Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lực

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lựcLựa chọn và bố trí nguồn nhân lực PowerPoint Slides by Charlie CookPowerPoint Slides by Charlie Cook Human Resource Human Resource ManagementManagement Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-2 Trách nhiệm cho lựa chọnTrách nhiệm cho lựa chọn  TráchTrách nhiệmnhiệm tuyểntuyển dụngdụng nhânnhân viênviên mớimới: LÀ : LÀ NHIỆM VỤ NHIỆM VỤ nhànhà quảnquản trịtrị nguồnnguồn nhânnhân lựclực vàvà nhànhà quảnquản trịtrị trựctrực tuyếntuyến  BộBộ phậnphận nguồnnguồn nhânnhân lựclực thiếtthiết kếkế vàvà quảnquản trịtrị hệhệ thốngthống lựalựa chọnchọn vàvà thuthu thậpthập dữdữ liệuliệu lựalựa chọnchọn cơcơ bảnbản chocho mỗimỗi ứngứng viênviên  NhàNhà quảnquản trịtrị trựctrực tuyếntuyến phỏngphỏng vấnvấn ứngứng viênviên vàvà rara quyếtquyết địnhđịnh vềvề mứcmức độđộ thíchthích hợphợp củacủa ứngứng viênviên chocho tổtổ chứcchức. .  ĐồngĐồng nghiệpnghiệp vàvà thànhthành viênviên nhómnhóm cócó thểthể phỏngphỏng vấnvấn vàvà kiếnkiến nghịnghị vềvề ứngứng viênviên Hire? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-3 Mẫu hệ thống lựa chọnMẫu hệ thống lựa chọn Rà soát sơ bộ: hồ sơ, & phỏng vấn sơ bộhồ sơ, & phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệmTrắc nghiệm Phỏng vấnPhỏng vấn Kiểm tra lý lịch, tham khảo và tiến cửKiểm tra lý lịch, tham khảo và tiến cử Không đủ điều kiệnKhông đủ điều kiện Đủ điều kiệnĐủ điều kiện Thực hiện tốtThực hiện tốt Thực hiện kémThực hiện kém Ấn tượng xấuẤn tượng xấu Ân tượng tốtÂn tượng tốt Kiểm tra sức khoẻKiểm tra sức khoẻ Phản hồi tốtPhản hồi tốt Quyết định lựa chọn/ đề nghị Quyết định lựa chọn/ đề nghị công việccông việc Phản hồi xấuPhản hồi xấu Không đủ khả năngKhông đủ khả năng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-4 Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bảnTiêu chuẩn lựa chọn cơ bản  Giáo dụcGiáo dục  Liên quan đến đào tạo thông thường trong môi trường hàn Liên quan đến đào tạo thông thường trong môi trường hàn lâm (các trường). Giáo dục có thể là tổng quát hoặc chuyên lâm (các trường). Giáo dục có thể là tổng quát hoặc chuyên biệt. Bằng cấp và chứng chỉ được cho là công cụ xác định biệt. Bằng cấp và chứng chỉ được cho là công cụ xác định cấp độ giáo dục và đào tạo.cấp độ giáo dục và đào tạo.  Năng lựcNăng lực  Là năng lực cần thiết để có thành tích công việc tốt. Năng Là năng lực cần thiết để có thành tích công việc tốt. Năng lực thường gắn liền với giáo dục và đề cập đến liệu rằng lực thường gắn liền với giáo dục và đề cập đến liệu rằng một người có thể thực sự làm việc hữu hiệu hay khôngmột người có thể thực sự làm việc hữu hiệu hay không Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-5 Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bảnTiêu chuẩn lựa chọn cơ bản  Kinh nghiệmKinh nghiệm  Là tổng thời gian mà cá nhân đã dành cho công việc trong Là tổng thời gian mà cá nhân đã dành cho công việc trong lĩnh vực chung hoặc trong lĩnh vực chuyên biệt.lĩnh vực chung hoặc trong lĩnh vực chuyên biệt.  