hành động mà đơn vị phải thực hiện như đặt mua hàng.
- Bảo quản: Hành động nhận, xuất hay bảo quản tài sản
- Ghi chép: nhập dữ liệu vào hệ thống kế toán
ISA 315 yêu cầu các kiểm toán viên gắn các rủi ro phát hiện vào từng cơ sở dẫn liệu và xem xét các kiểm soát phù hợp Theo đó, khi đánh giá rủi ro, kiểm soát viên có thể nhận diện kiểm soát có khả năng ngăn chặn và phát hiện sai phạm trọng yếu.
Giám sát
Giám sát là bộ phận cuối cùng của KSNB, là quá trình được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả trong việc thực hiện KSNB Giám sát liên quan đến việc đánh giá thiết kế, vận hành kiểm soát và sửa chữa nếu cần thiết Các nhà quản lý có thể giám sát các kiểm soát qua các hành động đang xảy ra Ngoài ra, thông tin từ bên ngoài như phàn nàn của khách hàng có thể chỉ ra nhiều vấn đề Trong nhiều đơn vị, kiểm toán viên nội bộ cũng góp phần vào quá trình giám sát.
Giám sát được tiến hành thông qua các hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ.
Giám sát thường xuyên Đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng và nhà cung cấp hoặc xem xét các báo cáo hoạt động và phát hiện các biến động bất thường.
Giám sát định kỳ Được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do các kiểm toán viên nội bộ hoặc do các kiểm toán viên độc lập thực hiên
Mục tiêu của kiểm soát nội bộ
KSNB do nhà quản lý xây dựng để phục vụ cho mục đích quản lý của mình. Khi thiếp lập và vận hành một KSNB các nhà quản lý thường hướng tới các mục đích đã đề ra KSNB được thực hiện và thiết kế nhằm đảm bảo rằng:
Rủi ro được phát hiện và giảm xuống
Đưa ra quyết định quản lý đúng đắn và quy trình kinh doanh có hiệu quả
Các nghiệp vụ được thực hiện theo sự phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể của ban quản lý
Luật, quy định và quy tắc được tuân thủ
Các nghiệp vụ được ghi chép kịp thời, đúng số tiền, đúng tài khoản và đúng kỳ kế toán để cho phép lập báo cáo tài chính trong khuôn khổ pháp lý về chính sách kế toán và duy trì trách nhiệm bảo quản tài sản
Quyền sử dụng tài sản chỉ được phép theo sự phê chuẩn của ban quản lý
Hồ sơ về trách nhiệm đối với tài sản được đối chiếu với tài sản hiện có tại các thời điểm khác nhau và đưa ra biện pháp xử lý nếu có chênh lệch.
Chất lượng của kiểm soát nội bộ của đơn vị không chỉ ảnh hưởng đến độ tin cậy của dữ liệu tài chính mà còn ảnh hưởng đến khả năng của đơn vị khi đưa ra quyết định kinh tế đúng đắn.
Hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ
Theo ISA 315, kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo một báo cáo tài chính tin cậy tuyệt đối do nó có những hạn chế tiềm tàng Kiểm soát nội bộ dù được thiết kế và vận hành tốt đến đâu cũng chỉ cung cấp sự bảo đảm hợp lý, chứ không tuyện đối hoàn toàn cho nhà quản lý về việc đạt được mục tiêu đặt ra, luôn luôn tồn tại rủi ro kiểm soát Những hạn chế tiềm tàng của kiểm soát nội bộ như sau:
Thứ nhất: Thực tế kiểm soát nội bộ thường phụ thuộc vào tính chính trực của người làm việc trong đơn vị và những người giám sát các chính sách, thủ tục đã ban hành.
Thứ hai: Các sai phạm xảy ra có thể do nhân viên cẩu thả, mệt mỏi, do khối lượng công việc cần kiểm soát quá nhiều vượt quá khả năng người thực hiện hoặc do có sự thông đồng giữa kiểm soát viên và người thực hiện sai phạm.
Thứ ba: Các nhà quản lý có thể không quan tâm đến kiếm soát vì đã có người giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ được thiết kế nhằm ngăn ngừa gian lận hoặc sai sót do con người làm việc trong hệ thống kiểm soát nội bộ gây ra Tin tưởng quá mức vào các nhà quản lý có thể tạo ra cơ hội cho các nhà quản lý thiếu chính trực trong hoạt động quản lý và điều hành kinh doanh của họ.
Thứ tư: Hầu hết các hoạt động kiểm soát chỉ hướng vào các nghiệp vụ thường xuyên chứ không hướng vào nghiệp vụ không thường xuyên và các hoạt động kiểm soát có thể không thích hợp do sự thay đổi trong các điều kiện.
Thứ năm: Kiểm soát nội bộ liên quan đến khái niệm bảo đảm hợp lý, bởi chi phí về hoạt động kiểm soát liên quan đến mối quan hệ hợp lý và lợi ích đạt được. Các nhà quản lý cần đánh giá mối quan hệ giữa chi phí và kết quả.
Thứ sáu: Các nhà quản lý cũng thực hiện các ước tính kế toán như dự phòng phải thu khó đòi và lựa chọn các nguyên tắc kế toán như phương pháp tính giá hàng tồn kho Bởi vậy độ tin cậy của báo cáo tài chính không được đảm bảo, do các ước tính kế toán thường mang tính chủ quan từ phía các nhà quản lý và những người lập báo cáo tài chính của đơn vị.
Thứ bảy: Các chính sách và thủ tục kiểm soát có thể bị lạc hậu trước những thay đổi trong môi trường hoạt động của đơn vị.
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DACO LOGISTICS
Tổng quan về Công ty Daco Logistics
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Daco Logistics
Tên giao dịch: Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt
Tên viết tắt: Daco Logistics.
