Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường đại học tây đô đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐƠ NGUYỄN SƠN TÙNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠITRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CẦN THƠ - 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐƠ NGUYỄN SƠN TÙNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠITRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS VÕ KHẮC THƢỜNG CẦN THƠ - 2017 i LỜI CẢM TẠ Lời xin chân thành cảm ơn tất quý thầy cô Khoa Sau đại học - Ngành Quản trị kinh doanh trƣờng đại học Tây Đơ, tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy suốt hai năm học vừa qua Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành, sâu sắc thầy hƣớng dẫn PGS TS Võ Khắc Thƣờng, ngƣời tận tình hƣớng dẫn tơi suốt thời gian thực luận văn Cuối xin gửi lời cảm ơn đến bạn học viên, bạn bè, ngƣời thân và đồ ng nghiê ̣p đ ộng viên, giúp đỡ tơi vƣợt qua khó khăn suốt khóa học thạc sĩ hồn thành luận văn tốt nghiệp Cần Thơ, ngày tháng năm 2017 Tác giả ii LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan tất nội dung chi tiết luận văn đƣợc trình bày cơng trình nghiên cứu riêng tác giả qua việc thu thập phân tích tài liệu có liên quan với góp ý hƣớng dẫn tận tình PGS TS Võ Khắc Thƣờng Các số liệu, kết nghiên cứu luận văn trung thực chƣa đƣợc công bố nghiên cứu khoa học khác Cần Thơ, ngày tháng năm 2017 Tác giả iii TĨM TẮT Đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đô” tiến hành phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đô Nghiên cứu tiến hành khảo sát 124 nhân viên số cán quản lý Trƣờng Đại học Tây Đơ Ngồi ra, tác giả cịn thu thập số liệu thứ cấp từ phòng khoa nhà trƣờng Phƣơng pháp phân tích thống kê mơ tả, phân tích tần số chủ yếu đƣợc sử dụng nghiên cứu Kết nghiên cứu cho ta thấy số thiếu sót cơng tác quản lý nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đô bao gồm tuyển dụng, tiền lƣơng đãi ngộ, đánh giá nhân viên, đào tạo huấn luyện, môi trƣờng làm việc Dựa kết nghiên cứu sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đô Kết nghiên cứu góp phần giúp cho nhà quản lý Trƣờng Đại học Tây Đô hiểu rõ hoạt động quản lý đơn vị Trên sở đó, nhà quản trị đƣa đƣợc phƣơng pháp quản lý hiệu phù hợp với tổ chức iv ABSTRACT The thesis "Improve the Human Resource Management at Tay Do University" has analyzed the current situation of human resource management at Tay Do University The study involved in 124 staffs and some managers at Tay Do University And the secondary data from the faculties were also collected Descriptive statistical analysis method, and frequency analysis were mainly used in this study The research results showed some shortcomings in human resource management at Tay Do University including recruitment, salary and compensation, staff evaluation, training, and the working environment Basing on research results and theoretical foundations on human resource management, some solutions have proposed to improve the efficiency of using and managing the human resources at Tay Do University The research results have helped Tay Do University managers understand the management activities better On this basis, managers can develop the most effective and appropriate management methods for their organization v MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết đề tài Câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Đóng góp đề tài Lƣợc khảo tài liệu Cấu trúc đề tài Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Phƣơng pháp luận 1.1.1 Tổng quan quản trị nguồn nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.1.2 Sự khác quan điểm truyền thống quan điểm đại quản trị nguồn nhân lực 10 1.1.1.3 Các triết lý quản trị nguồn nhân lực 13 1.1.1.4 Mục tiêu nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực 14 1.1.1.5 Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực 15 1.1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực 17 1.1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 17 1.1.2.