Đề gki quản trị chiến lược

đề giữa quản trị chiến lược năm 20222023 trường aĐại học Ngoại thương Hà Nội. Tổng hợp các câu hỏi đúng sai giải thích các năm và có thể giúp các bạn kiểm tra kiến thức nhanh chóng. Ví dụ 1. DN khi có thay đổi về công nghệ thì nên theo đuổi chiến lược chi phí thấp 2. DN có ưu thế trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóngcó lợi thế thích nghi trong việc chuyển đổi công nghệ nên theo đuổi chiến lược khác biệt hoá 3. DN có ưu thế về công nghệ nên sử dụng chiến lược khác biệt hóa. 4. Trong chiến lược khác biệt hoá, nhận định đặc điểm khác biệt của khách hàng và doanh nghiệp là khác nhau 5. Khi nhu cầu hay thay đổi thì chiến lược chi phí thấp phát huy hiệu quả 6. Khi áp dụng chiến lược trọng tâm thì tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn 7. Thời gian tồn tại lợi thế khác biệt hoá phụ thuộc vào tính chất vật lý của sản phẩm 8. Khi DN sử dụng chiến lược khác biệt hoá, DN sẽ dễ bị bắt chước quy trình sản xuất

[Quản trị chiến lược - GK - cô Trang] Đề I Trắc nghiệm Đ/S Giá trị chuỗi giá trị hiểu giá trị cho khách hàng Đúng Gía trị chuỗi giá trị giá trị sản phẩm dịch vụ đích đến cuối tạo giá trị cho khách hàng Khi khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp đạt giá trị lợi ích mong muốn Áp lực nhà cung cấp DN cao hay thấp phụ thuộc vào chiến lược DN cạnh tranh Sai II Tự luận Phân tích rào cản gia nhập ngành sản xuất nước giải khát VN Đề số 8: SBU đơn vị kinh doanh? Rào cản rời khỏi ngành cao mức độ cạnh tranh lớn Rào cản gia nhập ngành ô tô Vn Đề 6: I 1.Đối tượng phân đoạn CL phân đoạn MKT giống Theo quy luật, Áp lực cạnh tranh ngành ngày cao dẫn đến tỷ suất lợi nhuận trung bình thấp II Tự luận: phân tích rào cản gia nhập ngành sữa VN Đề 2: I.1 Phân đoạn chiến lược phân đoạn MKT có đối tượng Doanh nghiệp mua sắm trang thiết bị phục vụ công tác quản lý thuộc hoạt động cung ứng đầu vào II Phân tích rào cản gia nhập ngành may mặc VN Đề số 4: I SBU đơn vị kinh doanh chiến lược? Áp lực cạnh tranh ngành tăng lên rào cản rời khỏi ngành tăng? II Tự luận Phân tích rào cản gia nhập ngành dược phẩm Việt Nam Học kỹ áp lực cạnh tranh Tìm sẵn ví dụ ngành sữa, dệt may, quần áo, cafe phân tích trước :)) cịn câu sai giải thích đơn giản thơi Nghe giảng làm đc Câu tự luận chắn phân tích rào cản gia nhập ngành nước giải khát, sữa, tơ thứ phân tích theo yếu tố nhé, ko phân tích áp lực cạnh tranh đâu q dài PHÂN TÍCH RÀO CẢN GIA NHẬP NGÀNH NGÀNH SỮA: - Lợi kinh theo quy mơ: Các ơng lớn ngành có đơn hàng sản lượng sản xuất ổn định, có sản lượng lớn, nên đạt đc lợi cp theo quy mô so với DN vào ngành - Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nói đến ơng lớn ngành sữa nói đến Vinamilk, Dutch Lady ông lớn vào ngành sớm có khác biệt rõ hương vị, cịn nói đến sữa có TH true Milk, muốn vào ngành, DN phải tìm tiêu cí để vào ngành với sản phẩm mang tính khác biệt hóa - Khả tiếp cận nhà cung ứng: Các DN muốn gia nhập ngành phải tìm kiếm nguồn cung cỏ, bò, bột sữa, nguyên liệu, nhân cơng lành nghề, nhà cung cấp đóng gói nhà cung cấp có giá phải thấp giá cung cấp