Trụ sở: 6-8 Tòa nhà Viconship, Đường Đoàn Văn Bơ, Phường 12, Quận 4, Thành Phố Hồ Chí Minh ĐT: 84.8.62619650 Fax: 84.8.62619653
Website: http://www.dacologistics.com
Công ty Daco Logistics có vốn điều lệ 3.000.000.000 vnđ (được chia thành 300.000 cổ phần) được thành lập tháng 3 năm 2008 theo giấy phép thành lập công ty của UBND thành phố HCM số 4103007063 ra ngày 21/06/2006 Đến tháng 4 năm 2010 sự phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty được thể hiện ở sự gia tăng đáng kể về doanh thu và qui mô kinh doanh ngày càng mở rộng Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển công ty đã mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, chi nhánh này hiện tại là cơ quan đại diện hợp pháp cho công ty tại miền Bắc, thực hiện các chức năng kinh doanh như tổng công ty.
Sau đó tháng 8 năm 2013, công ty đã đầu tư mở thêm văn phòng đại diện ở Bình Dương, tháng 3 năm 2015 là văn phòng ở Hải Phòng, bổ sung thêm hệ thống xe tải, xe đầu kéo, mở rộng kho bãi phục vụ cho lĩnh vực kinh doanh vận chuyển và kê khai thủ tục hải quan Hiện nay, công ty đang lên kế hoạch để mở thêm văn phòng tại Đà Nẵng nhằm phục vụ tốt các đơn hàng của các tỉnh miền Trung tại cảng Đà Nẵng.
Mặc dù mới được thành lập, Daco là một công ty rất trẻ trong ngành Logistics Việt Nam, nhưng Daco Logistics đã tạo được uy tín khá lớn trên thị trường giao nhận vận tải, số lượng khách hàng công ty có được rất đáng ghi nhận.
3.1.2 Mục tiêu hoạt động của công ty Daco Logistics
Mục tiêu chính của công ty là “cung cấp cho khách hàng những loại hình dịch vụ chuyên nghiệp tốt nhất theo tiêu chuẩn quốc tế, phát triển thị trường để đem lại lợi nhuận cao cho công ty” Với mục tiêu này, Công ty Daco Logistics sẽ tìm cách mở rộng thị trường với những dịch vụ sẵn có của mình, bên cạnh đó sẽ phát triển các loại hình dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng giao nhận vận chuyển hàng hóa, hợp đồng liên doanh liên kết, hợp đồng mua bán với các hãng tàu, đại lý hãng tàu, đại lý giao nhận, ngân hàng và khách hàng của công ty.
3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty Daco Logistics
Công ty Daco Logistics là công ty kinh doanh trong lĩnh vực logistics với hoạt động chính là cung cấp dịch vụ giao nhận quốc tế, kho bãi, vận chuyển, đại lý hàng tàu Công ty cung cấp các loại hình dịch vụ đa dạng với các đại lý rộng khắp trên toàn thế giới Các dịch vụ mà công ty cung cấp chủ yếu là: dịch vụ vận tải, dịch vụ kho bãi, dịch vụ làm thủ tục hải quan, dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ giao nhận hàng xuất chỉ định.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các loại hình dịch vụ của công ty Daco Logistics
Dịch vụ vận chuyển là một khâu quan trọng trong chuỗi cung các dịch vụ về logistics Hiện tại công ty Daco Logistics đã xây dựng được một đội xe khá mạnh bao gồm đội xe tải và đội xe đầu kéo đặt tại các điểm đầu mối giao nhận hàng hóa như cảng Cát Lái, cảng Hải Phòng, khu công nghiệp Bình Dương, khu công nghiệp Bắc Ninh.
Các dịch vụ của công ty Daco Logistics
Dịch vụ thu gom, giao hàng xuất chỉ định
Dịch vụ đại lý hãng tàu
Dịch vụ kê khai hải quan
Công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bao gồm hàng lẻ, hàng container cho khách hàng từ cảng tới nhà máy hoặc từ nhà máy tới kho và ngược lại tùy theo yêu cầu của khách hàng Công ty cũng cung cấp dịch vụ vận chuyển dưới phương thức thu gom hàng tại các đầu cung cấp rồi giao tận nhà máy cho người mua Do có đội xe riêng nên việc quản lý, kiểm soát đội xe sao cho hoạt động của xe đạt hiệu quả cao, tránh lãng phí do điều xe không hợp lý, tránh tình trạng để xe có thời gian chết, tránh tình trạng lái xe gian lận trong việc tiêu hao xăng dầu hay làm thất thoát hàng hóa chuyên chở đòi hòi công ty phải có một quy trình quản lý và hệ thống kiểm soát tốt.
Dịch vụ hỗ trợ kê khai thủ tục hải quan Đây là dịch vụ giúp các chủ hàng cung cấp các thủ tục thông quan Công ty đứng ra thay mặt các chủ hàng làm các thủ tục khai báo hải quan cần thiết như mở tờ khai, thủ tục kiểm hoá, kiểm dịch, tờ khai xuất xứ, tùy theo yêu cầu của khách hàng công ty còn phải thay mặt khách hàng để nộp thuế xuất nhập khẩu, nộp các lệ phí hải quan, phí kiểm định chất lượng và các phí khác phát sinh trong quá trình xuất nhập hàng để hàng hoá có thể thông quan Hiện tại công ty có 4 văn phòng chính thực hiện chức năng kê khai làm thủ tục thông quan: Văn phòng Hồ Chí Minh, văn phòng Bình Dương, văn phòng Hà Nội, văn phòng Hải Phòng.
