Hoa n thie n cong ta c da nh gia thu c hie n cong 121126

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

Khái niệm và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức 3 1 Khái niệm

1.Khái niệm: Để hiểu rõ về đánh giá thực hiện công việc, trước tiên ta cần nắm bắt một số khái niệm cơ bản về công việc và thực hiện công việc.

Công việc thường được hiểu là nghề nghiệp của một người Đây là tất cả các nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện để đổi lấy thu nhập cho mình.

Thực hiện công việc là quá trình mà người lao động sử dụng các kỹ năng, kỹ sảo của mình để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

“Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007, tr 134).

2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Mục đích chung của bất kì một hệ thống đánh giá nào đều nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Qua đánh giá và đo lường kết quả công việc, các nhà quản lý có thể cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên, từ đó đảm bảo cho nhân viên của mình có thể làm việc với khả năng tốt nhất và phát triển tiềm năng của họ trong tương lai.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở giúp cho nhà quản lý có thể xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên; đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên Đồng thời đánh giá còn làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích họ đạt được, qua đó giúp người lao động gắn bó hơn với Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự

Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi doanh nghiệp Ngoài ra, đánh giá còn giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa nhân lực, kỷ luật

3 Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Để tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và cuối cùng là thông tin phản hồi kết quả đánh giá.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố này được thể hiện qua hình sau:

Sơ đồ 1.1- Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV

(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and Personel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1994, Trang 344)

Theo sơ đồ trên, quá trình đánh giá thực hiện công việc thường được tiến hành theo trình tự như sau:

- Đầu tiên, nhà quản lý phải lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng và chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, qua đó nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành một công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là căn cứ để tiến hành đo lường và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, tùy thuộc vào tình hình sản xuất, kinh doanh mà có thể xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau trong mỗi tổ chức Tuy nhiên trên thực tế người quản lý thường sử dụng một trong hai phương pháp cơ bản sau để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đó là chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là một vấn đề dễ dàng Do đó, các tiêu chuẩn cần phải được xây dựng một cách khách quan và hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá chính xác mức độ thực hiện công việc của người lao động Điều này có nghĩa tiêu chuẩn phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần phải có để thực hiện một công việc sao cho có hiệu quả nhất.

- Sau khi xây dựng các chuẩn mực thực hiện công việc, người đánh giá phải thiết kế một công cụ để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động Việc đo lường được tiến hành thông qua so sánh thực tế làm việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước Đo lường sự thực hiện công việc chính là yếu tố trọng tâm của đánh giá Để tiến hành đo lường trước hết cần xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động, sau đó cân nhắc và xem xét sử dụng phương thức nào để đo lường Thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc để từ đó xây dựng một công cụ đo lường sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích của việc đánh giá Kết quả của việc đo lường được thể hiện qua việc ấn định một con số hay một thứ hạng cụ thể nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động

- Cuối cùng, thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, thường được diễn ra vào cuối mỗi kỳ đánh giá Tiến trình cung cấp kết quả đánh giá và thu thập thông tin phản hồi được thực hiện thông qua một buổi trao đổi chính thức giữa người lãnh đạo và người lao động Cuộc trao đổi này được gọi là phỏng vấn đánh giá Nội dung chủ yếu của buổi phỏng vấn là thông báo cho người lao động về tình hình thực hiện công việc họ đã làm và tiềm năng phát triển trong tương lai cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, thông qua buổi phỏng vấn, người lao động cũng có thể hiểu được lý do về các quyết định nhân sự như thù lao, đào tạo, kỷ luật của người quản lý.

Phương pháp và quy trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc

1 Một số phương pháp đánh giá:

1.1 Phương pháp thang đo đồ họa: Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng khá phổ biến để tiến hành đánh giá thực hiện công việc Theo phương pháp này, người đánh giá, dựa vào ý kiến chủ quan của mình, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo thứ tự từ thấp đến cao Việc đánh giá được thực hiện thông qua một mẫu phiếu đánh giá bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc Muốn xây dựng được phương pháp này cần phải căn cứ vào hai yếu tố, đó là lựa chọn được các tiêu thức đánh giá và đo lường các tiêu thức đó.

Phương pháp được xây dựng tương đối đơn giản và dễ hiểu cho cả người đánh giá và người bị đánh giá Ưu điểm lớn nhất của phương pháp chính là có thể cho điểm một cách dễ dàng, qua đó người quản lý lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động thuận tiện hơn, tạo điều kiện cho việc ra các quyết định quản lý liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực làm việc của người lao động.

Sử dụng phương pháp thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan của người đánh giá như các lỗi về thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình Do đó kết quả đo lường có thể không được chính xác.

Ngoài ra, các thang đo còn có thể phát sinh nhiều vấn đề nếu các tiêu thưc được lựa chọn không phù hợp Khi đo lường có thể xảy ra trường hợp điểm số cao của tiêu thức này sẽ bù đắp cho điểm số thấp của tiêu thức khác Như vậy, các đặc trưng quan trọng nhất của công việc sẽ rất khó đánh giá khi tính tổng điểm chung.

1.2 Phương pháp danh mục kiểm tra: Đây là phương pháp đánh giá thông qua một mẫu phiếu gồm các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu, người ta thường gán cho mỗi câu một trọng số riêng Kết quả cuối cùng của việc đánh giá được tính bằng cách cộng điểm các câu đã được lựa chọn.