đối thủ có mặt thị trường DN có lợi Tuy nhiên nguồn cung khó tìm kiếm - Vốn đầu tư: dây chyền sản xuất sữa lên đến vài chục tỷ đồng, chưa kể cho phí th đồng cỏ, ni bị, cho phí th nhân cơng, chi phí vận hành, đóng gói thành sản phẩm khác Vậy nên rào cản vơ lớn địi hỏi DN phải có tiềm lực tài cực lơn - CP chuyển đổi nhà cc/khách hàng: DN xác định xem liệu KH chuyển sang sử dụng sản phẩm thay sp có thị trường CP có rẻ khơng, giá trị mà họ thu đc có cao k? - Các bất lợi CP khác: + DN khó khăn việc tìm kiếm đồng cỏ, nguồn bị, đơn vị đóng hộp với chi phí tốt DN ban đầu vào ngành + Sự ưu đãi CP: DN vào sau khơng cịn đucợ hưởng ưu đãi cho mượn đồng cỏ để chăn bò, ưu đãi thuế hay bảo hỗ DN sữa VN năm 2005 mà phải cạnh tranh với DN ngoại giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo sách cắt giảm thuế quan Việt Nam thực cam kết Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung Khu vực Mậu dịch Tự ASEAN (cam kết CEPT/AFTA) cam kết với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) => Ngành sữa VN có nhiều thách thức rào cản gia nhập ngành vô lớn 5 câu sai: 1, chiến lược cạnh tranh cấu tổ chức dn tác động qua lại lẫn 2, chiến lược đa dạng hóa giúp phân tán rủi ro 3, rào cản nhập ngành bao gồm tỉ giá hối đối 4, câu chiến lược tồn cầu 5, câu áp lực nhà cung cấp TỔNG HỢP ĐÚNG SAI GIẢI THÍCH CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trong kinh tế cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp cần thực phân đoạn chiến lược Sai Các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp hoạt động nhiều lĩnh vực nên phân đoạn chiến lược để nhóm hoạt động đồng thành đơn vị kinh doanh chiến lược SBU, không cần phải cạnh tranh gay gắt thực Vì hoạt động giúp cho :  Quản lý phân bổ nguồn lực DN cách hợp lý  Cung cấp cho nhà quản lý hình ảnh khái quát lĩnh vực hoạt động chủ yếu doanh nghiệp  Tạo điều kiện để lựa chọn phương pháp chiến lược tối ưu cho SBU Cách thức thực phân đoạn MKT phân loại chiến lược giống Sai Cách thức hoàn toàn khác dựa tiêu thức khác Phân đoạn MKT chia khách hàng thành nhóm tương đồng dựa nhu cầu, sở thích, hành vi, thái độ Còn phân đoạn CL chia hoạt động DN thành nhóm đồng dựa cơng nghệ, thị trg, spham Đối tượng phân đoạn marketing phân đoạn chiến lược giống Sai Đối tg phân đoạn MKT khách hàng mục tiêu, đối tượng phân đoạn chiến lược hoạt động kinh doanh doanh nghiệp SBU đơn vị kinh doanh chiến lược Đúng SBU đơn vị kinh doanh chiến lược, tập hợp hoạt động đồng công nghệ, thị trường, sản phẩm, có đóng góp đáng kể vào kết hoạt động chung DN Chiến lược chiến thuật giống Sai Chiến lược xác định mục tiêu bản, dài hạn, lựa chọn phương thức thực tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để dật mục tiêu Cịn chiến thuật hành động để thực chiến lược tổng thể, thay đổi linh hoạt ngắn hạn Đánh giá, phân bổ nguồn lực thuộc bước thứ quản trị chiến lược Sai Bước quản trị chiến lược lựa chọn phương án chiến lược: Dựa kết phân tích mơi trường Dựa mục tiêu DN Lựa chọn phương án chiến lược cho cấp: XD đánh giá chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức Lựa chọn chiến lược phù hợp Lĩnh vực phân đoạn chiến lược phân đoạn marketing giống Sai Lĩnh vực hoạt động phân đoạn marketing lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp, lĩnh vực phân đoạn chiến lược toàn hoạt động kinh doanh dn 8 Xây dựng hệ thống đo lường kiểm soát bước kiểm soát chiến lược Sai Bước kiểm soát chiến lược xem xét lại yếu tố mơi trường, sau đánh giá mức độ thực cuối thực điều chỉnh, sửa đổi cần thiết Thời kỳ doanh nghiệp bắt đầu phải quan tâm đến vấn để có thị trường chiến thắng đối thủ cạnh tranh giai đoạn hoạch định chiến lược Đúng Đó giai đoạn năm 70-80, hoạch định chiến lược xuất Hoạch định chiến lược – trọng tới vấn đề làm để chiến thắng đối thủ cạnh tranh Lý thuyết chiến lược cạnh tranh M.Porter 10 Giai đoạn hình thành phát triển hoạt động quản trị chiến lược hoạch định chiến lược Sai Giai đoạn gđ 2, giai đoạn giai đoạn khởi đầu kế hoạch hoá chiến lược – đưa xu hướng phát triển dựa vào việc phân tích khứ 11 Mục tiêu phân đoạn chiến lược hướng tới việc tối đa hóa thương mại nhóm khách hàng mục tiêu Sai Đây mục tiêu phân đoạn MKT Mục tiêu phân đoạn chiến lược xác định lĩnh vực hoạt động hay từ bỏ lĩnh vực hoạt động cũ 12 Khi doanh nghiệp thực chiến lược marketing nhằm đẩy mạnh thị phần thị trường Hà Nội, doanh nghiệp thực chiến lược cấp chức Đúng Vì chiến lược marketing thuộc chiến lược cấp chức năng, chiến lucowj thực để hỗ trợ chiến lc đvi kd 13 Có tiêu chí xác định SBU doanh nghiệp Đúng, dựa cách phân đoạn chiến lược, cách dựa tiêu chí Phương pháp chia cắt: Phân chia DN thành đơn vị đồng Các tiêu thức phân chia: loại khách hàng, kênh phân phối, chức sản phẩm Phương pháp nhóm gộp: Nhóm SP, hoạt động DN vào SBU Các tiêu thức nhóm gộp: khả thay loại SP,DV, chia sẻ nguồn lực, cộng hưởng SP,DV 14 Có cấp độ mục tiêu doanh nghiệp Đúng bao gồm mục tiêu cấp cơng ty, đơn vị kinh doanh, phòng ban chức cá nhân CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH Quyền lực đàm phán khách hàng cao hay thấp phụ thuộc vào khả quản lý chi phí khách hàng Sai quyền lực đàm phán khách hàng cao hay thấp phụ thuộc vào số lượng khách hàng, tầm quan trọng khách hàng (mức độ đóng góp vào tổng doanh thu DN, mức độ thường xuyên mua hàng), CP chuyển đổi khách hàng DN số lượng SP khách hàng mua Rào cản gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm tỷ giá hối đối Sai tỷ giá hối đối nằm nhóm yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô, rào cản gia nhập ngành (môi trường vi mô) Nếu áp lực cạnh tranh ngành tăng lên tỷ suất lợi nhuận trung bình ngành thấp Sai áp lực cạnh tranh ngành tăng chứng tỏ có nhiều đối thủ cạnh tranh tại, lợi nhuận phân bổ, DN có lợi cạnh tranh lớn đạt mức LN cao hơn, Đồng thời, q trình cạnh tranh, DN ln tìm cách cải tiến, phát triển SP để đạt mức DT nhiều với CP thấp hơn, DT tăng LN tăng nên tỷ suất LN khơng đổi Vì tỷ suất LN trung bình ngành khơng đổi Sản phẩm thay trở thành nguy đe dọa đến ngành doanh nghiệp ngành Đúng ngành có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt SP thay có giá rẻ, nhiều tính cơng dụng độc đáo, mẫu mã đa dạng áp