Dịch vụ đại lý hãng tàu
Vận tải đường biển là phương thức vận tải quốc tế chủ yếu, chiếm 80% khối lượng hàng hóa lưu thông trên thế giới Hoạt động vận tải đường biển hết sức phong phú và đa dạng về phương thức vận chuyển, hành trình cũng như các phương thức giao nhận hàng hóa Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics công ty Daco Logistics hướng tới việc cung cấp các dịch vụ giao nhận đường biển đa dạng và chất lượng cao Hiện nay công ty có một hệ thống các đại lý trên phạm vi rộng, mối quan hệ kinh doanh với nhiều hãng tàu Dịch vụ đại lý hãng tàu mà công ty cung cấp bao cả hàng xuất và hàng nhập, hàng container và hàng lẻ.Đây là một loại hình dịch vụ mang nhiều tính đặc thù và gặp phải khá nhiều rủi ro trong quá trình kinh doanh Công ty cung cấp dịch vụ cho tất cả các khách hàng, với những địa điểm giao và nhận khác nhau, chủng loại hàng hóa khác nhau, nên không có lô nào giống lô nào Điều này dẫn đến công ty không có một bảng giá dịch vụ cố định mà tùy thuộc vào từng đơn hàng nhận được nhân viên của công ty sẽ lựa chọn tuyến đường, phương tiện, hãng vận chuyển để tính toán ra một mức giá cụ thể. Khâu tính toán giá chào hàng này chứa đựng những rủi ro như không tính toán hết các chi phí phát sinh trong quá trình làm hàng do vậy giá bán thấp không đủ bù cho chi phí khiến lô hàng bị lỗ.
Quan trọng nhất trong quá trình thực hiện dịch vụ cho khách hàng là tính toán chính xác thời gian của hành trình Khi nhận hàng của khách, công ty phải cam kết thời gian đến của lô hàng chính xác với khách hàng Đây là một khó khăn trong quá trình thực hiện vì thường 1 lô hàng sẽ phải sử dụng nhiều phương tiện vận chuyển, qua nhiều chặng đường Việc phối hợp, sắp xếp giữa các chặng phải có sự chính xác cao Tránh những chậm trễ như chậm trong quá trình đóng gói, chậm trong khâu kê khai hải quan, dẫn đến những chi phí về lưu kho lưu bãi tăng, ảnh hưởng tới thời gian giao hàng cho khách hàng.
Khâu lập chứng từ của lô hàng cũng rất quan trọng, đòi hỏi độ chính xác cao. Thông tin về hàng hóa được thể hiện trên chứng từ vận chuyển phải đúng, không được có những sai sót Một sai sót nhỏ như đánh tên nước đến sẽ khiến hàng hóa bị chuyển nhầm cảng, sai thông tin về điều khoản thanh toán cước vận chuyển sẽ dẫn đến sai sót trong việc thanh toán giữa khách hàng với hàng tàu và công ty.
Nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ đại lý hãng tàu là một nghiệp vụ phức tạp, đòi hỏi phải có quy trình nghiệp vụ rõ ràng, hệ thống kiểm soát hữu hiệu Hiện nay ở nhiều công ty kinh doanh dịch vụ logistics đã đầu tư mua các hệ thống phần mềm hỗ trợ riêng cho mảng dịch vụ này Công ty Daco Logistics cũng nên xem xét để đầu tư một hệ thống phần mềm riêng cho phòng dịch vụ đại lý hãng tàu.
Dịch vụ thu gom, giao hàng xuất chỉ định
Cung cấp các chuỗi dịch vụ về giao nhận nhưng cho các khách hàng là người mua ở đầu nước ngoài Các khách hàng này mua hàng hoặc đặt đơn hàng từ các nhà sản xuất trong nước Công ty Daco Logistics sẽ chịu trách nhiệm trong các khâu như gom hàng, lên kế hoạch đóng hàng, giao hàng đến người mua, bao gồm các công việc như: Giám sát theo dõi kế hoạch giao hàng của các nhà cung cấp trong nước theo thông tin của khách hàng, lựa chọn người chuyên chở, chịu trách nhiệm về các giấy tờ cần cung cấp liên quan tới lô hàng, mua bảo hiểm cho lô hàng, thu các phí phát sinh nội địa.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
3 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính
Trong đó: chi phí lãi vay
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)
Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty Daco Logistics
3.2.1.1.Truyền đạt, hiệu lực hóa tính chính trực và các giá trị đạo đức
Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh logistics khác, ban giam đốc công ty Daco Logistics rất coi trọng vấn đề tính chính trực và đạo đức trong môi trường hoạt động của công ty Để đạt được mục tiêu đó, điều đầu tiên có thể thấy rõ nhất ở trong công ty là ban giám đốc đã rất nghiêm túc trong việc thực hiện các quy định, khi ứng xử nhằm tạo uy tín và làm gương cho các tập thể nhân viên trong toàn thể công ty Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra những chuẩn mực rất cụ thể về quy tắc hành xử, tác phong và yêu cầu khi làm việc để tạo một môi trường làm việc thật sự chuyên nghiệp, đồng thời giúp cho hoạt động kiểm soát được thực hiện một cách có hiệu quả hơn Qua trình tìm hiểu, cán bộ nhân viên công ty đã thực hiện khá tốt các chuẩn mực, các động cơ khiến nhân viên có hành động không trung thực đã được kiểm soát tốt, các giá trị đạo đức được đề cao Có thể thấy, đây là một trong những điểm cộng tốt trong công tác quản lý của lãnh đạo công ty.
3.2.1.2.Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý
Công ty Daco Logistics được điều hành bởi ban giám đốc do HĐQT bổ nhiệm Ban giám đốc của công ty là người đại diện cho các bên góp vốn đứng ra điều hành các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Tổng Giám đốc của công ty là ông Trần Huy Hiền, Phó tổng giám đốc của công ty là ông Nguyễn Hiền Vũ
Tổng Giám đốc của công ty là ông Trần Huy Hiền hiện đang giữ chức vụ Tổng Thư Ký Hiệp Hội Doanh Nghiệp Dịch Vụ Logistics Việt Nam, vì vậy ông có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics, chuyên môn cao nên nắm rất rõ các loại hình hoạt động của công ty, thêm vào đó ông được đào tạo chuyên sâu về quản lý tại Anh Nhờ vậy ông nhận thức được nhu cầu xây dựng và quản lý doanh nghiệp hiện đại, tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như việc tuân thủ và duy trì cho hệ thống này hoạt động có hiệu quả trong doanh nghiệp Ban lãnh đạo của công ty đã có ý thức xây dựng và ban hành các quy trình hoạt động trong doanh nghiệp mình như quy trình mua sắm tài sản cố định, quy trình tuyển dụng, quy định về khen thưởng, kỷ luật Tuy nhiên ban giám đốc lại chưa chú trọng đến tính đồng bộ và đầy đủ trong việc xây dựng các quy trình này
Công ty Daco Logistics xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa hoạt động của các phòng ban dựa trên đặc điểm kinh doanh của từng loại hình dịch vụ mà công ty cung cấp theo phương châm gọn nhẹ và hiệu quả.