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 24 1.1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 31 1.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 38 1.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 38 1.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu 39 1.2.3 Sơ đồ nghiên cứu 40 Chƣơng 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ 42 2.1 Giới thiệu trƣờng đại học tây đô 42 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 42 vi 2.1.2 Thành tựu đạt đƣợc 44 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học tây đô 47 2.2.1 Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 47 2.2.2 Về cơng tác phân tích cơng việc 49 2.2.3 Về cơng tác tổ chức, bố trí lao động 50 2.2.4 Về công tác đánh giá kết thực công việc 53 2.2.5 Về công tác đào tạo 54 2.2.6 Chế độ đãi ngộ khuyến khích lao động 56 2.2.7 Môi trƣờng làm việc 57 2.3 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực trƣờng Đại học Tây Đô 60 2.3.1 Những kết đạt đƣợc 60 2.3.2 Một số tồn 61 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 63 CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ 65 3.1 Cơ sở nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trƣờng Đại học Tây Đô 65 3.1.1 Định hƣớng phát triển quản trị nguồn nhân lực Đại học Tây Đô 65 3.1.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 66 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trƣờng Đại học Tây Đô 67 3.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực 67 3.2.2 Nâng cao tiền lƣơng mức đãi ngộ 68 3.2.2.1 Tiền lương 68 3.2.2.2 Những đãi ngộ lao động khác 69 3.2.3 Đánh giá hiệu suất thực công việc nhân viên hệ thống số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicator) 70 3.2.4 Nâng cao hiệu công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên 72 3.2.5 Nâng cao môi trƣờng làm việc cho nhân viên 74 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 vii Kết luận 77 Kiến nghị 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 viii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 19 Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình phân tích cơng việc 21 Hình 1.3: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ 22 Hình 1.4: Quá trình định tuyển dụng 23 Hình 1.5: Sơ đồ tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 26 Hình 1.6: Sơ đồ tiến trình đánh giá lực thực công việc 32 Hình 1.7: Sơ đồ phân chia lợi ích lƣơng đãi ngộ 36 Hình 1.8:Sơ đồ nội dung quản trị nguồn nhân lực 38 Hình 1.9: Sơ đồ nghiên cứu đề tài 40 Hình 2.1: Tình hình tuyển sinh 45 Hình 2.2: Số lƣợng sinh viên tốt nghiệp 46 Hình 2.3: Chất lƣợng sinh viên 47 Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng Trƣờng Đại học Tây Đô 48 Hình 2.5: Các phƣơng tiện thơng báo tuyển dụng Đại học Tây Đơ 49 Hình 2.6: Mức độ phù hợp công việc chuyên ngành đào tạo 51 70 yếu tố này, có bất hợp lý khiến cho ngƣời lao động cảm thấy bất mãn Tiền phụ cấp tiền khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt phải làm việc môi trƣờng áp lực phức tạp Theo quy định nhà nƣớc có loại phụ cấp bao gồm phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lƣu động, phụ cấp thu hút, phụ cấp khu vực phụ cấp chức vụ Căn vào loại phụ cấp này, mà nhà quản lý xếp đƣa mức hƣởng phụ cấp hợp lý cho ngƣời lao động Nên tránh tối đa trƣờng hợp cắt phụ cấp cách bất hợp lý Tiền thƣởng loại cơng cụ kích thích vật chất đặc biệt nhằm tạo hăng hái, say mê công việc xuyên suốt nơi ngƣời lao động Có nhiều loại thƣởng khác nhƣ thƣởng suất, chất lƣợng, sáng kiến, tìm