Kỹ năng và khả năngKỹ năng và khả năng  Liên quan đến phẩm chất và khả năng của một cá nhân để Liên quan đến phẩm chất và khả năng của một cá nhân để thực hiện công việc một cách thành côngthực hiện công việc một cách thành công Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-6 Tiêu chuẩn lựa chọn cơ bảnTiêu chuẩn lựa chọn cơ bản  Các đặc tính cá nhânCác đặc tính cá nhân  Phản ánh tính cách của cá nhân và có thể quan trọng cho sự thành Phản ánh tính cách của cá nhân và có thể quan trọng cho sự thành công của công việc.công của công việc.  5 đặc điểm cá tính lớn là5 đặc điểm cá tính lớn là  Hướng ngoại Hướng ngoại  hướng nộihướng nội  Thân thiện, tán thành Thân thiện, tán thành  thù địch, không tuân thủ thù địch, không tuân thủ  Nóng nảy, vội vàng Nóng nảy, vội vàng  điềm tỉnhđiềm tỉnh  Tận tâm cao, tin cậy được, và tự chủ Tận tâm cao, tin cậy được, và tự chủ  tận tâm thấp, không tin cậy và tận tâm thấp, không tin cậy và kém tự chủkém tự chủ  Thông minh, cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới Thông minh, cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới  kém thông minh, ít kém thông minh, ít cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới .cởi mở kinh nghiệm và ý tưởng mới .  Vấn đề về tuyển dụng người thích hợp so với khả năngVấn đề về tuyển dụng người thích hợp so với khả năng  Niềm tin khác nhau giữa những nhà quản trị nguồn nhân lực về việc Niềm tin khác nhau giữa những nhà quản trị nguồn nhân lực về việc liệu rằng họ nên thuê người có kỹ năng về công việc tốt nhất hay là liệu rằng họ nên thuê người có kỹ năng về công việc tốt nhất hay là những người thích hợp nhất với tổ chức.những người thích hợp nhất với tổ chức. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-7 Các kỹ thuật lựa chọn phổ biếnCác kỹ thuật lựa chọn phổ biến  Hồ sơ xin việcHồ sơ xin việc  Hỏi thông tin cá nhân về mức độ thích hợp cho công việc:Hỏi thông tin cá nhân về mức độ thích hợp cho công việc:  Tên, giáo dục, mục tiêu nghề nghiệp và kinh nghiệm.Tên, giáo dục, mục tiêu nghề nghiệp và kinh nghiệm.  Trong hồ sơ không nên hỏi các câu hỏi không liên quan đến Trong hồ sơ không nên hỏi các câu hỏi không liên quan đến công việc chẳng hạn nhưcông việc chẳng hạn như  Tuổi tác, giới tính hoặc tình trạng hôn nhân.Tuổi tác, giới tính hoặc tình trạng hôn nhân.  Đơn xin việc trọng sốĐơn xin việc trọng số  Các đặc tính cá nhân khác nhau có thể được ấn định chỉ số Các đặc tính cá nhân khác nhau có thể được ấn định chỉ số số học phản ánh mức độ cụ thể của các nhân tố (ví dụ giáo số học phản ánh mức độ cụ thể của các nhân tố (ví dụ giáo dục và kinh nghiệm) liên quan đến việc thực hiện công việc dục và kinh nghiệm) liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả.một cách hiệu quả.  Tiểu sửTiểu sử  Thông tin về cá nhân được sử dụng để đánh giá ứng viên và Thông tin về cá nhân được sử dụng để đánh giá ứng viên và dự báo thành tích tương lai của họdự báo thành tích tương lai của họ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-8 Trắc nghiệmTrắc nghiệm Trắc nghiệm khả Trắc nghiệm khả năng nhận thứcnăng nhận thức Trắc nghiệm tâm Trắc nghiệm tâm lýlý Trắc nghiệm tính Trắc nghiệm tính cáchcách Đo lường khả năng nhận thức chẳng hạn như trí thông Đo lường khả năng nhận thức chẳng hạn như trí thông minh được xem như là chỉ số IQ .minh được xem như là chỉ số IQ . Đo