Thực hiện phương pháp này khá dễ và có thể khắc phục được lỗi xu hướng trung bình trong khi đánh giá Mặt khác, do kết quả được đánh giá cụ thể bằng điểm số nên đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý.

Muốn có kết quả chính xác thì các câu mô tả phải phù hợp với từng loại công việc khác nhau Do vậy, người quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thiết kế các danh mục cho mỗi công việc Việc xác định trọng số khi xây dựng thang điểm cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu chuyên sâu.

1.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Người quản lý thực hiện đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi chép lại bằng cách mô tả các hành vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.

Do thực hiện ghi chép các hành vi tích cực cũng như tiêu cực trong thực hiện công việc của người lao động nên người đánh giá có thể thuận lợi khi trao đổi với họ về những ưu, nhược điểm trong quá trình làm việc, từ đó giúp ích cho việc đưa ra các quyết định quản lý một cách đúng đắn.

Mặt khác, phương pháp này cũng hạn chế được các lỗi do chủ quan của người đánh giá, do đó đánh giá được thực hiện công bằng hơn đối với người lao động.

 Nhược điểm: Để ghi chép được đầy đủ các hoạt động của nhân viên, người đánh giá phải quan sát tất cả các hành vi làm việc của họ, như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian cho hoạt động này Mặt khác, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua do không phải lúc nào người quản lý cũng giám sát hết từng hành vi của người lao động

1.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:

Phương pháp được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Cũng giống như các thang đánh giá đồ họa, phương pháp sử dụng thang đo dựa trên hành vi, tuy nhiên các thang này mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.

Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp chính là ít thiên vị hơn so với các thang đo khác do các đặc trưng được chọn lựa hết sức cẩn thận Đồng thời, các hành vi đánh giá có thể quan sát được nên đã tạo ra sự nhất quán giữa những người đánh giá, vì vậy các nhận thức chủ quan đã được hạn chế.

Do phải mô tả chính xác các hành vi cụ thể của đối tượng nên để thiết kế một thang đo hợp lý cần rất nhiều thời gian và chi phí, đồng thời việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.

Mặt khác, nếu các hành vi và đặc trưng không được lựa chọn cũng như mô tả cẩn thận sẽ làm ảnh hưởng đến các kết quả đánh giá Người đánh giá cũng gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các hành vi thực hiện công việc trên thực tế của đối tượng và so sánh với các mô tả trong thang đo.

1.5 Phương pháp so sánh:

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

1 Yếu tố thuộc về tổ chức:

Việc xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp là điều cần thiết và có ý nghĩa lớn đối với công tác đánh giá Thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, người lao động có thể biết được các nhiệm vụ cụ thể cần phải hoàn thành, đồng thời qua đó người quản lý có căn cứ để đo lường mức độ thực hiện công việc trên thực tế của người lao động Do vậy, công tác phân tích công việc và xây dựng các tiêu chuẩn cũng như bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể có ảnh hưởng tương đối lớn đến hoạt động đánh giá trong tổ chức Nếu phân tích được tiến hành cẩn thận, doanh nghiệp sẽ xây dựng được các tiêu chí đánh giá phù hợp, từ đó góp phần tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của

Bên cạnh đó, sự hiểu biết của người lãnh đạo về công tác đánh giá cũng góp phần quan trọng đảm bảo tính chính xác của kết quả đánh giá Đánh giá chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi người lãnh đạo có kiến thức đầy đủ và xây dựng được một hệ thống đánh giá với các yêu cầu cơ bản như về tính phù hợp, nhạy cảm, sự nhất quán, được nhân viên ủng hộ và có thể áp dụng vào thực tiễn Tuy nhiên, nếu người quản lý không hiểu rõ về mục đích cũng như ý nghĩa của công tác đánh giá thì đánh giá chỉ mang tính hình thức, điều này sẽ không đem lại lợi ích cho tổ chức.

Ngoài ra, kết quả đánh giá còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến và quan điểm của người quản lý Trong đánh giá thực hiện công việc, người lãnh đạo thường mắc một số lỗi chủ quan khi đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình, ảnh hưởng của sự kiện gần nhất Chính vì vậy, muốn đánh giá công bằng và chính xác, người lãnh đạo cần có cái nhìn và nhận xét khách quan đối với tất cả nhân viên, không phân biệt đối xử theo quan điểm, tình cảm cá nhân, như vậy công tác đánh giá mới có thể đạt hiệu quả cao và tạo động lực làm việc cho nhân viên.

2 Yếu tố thuộc về người lao động:

Sự hiểu biết của người lao động cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đánh giá Mục đích cơ bản của đánh giá chính là nhằm hoàn thiện sự thực hiện của người lao động Nếu hiểu được ý nghĩa quan trọng đó, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, đồng thời qua đó việc đánh giá có thể được tiến hành thuận lợi hơn.

Mặt khác, hệ thống đánh giá muốn thực hiện được thì đòi hỏi phải được sự chấp nhận của người lao động Nhờ có sự ủng hộ đó, người quản lý sẽ thuận lợi trong việc tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng như có thể đạt được các lợi ích cần thiết do đánh giá mang lại.

Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức

1 Thiết kế và phân tích công việc:

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007, tr 48).

Như vậy, qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý xây dựng nên các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây chính là các căn cứ để tiến hành đánh giá Tuy nhiên, muốn thực hiện phân tích công việc cũng cần phải dựa trên kết quả của hoạt động đánh giá Từ kết quả đánh giá của từng người, nhà quản lý có thể thấy được các hạn chế và bất hợp lý của các tiêu chuẩn thực hiện công việc, để từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được yêu cầu đó.” (Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân(chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007, tr 62).