đƣợc khách hàng, hay thƣởng theo kế hoạch , … Tuy nhiên, nhân viên có biểu đặc biệt tốt cơng việc, hay phong trào đơn vị Ban lãnh đạo định khen thƣởng cho nhân viên trƣớc tập thể nhằm tạo đƣợc tinh thần hứng khởi, gắn kết mạnh mẽ muốn đƣợc đóng góp tổ chức Ngồi ra, tiền thƣởng hợp lý, linh hoạt cịn bí để đơn vị giữ chân nhân viên có hiệu suất công việc cao Phúc lợi yếu tố quan trọng thiếu nhắc đến đãi ngộ tổ chức ngƣời lao động Nó đƣợc xem yếu tố chủ chốt định lịng trung thành gắn bó lâu dài nhân viên với tổ chức Việc không quan tâm phúc lợi nhân viên, khiến họ cảm thấy khơng đƣợc quan tâm nhƣ thành viên tổ chức, tính gắn kết giảm, xu hƣớng chuyển việc tăng cao Các loại phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí, quà tặng dịp đặc biệt, … Đối với vấn đề phúc lợi, nhà quản lý nên bảo đảm nhân viên dù vị trí cao hay vị trí thấp nên đƣợc hƣởng phúc lợi (bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế) 3.2.3 Đánh giá hiệu suất thực công việc nhân viên hệ thống số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicator) Việc đánh giá hiệu suất thực công việc nhân viên giúp cho nhà quản trị thấy đƣợc lực nhân viên, nhƣ cho nhân viên có hội nhìn nhận lại q trình làm việc thân, để từ có sơ sở cho việc phát triển động viên nhân viên Việc đánh giá hiệu suất nhân viên nên đƣợc thực thƣờng xuyên nhằm giúp cho nhà quản lý dễ dàng theo dõi, đánh giá 71 mức độ thực cơng việc nhân viên có cách điều chỉnh kịp thời Muốn công tác đánh giá hiệu quả, nhà quản lý cần phải bảo đảm mục tiêu đánh giá rõ ràng, tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, ngƣời đánh giá khách quan, có phản hồi xác nhân viên quan trọng lựa chọn phƣơng pháp đánh giá cho phù hợp Tùy theo nhân viên mà nhà quản lý có hình thức đánh giá cho hiệu Đối với nhân viên có dấu ấn hiệu suất công việc cao, nhà quản lý cần trực tiếp đánh giá Việc đánh giá cách chung chung với đối tƣợng khác khiến nhân viên có hiệu suất cao cảm thấy khơng đƣợc thừa nhận thiếu tin tƣởng nhà quản lý Ngồi ra, đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhà quản lý nên ý tránh sai lầm việc đánh giá nhƣ đƣa tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, đánh giá cách phiến diện, đánh giá tất nhân viên cao thấp, … Nhƣ nói trên, muốn cơng tác đánh giá nhân viên có hiệu quả, địi hỏi nhà quản lý cần có phƣơng pháp đánh giá cho phù hợp Trong phần đề xuất này, tác giả đề nghị Trƣờng Đại học Tây Đô nên sớm đƣa hệ thống số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá thực công việc nhân viên Thơng qua hệ thống KPI, nhân viên xác định đƣợc trách nhiệm, quyền lợi, vàquyền hạn Hay hệ thống giúp nhân viên trả lời câu hỏi Ai phải làm gì, kết cần đạt đƣợc gì, họ nhận đƣợc hồn thành nhiệm vụ, họ có nguồn lực thực cơng việc Nói cách khác, hệ thống KPI đảm bảo ngƣời lao động thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể Các số đánh giá KPI mang tính định lƣợng cao, đo lƣờng cụ thể nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Việc sử dụng số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn,… Đặc biệt phƣơng pháp giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phịng khoa nhân viên để từ có hƣớng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, xây dựng hệ thống này, nhà quản lý cần đảm bảo đƣợc mục tiêu SMART (S – Specific: Cụ thể, M – Measurable: Đo lƣờng đƣợc, A – Achievable: Có thể đạt đƣợc, R – Realistics: Thực tế, T – Timebound: Có thời hạn cụ thể) Nếu số KPI xây dựng khơng đạt đƣợc tiêu chí SMART không gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống đánh giá thực cơng việc mà cịn gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung Chính vậy, việc xây dựng hệ thống số nhằm đo lƣờng hiệu suất nhân 72 viên cần trọng nhằm tránh tiêu xa với thực tế, đƣợc chức năng, nhiệm vụ nhân viên 3.2.4 Nâng cao hiệu công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên Một tổ chức muốn nâng tầm định phải sở hữu nguồn nhân lực có chất lƣợng Tổ chức đƣợc ví nhƣ to, nguồn nhân lực xem gốc rễ to ấy, muốn xanh tốt tƣơi cần phải chăm bón phân, vun đất, tƣới nƣớc thƣờng xuyên Một tổ chức vậy, muốn tổ chức ngày vững mạnh, đội ngũ nhân viên cần phải đƣợc chăm sóc cách chu đáo Chăm sóc nghĩa gốc chăm lo cho đời sống nhân viên, cịn có nghĩa nâng cao lực kiến thức, kỹ cho nhân viên Muốn nâng cao lực cho nhân viên, đơn vị cần phải hƣớng đến công tác đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân viên Và dĩ nhiên việc đào tạo huấn luyện nhân viên phải mục tiêu tổ chức Muốn cơng tác đào tạo huấn luyện nhân viên có hiệu quả, cần phải trả lời rõ ràng, xác câu hỏi nhƣ sau: Tại cần phải đào tạo, đào tạo cho ai, đào tạo, đào tạo nhƣ để có hiệu nhất, làm nhƣ để biết đƣợc cơng tác đào tạo có hiệu hay khơng Để trả lời câu hỏi “Tại cần phải đào tạo”, việc đào tạo cần phải xuất phát từ nhu cầu tổ chức, thiết phải xác định rõ nhu cầu gì, có thực cần thiết hay khơng, lợi ích mà cơng tác đào tạo mang lại nhƣ Đơn vị cần xây dựng chiến lƣợc kinh doanh lâu dài, sở xác định nhu cầu nhân số lƣợng lẫn chất lƣợng Có thể nói, xác định đƣợc nhu cầu đào tạo việc quan trọng tiến hành thực công tác đạo tạo Nhu cầu xác định rõ ràng, chắn việc đào tạo đạt hiệu cao Đồng thời, nhu cầu cần phải gắn liền với nhu cầu phát triển nhân viên Bởi nhân viên có mong muốn khác phát triển tổ chức, có ngƣời có nhu cầu đƣợc cung cấp đầy đủ kiến thức để thực cơng việc tốt hơn, có ngƣời có lực vƣợt trội, đƣợc đƣa vào diện cán quy hoạch tiến xa cơng việc,… Nói cách khác, cần có lựa chọn đối tƣợng thích hợp cho nhu cầu đào tạo Điều có nghĩa tổ chức trả lời cho câu hỏi “Đào tạo cho ? ” Để làm đƣợc việc này, tổ chức cần tiến hành phân tích trình độ kiến thức, kỹ công tác, kinh nghiệm công tác, lực, kỹ năng, phẩm chất, … nhằm thiết kế chƣơng trình đào tạo cho phù hợp với 73 nhân viên, nhƣ đảm bảo đáp ứng mục tiêu tổ chức mong muốn ngƣời nhân viên Sau đó, phải trả lời câu hỏi “Khi đào tạo”, việc định rõ thời gian đào tạo lúc thích hợp nên tùy theo nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo để nhân viên đáp ứng đƣợc nhu cầu cơng việc việc đào tạo cần đƣợc triển khai sớm tốt Nếu cán quy hoạch, việc đào tạo nên đƣợc triển khai thƣờng xuyên nhằm bồi dƣỡng lâu dài kiến thức kỹ năng,… Từ cho thấy thời gian đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo đơn vị Cũng từ nhu cầu đào tạo, xác định hình thức đào tạo nào, chƣơng trình đào tạo phù hợp có hiệu Từ đó, có kế hoạch đào tạo, có chƣơng trình bồi dƣỡng phù hợp với giai đoạn phát triển nhân viên Chƣơng trình đào tạo cần phù hợp chức danh, loại cơng việc, khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên học tập đặc biệt ngƣời trẻ đơn vị Ngồi ra, chƣơng trình đào tạo hay nội dung đào tạo nhƣ loại hình hình thức đào tạo, cần đƣợc tập trung quan tâm để có cách thiết lập phù hợp tổ chức Về hình thức đào tạo, có hai hình thức thƣờng đƣợc đơn vị áp dụng đào tạo chỗ (chủ yếu hƣớng dẫn hay giới thiệu) dành cho nhân viên cử đào tạo dành cho cán quy hoạch hay nhà quản trị kế cận Theo khảo sát thực tế, số quản lý Trƣờng Đại học Tây Đô cho hình thức đào tạo chổ thực hiệu quả, cần mở rộng thêm hình thức đào tạo chổ cho nhân viên kể nhà quản lý Có số hình thức đào tạo chỗ nhằm làm tăng thêm hiệu đào tạo cho nhân viên mà nhà quản lý Đại học Tây Đơ cân nhắc tùy theo mục tiêu tổ chức đối tƣợng tham gia Đó hình thức vừa làm vừa học (nhân viên), tạm ngƣng công việc để học (nhân viên), luân chuyển công việc (dành cho nhân viên nhà quản trị kế cận), kèm cặp trực tiếp nơi làm việc (có thể áp dụng để đào tạo cho vị lãnh đạo cao cấp nhà trƣờng) Cuối công tác đánh