Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lực

Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản Các đặc tính cá nhân  Phản ánh tính cách của cá nhân và có thể quan trọng cho sự thành công của công việc..  Vấn đề về tuyển dụng người thích hợp so với kh

Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lực

Human Resource

Management

Trách nhiệm cho lựa chọn

 Trách Trách nhiệm nhiệm tuyển tuyển dụng dụng nhân nhân viên viên mới mới: LÀ

NHIỆM VỤ nhà nhà quản quản trị trị nguồn nguồn nhân nhân lực lực và và nhà nhà quản

quản trị trị trực trực tuyến tuyến

 Bộ Bộ phận phận nguồn nguồn nhân nhân lực lực thiết thiết kế kế và và quản quản trị trị hệ hệ

thống

thống lựa lựa chọn chọn và và thu thu thập thập dữ dữ liệu liệu lựa lựa chọn chọn cơ cơ

bản cho cho mỗi mỗi ứng ứng viên viên

 Nhà Nhà quản quản trị trị trực trực tuyến tuyến phỏng phỏng vấn vấn ứng ứng viên viên và và ra ra quyết

quyết định định về về mức mức độ độ thích thích hợp hợp của của ứng ứng viên viên cho cho tổ

tổ chức chức

 Đồng Đồng nghiệp nghiệp và và thành thành viên viên nhóm nhóm có có thể thể phỏng phỏng

vấn và và kiến kiến nghị nghị về về ứng ứng viên viên

Mẫu hệ thống lựa chọn

Rà soát sơ bộ: hồ sơ, & phỏng vấn sơ bộ hồ sơ, & phỏng vấn sơ bộ

Trắc nghiệm

Phỏng vấn

Kiểm tra lý lịch, tham khảo và tiến cử

Không đủ điều kiện

Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản

 Liên quan đến đào tạo thông thường trong môi trường hàn lâm (các trường) Giáo dục có thể là tổng quát hoặc chuyên biệt Bằng cấp và chứng chỉ được cho là công cụ xác định cấp độ giáo dục và đào tạo

 Là năng lực cần thiết để có thành tích công việc tốt Năng lực thường gắn liền với giáo dục và đề cập đến liệu rằng một người có thể thực sự làm việc hữu hiệu hay không

Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản

Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản

 Các đặc tính cá nhân

 Phản ánh tính cách của cá nhân và có thể quan trọng cho sự thành

công của công việc.

 5 đặc điểm cá tính lớn là

 Hướng ngoại Hướng ngoại   hướng nội hướng nội

 Thân thiện, tán thành Thân thiện, tán thành   thù địch, không tuân thủ thù địch, không tuân thủ

 Nóng nảy, vội vàng Nóng nảy, vội vàng   điềm tỉnh điềm tỉnh

 Tận tâm cao, tin cậy được, và tự chủ Tận tâm cao, tin cậy được, và tự chủ   tận tâm thấp, không tin cậy và tận tâm thấp, không tin cậy và kém tự chủ

 Thông minh, cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới Thông minh, cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới   kém thông minh, ít kém thông minh, ít cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới

 Vấn đề về tuyển dụng người thích hợp so với khả năng

 Niềm tin khác nhau giữa những nhà quản trị nguồn nhân lực về việc

liệu rằng họ nên thuê người có kỹ năng về công việc tốt nhất hay là những người thích hợp nhất với tổ chức.

Các kỹ thuật lựa chọn phổ biến

 Hỏi thông tin cá nhân về mức độ thích hợp cho công việc:



 Tên, giáo dục, mục tiêu nghề nghiệp và kinh nghiệm Tên, giáo dục, mục tiêu nghề nghiệp và kinh nghiệm.

 Trong hồ sơ không nên hỏi các câu hỏi không liên quan đến công việc chẳng hạn như



 Tuổi tác, giới tính hoặc tình trạng hôn nhân Tuổi tác, giới tính hoặc tình trạng hôn nhân.

 Các đặc tính cá nhân khác nhau có thể được ấn định chỉ số

số học phản ánh mức độ cụ thể của các nhân tố (ví dụ giáo dục và kinh nghiệm) liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả

 Thông tin về cá nhân được sử dụng để đánh giá ứng viên và

dự báo thành tích tương lai của họ

Kỹ thuật dự báo Đo lường phản ứng khách quan của một người dưới tác

động (thông qua công cụ mô phỏng)

Trắc nghiệm tính

trung thực

Cố gắng đánh giá các đặc tính tinh thần và sự trung thực của ứng viên

 Trong đợt khuyến mại công ty giảm giá 20% bay giờ hãy tính công ty nên tăng giá lên bao nhiêu % để

được mức giá như trước đây ?

Mô phỏng công việc

 (thỉnh thoảng gọi là mẫu công việc) yêu cầu ứng viên thực hiện công việc hoặc các hoạt động liên quan đến công việc

mà đại diện cho mẫu công việc

 Hình thức đặc biệt của mô phỏng công việc chủ yếu cho

các nhà quản trị tiềm năng và bao gồm nhiều bản ghi nhớ, thư mà cần phải giải quyết

Cấu trúc

 Không cấu trúc

 Bán cấu trúc

 Câu trúc Loại

 tình huống

 hành vi

Các loại phỏng vấn

Phỏng vấn cấu trúc: ưu điểm

1 Hoàn toàn dựa trên

nhiệm vụ và yêu cầu

5 Yêu cầu ít đào tạo người đánh giá.

6 Hiệu lực và tin cậy hơn các cấu trúc khác.

Phỏng vấn cấu trúc Phỏng vấn cấu trúc hạn chế hạn chế

3 Ứng viên nhìn nhận phỏng vấn như là không bao hàm Ứng viên nhìn nhận phỏng vấn như là không bao hàm

tình cảm con người cao.