lực từ sản phẩm thay cao, đe doạ đến ngàng DN ngành Theo M.Porter, mức độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào rào cản gia nhập rút lui khỏi ngành Đúng rào cản gia nhập ngành thấp, ngành trở nên hấp dẫn, thu hút DN tham gia vào kinh doanh khiến mức độ cạnh tranh cao Bên cạnh đó, rào cản rút lui khỏi ngành cao dẫn đến số DN khơng thể dừng kinh doanh, lúc cạnh tranh để sống khiến mức độ cạnh tranh gay gắt hết Khi rào cản rút lui khỏi ngành cao cạnh tranh DN ngành cao Đúng rào cản rút lui khỏi ngành cao khiến đối thủ cạnh tranh ngành rời bỏ ngành mà buộc phải tìm cách để tồn tại, cạnh tranh để sống khiến mức độ cạnh tranh gay gắt hết Các chiến lược cạnh tranh M.Porter dựa vào yếu tố giá khác biệt sản phẩm Đúng theo nguồn lợi cạnh tranh, yếu tố giá cạnh tranh chiến lược chi phí thấp (làm giống đối thủ cạnh tranh rẻ hơn), cịn khác biệt hố sản phẩm cạnh tranh chiến lược khác biệt hoá (làm khác đối thủ cạnh tranh) DN chịu áp lực cao khách hàng mua hàng mang tính thời vụ Sai khách hàng mua hàng mang tính thời vụ tầm quan trọng khách hàng DN không cao, quyền lực đàm phán khách hàng không lớn, DN chịu áp lực cao Các áp lực cạnh tranh theo mơ hình M.Porter khơng bao gồm rào cản gia nhập rút lui khỏi ngành Sai rảo cản gia nhập ngành nằm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, rào cản rút lui khỏi ngành yếu tố thuộc đối thủ cạnh tranh 10 Theo M.Porter, áp lực cạnh tranh không bao gồm cạnh tranh đơn vị doanh nghiệp Đúng áp lực cạnh tranh hồn tồn đến từ mơi trường kinh doanh bên ngồi DN, cụ thể môi trường ngành (môi trường vi mô) 11 Áp lực nhà cung cấp lên doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng Sai áp lực nhà cung cấp lên doanh nghiệp phụ thuộc vào số lượng nhà cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm NCC, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp 12 Phân tích môi trường ngành xác định lợi cạnh tranh Sai phân tích nội DN để xác định điểm mạnh, điểm yếu Những điểm mạnh, điểm yếu xuất phát từ nguồn lực DN, nguồn lực kết hợp với tạo khả năng, khả theo thời gian phát triển thành lực riêng biệt hướng tới mục đích cuối tạo lợi cạnh tranh Do đó, tiến hành phân tích nội DN thơng qua sơ đồ chuỗi giá trị, DN xác định lợi cạnh tranh 13 Trong chuỗi giá trị, việc mua sắm văn phịng phẩm phục vụ cơng tác quản lý hoạt động cung ứng đầu vào Sai việc mua sắm văn phịng phẩm phục vụ cơng tác quản lý thuộc hạ tầng sở thuộc, nằm hoạt động bổ trợ chuỗi giá trị Hạ tầng sở hoạt động liên quan đến tài chính, kế tốn, vấn đề pháp luật, quyền, hệ thống thông tin quản lý chung DN 14 Giá trị đề cập chuỗi giá trị giá trị cho khách hàng Đúng chuỗi giá trị tổng thể hoạt động có liên quan doanh nghiệp tham gia vào việc tạo giá trị cho sản phẩm, dịch vụ, hướng đến mục tiêu cuối đem lại giá trị cho khách hàng 15 Yếu tố định tỷ suất LN ngành lợi cạnh tranh DN Sai yếu tố định tỷ suất LN ngành mức độ cạnh tranh ngành Nếu ngành có mức độ cạnh tranh thấp, DN có mức LN cao so với mức độ cạnh tranh cao 16 Rào cản rút lui gia nhập ngành ảnh hưởng lớn đến sức hấp dẫn ngành lĩnh vực kinh