giá hiệu đào tạo, để biết hiệu đào tạo nhƣ nào, đối tƣợng tham gia đào tạo cần phải đƣợc đánh giá cho thật đắn, toàn diện Việc đánh giá kết đào tạo tùy theo đối tƣợng đào tạo, ví dụ nhân viên, việc đánh giá nên tập trung vào khả vận dụng kiến thức chuyên môn, kỹ thực công việc, kết thực công việc Đối với nhà quản trị kế cận, việc đánh giá kết đào tạo nên dựa chủ yếu kỹ kiến thức kỹ nhân sự, khả tƣ duy, chí việc đánh giá cần có so sánh trƣớc sau đào tạo thành tích cơng tác Muốn có kết đánh giá xác đáng, phận tham gia đào tạo cần thiết 74 kế chƣơng trình đánh giá dựa tiêu chí thích hợp cho đối tƣợng tham gia đào tạo Ngồi ra, sau q trình đào tạo đơn vị cần có ghi nhận nhƣ loại văn bằng, bảng điểm, tránh đánh đồng ngƣời học giỏi trung bình, nhƣ khiến ngƣời đƣợc tham gia khóa huấn luyện, đào tạo chuyên cần Ngoài ra, đơn vị cần xây dựng quy chế đào tạo cụ thể phù hợp với đơn vị điều kiện đƣợc cử học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, bổ sung cấp để cán công nhân viên có sở phấn đấu Giao việc mang tính thử thách cho nhân viên giỏi nhằm tạo kích thích, tính cơng việc, tạo hào hứng cho nhân viên làm việc nhƣ đƣợc thể thân họ Qua đó, tạo điều kiện đào tạo để nâng cao kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc nhận Và cách để giữ chân ngƣời tài mà đơn vị áp dụng 3.2.5 Nâng cao môi trƣờng làm việc cho nhân viên Môi trƣờng làm việc nơi quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp tâm sinh lý sức khỏe ngƣời lao động, nhƣ ảnh hƣởng trực tiếp đến công việc mà họ thực Hiệu công việc tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào môi trƣờng làm việc Hiện tại, môi trƣờng làm việc Đại học Tây Đô mức độ tƣơng đối tốt, nhiên cần phải cải thiện số điểm chủ yếu nhƣ sau: - Thứ nhất, mối quan hệ nhân nội nơi làm việc Một môi trƣờng làm việc lý tƣởng đòi hỏi mối quan hệ nhân nơi làm việc tốt đẹp, đồng nghiệp vui vẻ, hịa thuận, cấp dƣới tơn trọng cấp trên, ngƣời tôn trọng, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau, tổ chức dƣới đồng lịng, đồn kết, gắn bó, xây dựng phát triển tổ chức Và để có đƣợc nơi làm việc lý tƣởng nhƣ vậy, điều phụ thuộc nhiều vào nhà quản lý Trƣớc nhất, để đƣợc nhân viên thực tôn trọng, nhà quản lý phải thực nhà quản lý có tƣ cách, phẩm chất lực tốt Đồng thời, quan hệ đối xử với nhân viên, ngƣời cấp phải thực công tâm, mềm dẻo linh hoạt Thông thƣờng, mối quan hệ trở nên xấu nhân viên, phần bất mãn lẫn nhau, bất mãn với cách xử lý khơng cơng cấp Do đó, cấp cần phải thƣờng xun quan tâm đến khơng khí làm việc, nhƣ mối quan hệ nội thông qua việc quan sát, tổ chức lấy ý kiến phiếu khảo sát nhân viên, … để tìm nguyên nhân gây bất mãn nhằm 75 tránh tƣợng cá nhân có hành vi tiêu cực mà gây ảnh hƣởng lớn đến lợi ích đơn vị - Thứ hai, áp lực công việc Áp lực Đại học Tây Đô phát sinh chủ yếu khối lƣợng công việc mà nhân viên đảm nhận vƣợt khả họ, nghĩa nhân viên phải làm nhiều việc thời gian ngắn Áp lực công việc Đại học Tây Đô thời gian qua cho thấy có nhiều ngƣời lao động xin nghỉ việc khơng chịu khối lƣợng cơng việc q lớn Điều cho thấy, nhà quản lý cần xem xét mạnh đến việc tuyển thêm nhân viên có trình độ với lực cao nhằm thay hoàn toàn nhân viên có kỹ nghiệp vụ yếu, ngồi đơn vị nên rà soát lại nhằm sa thải nhân viên dôi dƣ, không đạt yêu cầu công việc Lợi ích việc chủ yếu nâng cao suất lao động chung tổ chức, mặt khác, cịn góp phần nâng cao mức thu nhập cho ngƣời lao động, nhờ vào số lao động thấp định mức lao động Thu nhập cao hơn, phần khiến cho ngƣời lao động hăng hái đạt hiệu suất cao công việc cảm thấy công sức thực công việc mà họ bỏ đƣợc bù đắp cách xứng đáng - Thứ ba, điều kiện làm việc Điều kiện làm việc nhân viên Đại học Tây Đô bao gồm yếu tố nhƣ ánh sáng, nhiệt độ, không gian, tiếng ồn, trang thiết bị,… tảng hỗ trợ cho