Hội đồng thành viên của công ty bầu ra chủ tịch Hội đồng thành viên và cử ra ban lãnh đạo của công ty gồm Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và kế toán trưởng Dưới ban lãnh đạo của công ty là các phòng ban nghiệp vụ được tổ chức theo hướng chuyên môn hóa phù hợp với từng loại hình dịch vụ mà công ty cung cấp bao gồm: phòng đại lý vận tải, phòng hỗ trợ kê khai thủ tục hải quan, phòng kinh doanh dịch vụ đại lý hãng tàu, phòng kinh doanh dịch vụ thu gom, giao hàng xuất chỉ định Bên cạnh các phòng ban nghiệp vụ là các phòng ban quản lý chung như phòng tài chính kế toán, phòng hành chính.
Cơ cấu tổ chức của công ty đã hình thành nên hệ thống quản lý xuyên suốt từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, thực thi mệnh lệnh, phân quyền hạn trách nhiệm, phạm vi công việc, tạo khả năng kiểm tra giám sát các hoạt động kinh doanh thuận lợi Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta nhận thấy công ty không có phòng nhân sự riêng, chức năng của phòng nhân sự đang được thực hiện chung bởi phòng hành chính.
(Nguồn: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Daco Logistics)
Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức công ty Daco Logistics Ở mỗi phòng ban chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình đã được phân công rõ ràng, tránh sự chồng chéo Ưu điểm của việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa là tạo điều kiện nâng cao chất lượng dịch vụ, mỗi phòng ban có sự độc lập riêng trong hoạt động nghiệp vụ, giúp cho việc quản lý chuyên môn sâu sát hơn Bên cạnh đó việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa cũng làm cho cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có những mặt hạn chế như thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban Sự chuyên môn hóa cao làm giảm khả năng phát triển của nhân viên do mỗi người chỉ đảm nhận một khâu nhỏ công việc, dẫn đến việc thiếu tính linh hoạt và khả năng sáng tạo.
3.2.1.4.Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Qua khảo sát, phần mở rộng của cơ cấu tổ chức đó là cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm của công ty tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm, tránh sự chồng chéo trong công việc, tạo nên sự kiểm tra chéo giữa các phòng ban và các cá nhân Tuy nhiên để việc phân định
Phòng hành chính Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh dịch vụ vận chuyển
Phòng kinh doanh dịch vụ kê khai thủ tục hải quan
Phòng kinh doanh dịch vụ đại lý hãng tàu
Phòng kinh doanh dịch vụ thu gom, giao hàng xuất chỉ định quyền hạn và trách nhiệm được rõ ràng Công ty Daco Logistics phải cụ thể hóa bằng văn bản các bảng miêu tả chi tiết công việc cho từng vị trí trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ những nhiệm vụ cần làm, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí ở công ty Công việc này cần phải được đầu tư đúng mức về mặt nhân sự và thời gian. Hiện tại công ty mới chỉ xây dựng hệ thống văn bản hướng dẫn quy trình nghiệp vụ chung cho từng phòng ban Còn hệ thống bảng mô tả chi tiết công việc cho từng vị trí nhân viên được giao cho các phòng tự thực hiện mà chưa tập hợp và ban hành thành hệ thống văn bản hướng dẫn chung của công ty Việc thiếu sót này cũng một phần là do thiếu nguồn nhân lực mà cụ thể là thiếu phòng nhân sự để đảm trách những nhiệm vụ chuyên môn này.
3.2.1.5.Các chính sách và thông lệ về nhân sự
Về đào tạo: Chính sách của công ty chủ yếu là đào tạo tại chỗ, các bộ phận chủ động trong kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên Việc đào tạo này do phòng ban tự quyết định nên dẫn đến tình trạng dễ bị bỏ qua, thực tế nhân viên trong các phòng ban thường tự hỏi nhau, người đi sau làm theo người đi trước Rất ít các phòng ban có lịch đào tạo cụ thể hàng năm để cập nhật các kiến thức mới về nghiệp vụ, văn bản pháp luật liên quan Đối với một số trường hợp do yêu cầu của đặc thù công việc đòi hỏi phải cử nhân viên đi đào tạo bên ngoài thì phải có kế hoạch trước đề nghị lên ban giám đốc phê duyệt Nhưng những trường hợp này là rất ít
Về chính sách tiền lương và phúc lợi: Phòng hành chính nhân sự của công ty chịu trách nhiệm trong việc thực hiện chính sách tiền lương và phúc lợi đã được ban giám đốc công ty thông qua, thu nhận các ý kiến phản hồi Thang bảng lương của công ty được xây dựng tuân thủ theo quy định của luật lao động Việt Nam Công ty chưa có các chính sách khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với công ty,điều này thể hiện ở chính sách đối với nhân viên đã làm việc lâu năm so với nhân viên mới là không có sự khác biệt Mức lương hiện tại và chính sách phúc lợi của công ty so với mặt bằng chung trong các công ty cùng ngành nghề là chưa cạnh tranh Điều này dẫn đến nhiều nhân viên đã xin nghỉ, chuyển sang công ty khác sau thời gian 1 hoặc 2 năm làm việc tại công ty Sự thay đổi nhân sự thường xuyên ảnh hưởng rất lớn tới tính trôi chảy trong công việc, chất lượng của các hoạt động và tốn kém kinh phí tuyển dụng Theo thống kê của phòng nhân sự công ty, trong năm
2014 số lượng nhân viên xin thôi việc là 20% trong tổng số nhân viên.
