Định nghĩa về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Định nghĩa về cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau nên phát sinh nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Theo Đại từ Tiếng Việt: “Cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn phần thắng về mình” Trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là “sự đấu tranh đối lập giữa những cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”.
Theo lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Michael Poter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh” Michael Porter phân tích lợi thế cạnh tranh là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên, thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia được thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại Ông cho rằng, lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, phát huy lợi thế của nhau Qua đó, ông kết luận rằng: Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, quốc gia.
Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị trường”.
Thuật ngữ cạnh tranh theo Đại từ điển kinh tế thị trường, thì “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả trong hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lí…”
Với các tiếp cận trên khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau:
“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục đích kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với khách hàng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.”
A.Smith cho rằng: “Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động, năng suất lao động cao nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất”.
Theo Dacid Ricardo, lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phục thuộc vào cả lợi thế tương đối, tức là lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh vẫn là chi phí sản xuất nhưng mang tính tương đối.
Theo quan điểm của Heckscher - Ohlin - Samuel thì lợi thế cạnh tranh là do lợi thế tương đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất: vốn, lao động Nhân tố quyết định hình thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và
Tóm lại, về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị này là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán, và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường.
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản:
Chi phí tối ưu (cost leadership) Khác biệt hóa (differentiation)
1.1.3 Năng lực (sức) cạnh tranh
* Khái niệm chung Đại từ Tiếng Việt định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Định nghĩa về khả năng cạnh tranh của Michael Porter là: “ Khả năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao lợi nhuận”.
Như vậy từ những khái niệm nêu trên có thể khái quát: Năng lực cạnh tranh là năng lực khai thác, huy động, quản lí và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực v.v…và các điều kiện khách quan khác.
* Khái niệm về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có Đối với NHTM, tuy mang những đặc thù riêng nhưng NHTM cũng là một doanh nghiệp, cũng phải xem xét đến khả năng tối đa hóa lợi nhuận Do đó có thể định nghĩa: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn nhằm mục đích đa dạng và nâng cao chất lượng, tiện ích các dịch vụ tài chính ngân hàng, từ đó đảm bảo cho việc duy trì lợi nhuận và thị phần của NHTM.
NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, nên NHTM cũng tồn tại mục đích cuối cùng là lợi nhuận Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh đó là sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy cao nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
Do vậy, cạnh tranh giữa các NHTM là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận, tạo được uy tín, thương hiệu trên thương trường.
Các sản phẩm của ngân hàng mang tính đặc thù (kinh doanh loại hình hóa đặc biệt là tiền tệ) nên năng lực cạnh tranh cũng mang tính đặc thù Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù riêng.
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội Vì vậy, chỉ cần một khó khăn nhỏ đối với NHTM cũng gây ra ảnh hưởng lớn đến các chủ thể có liên quan.Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là liên quan đến tiền tệ, một lĩnh vực hết sức nhạy cảm Vì vậy, yêu cầu đối với đội ngũ nhân chóng Ngoài ra, yêu cầu về cơ sở vật chất, hệ thống, mạng lưới thông tin ngân hàng cũng phải rất tốt, vì nó liên quan trực tiếp đến các thông tin của khách hàng Muốn khách hàng có được sự tin tưởng, sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình thì ngân hàng phải xây dựng được uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian. Để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM đóng vai trò tổ chức trung gian huy động vốn trong xã hội Nguồn vốn để kinh doanh của ngân hàng chủ yếu là vốn huy động được và chỉ một phần nhỏ là vốn tự có của ngân hàng Do đó, yêu cầu ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh cũng như có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hiệu quả để đảm bảo kinh doanh an toàn hiệu quả.
Các nhân tố bên trong quyết định đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Hoạt động của các NHTM có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không, phụ thuộc không chỉ vào bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của ngân hàng như tiềm lực tài chính, công nghệ, chất lượng đội ngũ nhân lực…mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như các đối thủ cạnh tranh của chính các ngân hàng đó là ai (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả năng thâm nhập của các đối thủ như thế nào, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại sẽ ra sao, các nguồn lực mà ngân hàng có thể thích ứng với những thay đổi thế nào, chiến lược mà các ngân hàng sử dụng có phù hợp không, ngân hàng có khả năng thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình không, các điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào đến khả năng đó của các ngân hàng trước những thách thức và cơ hội mới.
Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của cácNHTM.
Hình 1.1: Hệ thống chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh nội tại của NHTM
Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau:
Vốn tự có: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp Theo qui định của ủy ban Basel, vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng số tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó Đó là điều kiện đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Độ an toàn chính xác
Về tiềm lực tài chính
- Địa điểm cung ứng mới
Qui mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của các ngân hàng Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút khách hàng.
Khả năng thanh khoản: Theo chuẩn mực quốc tế khả năng thanh toán của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền của khách hàng Khi nhu cầu tiền của người gửi tiền bị giới hạn thì uy tín của ngân hàng đó sẽ bị giảm một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu để điều này xảy ra.
Khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
Tỉ lệ thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu:
ROE = thu nhập sau thuế/Vốn chủ sở hữu
ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu
Tỉ lệ thu nhập sau thuế trên tài sản:
ROA: thể hiện tỷ lệ thu nhập sau thuế của một đồng tài sản
Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo lường bằng hai chỉ tiêu cơ bản sau:
*Hệ số an toàn vốn (CAR: apital adequacy ratio)
*Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn)
- Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo ủy ban giám sát tín dụng Basel) Theo chuẩn quốc tế thìCAR tối thiểu phải đạt 8% Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo được sự uy tín, tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng.
1.2.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Với đặc tính riêng của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phải phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình.
Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh được thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng.
Ngoài ra các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính…
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ Đội ngũ nhân viên ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
*Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong ngân hàng.
*Về chất lượng lao động:
Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí sau:
Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kĩ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề…Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.
Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về ngân hàng Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng.
Như vậy, chất lượng ngưồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là biểu hiện năng lực cạnh tranh của NHTM.
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến độc đáo và tiện ích cho các NHTM Ngày nay các NHTM đang triển khai phát triển những ứng dụng công nghệ cao và sử dụng các sản phẩm mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điều kiện khác.
Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM
1.3.1 Các nhân tố quốc tế
* Các nhân tố thuộc về chính trị
Mối quan hệ giữa các Chính phủ: khi mối quan hệ trở nên thù địch, thì sự mâu thuẫn giữa hai chính phủ có thể phá hủy các mối quan hệ kinh doanh giữa hai nước Nếu mối quan hệ song phương được cải thiện sẽ thúc đẩy thương mại phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh phát triển… trong đó bao gồm cả lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia tuân thủ có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh quốc tế Mặc dù có thể những hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận này không ảnh hưởng trực tiếp nhưng có ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc tạo ra môi trường kinh doanh quốc tế ổn định và thuận lợi.
* Đối thủ cạnh tranh quốc tế
Ngày nay sự lớn mạnh về mọi mặt của các định chế tài chính (ĐCTC) lớn trên thế giới đang trở thành mối đe dọa đối với các NHTM Việt Nam sở hữu tiềm lực nhỏ bé Các ĐCTC này không chỉ có lợi thế về vốn, công nghệ mà còn có bề dày lịch sử phát triển với kinh nghiệm, chuyên môn hóa và sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ, sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh.
1.3.2 Các nhân tố trong nước
* Các nhân tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế cao làm cho thu nhập của người dân tăng và nhu cầu sử dụng các tiện ích từ sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NHTM nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhu cầu đầu tư của đại bộ phận dân cư cũng tăng và một phần lớn nguồn vốn này sẽ được đổ vào ngân hàng nếu như ngân hàng biết cách khai thác hiệu quả.
Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đầu tư của khách hàng Khi lãi suất vay Ngân hàng cao, chi phí đầu tư của khách hàng gia tăng do phải trả lãi tiền vay nhiều và ngược lại Do đó các yếu tố này cần được các NHTM cân nhắc kỹ trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình.
Lạm phát: Lạm phát làm giảm tỉ lệ tăng trưởng kinh tế và gây nhiều biến động trong nước Do lạm phát, các khách hàng của ngân hàng đó không dự đoán trước được điều gì sẽ xảy ra, thường có tâm lý hạn chế đầu tư vì thế cũng tác động dây chuyền đến hoạt động của NHTM.