ngƣời lao động thực tốt cơng việc Nếu điều kiện làm việc khơng đủ tốt, công việc thực thuận lợi, ngƣời lao động cảm thấy khó khăn Thực tế cho thấy phần lớn nhân viên công tác Đại học Tây Đơ cảm thấy hài lịng với điều kiện làm việc Và điều chứng tỏ đƣợc đơn vị tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên Tuy nhiên, cịn phận nhân viên khơng hài lịng với điều kiện làm việc Nhà quản lý tìm hiểu ngun nhân để tìm cách tạo điều kiện tốt cho ngƣời lao động - Thứ tƣ, vệ sinh an toàn lao động Thực tế cho thấy phần lớn nhân viên Đại học Tây Đơ cảm thấy hài lịng với vấn đề vệ sinh an toàn lao động Đại học Tây Đơ Tuy nhiên, cịn số nhân viên khảo sát thực tế nhƣ nhân viên vệ sinh, giảng viên thỉnh giảng,… chƣa thực hài lòng điều kiện vệ sinh nơi họ cơng tác Chính vậy, nhà quản lý cần thực rà soát lại vấn đề vệ sinh nay, tìm điểm hạn chế cịn tồn nhằm có cách khắc phục triệt để vấn đề 76 Tóm tắt chƣơng 3: Chƣơng tập trung đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đơ Cụ thể, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, nâng cao tiền lƣơng mức đãi ngộ cho nhân viên, đánh giá hiệu suất thực công việc công cụ KPI, nâng cao hiệu công tác đào tạo nâng cao môi trƣờng làm việc cho nhân viên Ngồi ra, tác giả có số kiến nghị dành cho Trƣờng Đại học Tây Đô 77 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Kết nghiên cứu cho thấy, Đại học Tây Đô có thay đổi theo hƣớng tinh gọn máy nhân Đánh giá hiệu công việc thông qua suất lao động nhân viên Đại học Tây Đơ; Thâm niên cơng tác ngành trình độ học vấn nhân viên ngày nâng cao; Nhân viên hồn thành cơng việc mức tốt; Chế độ tiền lƣơng khen thƣởng cho nhân viên thực chu đáo thƣờng xuyên, tạo động lực cho nhân viên quan; Cơng tác nâng cao trình độ cho nhân viên cấp lãnh đạo đƣợc trọng quan tâm Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực gặp nhiều bất cập, nguồn nhân lực có trình độ cao cịn thấp, cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực chủ yếu thông qua quen biết, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đề Bên cạnh đó, quy trình đánh giá cấp đơn vị, cấp phận nhân viên chƣa khách quan, mang cảm tính vị nể Ngồi ra, áp lực cơng việc nhân viên cao, chế độ lƣơng thƣởng chƣa thật tƣơng xứng với công sức làm việc nhân viên Ban lãnh đạo chƣa trọng quan tâm đến đời sống cán công nhân viên, ảnh hƣởng đến hiệu công việc cán công nhân viên Qua đó, nghiên cứu cho thấy cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tây Đơ có ƣu điểm vấn đề cịn tồn cần đƣợc hồn thiện để nâng cao cơng tác quản trị nguồn nhân lực Vì vậy, nghiên cứu đƣa số giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới Kiến nghị Thứ nhất, nên nâng cao tiêu chuẩn cơng tác tuyển dụng có sách thi tuyển phù hợp, hiệu thực nghiêm chỉnh tiêu chuẩn ví dụ nhƣ trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, khả làm việc nhóm, khả làm việc độc lập, … Tiêu chuẩn nhân viên đƣợc tuyển nâng cao nâng cao đƣợc suất công việc chung đơn vị Thứ hai, nên hoạch định nguồn nhân lực cách lâu dài, hay nên xác định nhu cầu nhân tƣơng lai Từ đƣa chƣơng trình đào tạo dài hạn, có hiệu nhằm chuẩn bị đội ngũ nhân thực có lực cho đơn vị thay thực khóa huấn luyện ngắn hạn Thứ ba, nên định phịng khoa trƣờngĐại học Tây Đơ việc xây dựng, triển khai thực hệ thống mục tiêu BSC-KPI đơn vị 78 mục tiêu KPI cá nhân sớm Việc sớm đƣa hệ thống vào thực nhanh chóng góp phần giúp cho đơn vị phát triển bền vững ổn định lực lƣợng lao động Thứ tƣ, Hội đồng quản trị điều hành quản lý công việc theo chất lƣợng hiệu cơng việc cần đạo sát cán quản lý trƣờngĐại học Tây Đô thực triệt để mô tả công việc nhân viên nhằm phát huy tác dụng tối đa mơ hình thời gian tới Về phía Đại học Tây Đơ tỉnh cần thực triệt để đánh giá đƣợc hiệu công việc nhân viên nhân viên thấy đƣợc ý thức