Về chính sách đánh giá khen thưởng: đây là chức năng quản lý của các cấp quản lý trong công ty ghi nhận những cố gắng, thành tích của từng cá nhân, nhân viên trong công ty Việc đánh giá nhân viên trong công ty được tiến hành đều đặn hàng năm, sau khi kết thúc năm tài chính Kết quả đánh giá đồng thời là cơ sở để khen thưởng cuối năm và để tăng lương cho năm sau hoặc đề bạt thăng tiến trong công ty Cuối mỗi năm tài chính trưởng phòng ban sẽ phải đánh giá khả năng hoàn thiện công việc của nhân viên trong phòng mình theo biểu mẫu đã quy định rồi gửi cho ban giám đốc để quyết định mức khen thưởng cuối cùng Việc đánh giá khen thưởng này mới chỉ dựa trên đánh giá chủ quan của các cán bộ quản lý mà chưa có sự tự đánh giá của bản thân nhân viên và trao đổi giữa nhân viên với cán bộ quản lý về kết quả làm việc trong thời gian đánh giá
3.2.2 Quy trình đánh giá rủi ro
3.2.2.1.Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu chính của công ty là “cung cấp cho khách hàng những loại hình dịch vụ chuyên nghiệp tốt nhất theo tiêu chuẩn quốc tế, phát triển thị trường để đem lại lợi nhuận cao cho công ty’’ Với mục tiêu này, Công ty Daco Logistics sẽ tìm cách mở rộng thị trường với những dịch vụ sẵn có của mình, bên cạnh đó sẽ phát triển các loại hình dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng giao nhận vận chuyển hàng hóa, hợp đồng liên doanh liên kết, hợp đồng mua bán với các hãng tàu, đại lý hãng tàu, đại lý giao nhận, ngân hàng và khách hàng của công ty.
Hàng tháng Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban sẽ tổ chức các cuộc họp định kỳ, nhằm nhận định về các rủi ro mà công ty đang và sẽ mắc phải để từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn.
3.2.2.3.Mô tả và phân loại rủi ro
Những loại rủi ro mà công ty đã xác định như sau:
Rủi ro về pháp lý
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kiểm soát nội bộ của công ty đã có những đóng góp trong việc kiểm soát tính chính xác, đảm bảo độ tin cậy của thông tin, bảo vệ tài sản của công ty, đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Ban giám đốc của công ty có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng của kiểm soát nội bộ Họ là những người có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực lãnh đạo, đi đầu trong việc thực hiện tốt các qui trình đã đề ra.
Công ty đã thực sự coi trọng tính chính trực và đạo đức trong công ty nhằm tạo nên môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, phân cấp rõ ràng, mỗi phòng ban đều có trách nhiệm và quyền hạn riêng liên quan đến lĩnh vực mà mình phụ trách Đảm bảo được tính phân nhiệm rõ ràng, tránh sự chồng chéo, đảm bảo nguyên tắc cách ly về trách nhiệm giữa các chức năng thực hiện, phê chuẩn và phản ánh vào sổ sách kế toán.
Công ty đã biết cách xác định được những rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp giúp hạn chế được tổn thất không đáng có, đồng thời cũng có những biện pháp cụ thể để tiến hành đánh giá và giảm thiểu rủi ro.
Hệ thống thông tin phi kế toán đã phần nào giúp nhà quản lý kiểm soát được hoạt động kinh doanh đồng thời đánh giá được chất lượng dịch vụ hiện tại của công ty.
Hệ thống thông tin kế toán với mô hình kế toán được tổ chức khá khoa học và hiệu quả Giúp cho thông tin kế toán đáp ứng được nhu cầu theo dõi cho từng lô hàng, từng khách hàng Liên kết chặt chẽ với các phòng ban khác trong việc kiểm soát doanh thu và chi phí, giảm thiểu được các sai sót, đảm bảo độ chính xác của thông tin kế toán.
Kiểm soát nội bộ được xây dựng đã giúp hạn chế được các sai sót xảy ra trong quá trình hoạt động của công ty.
Kiểm soát nội bộ của công ty được vận hành theo phương thức kiểm soát thường xuyên liên tục đối với các qui trình bán hàng, mua hàng, thanh toán Kiểm soát định kỳ đối với việc kiểm kê.
Quy trình kiểm soát và giám sát chặt chẽ với từng hoạt động kinh doanh giúp kiểm soát được tình hình hoạt động của từng bộ phận, từ đó đưa ra những thay đổi cho phù hợp với điều kiện kinh doanh cũng như thực tế doanh nghiệp, bên cạnh đó giúp phát hiện ra những sai sót, gian lận trong quá trình làm chứng từ.
Do kiểm soát nội bộ của công ty đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện nên vẫn còn những tồn tại cần được khắc phục như:
Về cơ cấu tổ chức chưa tách phòng nhân sự ra khỏi phòng hành chính để đảm trách những nhiệm vụ chuyên môn về nhân sự như xây dựng hệ thống bảng mô tả chi tiết công việc, kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, xây dựng các chính sách nhân sự khác như chính sách khen thưởng, kỷ luật.
Về chính sách nhân sự việc đánh giá khen thưởng hàng năm của công ty mới chỉ dựa trên đánh giá chủ quan của các cán bộ quản lý mà chưa có sự tự đánh giá và trao đổi giữa nhân viên với cán bộ quản lý về kết quả làm việc trong thời gian đánh giá Công ty chưa có các chính sách khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với công ty Điều này dẫn đến nhiều nhân viên đã xin nghỉ, chuyển sang công ty khác sau thời gian 2 hoặc 3 năm làm việc tại công ty Sự thay đổi nhân sự thường xuyên ảnh hưởng ất lớn tới tính trôi chảy trong công việc, tốn kém kinh phí tuyển dụng và đào tạo Chưa xây dựng được lộ trình cụ thể phát triển nghề nghiệp cụ thể cho từng vị trí, các chế độ phúc lợi chưa thực sự có hiệu quả tạo ra sự gắn kết cho nhân viên với công ty.