* Các nhân tố về Chính trị - Pháp luật
Một thể chế chính trị-pháp luật rõ ràng, rộng mở và ổn định là cơ sở cho sự thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, và các hoạt động của các NHTM nói riêng tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả.
* Nhân tố về trình độ khoa học công nghệ
Nhóm nhân tố này có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của Ngân hàng, qua đó tạo nên sức cạnh tranh của NHTM nói chung Tuy nhiên thế giới hiện nay đã chuyển từ cạnh tranh về giá cả sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao Đây là tiền đề để các NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
* Các nhân tố về văn hóa, tâm lý xã hội Đây là nhóm yếu tố quan trọng tạo nên lối sống của khách hàng, đồng thời cũng là cơ sở để các NHTM lựa chọn và điều chỉnh các quyết định kinh doanh cũng như đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp.
* Các nhân tố thuộc môi trường Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các đơn vị, tổ chức hiện nay chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, có nghĩa là doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành kinh doanh Nếu phí tổn gia nhập ngành càng cao, rào cản ngăn chặn gia nhập sẽ càng cao và ngược lại.
Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: là các định chế tài chính đã có vị thế chắc chắn trên thị trường cùng ngành kinh doanh, nếu mức cạnh tranh giữa họ càng cao, giá bán sẽ càng giảm, dẫn đến mức lợi nhuận giảm Do đó cạnh tranh về giá sản phẩm dịch vụ là nguy cơ đối với các ngân hàng Thông thường cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại được quyết định bởi các yếu tố sau:
+Số lượng và kết cấu các đối thủ cạnh tranh
+Tốc độ tăng trưởng của ngành
+Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
+Hàng rào cản trở rút lui
Sức ép của nhà cung ứng: Nhà cung ứng trong lĩnh vực ngân hàng chính là những khách hàng (cá nhân, tổ chức) có nguồn vốn dồi dào có nhu cầu đầu tư Các nhà cung ứng có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau: nguồn vốn trong xã hội bị giảm bởi những hành vi khác như đầu tư chứng khoán, đầu tư bất động sản; khi có nhiều ĐCTC với các mức giá hấp dẫn khác nhau đem lại nhiều khả năng lựa chọn đối với nhà cung ứng.
Sức ép của khách hàng: khách hàng là từ chỉ chung cá nhân hay tổ chức chấp nhận các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Khi khách hàng không bị ràng buộc và có nhiều quyền lựa chọn giữa sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khác nhau thí sức ép của khách hàng càng lớn, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng càng cao.
Sự xuất hiện của các sản phẩm dịch vụ thay thế: những sản phẩm dịch vụ thay thế cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng ngành Sự sẵn có của các sản phẩm dịch vụ thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận của các ngân hàng.
Tóm lại, tổng hợp những nhân tố trên lại chính là xác định tổng nội lực của một NHTM trên những mục tiêu xác định với những đối thủ cạnh tranh xác định, từ đó giúp chúng ta nhận dạng và đánh giá được đúng thực chất năng lực cạnh tranh của một Ngân hàng cụ thể, đồng thời qua đó xác định những nhân tố quyết định thành công để tập trung nỗ lực nhằm duy trì, nâng cao hay phát hiện những yếu kém cần phải khắc phục để đạt đến được năng lực cạnh tranh bền vững.
Quá trình hình thành phát triển của BIDV chi nhánh Ba Đình
2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển
Ngày 8/10/2008, Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam BIDV khai trương chi nhánh Ba Đình tại 18 Núi Trúc- Hà Nội
Chi nhánh Ba Đình được thành lập theo Quyết định số 815/QĐ-HĐQT ngày 23/09/2010 của Hội đồng quản trị BIDV Chi nhánh chính thức đi vào hoạt động từ ngày 03/10/2008 trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch số 5 cùaChi nhánh Quang Trung
Chi nhánh BIDV Ba Đình tách ra từ chi nhánh BIDV Quang Trung và được BIDV Quang Trung bàn giao 350 tỷ đồng vốn huy động và hơn 450 tỷ đồng dư nợ cho vay.