Phỏng vấn không cấu trúc

Phỏng vấn không cấu trúc thuận lợi thuận lợi

1 Đòi hỏi ít sự chuẩn bị.

2 Tự do cao.

3 Có thể nhìn thấu đáo được bên trong (mà phỏng vấn cấu trúc không cho được).

Phỏng vấn không cấu trúc Phỏng vấn không cấu trúc hạn chế hạn chế

5 Nhìn tổng thể thì ít liên quan đến công việc.

6.Không đồng nhất giữa các ứng viên

Phỏng vấn bán cấu trúc Phỏng vấn bán cấu trúc thuận lợi thuận lợi

1 Cho phép sự linh hoạt trong việc tập trung vào các vấn đề chính.

2 Mang lại sự đồng nhất và cho phép so sánh giữa các ứng viên.

3 Tạo lập bầu không khí phỏng vấn thân mật

Hạn chế của phỏng vấn bán cấu trúc

1 Có thể tạo nên sự không đồng nhất kết quả đánh giá

giữa các ứng viên.

2 Cần thiết phải đào tạo phỏng vấn viên.

3 Nội dung phỏng vấn có thể vướng mắc các yêu cầu luật

pháp.

4 Bị ảnh hưởng bởi cá nhân và dễ sai lệch

Điều gì gây ấn tượng cho phỏng vấn viên?

1 Ưng viên biết về công ty.

2 Ứng viên có mục tiêu nghề

nghiệp cụ thể.

3 Sự am hiểu của ứng viên

4 Sự tinh thông của ứng viên

về xã hội.

5 Ưng viên có khả năng nói

lưu loát.

Các chỉ dẫn để thực hiện phỏng vấn

nhỏ tạo sự dễ dàng cho ứng viên.

công việc.

ứng viên có câu hỏi gì hoặc vấn đề gì không Sau đó

thông báo cho ứng viên liên quan biết bước kế tiếp

trong tiến trình tuyển dụng.

tức thời và xuyên suốt.

Các lỗi thông thường trong phỏng vấn

1 Phỏng vấn viên nói quá

nhiều.

2 Không nhất quán các câu

hỏi giữa những ứng viên.

3 Hỏi các câu hỏi không liên

quan.

4 Thiếu khả năng tạo sự dễ

dàng cho ứng viên

Các lỗi thông thường trong phỏng vấn

Lỗi có thể giảm thiểu hoặc loại bỏ thông qua việc đào tạo phỏng vấn viên làm cho họ nhận thức được hành vi cá nhân

và sai lệch mà ảnh hưởng đến việc đánh giá ứng viên

Tham khảo và giới thiệu

Các phương pháp đặc biệt để lựa chọn nhà quản trị

 Cách thức để lựa chọn nhà quản trị

mà tập trung vào việc đo lường và

đánh giá các hành vi công việc chủ

yếu Điển hình được sử dụng để

đánh giá nhà quản trị trong việc

xem xét để đề bạt lên chức vụ cao

hơn

Các trung tâm đánh giá

 phỏng vấn

 mẫu công việc

 mô phỏng

 trắc nghiệm giấy và bút

Độ tin cậy của kỹ thuật lựa chọn

 Liên quan đến tính nhất quán của một công cụ lựa chọn

trong việc đo lường những điều cần đo lường mà không có lỗi ngẫu nhiên

 Độ tin cậy trắc nghiệm Độ tin cậy trắc nghiệm (liên quan đến kết quả của kỹ thuật (liên quan đến kết quả của kỹ thuật lựa chọn ở hai thời điểm khác nhau) thiết lập mức độ tin cậy về kỹ thuật qua thời gian

Hãy lựa chọn ai

Tiêu chi đánh giá Anh An A Bình A Minh

Học vấn 0.1 10 8 9 Kinh nghiệm 0.2 9 8 9 Mức độ khéo léo bàn tay 0.5 8 9 7

Ý muốn làm việc lâu dài 0.2 9 9 10

Hãy đưa ra quyết định của Anh Chị về việc chọn lựa các ứng viên trên theo ba

Công ty nên chọn ai

Tiêu chi đánh giá Anh An A Bình A Minh

Mức độ khéo léo bàn tay 0.5 8 9 7

Ý muốn làm việc lâu dài 0.2 9 9 10

8.6 8.7 8.2

Tính hiệu lực của kỹ thuật lựa chọn

 Liên quan đến phạm vi mà một đo lường

 Liên quan đến phạm vi mà kỹ thuật lựa chọn đo lường các KSA cần thiết để thực hiện công việc

 Là phạm vi mà qua đó mối quan hệ giữa điểm số trắc

nghiệm và đặc điểm cơ bản (ví dụ trắc nghiệm tính trung thực)

 Là phạm vi mà kỹ thuật lựa chọn (dự báo) có thể dự báo

một cách chính xác yếu thành tích (tiêu chuẩn)