Trong bảng kế hoạch kinh doanh của các bộ phận tự xây dựng chưa có phần kế hoạch cho các chi phí hoạt động, các chi phí này ban giám đốc lại yêu cầu bộ phận kế toán tập hợp chi phí của các năm trước rồi tổng hợp và phân tích để xây dựng kế hoạch cho năm tiếp theo Trong khi bản thân các phòng ban hoạt động lại không nắm được phần chi phí này.
Quy trình đánh giá rủi ro đã được công ty quan tâm nhưng hiệu quả mang lại chưa thực sự cao, khi đề ra các biện pháp đã được thồng nhất giữa Ban giám đốc và các phòng ban nhưng việc thực hiện lại chưa thực sự có kết quả như mong đợi Vấn đề rủi ro về lựa chọn đối tác là khách hàng, việc giải quyết một cách triệt để công nợ quá hạn là một thách thức rất lớn với công ty, vì nếu quá khắt khe và đặt ra các tiêu chuẩn quá cao khi lựa chọn khách hàng thì sẽ rất khó khăn cho bộ phận bán hàng về vấn đề doanh số Vì vậy, hiện tượng khách hàng nhỏ lẻ nợ quá hạn, chiếm dụng vốn là vẫn xảy ra Bên cạnh đó rủi ro về giao nhận và vận chuyển hàng hóa cũng là một trong những vấn đề đáng quan tâm, vì là doanh nghiệp ở giữa trong việc giao nhận và vận chuyển hàng hóa nên rủi ro hàng hóa bị lỗi, mất cắp hoặc xảy ra sự cố trên đường là rất khó kiểm soát, và việc mua bảo hiểm hàng hóa hay không còn phụ thuộc vào chủ hàng, vì vậy khi sự cố xảy ra, nếu lô hàng hóa chưa mua bảo hiểm thì vấn đề xác định trách nhiệm là hết sức phức tạp.
Hệ thống kế toán công ty đang sử dụng chưa đáp ứng được hết các nhu cầu quản lý của công ty như quản lý chi tiết theo từng lô hàng, quản lý công nợ với các đầu nước ngoài theo từng phiếu ghi nợ và phiếu ghi có, quản lý công nợ theo tuổi nợ Việc viết hóa đơn cho khách hàng cũng chưa in trực tiếp từ phần mềm ra mà đang phải in từ file excel, dẫn đến công việc của các kế toán viên bị trùng lặp, không hiệu quả.
Hệ thống tài khoản kế toán chưa chi tiết được cho từng loại chi phí tương ứng với từng loại doanh thu của các loại phí dịch vụ Nên rất khó để xác định được mức độ ảnh hưởng của từng loại hình dịch vụ đến kết quả kinh doanh, dẫn tới khó khan trong việc đua ra chiến lược phát triển phù hợp.
Cơ cấu tổ chức của phòng kế toán đòi hỏi các kế toán viên phải đảm nhận một khối lượng công việc lớn, trong khi hệ thống kế toán chưa thực sự hỗ trợ tốt công tác theo dõi dẫn đến tình trạng làm việc quá tải của các kế toán viên Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng kiểm soát của bộ phận kế toán khi chứng từ chưa thực sự được kiểm tra và theo dõi một cách tốt nhất Khi các thông tin kế toán không được hoàn thiện và đúng chuẩn mực, ban giám đốc sẽ rất khó có được các kết luận kiểm soát chính xác phục vụ cho công tác quản lý.
Sự cần thiết hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty Daco Logistics
Thứ nhất, là nhu cầu của nhu cầu hội nhập và phát triển Vấn đề hiệu quả kinh doanh luôn gắn liền với vấn đề hiệu quả quản lý của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn tự hoàn thiện mình để có thể tồn tại và phát triển trên một thị trường ngày càng mở rộng, tính cạnh tranh ngày càng cao Đặc biệt trong thời gian gần đây vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics ngày càng gia tăng Tính cạnh tranh ngày càng cao thì hiệu quả kinh tế luôn là vấn đề đặt ra hàng đầu Công ty phải có chiến lược phát triển lâu dài, nhằm đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của thị trường qua các thời kỳ khác nhau Các nhà quản trị phải có những quyết định và phương pháp quản lý đúng đắn để đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả Một công cụ để giúp cho các nhà quản trị có được những thông tin chính xác và kịp thời đó là hệ thống kiểm soát nội bộ.
Thứ hai, là do yêu cầu phát triển của công ty Hiện nay công ty Daco Logistics ngoài trụ sở chính ở Hồ Chí Minh có chi nhánh hạch toán phụ thuộc là
Hà Nội, Tương lai gần Chi nhánh Hà Nội cũng sẽ kinh doanh đầy đủ các loại hình dịch vụ mà công ty cung cấp, qui mô ngày càng mở rộng Công ty sẽ đầu tư hơn vào việc phát triển đội xe và dịch vụ kho bãi Hiện tại công ty đã có kế hoạch phát triển văn phòng hoạt động Hải Phòng thành chi nhánh hạch toán phụ thuộc, vì văn phòng này là đầu mối của các cảng trọng điểm, khối lượng dịch vụ cung cấp lớn. Chi nhánh Hải phòng bên cạnh việc cung cấp các dịch vụ vận chuyển, kê khai hải quan, đại lý hãng tàu cũng sẽ kinh doanh dịch vụ kho bãi, công ty sẽ thuê một hệ thống kho lớn để đưa vào vận hành.
Mục tiêu phát triển của công ty là cung cấp dịch vụ đa dạng, chuyên nghiệp với phạm vi rộng trên toàn thế giới, với giá cả cạnh tranh Điều này đòi hỏi hệ thống kiểm soát phải hoạt động hiệu quả đảm bảo kiểm soát được các rủi ro, giảm thiểu chi phí KSNB của công ty vẫn đang trong quá trình hoàn thiện nên vẫn còn những tồn tại, do vậy việc hoàn thiện KSNB là việc tất yếu phải làm.
Thứ ba, là ý nghĩa của tổ chức kiểm soát nội bộ tại công ty Daco Logistics, kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyết khích hiệu quả hoạt động và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập Một kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
• Giúp giảm bớt rủi ro gian lận.