Công tác đánh giá giúp cho nhà quản trị có được các thông tin cần thiết về năng lực, phẩm chất và tiềm năng phát triển của nhân viên trong tương lai Từ đó, họ xây dựng các phương án, kế hoạch về nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức và đưa ra các quyết định luân chuyển, thuyển chuyển lao động hợp lý Đồng thời, qua đánh giá, nhà quản lý cũng có thể thấy được hiệu quả thực hiện các kế hoạch nhân lực đã đề ra, từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kế hoạch trong thời gian tới.

3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực:

Thông qua đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ thiết lập nên các yêu cầu cần có để hoàn thành tốt một công việc nhất định, từ đó xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể phục vụ cho công tác tuyển dụng và bố trí lại nhân lực trong tổ chức. Đối với hoạt động tuyển dụng, dựa vào các yêu cầu đã được xây dựng trong bản mô tả, nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn khi thực hiện tuyển dụng thêm lao động Ngoài ra, việc đo lường sự thực hiện công việc của người lao động và so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng từ trước cũng giúp cho nhà quản trị tiến hành bố trí và bố trí lại công việc một cách hợp lý hơn.

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả cho tổ chức Vì vậy, muốn thực hiện công tác này thì đầu tiên phải tiến hành đánh giá tính hiệu quả trong việc thực hiện công việc của người lao động. Tiến hành đánh giá sẽ cho người quản lý biết điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng của từng người, từ đó đưa ra các quyết định đào tạo hợp lý như ai là người cần đào tạo, đào tạo như thế nào, thời gian đào tạo Đồng thời, thông qua đánh giá, người quản lý cũng có thể thấy được hiệu quả của công tác đào tạo được xây dựng trong kỳ trước, từ đó biết được mục tiêu của tổ chức và cá nhân sau khi đào tạo có đáp ứng theo đúng kế hoạch đã lập trước hay không.

5 Thù lao lao động:

Thù lao lao động chính là các khoản mà người lao động nhận được khi tiến hành làm việc cho tổ chức Trên thực tế, kết quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ quan trọng để các nhà quản lý đưa ra các quyết định về lương, thưởng hợp lý cho người lao động.

Tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà người quản lý tiến hành trả lương, thưởng tương xứng cho từng người Có thể nói hoạt động đánh giá tạo nên sự phân phối khoa học và công bằng trong vấn đề trả thù lao lao động trong tổ chức Đồng thời, công tác này còn tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao sự thực hiện công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả hơn.

6 Kỷ luật lao động và an toàn lao động: Để có thể nhận mức thù lao cao thông thường người lao động sẽ làm việc cẩn thận và chu đáo hơn, nhằm hoàn thiện công việc một các tốt nhất Do đó việc tránh không để mắc lỗi và vi phạm kỷ luật trong quá trình làm việc là điều hết sức cần thiết Như vậy việc thực hiện đánh giá có thể tăng cường tính kỷ luật làm việc trong tổ chức.

Mặt khác, quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động giúp cho các nhà quản lý xác định được quy trình làm việc hiện tại có an toàn không, từ đó xác định các nguyên nhân và tìm ra các giải pháp cải thiện nhằm đáp ứng đầy đủ các điều kiện an toàn cho người lao động.

Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động có tầm quan trọng to lớn đối với việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Trong bất kỳ một tổ chức nào, công tác quản trị nhân sự có thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Vì vậy, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, nó không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý mà còn tác động trực tiếp đến cả người lao động và tổ chức; đồng thời nó cũng là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao Để tăng cường tính hiệu quả cho quản lý nhân sự thì việc hoàn thiện hoạt động này trong tổ chức là điều rất cần thiết.

Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội là một thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội, với hơn 100 năm lịch sử, Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau và đã đúc kết nhiều kinh nghiệp thành công trong sản xuất kinh doanh Trong những năm gần đây, mặc dù nền kinh tế trong nước có nhiều biến chuyển lớn do khủng hoảng toàn cầu nhưng Công ty vẫn có mức tăng trưởng mạnh và quy mô được mở rộng hàng năm.

Cùng với quy mô ngày càng phát triển, sự gia tăng về nhân lực và việc thực hiện hiệu quả các công tác quản trị nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề được quan tâm tại Công ty hiện nay Để người lao động phát huy được sức mạnh cũng như có thể gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp, Công ty đã xây dựng các chính sách về các chế độ phụ cấp, nâng lương, nâng bậc tương đối hợp lý Tuy nhiên, đối với công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Công ty vẫn chưa thực sự chú trọng nhiều.

