Đang tải... (xem toàn văn)
Nhóm 3 – Quản Trị Chiến Lược MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 6 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 7 I Chiến lược cạnh tranh 7 II Tìm hiểu thêm về chiến lược khác biệt[.]
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP… I.Chiến lược cạnh tranh…………………… .7 II.Tìm hiểu thêm chiến lược khác biệt hóa .9 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦATRUNG NGUYÊN……………………………………………… 11 I.Tổng quan doanh nghiệp……… 12 1.Tầm nhìn sứ mạng……………………………………………… .12 2.Lịch sử hình thành phát triển 12 II Môi trường bên 13 1.Năng lực cốt lõi………………………………………………… 13 2.Đánh giá nguồn lực dựa chuỗi giá trị doanh nghiệp…………………16 III.Đánh giá cường độ cạnh tranh………………………………………………… 18 1.Mức độ cạnh tranh ngành……………………………………… ………….18 2.Đối thủ cạnh tranh………………………………………………………………….19 3.Sự khác biệt Trung Nguyên so với đối thủ……………………………… 22 IV.Thực thi chiến lược khác biệt hóa Trung Nguyên……………………………23 1.Mục tiêu chiến lược……………………………………………………………… 23 2.Các sách thực thi chiến lược…………………………………………………24 2.1.Chính sách Marketing ……………………………………………………………24 2.2 Chính sách R & D……………………………………………………………… 30 2.3 Chính sách nhân sự……………………………………………………………….38 2.4.Chính sách tài chính…………………………………………………………… 40 V Đánh giá thực thi chiến lược…………………………………………………… 44 PHẦN KẾT LUẬN .45 LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU Việt Nam ngày hội nhập sâu rộng vào kinh tế giới,đứng trước sóng tồn cầu hóa mang lại nhiều lợi nhuận rủi ro có thể xảy đến với doanh nghiệp,hàng hóa Việt Nam làm cách để thâm nhập ngày nhiều thị trường có khả doanh lợi cao đơi với việc trì phát triển thị trường tiếp cận,việc đòi hỏi doanh nghiệp phải tự trang bị cho chiến lược phù hợp khả thi việc trì phát triển thị trường tiếp cận,việc đòi hỏi doanh nghiệp phải tự trang bị cho chiến lược phù hợp khả thi thị trường mục tiêu chọn.Do chiến lược hợp lý vừa có tính khoa học vừa mang tính thực tiễn cao thực yêu cầu thức thiết doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ,đặc biệt doanh nghiệp có thương hiệu riêng a,Lí chọn đề tài Cơng ty Cổ phần Trung Nguyên đơn vị hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh cà phê hàng đầu nước.Bên cạnh cơng ty mở rộng phạm vi hoạt động thị trường nước với kết khả quan tăng trưởng nhanh chóng năm qua.Chính Nhóm định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Trung Nguyên ” làm đề tài thảo luận cho môn học Quản Trị Chiến Lược b,Mục tiêu nghiên cứu : Vận dụng sở lý thuyết kết phân tích thực tiễn để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh Trung Nguyên (cụ thể chiến lược khác biệt hóa).Để từ hiểu rõ xem Trung Nguyên thực thi chiến lược khác biệt hóa để cạnh tranh với đối thủ khác thị trường ? CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN I.Chiến lược cạnh tranh Khái niệm Chiến lược cạnh tranh chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,liên quan nhiều tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường xác định Nó liên quan đến định chiến lược việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội mới… Các chiến lược cạnh tranh : Chiến lược chi phí thấp Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ điều kiện vật chất, kết hợp quy mô tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm Kiểm sốt chặt chẽ chi phí trực tiếp chi phí gián tiếp, tối thiểu hố chi phí nghiên cứu phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo… Việc đạt mức chi phí thấp thường địi hỏi phải có thị phần tương đối cao lợi khác Điều đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải chi phí phục vụ tất nhóm khách hàng Thực chi phí thấp thường địi hỏi việc đầu tư vốn ban đầu lớn Thị phần cao, đến lượt nó, tạo tính kinh tế cao trình mua nguyên vật liệu,… làm giảm chi phí Vị trí chi phí đạt cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận tái đầu tư vào phương tiện mới, máy móc trì lợi chi phí Chiến lược nhấn mạnh chi phí đơi làm thay đổi lớn ngành nơi mà móng lịch sử cạnh tranh có kiểu khác hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt mặt nhận thức kinh tế để thực bước cần thiết cho việc tối thiểu hố chi phí Chiến lược khác biệt hố Chiến lược làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp tạo điểm độc đáo riêng thừa nhận tòan ngành Các phương pháp khác biệt hố sản phẩm thể nhiều hình thức: Sự điển hình thiết kế danh tiếng sản phẩm, cơng nghệ sản xuất, đặt tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuy nhiên, chiến lược không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, chi phí khơng phải mục tiêu