• Giúp giảm bớt sai sót của nhân viên
• Đảm bảo tính chính xác của số liệu kế toán và báo cáo kinh doanh
• Đảm bảo tính tuân thủ các quy trình, tránh tồn thất không đáng có
Phương hướng hoàn kiểm soát nội bộ tại công ty Daco Logistics
Để kiểm soát nội bộ thực sự là công cụ quản lý hữu hiệu nên hoàn kiểm soát nội bộ theo phương hướng sau:
Một là kiểm soát nội bộ phải được tổ chức trong một hệ thống toàn diện, phù hợp với đặc điểm kinh doanh, yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.
Phạm vi của kiểm soát nội bộ không đơn thuần chỉ là bảo vệ tài sản, đảm bảo các thông tin mà bao gồm hệ thống thủ tục bao trùm mọi hoạt động kinh doanh của công ty bảo đảm hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Công ty phải rà soát lại toàn bộ hoạt động của công ty, phân tích rõ vai trò của từng khâu, từng thủ tục kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao ý thức chấp hành và tính chủ động của từng cán bộ, nhân viên khi thực hiện các thủ tục kiểm soát nội bộ liên quan, phát hiện các rủi ro về gian lận và sai sót có thể xảy ra để có phát hiện và ngăn chặn kịp thời, xây dựng một hệ thống có tính đồng bộ phù hợp với đặc thù kinh doanh và yêu cầu quản lý của công ty.
Hai là hoàn thiện kiểm soát nội bộ phải trên cơ sở đảm bảo tính hiệu quả kinh tế và đổi mới Khi thiết kế và xây dựng kiểm soát nội bộ phải tính đến hiệu quả kinh tế, đảm bảo mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mọi thủ tục và biện pháp nêu ra chỉ được đưa vào áp dụng nếu lợi ích mà nó mang lại lớn hơn chi phí phải bỏ ra Nếu một thủ tục kiểm soát được đưa vào thực hiện nhưng hiệu quả mà nó mang lại bé hơn chi phí mà nó bỏ ra thì nó không khả thi và không được đưa vào hệ thống kiểm soát thực tiễn đuợc Các thủ tục kiểm soát nên đơn giản hóa tránh phức tạp hóa, đòi hỏi nhân viên phải thực hiện quá nhiều khối lượng công việc.
Ba là tuân thủ pháp luật và các quy định của nhà nước Việc ban hành các quy chế chính sách của công ty phải tuân thủ các qui định của pháp luật hiện hành. Như việc ban hành các qui định về khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng của công ty ngoài việc đáp ứng được yêu cầu quản lý riêng của công ty phải tuân thủ các qui định chung trong luật lao động được nhà nước Việt Nam ban hành Việc xây dựng các thủ tục kiểm soát nội bộ của từng bộ phận phải dựa trên cơ sở các văn bản được nhà nước ban hành về lĩnh vực đó.
Bốn là kiểm soát nội bộ phải được hoàn thiện thường xuyên Một kiểm soát nội bộ hiệu quả phải luôn thay đổi phù hợp với sự phát triển của công ty Kiểm soát nội bộ tốt phải là một hệ thống động, mọi sự thay đổi của công ty thì hệ thống kiểm soát nội bộ vẫn phải phù hợp và được áp dụng có hiệu quả.
Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty Daco Logistics
4.4.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng đến mô hình và hiệu quả của KSNB Hệ thống các thủ tục kiểm soát có thể được xây dựng tốt nhưng phải cần một môi trường kiểm soát tốt thì nó mới phát huy tác dụng.
Môi trường kiểm soát hiện nay của công ty Daco Logistics cần quan tâm tới một số vấn đề như:
Cơ cấu tổ chức: Với số lượng các bộ công nhân viên của toàn bộ công ty hiện nay lên đến 298 người thì yêu cầu phải có phòng nhân sự độc lập là thực sự cần thiết Công ty nên tách phòng hành chính hiện tại thành 2 phòng là phòng hành chính và phòng nhân sự, mỗi phòng ban có một chức năng độc lập Để giảm thiểu hạn chế của cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa như tính thiếu linh hoạt của nhân viên công ty có thể thực hiện chính sách phân công công việc luân phiên giữ các nhân viên đối với một số vị trí đảm trách các công việc đơn giản, lặp đi lặp lại hàng ngày
Sự phát triển của doanh nghiệp luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên trong công ty Họ là những mắt xích quan trọng trong quá trình vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ Hiện nay công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc đưa ra các chính sách nhằm tạo sự gắn bó của người lao động đối với công ty.
Xây dựng một chính sách tiền lương và chính sách khen thưởng thỏa đáng, căn cứ theo hiệu quả công việc, đóng góp của nhân viên làm động lực khích lệ từng thành viên trong công ty tích cực làm việc góp phần nâng cao hiệu quả của công ty. Khâu đánh giá nhân viên hàng năm để xem xét điều chỉnh tăng lương định kỳ cho nhân viên phải được tiến hành nghiêm túc, có sự trao đổi thông tin hai chiều giữa người quản lý và người lao động Người lao động hoàn toàn có quyền được đưa ra ý kiến của mình trên đánh giá của người quản lý xem đã phản ánh đúng khả năng làm việc, tính tuân thủ kỷ luật lao động của mình trong một năm cống hiến cho công ty chưa Công ty phải thiết lập quỹ khen thưởng phúc lợi, sử dụng để thưởng trực tiếp cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà công ty giao phó Tạo ra một môi trường thi đua lành mạnh, thúc đẩy công ty phát triển bền vững.