Hiện nay, Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc hàng tháng dựa trên “Quy chế bình bầu A-B-C hàng tháng” và thực hiện đánh giá năm theo “Quy định khen thưởng các danh hiệu thi đua năm” Thực tế cho thấy, hoạt động đánh giá thực hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức và còn nhiều hạn chế Hoạt động đánh giá chỉ được thực hiện nhằm phục vụ cho công tác trả thù lao lao động, chưa thực sự tác động đến các hoạt động khác trong Công ty

Vì vậy, để có thể phát triển lớn mạnh hơn thì việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty là điều hết sức cần thiết Công ty nên xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng, cụ thể để có thể đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CỒN RƯỢU HÀ NỘI

Tổng quan về Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

 Giới thiệu chung về công ty:

Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Liquor Joint Stock Company

Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty CP Bia-Rượu-Nước Giải khát Hà Nội Người đại diện pháp nhân: Hồ Văn Hải Địa chỉ: 94, Lò Đúc, Phạm Đình Hổ, Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 3 976 3763

Website: www.halico.com.vn

Email: Halico-exp@hn.vnn.vn

Tổng số CBCNV hiện tại: 918 người

Trong đó: - Công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh: 712 người

- Cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ: 206 người

- Cán bộ có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học: 158 người

- Cán bộ có trình độ Trung cấp: 48 người

- Công nhân kỹ thuật bậc cao ( từ bậc 4 trở lên): 396 người Số ĐKKD: 108213 cấp ngày 24 tháng 5 năm 1993

Số vốn điều lệ: 108.500.000.000 VND

Tổng số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 10.850.000 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần.

 Khái quát tiến trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội:

Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội có tiền thân là Nhà máy Rượu Hà Nội,được thành lập năm 1898 tại số 94 Lò Đúc Đây là nhà máy lớn nhất trong bốn nhà máy được Công ty Fontaine của Chính phủ Pháp xây dựng tại Đông Dương Trong suốt những năm kháng chiến chống Pháp, Nhà máy Rượu Hà Nội bị kẻ địch chiếm đóng biến làm trại giam Sau khi hòa bình lập lại Nhà máy trở thành kho chứa hàng hóa, vật tư của ngành công thương

Ngày 21/11/1955 Chính phủ ban hành quyết định phục hồi Nhà máy Rượu Hà Nội để sản xuất cồn phục vụ cho y tế, quốc phòng và dân sinh Sau gần 1 năm khôi phục và sửa chữa, đến ngày 19/05/1956, Nhà máy đã được khánh thành và đưa vào sản xuất theo tiêu chí “Tham gia quản lý lao động, cải tiến kỹ thuật” Để phục vụ tốt đáp ứng nhu cầu của đất nước, từ năm 1957 đến năm 1958, Nhà máy đã nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, tổ chức tìm kiếm, tháo dỡ, vận chuyển, và lắp đặt thành công các tổ máy quan trọng như lò hơi, máy cất Nhà máy Rượu Hà Nội được vinh dự tiếp đón Bác Hồ hai lần vào năm 1956 và năm 1961 Nghe lời Bác dạy, cùng với sự động viên, khích lệ của Bác, các cán bộ công nhân viên Nhà máy đã hăng hái nghiên cứu, thi đua sản xuất, ứng dụng thành công nguyên liệu thay thế cho gạo nhằm mục tiêu tiết kiệm gạo cho dân đủ ăn, tinh chế rượu, giảm độc tố có hại cho sức khỏe Với những nỗ lực tìm tòi nghiên cứu cùng sự hỗ trợ của các chuyên gia đầu ngành sinh học người Đức và Trung Quốc, từ năm 1960 – 1961, nhà máy đã thực hiện “cuộc cải cách kỹ thuật” thay thế việc sản xuất rượu từ phương pháp cũ sang phương pháp mới (Mycomalte) Qua đó Nhà máy đã tăng hiệu suất thu hồi sản phẩm và đa dạng được nguồn nguyên liệu trong sản xuất rượu ( sử dụng ngô, sắn làm nguyên liệu chính thay cho gạo).

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, Nhà máy sản xuất phần lớn các sản phẩm phục vụ cho việc xuất khẩu sang Liên Xô và Đông Âu, phần còn lại được phân phối cho nhu cầu tiêu dùng trong nước Nổi bật nhất trong thời kỳ này là Nhà máy đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng thành công tháp tinh chế rượu theo hệ thống của Pháp, đảm bảo chất lượng rượu tinh chế đạt hiệu quả cao.

Tuy nhiên, khi kinh tế đất nước chuyển đổi sang cơ chế thị trường, Nhà máy đã gặp không ít khó khăn trong quá trình sản xuất và đặc biệt là tiêu thụ sản phẩm, do máy móc thiết bị cũ kỹ, công nghệ lạc hậu, không theo kịp sản phẩm rượu ngoại Trước nguy cơ đó, năm 1990, các lãnh đạo Nhà máy đã quyết định tiến hành chuyển đổi công nghệ sản xuất mới, từ phương pháp Mycomalte sang phương pháp Enzyme, đổi mới hệ thống lên men rượu theo tiêu chuẩn quốc tế.

Năm 1993, theo quyết định của Bộ Công nghiệp nhẹ, Nhà máy được đổi tên thành Công ty Rượu Hà Nội, với tên giao dịch là Halico Đến năm 2004, Công ty Rượu Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Rượu Hà Nội.

Năm 2006, Công ty tiến hành cổ phần hóa với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội Hiện nay Halico đang tiến hành áp dụng những công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất thế giới để sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với văn hóa rượu của người Việt Nam và xuất khẩu sang các nước khác trên thế giới Mặt khác, do có nhiều đóng góp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển kinh tế đất nước nên năm 2008 Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội được nâng hạng trở thành Doanh nghiệp loại 1 và được nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. Bên cạnh đó, Công ty còn vinh dự được nhận cờ thi đua của Chính phủ cho doanh nghiệp dẫn đầu phong trào thi đua toàn quốc Hiện tại, Halico đã xây dựng thêm một nhà máy sản xuất lớn tại khu công nghiệp Yên Phong-Bắc Ninh Nhà máy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, máy móc hiện đại nhằm sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng trong và ngoài nước.