đƣợc công việc nhiệm vụ đƣợc giao Bên cạnh nhân viên chủ động thời gian, xếp công việc hàng ngày Đại học Tây Đơcũng cần đánh giá kết cơng việc hồn thành, rà sốt lại nội dung mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhân viên 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bƣu Viễn Thơng Trần Xn Cầu, Mai Xn Khánh (2008), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Quách Hồng Duyên(2010), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cơng ty điện lực Sóc Trăng, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Cần Thơ Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Vũ Thùy Dƣơng, Hồng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê Văn Huynh Đài (2010), Giải pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa Tỉnh Cà Mau đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Cần Thơ Đặng Thị Hải, 2013 Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hà Văn Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bƣu Chính Viễn Thơng Lý Ngọc Nhãn (2014), Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực địa bàn tỉnh Trà Vinh, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại Học Cần Thơ 10 Nguyễn Minh Nguyệt (2010), Một số giải pháp nhằm cải tiến việc sử dụng lao động doanh nghiệp nhỏ vừa tỉnh Đồng Tháp, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Cần Thơ 11 Trƣơng Anh Ngọc (2014), Giải pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập Việt Nam Khu vực Đồng Sông Cửu Long, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Cần Thơ 12 Tô Huy Phƣơng (2011), Quản trị nguồn nhân lực Đại học Tây Đô tỉnh Quảng Ninh, Luận văn Thạc sĩ kinh doanh quản lý, Học viện công nghệ Bƣu viễn thơng 13 Nguyễn Hữu Thân (2006) Tài liệu hướng dẫn học tập Quản trị nhân Đại học mở bán công TPHCM 80 14 Lê Thị Hồng Trang (2011), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Viễn Thông Cần Thơ Hậu Giang, Luận văn thạc sĩ Khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Cần Thơ 15 Trƣờng Đại học Tây Đô , báo cáo tổng kết năm 2013, 2014, 2015 16 Trƣờng Đại học Tây Đô , Quy chế hoat động chức nhiệm vụ phòng khoa 17 Trƣờng Đại học Tây Đô , Quy chế khen thưởng 18 Lịch sử hình thành Trƣờng Đại học Tây Đơ (Tƣ liệu) 19 Brian Tracy (2007), Bí tuyển dụng đãi ngộ người tài, Nhà xuất Tổng hợp TP HCM 20 Mike Johnson (2007), cách để thu hút nhân tài, NXB Lao động Xã hội Tiếng Anh 21 R Prusak et al (2007), “Modifcation and improvement of human resource management system in metallurgical enterprise”, 46 (2), pp.129-133 Website 22 http://www.kpionline.vn/kien-thuc-kpi-bsc/kpi-la-gi-uu-va-nhuoc-diem-khisu-dung-kpi#.WGvIEpY2vFk 81 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI Thân chào anh/chị! Với mong muốn tìm hiểu đánh giá tình hình nhân thực tế Trƣờng Đại học Tây Đô , mong nhận đƣợc hỗ trợ cung cấp thông tin từ anh/chị thông qua bảng câu hỏi Mọi thông tin quý báu mà anh/chị cung cấp hoàn toàn đƣợc phục vụ cho công tác nghiên cứu khoa học không ảnh hƣởng đến công việc anh/chị Xin chân thành cảm ơn anh/chị! Anh/chị vui lòng đánh dấu (X) () vào ô trả lời đƣợc chọn I PHẦN GIỚI THIỆU BẢN THÂN Giới tính: Nam  Nữ  Tuổi: Dƣới 25  Từ 25 đến dƣới 30  Từ 30 đến dƣới 40  Từ 40 đến dƣới 50  Trên 50  Trình độ: Trung học Phổ Thông  Trung cấp/Cao đẳng  Đại học  Trên đại học  Anh/chị làm việc vị trí (nêu rõ chức danh):………………………………… II CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG, BỐ TRÍ CƠNG VIỆC Anh/chị biết đƣợc nguồn thông tin tuyển dụng trƣờng Đại học Tây Đô thông qua:  Ngƣời quen giới thiệu  Ti vi  Website tuyển dụng  Báo chí  Tự tìm đến xin việc  Website đơn vị  Khác (xin kể ra): …………………………………………………………… Anh/chị đƣợc tuyển vào công tác trƣờng do:  Ngƣời quen giới thiệu  Sinh viên tốt nghiệp đƣợc giữ lại Nộp hồ sơ vấn tuyển dụng  Khác (xin kể ra): ……………………………………………………………… Thâm niên công tác đơn vị Trƣờng Đại học Tây Đô năm Cơng việc làm có phù hợp với chuyên môn, ngành nghề đƣợc đào tạo không?  