Ngoài chính sách lương thưởng và những chính sách ưu đãi như đã kể trên, công ty nên áp dụng nhiều chính sách phúc lợi khác như tặng quà, thăm hỏi, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, chia lợi nhuận… Những phúc lợi này sẽ khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
Hiện nay hàng năm công ty mới chỉ tổ chức cho cán bộ, nhân viên đi du lịch mỗi năm một lần Công ty nên tổ chức bộ máy công đoàn, đây sẽ là tổ chức quan tâm và chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thể hiện sự quan tâm, san sẻ của công ty đối với nhân viên Những hoạt động này giúp các thành viên trong công ty gần gũi nhau hơn, tạo hiệu quả làm việc tốt hơn, tạo ra ngôi nhà thứ hai để mỗi thành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến.
Công ty có đội ngũ công nhân đông đảo làm việc trực tiếp tại hệ thống kho bãi của công ty Trình độ học vấn chủ yếu của họ là tốt nghiệp trung học phổ thông nên đòi hỏi các yêu cầu, qui định về chính sách của công ty phổ biến đến họ phải thật rõ ràng, dễ hiểu đặc biệt là các qui định về lao động như sức khỏe và an toàn, điều hành và xử lý vi phạm, giờ làm việc và làm thêm giờ, chế độ lương thưởng, phúc lợi…
Xây dựng kế hoạch kinh doanh có vai trò quan trọng trong công tác quản lý doanh nghiệp Vì trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận đơn vị chức năng khác nhau và mỗi đơn vị chức năng này có vai trò khác nhau trong doanh nghiệp Nên nhiều khi các bộ phận này không thể thống nhất với nhau trong quá trình quyết định các hoạt động của doanh nghiệp Công tác kế hoạch sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các bộ phận sẽ theo một quy trình thống nhất, phối hợp với nhau đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Nắm bắt được tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch nên hàng năm công ty Daco Logistics đều xây dựng cho mình kế hoạch kinh doanh, tuy nhiên công tác này ở công ty vẫn còn một số hạn chế.
Cần mở rộng đối tượng cho phép các thành viên trong công ty tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng kế hoạch của công ty Nhờ đó họ sẽ có được những hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp, mục tiêu chung của công ty và mục tiêu cần đạt được của bộ phận mình, từ đó các thành viên sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn và sẽ cố gắng hoàn thành trách nhiệm của mình.
Cần xây dựng các kế hoạch thống nhất từ dài hạn đến ngắn hạn Trong quá trình thực hiện kế hoạch cần phải được xem xét một cách thường xuyên liên tục, để phát hiện ra những thay đổi trong quá trình thực hiện, tìm ra những nguyên nhân của các phát sinh đó để có những điều chỉnh và bước đi phù hợp đảm bảo cho kế hoạch đi đúng hướng.
4.4.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro
Cần phân định rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong quy trình đánh giá và kiểm soát rủi ro trong công ty.
Sau khi xác định rõ được từng loại rủi ro cần đưa ra chiến lược kiểm soát cụ thể hơn nữa, phổ biến rộng rãi trong toàn công ty để thực hiện kiểm soát rủi ro hiệu quả.
Tổ chức thực hiện quy trình một cách nghiêm túc, thường xuyên kiểm tra, giám sát để đạt được hiệu quả cao nhất.
4.4.3 Hoàn thiện hệ thống thông tin Để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ, công ty cần có một hệ thống theo dõi và cập nhật thường xuyên về lộ trình các lô hàng cho khách hàng, điều này đòi hỏi phải có sự thống nhất giữa các bộ phận cũng như với các nhà cung cấp, như vậy bộ phận theo dõi chứng từ cũng cần được thêm người và bổ sung thêm về nghiệp vụ.
Cập nhật hơn nữa về phản ánh của khách hàng qua từng lần khách hàng giao dịch nhằm kiểm soát tốt hoạt động của các bộ phận kinh doanh.
Có sự kiểm tra chéo, tổ chức các cuộc họp đầu tuần giữa các bộ phận đưa ra những đánh giá và giải pháp nhằm hạn chế tối đa những sai sót có thể xảy ra.
Như đã trình bày ở phần trên cơ cấu tổ chức phòng tài chính kế toán của công ty Daco Logistics hiện nay đang được tổ chức theo hướng phân công kế toán viên theo dõi trực tiếp các mảng dịch của công ty Điều này có thuận tiện là đáp ứng được yêu cầu do đặc thù kinh doanh của công ty, tuy nhiên để các kế toán viên có thể theo dõi tốt mảng kinh doanh mình được phân công từ việc kiểm soát doanh thu và chi phí, ghi nhận toàn bộ các bút toán phát sinh đòi hỏi các kế toán viên phải có tay nghề chuyên môn tốt, am hiểu nghiệp vụ và các kiến thức chuyên môn Khối lượng công việc một kế toán phải thực hiện là rất lớn, nhất là hiện nay quy mô của công ty đang được mở rộng ngày càng lớn, dẫn đến tình trạng quá tải trong công việc Số lượng kế toán viên hiện nay của công ty là 8 người, tuy nhiên có hai bộ phận đòi hỏi sự phức tạp hơn trong việc theo dõi doanh thu và chi phí đó là bộ phận vận chuyển và bộ phận đại lý hãng tàu Bộ phận vận chuyển thì phức tạp trong việc theo dõi, kiểm soát chi phí xăng xe và vé cầu đường cho đội xe của công ty, tránh tình trạng gian lận, lãng phí xăng xe Bộ phận đại lý hãng tàu thì phức tạp trong việc theo dõi công nợ với các đầu đại lý ở nước ngoài Điều này đòi hỏi phòng kế toán của công ty phải gia tăng số lượng kế toán viên Tránh tình trạng để quá tải công việc dễ dẫn đến những sai sót trong số liệu, không kiểm soát hết do khối lượng công việc lớn.
Phòng kế toán của công ty cần phải xây dựng lại hệ thống tài khoản kế toán. Nên đưa thêm yếu tố địa điểm vào hệ thống tài khoản để phân biệt các văn phòng nơi có phát sinh nghiệp vụ kế toán Hệ thống tài khoản kế toán phải chi tiết cho từng loại doanh thu, tương ứng với nó là từng loại chi phí Các tài khoản chi phí quản lý chung phải được chi tiết ra cho từng văn phòng, từng bộ phận sử dụng chi phí.