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Trong mô hình tổ chức của Công ty, cơ quan lãnh đạo cao nhất là Đại hội đồng cổ đông, tiếp đến là Hội đồng quản trị, và sau đó là Giám đốc, hỗ trợ cho Giám đốc có ba Phó Giám đốc Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban và phân xưởng.

Mô hình tổ chức của Công ty được thể hiện qua Sơ đồ 1 tại trang sau Qua sơ đồ có thể thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được xây dựng theo dạng cơ cấu trực tuyến - chức năng Như vậy, mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là một đường thẳng Theo cơ cấu tổ chức này, ban quản lý của công ty có thể thực hiện tốt chế độ thủ trưởng, ngoài ra còn có thể tận dụng, khai thác tiềm năng,kinh nghiệm của các cán bộ cấp dưới, đồng thời qua đó giảm bớt gánh nặng quản lý cho nhà lãnh đạo Tuy nhiên, cơ cấu này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

PGĐ TC+KTT PGĐ KH-ĐT PGĐ KTSX

CT TNHH 1TVTM Rượu HN

Chí Minh XN Cồn XN RM XNPV

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương, Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội) ĐHĐCĐ

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty như sau:

 Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan thẩm quyền cao nhất của Halico, có những quyền và nhiệm vụ chính sau: thông qua các báo cáo tài chính hàng năm, xem xét tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; thông qua định hướng phát triển của công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh; quyết định các dự án đầu tư, công tác tài chính

 Ban kiểm soát: là ban được lập ra thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra giám sát về mọi hoạt động quản lý Công ty của Hội đồng quản trị, Giám đốc.

 Hội đồng quản trị: đây là cơ quản có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị bao gồm: quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm; xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua; bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý của công ty

 Giám đốc là người điều hành công việc hàng ngày của Công ty, nhiệm vụ cụ thể của Giám đốc là: thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao hoạt động và quản lý của Công ty; báo cáo lên Hội đồng quản trị và các cổ đông; thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy chế của Công ty.

 Phó Giám đốc là người tham mưu, giúp đỡ cho Giám đốc trong việc thực hiện vai trò điều hành của mình Hiện nay Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội có ba phó giám đốc được phân chia các chức năng rõ ràng là: Phó Giám đốc Tài chính kiêm Kế toán trưởng, Phó Giám đốc Kế hoạch-đầu tư, Phó Giám đốc Kỹ thuật sản xuất.

 Các phòng ban chức năng thực hiện các nhiệm vụ theo chức năng, tham mưu cho giám đốc trong hoạt động sản xuất kinh doanh về từng mặt, được sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Cụ thể chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được mô tả như sau:

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội

ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội.

1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay: Để công tác đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao thì bước đầu tiên cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hệ thống này thông thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi kết quả đánh giá.

Sau đây ta sẽ xét cụ thể từng yếu tố đối với công tác thực hiện công việc tại Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội:

1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Hiện nay các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên cũng như các phòng ban, xí nghiệp được xây dựng cụ thể tại văn bản “Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật và cấp bậc kỹ thuật công nhân TC01” Mục đích chính của văn bản này là quy định cho công nhân, cán sự, chuyên viên ở các chức danh chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật về các tiêu chuẩn phải đạt như chức trách, hiểu biết, làm được, trình độ yêu cầu (Phụ lục 02)

Ví dụ cụ thể đối với vị trí nhân viên bán hàng, yêu cầu làm được theo tiêu chuẩn như sau:

- Làm được công việc theo đúng chức trách,

- Thực hiện kế hoạch bán hàng, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm đã được phê duyệt,

- Nhận và giao hàng hóa, sản phẩm theo đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng, mẫu mã Thu tiền hàng, phân loại mệnh giá các loại tiền,

- Biết phân biệt các loại tiền thật, tiền giả,

- Viết chính xác các loại hóa đơn, chứng từ của hoạt động bán hàng, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm

- Bảo quản hóa đơn, chứng từ theo quy định; định kỳ thống kê và báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao.

Từ ví dụ cho thấy, nếu một nhân viên có thể thực hiện công việc bán hàng theo đúng tiêu chuẩn trên thì được coi là hoàn thành nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc này mới chỉ đề cập đến yêu cầu nhiệm vụ chung chung, chưa xác định cụ thể số lượng các loại mặt hàng cũng như khối lượng đơn đặt hàng cần bán là bao nhiêu.

Như vậy, Công ty đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn cho việc đánh giá thực hiện công việc, xác định được các yêu cầu cần thiết để hoàn thành tốt một công việc cụ thể Và từ các tiêu chuẩn này, Công ty đã cho thiết kế các mẫu bản mô tả công việc khá đầy đủ cho từng vị trí công việc Tuy nhiên những tiêu chuẩn này chỉ gồm các chỉ tiêu về mặt chất lượng, còn mặt số lượng chưa được đề cập đến. Bên cạnh đó cũng có nhiều tiêu chuẩn chưa thực sự cụ thể đối với lao động gián tiếp và một số vị trí không có tiêu chuẩn cụ thể như các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng.