lường khả năng thể lực chẳng hạn như sức khoẻ, sự Đo lường khả năng thể lực chẳng hạn như sức khoẻ, sự phối hợp giữa mắt và tay và độ khéo léophối hợp giữa mắt và tay và độ khéo léo Đo lường các đặc điểm tính cách hoặc xu hướng hành Đo lường các đặc điểm tính cách hoặc xu hướng hành độngđộng Kỹ thuật dự báoKỹ thuật dự báo Đo lường phản ứng khách quan của một người dưới tác Đo lường phản ứng khách quan của một người dưới tác động (thông qua công cụ mô phỏng)động (thông qua công cụ mô phỏng) Trắc nghiệm tính Trắc nghiệm tính trung thựctrung thực Cố gắng đánh giá các đặc tính tinh thần và sự trung thực Cố gắng đánh giá các đặc tính tinh thần và sự trung thực của ứng viêncủa ứng viên Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-9  Trong đợt khuyến mại công ty giảm giá 20% bay giờ Trong đợt khuyến mại công ty giảm giá 20% bay giờ hãy tính công ty nên tăng giá lên bao nhiêu % để hãy tính công ty nên tăng giá lên bao nhiêu % để được mức giá như trước đây ? được mức giá như trước đây ? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 7-10 Mô phỏng công việcMô phỏng công việc  Mô phỏng công việcMô phỏng công việc  (thỉnh thoảng gọi là mẫu công việc) yêu cầu ứng viên thực (thỉnh thoảng gọi là mẫu công việc) yêu cầu ứng viên thực hiện công việc hoặc các hoạt động liên quan đến công việc hiện công việc hoặc các hoạt động liên quan đến công việc mà đại diện cho mẫu công việc.mà đại diện cho mẫu công việc.  Kỹ thuật giỏKỹ thuật giỏ  Hình thức đặc biệt của mô phỏng công việc chủ yếu cho Hình thức đặc biệt của mô phỏng công việc chủ yếu cho các nhà quản trị tiềm năng và bao gồm nhiều bản ghi nhớ, các nhà quản trị tiềm năng và bao gồm nhiều bản ghi nhớ, thư mà cần phải giải quyếtthư mà cần phải giải quyết InIn [...]... hiệu lực của kỹ thuật lựa chọn     Tính hiệu lực  Liên quan đến phạm vi mà một đo lường Hiệu lực nội dung  Liên quan đến phạm vi mà kỹ thuật lựa chọn đo lường các KSA cần thiết để thực hiện công việc Hiệu lực cấu trúc  Là phạm vi mà qua đó mối quan hệ giữa điểm số trắc nghiệm và đặc điểm cơ bản (ví dụ trắc nghiệm tính trung thực) Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn  Là phạm vi mà kỹ thuật lựa chọn. .. thuật lựa chọn   Độ tin cậy  Liên quan đến tính nhất quán của một công cụ lựa chọn trong việc đo lường những điều cần đo lường mà không có lỗi ngẫu nhiên Đánh giá độ tin cậy  Độ tin cậy trắc nghiệm (liên quan đến kết quả của kỹ thuật lựa chọn ở hai thời điểm khác nhau) thiết lập mức độ tin cậy về kỹ thuật qua thời gian Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-25 Hãy lựa chọn ai... thân nguồn tham khảo  Sự miễn cưỡng của các tổ chức trong việc cung cấp thông tin khách quan hoặc thông tin đánh giá về nhân viên cũ Việc thẩm tra thông tin bị giới hạn do các nhân tố khách quan (nghĩa là ngày tuyển dụng, lương và tên công việc)  Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-22 Các phương pháp đặc biệt để lựa chọn nhà quản trị  Các trung tâm đánh giá  Cách thức để lựa. .. trúc: ưu điểm 1 Hoàn toàn dựa trên nhiệm vụ và yêu cầu công việc 2 Câu hỏi mẫu có thể được xác định trước 3 Tạo ra sự nhất quán giữa những người phỏng vấn và các ứng viên Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 4 Cung cấp