BIDV Ba Đình thời kỳ đầu có trên 50 cán bộ, được trang bị đầy đủ thiết bị công nghệ tin học, viễn thông, thiết bị an ninh, an toàn trong tác nghiệp theo đúng chuẩn mực quy định của Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng mẹ BIDV.
Với việc chọn địa điểm là cửa ngõ phía Tây và phía Nam Hà Nội, nơi được nhiều nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước đặt nhiều công ty, khách sạn, nhà hàng, cơ sở kinh doanh, trường học BIDV đã chủ trương phát triển BIDV chi nhánh Ba Đình để mở rộng xu hướng bán lẻ.
BIDV là một NHTM quốc doanh làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc, hiệu quả với mạng lưới hoạt động rộng khắp cả nước Vì vậy, mô hình, cơ cấu tổ chức của BIDV áp dụng đối với từng chi nhánh là hết sức khoa học, hiệu quả BIDV Ba Đình cũng không ngoại lệ, trụ sở chính của BIDV Ba Đình được phân làm các khối, các phòng ban, mỗi khối, phòng ban chịu một trách nhiệm, chuyên môn riêng Bên cạnh đó, BIDV Ba Đình còn có mạng lưới các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm nằm ở các vị trí thuận tiện xung quanh trụ sở chính của BIDV Ba Đình.
Về cơ cấu tổ chức: Tính đến ngày 31/01/2011 BIDV Ba Đình đã có 15 phòng ban nghiệp vụ, trong đó có 10 phòng ban nằm tại trụ sở của BIDV Ba Đình và 4 phòng giao dịch, 1 quĩ tiết kiệm Với lực lượng trên 110 cán bộ, tuổi đời bình quân là 30, cán bộ BIDV Ba Đình đang cho thấy một bộ mặt hết sức tươi trẻ, năng động, là nền tàng cho những chiến lược lâu dài.
Bộ máy quản lý của BIDV Ba Đình: Bộ máy quản lý của BIDV Ba Đình đứng đầu là Ban Giám đốc hiện có 01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc và đội ngũ
Khối đơn vị trực thuộc
P Dịch vụ và QL kho
P Giao dịch IV Quỹ TK I
Khối quản lý nội bộ
P Quan hệ KH Cá nhân
Khối quan hệ khách hàng
P Quản lý rủi ro đông đảo các đồng chí Trưởng phòng/ Giám đốc phòng; Các Phó Trưởng phòng/Phó Giám đốc phòng và các Trưởng Điểm giao dịch.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Ba Đình
Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
2.3.1 Thực trạng môi trường kinh doanh của BIDV Ba Đình trên địa bàn:
* Tình hình kinh tế - xã hội trên địa bàn trong giai đoạn 2006 - 2010.
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu trong giai đoạn 2009 - 2010:
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) 5.32% 6.80%
2 GDP (số tuyệt đối) 515,909 tỷ
3 Thu nhập bình quân đầu người 30 tr/ người 37 tr/ người
4 Kim ngạch xuất khẩu 4.1 tỷ USD 6.5 tỷ USD
5 Kim ngạch nhập khẩu 56.6 tỷ USD 55 tỷ USD
6 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng 106.46% 101.31%
7 Tổng vốn đầu tư trên địa bàn 704,200 tỷ
8.Thu Ngân sách địa phương 14,432 tỷ VND
9 Dân số 86 tr người 87 tr ngườiVND
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của BIDV Ba Đình giai đoạn 5 năm (2006-2010)
* Môi trường kinh doanh ngân hàng trên địa bàn
Ba Đình là quận trung tâm của TP Hà Nội, là nơi tập trung nhiều cơ quan của Đảng, Chính phủ và Nhà nước Với diện tích 9,244 km 2 và dân số khoảng 230 ngàn người thì quận Ba Đình đang là quận có mật độ dân số đông nhất Hà Nội Đó cũng là một trong các nguyên nhân Ba Đình đã được nhiềuNgân hàng Thương mại lựa chọn là nơi đặt trụ sở chính, Sở giao dịch và Chi nhánh cấp I trên địa bàn Đến 30/09/2010 trên địa bàn Quận Ba Đình có 04Trụ sở chính của các Ngân hàng Thương mại là Habubank, Maritimebank,VBARD, MBBank, 5 Chi nhánh cấp I và 40 phòng giao dịch, 01 quỹ tiết kiệm, cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Số lượng các trụ sở chính, chi nhánh quỹ tiết kiệm của các ngân hàng trên địa bàn quận Ba Đình:
Ngân hàng Chi nhánh Phòng Giao dịch
Ngân hàng thương mại Nhà nước
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng nước ngoài, liên doanh
Có thể thấy, một số ngân hàng có thế mạnh như Vietcombank Ba Đình,
NH Công thương Ba Đình, NH Nông nghiệp Bắc Hà Nội và SGD, MBBank, Maritimebank và một số Ngân hàng CP có quy mô nhỏ khác đều tập trung trên địa bàn Quận.