1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:

Việc đo lường kết quả công việc của người lao động được xem xét trên các tiêu thức có trong tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là công việc mang tính chất trung tâm của công tác đánh giá Tuy nhiên, đối với Công ty Cổ Phần Cồn Rượu Hà Nội, đo lường thực hiện công việc không chỉ xét đến các yếu tố trong tiêu chuẩn mà còn căn cứ vào các yếu tố không thuộc tiêu chuẩn Cụ thể các tiêu thức đánh giá như sau:

- Chỉ tiêu về số ngày công lao động.

- Chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ

- Chỉ tiêu về mức độ tiết kiệm vật tư

- Chỉ tiêu về kỷ luật lao động và an toàn lao động.

Như vậy, các tiêu chuẩn để đánh giá của Công ty không chỉ bó hẹp trong phạm vi của hệ thống tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật mà còn được xem xét bởi các yếu tố khác phù hợp với điều kiện thực tế làm việc của Công ty

Xét cụ thể từng yếu tố căn cứ của công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty đối với khối lao động quản lý và khối lao động sản xuất như sau:

 Khối lao động quản lý:

Do đặc trưng của công việc là thực hiện giám sát và quản lý theo thời gian nên các tiêu chí dùng để đánh giá lao động quản lý chỉ bao gồm số ngày công lao động, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và chỉ tiêu về kỷ luật lao động, an toàn lao động

 Về số ngày công lao động: Đây là một trong những tiêu chí được coi là quan trọng đối với công tác đánh giá vì nó ảnh hưởng đến việc đảm bảo tiến độ thực hiện công việc theo kế hoạch Đối với tiêu chí này, để có thể giám sát số ngày công của người lao động, người quản lý sử dụng bảng chấm công, ghi nhận giờ giấc cũng như số ngày làm việc thực tế của người lao động (Phụ lục 05)

 Về mức độ hoàn thành nhiệm vụ:

Chỉ tiêu này được coi là quan trọng nhất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động Một người được coi là hoàn thành nhiệm vụ khi đáp ứng đầy đủ các tiêu thức trong tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định của Công ty Đặc biệt đối với khối lao động quản lý, tiêu chuẩn này được thể hiện cụ thể thông qua bản mô tả công việc (Phụ lục 03).

Ví dụ đối với vị trí nhân viên tiền lương, một số các yêu cầu công việc như sau:

- Công tác trả lương cho người lao động hàng tháng được thực hiện chính xác, minh bạch, kịp thời và tuân thủ quy chế trả lương của Công ty

- Hệ thống tiền lương được điều chỉnh cải tiến phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự, đảm bảo công bằng, kích thích người lao động.

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động được thực hiện đúng theo quy trình, mục đích và cung cấp các thông tin hữu ích phục vụ quản lý nhân sự.

Như vậy, bản mô tả đã nêu cụ thể nhiệm vụ công việc mà một chuyên viên lao động cần phải làm được Nếu đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn được xây dựng trong bảng mô tả thì người cán bộ được coi là đã hoàn thành công việc của mình Bên cạnh việc hoàn thành nhiệm vụ theo bảng tiêu chuẩn, việc đánh giá còn xem xét trên các nhiệm vụ đột xuất phát sinh do người quản lý trực tiếp hoặc cấp trên giao cho. Tuy nhiên có thể thấy, để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người cán bộ quản lý là một việc khá khó khăn do các tiêu chuẩn không được lượng hóa cụ thể mà chỉ được nêu dưới dạng hoàn thành nhiệm vụ về mặt chất lượng.

Nhận xét chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

Công ty sử dụng phương pháp đánh giá đơn giản, không có nhiều tiêu chuẩn nên dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người đánh giá cũng như người lao động.Đồng thời nó cũng giúp Công ty tiết kiệm thời gian cũng như chi phí dành cho hoạt

Kết quả đánh giá được sử dụng hiệu quả vào công tác thù lao lao động Cùng với việc xếp loại lao động, Công ty đã áp dụng hệ số K trách nhiệm vào việc tính trả lương, thưởng cho nhân viên, xây dựng hoàn chỉnh bảng hệ số này đối với từng vị trí công việc Vì vậy công tác đánh giá phần nào đã đảm bảo được tính công bằng trong vấn đề trả lương cho người lao động Từ đó nó còn kích thích người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, làm việc có nề nếp và chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật.

Ngoài ra, hoạt động đánh giá còn phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, đặc biệt là khối lao động sản xuất trực tiếp do kích thích được tinh thần đoàn kết trong lao động, giúp cho dây chuyền nhà máy vận hành có hiệu quả hơn.

Các tiêu chuẩn đánh giá chưa có tác động mạnh trong việc phát huy tính chủ động sáng tạo của người lao động trong quá trình làm việc mà mới chỉ dùng lại ở mức khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy lao động Ngoài ra, các căn cứ đánh giá này chưa đủ khả năng phân loại những người lao động làm việc tốt và chưa tốt. Đánh giá còn mang tính bình quân cao và chủ yếu phản ánh vào kết quả, chưa thể hiện hết năng lực của người lao động cũng như kích thích họ có những sáng kiến trong công việc.

Bên cạnh đó, người lao động vẫn chưa có tiếng nói trong quá trình đánh giá. Công ty không có bước thực hiện phỏng vấn sau khi đánh giá, không có những trao đổi trực tiếp với người lao động về kết quả làm việc của họ Do đó, việc đánh giá không giúp người lao động cải thiện sự thực hiện công việc và phát triển nghề nghiệp của họ.

Mặt khác, Công ty còn chưa tận dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động quản trị nhân lực khác trừ việc tính trả lương cho người lao động.