Phù hợp  Tƣơng đối phù hợp  Không phù hợp Anh/chị cho khối lƣợng công việc đảm nhận phù hợp?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 82 III ĐẠO TẠO, HUẤN LUYỆN VÀ THĂNG TIẾN 10 Anh/chị có kỹ cần thiết để thực công việc?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 11 Anh/chị đƣợc tham gia chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu công việc?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 12 Nói tóm lại, anh/chị cho chƣơng trình đào tạo giúp anh/chị nâng cao đáng kể hiệu công việc?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 13 Đơn vị anh/chị thực quan tâm vào chƣơng trình đào tạo huấn luyện?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 14 Công việc anh/chị tạo nhiều hội để anh/chị chuẩn bị cho thăng tiến đơn vị?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 15 Anh/chị đƣợc biết điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến cơng việc mình?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không IV ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 16 Anh/chị cho việc đánh giá tổ chức cơng bằng, xác?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 17 Anh/chị cho việc đánh giá công việc giúp anh/chị hiểu rõ cần cải thiện mặt để nâng cao hiệu công việc?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 18 Anh/chị cho anh/chị làm tốt công việc, anh/chị đƣợc tăng lƣơng/khen thƣởng/thăng tiến?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất khơng 83 19 Anh/chị nhận thấy có hạn chế việc đánh giá kết thực công việc nhân viên không? …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… V NHẬN XÉT LƢƠNG VÀ PHÚC LỢI 20 Anh/chị cho tiền lƣơng mà anh/chị nhận đƣợc tƣơng xứng với trách nhiệm khối lƣợng công việc?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 21 Anh/chị cho với mức thu nhập tiền lƣơng tại, anh/chị hồn tồn sống thoải mái?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 22 Anh/chị cho chƣơng trình phúc lợi đơn vị anh/chị tốt?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 23 Anh/chị cho tiền lƣơng phân phối thu nhập đơn vị anh/chị công bằng?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không VI ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 24 Anh/chị cho mơi trƣờng, khơng khí,… làm việc anh/chị thoải mái?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 25 Anh/chị cho trang thiết bị làm việc đơn vị anh/chị đầy đủ?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không 26 Anh/chị cho điều kiện làm việc đơn vị an toàn lao động?  Rất  Đúng  Không  Không  Rất không VII MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ CHUNG 27 Anh/chị vui lòng xếp thứ tự ƣu tiên mức độ ƣa thích hình thức khen thƣởng sau đây: (1 = Thích = Thích nhì = Thích thứ ba = Thích thứ tư) 84 Thứ tự ƣu tiên Khen thƣởng tiền/hiện vật     Cơ hội thăng tiến     Bằng khen giấy khen         Khác (nếu có, xin kể ra): ………………… 28 Anh/chị vui lịng xếp mức độ quan tâm điều kiện công việc sau đây: (1= Quan tâm 2=Quan tâm nhì 3=Quan tâm thứ ba 4=Quan tâm thứ tư) Thứ tự ƣu tiên Mức thu nhập     Cơ hội thăng tiến công việc     Tính ổn định cơng việc     Môi trƣờng làm việc     29 Anh/chị vui lòng xếp mức độ hài lòng yếu tố sau đây: (1=Rất hài lịng 2=Hài lịng 3=Khơng hài lịng 4=Khơng hài lịng 5=Hồn tồn khơng hài lịng) Thứ tự ƣu tiên Tiền lƣơng phụ cấp      Chính sách khen thƣởng      Chế độ phúc lợi      Đào tạo huấn luyện      Cơ hội thăng tiến công việc      Điều kiện làm việc      Mối quan hệ với cấp      Mối quan hệ với đồng nghiệp      MỘT LẦN NỮA XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ! CHÚC ANH/CHỊ THÀNH CÔNG TRONG CUỘC SỐNG