doanh Sai rào cản gia nhập ngành thấp khiến cho ngành lĩnh vực kinh doanh trở nên vô hấp dẫn, đặc biệt đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Còn rào cản rút lui khỏi ngành tác động đến mức độ cạnh tranh ngành Khi rào cản rút lui cao cạnh tranh đối thủ khốc liệt Các doanh nghiệp lại ngành để tồn thu hồi vốn, tìm kiếm hội.Lúc này, để thu hồi vốn rút khỏi ngành, họ thực sáp nhập công ty, thu hẹp quy mô sản xuất, gia tăng thỏa mãn khách hàng Chính động thái liệt thu hồi vốn giá, nhanh tốt khiến cạnh tranh ngành bị đẩy lên cao 17 Rào cản gia nhập ngành bao gồm ưu đãi phủ Đúng ưu đãi CP nằm bất lợi chi phí khác, yếu tố thuộc rào cản gia nhập ngành, phân loại theo nguồn rào cản 18 Thu nhập sức mua khách hàng thuộc mơi trường văn hóa - xã hội Đúng Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm Quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống nghề nghiệp Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội =>thu nhập phụ thuộc vào học vấn chung xã hội sức mua khách hàng yếu tố nhân học, hành vi, quan niệm, thuộc mơi trường văn hố – xã hội 19 Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên phủ hạn chế thành lập DN Sai phủ hạn chế thành lập DN mới, trường hợp NCC DN, tổ chức cung cầu khơng đổi Do đó, chưa xác định áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố mức độ khác biệt hoá SP NCC CP chuyển đổi NCC DN Còn trường hợp NCC cá nhân, CP hạn chế thành lập DN mới, áp lực từ phía NCC giảm xuống lúc cầu nhỏ cung 20 DN phân tích mơi trường kinh doanh để từ xác định mục tiêu chiến lược Sai quy trình quản trị chiến lược, DN phải xác định mục tiêu chiến lược trước, sau tiến hành phân tích mơi trường kinh doanh 21 Trong chuỗi giá trị, hệ thống thơng tin thuộc nhóm hoạt động DN Sai hệ thống thơng tin nằm hạ tầng sở, thuộc nhóm hoạt động bổ trợ doanh nghiệp chuỗi giá trị 22 Nhu cầu tăng cao tạo hội cho doanh nghiệp ngành Sai nhu cầu tăng cao, ngồi việc tạo hội cho DN ngành tìm kiếm doanh thu lợi nhuận, thách thức mà DN gặp phải ngành trở nên hấp dẫn, thu hút đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 23 Mức độ cạnh tranh ngành tăng lên ngành có số doanh nghiệp thống trị Sai ngành có số doanh nghiệp thống trị, chứng tỏ ngành tập trung, bao gồm số lượng DN phần lớn có quy mơ lớn, khó xác định hội thách thức DN Do vậy, xác DN có xu hướng hoạt động theo nhau, mức độ cạnh tranh ngành không cao 24 Dịch vụ bảo hành năm chuỗi hoạt động DN Đúng dịch vụ bảo hành nằm dịch vụ, thuộc nhóm hoạt động DN chuỗi giá trị 25 Mơi trường vĩ mơ bao gồm yếu tố Sai mơi trường vĩ mô bao gồm yếu tố: kinh tế, trị - luật pháp, văn hố – xã hội, tự nhiên, cơng nghệ xu hướng tồn cầu hố 26 Lợi kinh tế theo quy mô giảm CP/1 đơn vị SP DN tăng quy mô Sai lợi kinh tế theo quy mơ giảm CP/1 đơn vị SP DN tăng quy mô khoảng thời gian định 27 Mức độ cạnh tranh ngành cao lực kinh doanh ngành hạn chế Đúng lực kinh doanh ngành hạn chế đồng nghĩa với ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn DN nhỏ vừa, SX SP giống nhau, hoạt động riêng lẻ độc lập với nhau, khơng có DN chi phối tồn ngành Do