Mục đích chính của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty là tính trả lương cho người lao động, nó không phục vụ cho các hoạt động khác như đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất hay bố trí lao động cho phù hợp Do đó,người lao động, đặc biệt là lao động gián tiếp chỉ làm việc vì tiền lương và cũng chỉ có ý định làm hoàn thành đủ nhiệm vụ được giao; họ không quan tâm đến việc nâng cao khả năng sáng tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân của mình trong tương lai.

Các tiêu thức được lựa chọn trong thang đo chỉ mang tính tổng quát, không bao quát được các đặc trưng công việc khác nhau Đồng thời, đối với lao động gián tiếp, những tiêu thức này chưa được lượng hóa cụ thể bằng con số Do đó rất khó có thể xác định lỗi của người mắc là lớn hay nhỏ, gây khó khăn cho người đánh giá.

Phương pháp đánh giá vẫn chịu ảnh hưởng nghiêm trọng bởi các lỗi sai sót chủ quan của người đánh giá Đây chủ yếu là những sai sót đánh giá mang tính trung lập Điều này xảy ra là do người đánh giá quá bận rộn hoặc lo ngại sự bất hòa với nhân viên nên thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên như thế nào Vì thế mà kết quả đánh giá thường xoay quanh mức độ trung bình, do đó phần nào đã triệt tiêu động lực làm việc của những người có năng lực thực sự.

Ngoài ra, việc đánh giá chỉ được thực hiện bởi người cấp trên, vì vậy mà kết quả đánh giá có thể sẽ không được khách quan do người đánh giá chỉ quan sát được một số đặc điểm nào đó trong việc thực hiện công việc, tuy nhiên trên thực tế còn có rất nhiều yếu tố khác liên quan đến quá trình lao động của nhân viên Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa có hoạt động đào tạo chính thức nào đối với người đánh giá. Người quản lý chỉ thực hiện công việc đánh giá thông qua các văn bản hướng dẫn, do vậy có thể dẫn đến những sai sót chủ quan khi đánh giá.

Hệ thống phản hồi thông tin còn nhiều yếu kém, không có sự trao đổi trực tiếp giữa người lao động và người quản lý về những ưu, nhược điểm và tiềm năng phát triển cũng như biện pháp cải thiện sự thực hiện công việc Điều này làm cho việc đánh giá trở nên vô nghĩa vì người lao động không hiểu được mục đích cao nhất của hoạt động đánh giá là nhằm nâng cao sự thực hiện công việc.

Công tác kiểm tra việc đánh giá còn thực hiện chưa tốt Việc kiểm tra tình hình thực hiện cũng như kiểm tra tính khoa học, tính chính xác, công bằng của hệ thống chưa thực sự được quan tâm đúng mức

Cuối cùng, trách nhiệm của các cá nhân và tập thể trong việc đánh giá còn chưa cao Điều này thể hiện ở chỗ bộ phận quản lý cấp cao và phòng TCLĐTL chưa thực sự quan tâm nhiều đến việc kiểm tra hệ thống đánh giá Các phòng ban khác cũng chỉ thực hiện đánh giá để lấy hình thức, đánh giá qua loa, không thực chất Do đó kết quả đánh giá không phản ánh trung thực sự nỗ lực của người lao động, vì vậy mà người lao động không quan tâm nhiều đến đánh giá.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP CỒN RƯỢU HÀ NỘI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY CP CỒN RƯỢU HÀ NỘI

I Những thuận lợi và thách thức đối với sự phát triển của Công ty trong thời gian tới:

1 Mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai:

Theo quyết định số 134/QĐ-HĐQT, Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội phấn đấu đạt và vượt mức các chỉ tiêu sau:

Bảng 3.1-Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 của Công ty

TT Chỉ tiêu ĐVT KH năm

1 Giá trị SXCN Tỷ đồng 515,00 528,20 578,00 111,1

2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 742,50 1.056,00 1.200,00 113,6

3 Sản phâm sản xuất Tr.lít 29,0 31,0 34,50 111,3

4 Sản lượng tiêu thụ Tr.lít 16,80 21,68 24,91 114,9

5 Giá trị xuất khẩu 1000USD 665,00 697,80 837,40 120,0

6 Giá trị nhập khẩu 1000USD 1.500,00 971,50 1.100,00 113,2

7 Tổng lợi nhuân Tỷ đồng 120,0 230,46 140,00 60,7

8 Các khoản nộp NSNN Tỷ đồng 220,00 314,56 400,00 127,2

(Nguồn:Quyết định điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch năm 2010, P.TCLĐTL) Để đạt được những con số và chỉ tiêu trên Công ty đac đề ra các hướng phát triển trong dài hạn như sau:

- Đầu tư công nghệ và trang thiết bị hiện đại, đẩy mạnh công tác nghiên cứu sản phẩm mới có chất lượng phù hợp với đa dạng đối tượng tiêu dùng trên cơ sở phát triển từ nguồn nguyên liệu trong nước Thành lập trung tâm nghiên cứu chuyên ngành, chú trọng đào tạo và đào tạo lại cán bộ trong và ngoài nước Ưu tiên nghiên cứu các sản phẩm rượu hoa quả có nồng độ rượu dưới 20%V để giảm thuế TTĐB và đa dạng hóa mặt hàng Cải thiế nâng cấp bao bì, nhãn mác phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng trong nước.