chiến lược Khác biệt hoá sản phẩm, đạt được, chiến lược tạo khả cho doanh nghiệp thu tỷ lệ lợi nhuận cao mức bình qn tạo nên vị trí chắn cho doanh nghiệp việc đối phó với lực lượng cạnh tranh khác Khác biệt hoá tạo nên tin tưởng khách hàng vào nhãn hiệu, dẽ dẫn đến khả biến động giá Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận tránh cần thiết phải tạo mức chi phí thấp Dễ dàng giảm bớt quyền lực người mua họ thiếu điều kiện để so sánh Sự khác biệt hoá sản phẩm thuận lợi phải đương đầu với sản phẩm thay Thực chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đơi loại trừ khả đạt thị phần cao tính riêng biệt khơng liền với thị phần cao Tuy nhiên thực chiến lược nhiều thực đánh đổi chi phí chiến lược yêu cầu hoạt động địi hỏi chi phí cao Chiến lược tập trung hoá Chiến lược trọng tâm hoá tập trung vào nhóm người cụ thể, phận loại hàng hoá vùng thị trường Chiến lược khác hai chiến lược chỗ xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt thị trường mục tiêu sách kèm theo phát triển theo tư tưởng Chiến lược dựa vào tiền đề cho doanh nghiệp phục vụ thị trường chiến lược hẹp cách tích cực hiệu đối thủ cạnh tranh Kết doanh nghiệp đạt khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt nhu cầu đối tượng cụ thể đạt mức chi phí thấp đạt hai II.Tìm hiểu thêm chiến lược khác biệt hoá Khái niệm Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu Mục tiêu chiến lược khác biệt hố sản phẩm có lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, hàng hoá dịch vụ thỏa mãn loại nhu cầu có tính chất độc đáo loại nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính kỹ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược có khả thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng làm được, doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ cách giảm chi phí giống doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ có lợi nhuận cao trung bình Thơng thường giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lược cao giá doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhiều khách hàng sẵn sàng trả họ tin tưởng đặc tính khác biệt sản phẩm xứng đáng với giá Vì giá bán sản phẩm dịch vụ tính sở thị trường chịu đựng Nội dung - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt lợi cạnh tranh - Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho thị trường nhỏ định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp chọn phục vụ vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi khác biệt đặc biệt - Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt - Trong việc chọn lực khác biệt doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào phận chức có khả tạo thuận lợi cho khác biệt phận R&D, tiếp thị bán hàng để tạo ưu cạnh tranh thị trường Sự khác biệt sở đổi lực công nghệp phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển, hiệu việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng phận bán hàng - Tuy nhiên việc tập trung vào phận riêng biệt khơng có nghĩa việc kiểm sốt chi phí khơng quan trọng doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt khơng muốn tăng chi phí không cần thiết cố gắng giữ chúng gần với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng việc phát triển lực khác biệt cần thiết cho lợi khác biệt thường tốn doanh nghiệp theo chiến lược có chi phí cao doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt tất chi phí mà khơng tạo lợi khác biệt để giá sản phẩm không vượt mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí tối đa hố doanh thu cho phép doanh nghiệp có lợi nhuận lớn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp chi trả cho việc kiểm sốt chi phí, nhiên khơng nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm nguồn khác biệt CHƯƠNG : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TRUNG NGUYÊN Hội nhập quốc tế,khủng hoảng tài tồn cầu,suy thối kinh tế giới…đã tác động mạnh mẽ đến kinh tế Việt Nam ,tới doanh nghiệp thương mại nội địa hoạt động kinh tế quốc gia Trong thay đổi ngày nhanh mơi trường kinh tế đó,các thương hiệu Việt ngày bị lấn át sân nhà.Tuy nhiên cịn thương hiệu biết tìm cho chiến lược xuất sắc để chiến thắng đối thủ đa quốc gia hùng mạnh.Một thương hiệu bật đọc tên vị trí hàng đầu cho thương hiệu Việt thành cơng Trung Nguyên.Trong thị trường cà phê cạnh tranh này,Trung Nguyên sớm nhận khác biệt mang lại lợi cạnh tranh thành công ngành.Công ty triển khai chiến lược khác biệt hóa với mục tiêu xuyên suốt ‘tạo dựng sản phẩm chất lượng cao ,thu hút tạo thoải mái tiêu dùng khách hàng’ I.Tổng quan doanh nghiệp Tên đầy đủ : Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên Tên viết tắt : Công ty cà phê Trung Nguyên Trụ sở : Tòa nhà 03 Phan Văn Đạt, phường Bến Nghé, Quận thành phố Hồ Chí Minh Ngày thành lập : ngày 16 tháng năm 1996 Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất phân phối sản phẩm cà phê Các hoạt động kinh doanh chiến lược : - Hoạt động lĩnh vực trồng ,chế biến xuất cà phê - Nhượng quyền thương hiệu - Dịch vụ phân phối bán lẻ đại 1.Tầm nhìn,sứ mạng - Tầm nhìn chiến lược : trở thành tập đồn thúc đẩy trỗi dậy kinh tế Việt Nam, giữ vững tự chủ kinh tế quốc gia Khơi dậy chứng minh cho khát vọng Đại Việt khám phá chinh phục - Sứ mạng kinh doanh : tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo niềm tự hào phong cách Trung Nguyên 2.Lịch sử hình thành phát triển 16/6/1996 : Khởi nghiệp Buôn Ma Thuột ,sản xuất kinh doanh trà ,cà phê Năm 1998 : Trung Nguyên xuất thành phố Hồ Chí Minh hiệu ‘Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới’’ số 100 quán cà phê Trung Nguyên Năm 2000 : Đánh dấu phát triển diện Hà Nội lần nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản Năm 2001 : Trung Nguyên có mặt khắp tồn quốc tiếp tục nhượng quyền Singapore Campuchia Thái Lan Năm 2002 : Sản phẩm Trà Tiên đời Năm 2003 : Ra đời cà phê hòa tan G7 xuất G7 đến quốc gia phát triển Năm 2004 : Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên Nhật Bản ,mạng lưới 600 quán Cà phê Việt Nam ,121 nhà phân phối , 7000 điểm bán hàng 59000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm Năm 2005 : Khánh thành nhà máy rang xay Buôn Ma Thuột nhà máy cà phê hịa tan lớn Việt Nam Bình Dương với công suất rang xay 10000 tấn/năm cà phê hòa tan 3000 tấn/năm Năm 2006 : Đầu tư xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn Việt Nam vào 5/8/2006 Dinh Thống Nhất - Ra mắt công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt Singapore Năm 2007 : Công bố triết lý cà phê khởi động dự án ‘‘Thủ phủ cà phê tồn cầu ’’ Bn Ma Thuột Năm 2008 : Khai trương hệ thống quán nhượng quyền Việt Nam quốc tế, khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên BMT Năm 2009 : Khai trương hội quán sáng tạo Trung Nguyên Hà Nội ,đầu tư 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ đại giới Buôn Ma Thuột Năm 2008 : Công ty thành lập văn phòng Singapore Năm 2012 : Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê người tiêu dùng Việt Nam yêu thích Năm 2014: Trung Nguyên mắt Đại siêu thị cà phê - càfe.net II.Môi trường bên doanh nghiệp 1.Năng lực cốt lõi a, Năng lực tài Trung nguyên cơng ty lớn Việt Nam có vốn đầu tư 2.200 tỷ đồng, có khả huy động vốn cao Công ty trọng nghiên cứu thị trường đầu tư Singapore, xuất sang thị trường nước ngồi có đầu tư mặt cơng nghệ b, Nguồn nhân Trung nguyên có khoảng 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP HCM), công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hịa tan Trung Ngun (Bình Dương), chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ, Buôn Ma Thuột, Đà Nẵng, hà Nội, Chi nhánh Trung Nguyên Singapore Ngoài ra, Trung Ngun cịn gián tiếp tạo cơng ăn việc làm cho 15.000 lao động qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền nước Đội ngũ quản lí trẻ đào tạo bản, chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm việc tập đàon nước Một đội ngũ chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc tập đoàn nước Một đội ngũ chuyên gia tư vấn chiến lược hàng đầu giới, Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị trường giới Nguồn lực địa phương hiểu biết văn hóa Việt, có chiến lược phù hợp cho phát triển cơng ty Quan trọng người lãnh đạo Công ty Trung nguyên- Đặng Lê Nguyên Vũ người ln có tư đổi người tiên phong cho chiến lược kinh doanh Việt Nam: Nhượng quyền thương hiệu… c, Nguồn lực vật chất Trung nguyên có hệ thống nhà máy chế biến Bình Dương, Sài gịn, Bắc Giang Bn Mê Thuột với cơng nghệ đại từ nước ý, Đan Mạch Đức tạo điều kiện thuận lợi cho việc làm sản phẩm như: café pha phin, café hòa tan G7 d, Công nghệ “Đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất có cơng nghệ đại tảng để Trung Nguyên hội nhập, cạnh tranh với thương hiệu cà phê khác khu vực toàn cầu Nhà máy đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu, nâng cao giá trị thương hiệu cà phê VN thị trường quốc tế” – Đặng Lê Nguyên Vũ Trung Nguyên tập đồn hàng đầu giới chuyển giao cơng nghệ, thân thiện với môi trường Hệ thống nhà máy Trung Ngun có cơng nghệ đại hàng đầu giới, đạt chuẩn HACCP để tạo sản phẩm cafe tuyệt sạch, tuyệt ngon đạt tiêu chuẩn khắt khe tổ chức FDA để xuất vào thị trường , Mỹ, Nhật, Châu 10