tài liệu cho việc tham khảo trong tương lai và bảo vệ theo các yêu cấu luật pháp 5 Yêu cầu ít đào tạo người đánh giá 6 Hiệu lực và tin cậy hơn các cấu trúc khác 7-12 Phỏng... thức để lựa chọn nhà quản trị mà tập trung vào việc đo lường và đánh giá các hành vi công việc chủ yếu Điển hình được sử dụng để đánh giá nhà quản trị trong việc xem xét để đề bạt lên chức vụ cao hơn Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-23 Các trung tâm đánh giá  Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau bao gồm:  phỏng vấn  mẫu công việc  mô phỏng  trắc nghiệm giấy và bút Copyright... quyết định vội vàng về ứng viên 6 Sự rập khuôn giữa các ứng viên 7 Bị tác động bởi những hành vi không thành lời 8 Lỗi đánh giá 9 Lỗi ấn tượng đầu tiên Lỗi có thể giảm thiểu hoặc loại bỏ thông qua việc đào tạo phỏng vấn viên làm cho họ nhận thức được hành vi cá nhân và sai lệch mà ảnh hưởng đến việc đánh giá ứng viên Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-21 Tham khảo và giới thiệu... 7 10 Hãy đưa ra quyết định của Anh Chị về việc chọn lựa các ứng viên trên theo ba phương pháp: 1- Tính tổng số điểm của từng ứng viên ? 2- Tính điểm số có tính đến trọng số /? 3- Tính đến giới hạn thấp nhất của một yếu tố ? Hãy cho biết bạn thích nhất phương pháp nào và vì sao? Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-26 Công ty nên chọn ai Tiêu chi đánh giá Học vấn Kinh nghiệm Mức... bóp méo và sai lệch 2 Dễ bị liên đới tới các vấn đề về luật pháp Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 4 Được xem như là có hiệu lực nhưng bản chất là không 5 Nhìn tổng thể thì ít liên quan đến công việc 6.Không đồng nhất giữa các ứng viên 7-15 Phỏng vấn bán cấu trúc- thuận lợi trúc- 1 Cho phép sự linh hoạt trong việc tập trung vào các vấn đề chính 2 Mang lại sự đồng nhất và cho phép... cho ứng viên Thảo luận những vấn đề chính về nội dung và yêu cầu công việc Hỏi các câu hỏi đóng- mở đóngSau khi hỏi tất cả những câu hỏi, hỏi một câu gợi mở về ứng viên có câu hỏi gì hoặc vấn đề gì không Sau đó thông báo cho ứng viên liên quan biết bước kế tiếp trong tiến trình tuyển dụng Xem xét các ghi chú và ấn tượng về ứng viên một cách tức thời và xuyên suốt Copyright © Houghton Mifflin Company All... trúc 1 Có thể tạo nên sự không đồng nhất kết quả đánh giá giữa các ứng viên 2 Cần thiết phải đào tạo phỏng vấn viên 3 Nội dung phỏng vấn có thể vướng mắc các yêu cầu luật pháp 4 Bị ảnh hưởng bởi cá nhân và dễ sai lệch Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 7-17 Điều gì gây ấn tượng cho phỏng vấn viên? 1 Ưng viên biết về công ty 2 Ứng viên có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể 3 Sự am hiểu . tuyếntuyến  BộBộ phậnphận nguồnnguồn nhânnhân lựclực thiếtthiết kếkế v và quảnquản trịtrị hệhệ thốngthống lựalựa chọnchọn v và thuthu thậpthập dữdữ liệuliệu lựalựa chọnchọn cơcơ bảnbản chocho mỗimỗi. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lựcLựa chọn và bố trí nguồn nhân lực PowerPoint Slides by Charlie CookPowerPoint Slides by Charlie. cho lựa chọnTrách nhiệm cho lựa chọn  TráchTrách nhiệmnhiệm tuyểntuyển dụngdụng nhânnhân viênviên mớimới: LÀ : LÀ NHIỆM VỤ NHIỆM VỤ nhànhà quảnquản trịtrị nguồnnguồn nhânnhân lựclực v và nhànhà quảnquản