- Mở rộng mạng lưới tiêu thụ phủ khắp cả nước, tập trung đầu tư các vùng thị trượng còn thiếu, yếu Nâng cao thị phần trong nước và tăng cường công tác xuất khẩu Từng bước áp dụng phương thức phân phối hiện đại kết hợp hệ thống phân phối truyền thống hiện có.

- Hợp tác với các hãng sản xuất đồ có thương hiệu mạnh trên thế giới để nâng cao chất lượng, đa dạng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu các đối tượng tiêu dùng và xuất khẩu.

- Đa dạng hóa kinh doanh để giải quyết lao động và tránh rủi ro khi có sự thay đổi của chính sách Nhà nước đối với ngành hàng rượu dựa theo những lợi thế sẵn có của Doanh nghiệp như xây dựng các tòa văn phòng cho thuê tại các khu đát của Công tu đang có quyền sử dụng, kinh doanh cung cấp, tiêu thụ các nguyên liệu vật tư và sản phẩm thuộc ngành đồ uống

2 Thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện các mục tiêu, chiến lược của Công ty:

Từ xưa đến nay rượu là đồ uống được ưa chuộng trong các sự kiện thường xuyên của dời sống người dân Việt Nam Nhu cầu về sản phẩm rượu gia tăng cùng với chất lượng cuộc sống Vì vậy lĩnh vực hoạt động sản xuất của Công ty có tiềm năng phát triển rất lớn

Mặt khác, Công ty có truyền thống sản xuất lâu năm, vì vậy mà có thương hiệu bền vững và thị phân tiêu thụ cao trong nước.

Bên cạnh đó, với quy mô mặt bằng và số lượng lao động lớn, Công ty hoàn toàn có đủ khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển các sản phẩm mới.

Ngoài ra, trong năm vừa qua, Công ty đã cho tiến hành xây dựng nhà máy mới, đổi mới kỹ thuật công nghệ, do đó chất lượng sản phẩm ngày càng được củng cố và không ngừng phát triển.

- Mức giá nguyên liệu đầu vào luôn luôn biến đổi Đặc biệt những năm gần đây, cùng với tỷ lệ lạm phát cao của Việt Nam đã làm cho giá nguyên liệu tăng nhanh và đứng ở mức cao Đây là khó khăn đầu tiên của Công ty trong khi thực hiện quá trình sản xuất.

- Hiện nay môi trường kinh doanh diễn ra ngày càng phức tạp, nguy cơ hàng giả, hàng nhái tăng cao trong khi các chế tài xử phạt của nhà nước lại chưa rõ ràng và nghiêm khắc, do đó đây là nguyên nhân làm giảm uy tín chất lượng của Công ty.

Mặt khác, Công ty còn chịu nhiều sức ép với các thách thức cạnh tranh trong và ngoài nước.

- Việc di dời địa điểm sản xuất cũng ảnh hưởng tương đối lớn đối với sự ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hiện nay, nhà máy Rượu Hà Nội- Bắc Ninh đã đi vào hoạt động tuy nhiên vẫn chưa chạy hết công suất sản phẩm do hệ thống marketing và bán thành phẩm là chưa được tương xứng

II Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện côngviệc:

1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá:

1.1 Đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Hiện nay, các tiêu chuẩn cho việc thực hiện công việc của người lao động được xây dựng khá cụ thể trong Bản mô tả công việc Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này chỉ thể hiện chất lượng công việc phải cần hoàn thành Vì vậy, để có thể thực hiện được hoạt động đánh giá cần xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá gồm cả về mặt số lượng

Ví dụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên bán hàng như sau:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên bán hàng (trong 1 tháng)

1 Thực hiện 10 cuộc điện thoại bán hàng

2 Liên hệ với 2 khách hàng mới

3 Bán buôn sản phẩm mới (Ba kích) cho 5 người bán buôn

4 Đạt 1.000.000 đồng doanh thu cho sản phẩm Vodka Bluebird 300

5 Đạt 1.500.000 đồng doanh thu cho sản phẩm Vodka Bluebird 750

6 Đạt 2.000.000 đồng doanh thu cho các sản phẩm khác.

7 Thực hiện 2 báo cáo cuối tháng

Như vậy, để thuận tiện cho việc theo dõi đánh giá, các đơn vị cần xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí Bản tiêu chuân này có thể bổ sung thêm vào bản mô tả công việc để người lao động có thể theo dõi, đồng thời cũng thuận tiện cho người lãnh đạo trong việc quản lý, giám sát công việc của nhân viên.

1.2 Xây dựng căn cứ đo lường sự thực hiện công việc:

Các tiêu chí để thực hiện đo lường đánh giá hiện nay ở Công ty còn bị hạn chế, chưa bao quát hết được các đặc trưng công việc khác nhau Do vậy, Công ty nên bổ sung một số chỉ tiêu khác để có thể đánh giá chính xác hơn Đặc biệt, vì có sự khác biệt trong quá trình thực hiện công việc giữa các cấp cán bộ quản lý, cấp nhân viên và công nhân nên cần xây dựng các tiêu thức đánh giá sao cho phù hợp với từng nhóm đối tượng.

Ví dụ, có thể dùng các chỉ tiêu chung để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động trong Công ty như sau:

- Khối lượng và tiến độ hoàn thành công việc: đây là tiêu thức đánh giá số lượng công việc hoàn thành trong thời gian yêu cầu Khối lượng công việc đã được cụ thể hóa trong bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc do các đơn vị xây dựng từ trước.