đó, mức độ cạnh tranh ngành cao 28 Mức độ cạnh tranh ngành tăng lên Nhu cầu sản phẩm ngành cao Năng lực ngành thiếu Sản phẩm khơng có khác biệt Rào cản rút lui khỏi ngành thấp 28 Mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh giảm Tốc độ tăng trưởng ngành giảm Trong ngành có doanh nghiệp nhỏ (khơng có DN lớn) Năng lực ngành hạn chế Rào cản gia nhập ngành thấp CHƯƠNG 3: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP DN có thay đổi cơng nghệ nên theo đuổi chiến lược chi phí thấp Sai DN gặp thay đổi công nghệ thị trường dẫn đến chiến lược chi phí thấp khơng cịn phát huy hiệu dây chuyền sản xuất linh động Cịn có thay đổi cơng nghệ DN DN n ên tận dụng, áp dụng chiến lược khác biệt hoá để tạo giá trị đặc thù chấp nhận đánh giá cao DN có ưu mơi trường cơng nghệ thay đổi nhanh chóng/có lợi thích nghi việc chuyển đổi công nghệ nên theo đuổi chiến lược khác biệt hố Sai DN có ưu mơi trường cơng nghệ thay đổi nhanh chóng, DN có khả thích nghi với cơng nghệ nhanh DN khác nên theo đuổi chiến lược chi phí thấp, áp dụng cơng nghệ vào q trình SX để giảm chi phí nhân cơng, tăng suất LĐ, nhiên cơng nghệ phải mang tính đồng DN có ưu cơng nghệ nên sử dụng chiến lược khác biệt hóa Đúng DN nên tận dụng ưu cơng nghệ để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá, tạo giá trị đặc thù thị trường chấp nhận đánh giá cao Từ đó, tạo giá trị cao cho KH, có điều kiện thu LN nhiều Trong chiến lược khác biệt hoá, nhận định đặc điểm khác biệt khách hàng doanh nghiệp khác Đúng chiến lược khác biệt hố có rủi ro, nguy định Đó DN không thực giá trị khác biệt hoá quan điểm khác biệt DN KH khác nhau, khác biệt hố khơng chấp nhận Khi nhu cầu hay thay đổi chiến lược chi phí thấp phát huy hiệu Sai chiến lược chi phí thấp hiệu nhu cầu thay đổi công nghệ, dây chuyền sản xuất linh động dẫn đến tăng lên chi phí Khi áp dụng chiến lược trọng tâm tiềm tăng trưởng thị trường khơng lớn Đúng chiến lược trọng tâm chiến lược mà DN kiểm soát lợi cạnh tranh chi phí thấp khác biệt hoá phân đoạn đặc thù Những phân đoạn thị trường có quy mơ nhỏ, tiềm tăng trưởng khơng lớn Thời gian tồn lợi khác biệt hoá phụ thuộc vào tính chất vật lý sản phẩm Sai thời gian tồn lợi khác biệt hố ngồi phụ thuộc vào đặc tính vật lý sản phẩm (thiết kế, mẫu mã,…) dựa nguồn lực hữu hình (máy móc, dây chuyền SX,…); cịn phụ thuộc vào nguồn lực vơ hình (bí quyết, dịch vụ, người, chất lượng, uy tín, danh tiếng) Khi DN sử dụng chiến lược khác biệt hoá, DN dễ bị bắt chước quy trình sản xuất Sai DN sử dụng chiến lược khác biệt hố, DN kiểm soát lợi cạnh tranh giá trị đặc thù thị trường chấp nhận đánh giá cao Những giá trị khác biệt dù hữu hình hay vơ hình khó để bị bắt chước Tuy nhiên, trải qua thời gian dài, đối thủ cạnh tranh bắt chước DN nên chuyển sang sử dụng chiến lược chi phí thấp, cạnh tranh giá CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY DN kinh doanh lĩnh vực có mức độ đa dạng hố cao Sai mức độ đa dạng hố DN khơng đo số lĩnh vực DN kinh doanh, mà đo đóng góp lĩnh vực vào tổng doanh thu DN Đa dạng hoá mức thấp >70%, mức trung bình 50-70%, mức cao