+ Vietcombank là NHTM có truyền thống, hình ảnh thương hiệu hàng đầu trên thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam Ngân hàng thực hiện hiện đại hóa sớm, cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng, hiệu quả cao.Chi nhánh Vietcombank Ba Đình tuy thời gian trú đóng trên địa bàn chưa lâu nhưng với những thế mạnh, thương hiệu sẵn có, vị trí thương mại thuận lợi, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, VCB Ba Đình đã nhanh chóng xây dựng được một nền khách hàng ổn định.
+ Có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại và nguồn ngoại tệ dồi dào, do đó VCB có lợi thế lớn trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu (XNK).
- Điểm yếu: Mạng lưới kênh phân phối của VCB hẹp, lãi suất huy động vốn kém linh hoạt, sản phẩm tín dụng không đa dạng.
Ngân hàng công thương Ba Đình:
+ Trụ sở khang trang, hoạt động lâu đời trên địa bàn quận Ba Đình nên được nhiều tổ chức đặc biệt là các tổ chức kinh tế lớn biết đến
+ Hệ thống mạng lưới, đặc biệt là các quỹ tiết kiệm dày đặc.
- Điểm yếu: Mặc dù là đơn vị hoạt động lâu đời nhưng công tác quảng bá thương hiệu chưa hiệu quả.
Ngân hàng NN&PT nông thôn (Sở giao dịch và CN Bắc Hà Nội)
- Điểm mạnh: Ngân hàng NN&PT Nông thôn có lợi thế về mạng lưới dày đặc trên khắp các tỉnh thành, có vị thế cao trên thị trường tài chính ngân hàng trong nước Sở giao dịch và CN Bắc Hà Nội của Ngân hàng Nông nghiệp là những đơn vị hoạt động lâu dài trên địa bàn, có trụ sở khang trang và nằm trên các tuyến phố lớn.
- Điểm yếu: Cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế, đội ngũ nhân viên đông, kém linh hoạt, mạng lưới phân phối tuy rộng khắp tuy nhiên còn nhỏ lẻ, dàn trải, chồng chéo; sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, hiệu quả kinh doanh chưa cao, lãi suất chưa cạnh tranh với các Ngân hàng khác.
Ngân hàng TMCP MBbank, Maritime Bank, Habubank:
- Điểm mạnh: Hệ thống mạng lưới của các ngân hàng TMCP dày đặc trên địa bàn Quận Ba Đình Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, nhân viên năng động, chiến lược phát triển và quảng bá thương hiệu rõ ràng và có tính hiệu quả cao. Áp dụng mạnh mẽ công nghệ hiện đại vào trong sản phẩm dịch vụ, lãi suất huy động cạnh tranh hơn so với các NHTM QD.
- Điểm yếu: Do tiềm lực về vốn còn hạn chế nên không có khả năng tham gia vào các dự án lớn Mặc dù uy tín và thương hiệu của các NHTMCP đã được nhiều khách hàng là Tổ chức và dân cư biết đến nhưng mức độ tín nhiệm của người dân đối với hệ thống các ngân hàng này vẫn chưa cao
Các ngân hàng trên địa bàn đều có điểm mạnh, điểm yếu song đã tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng để đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Ngoài các dịch vụ truyền thống, hiện nay các NHTM, nhất là NHTMCP đang phát triển khá mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử như thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, Internet banking, phone banking ; mở rộng lắp đặt máy chấp nhận thẻ thanh toán tại các khách sạn nhà hàng, siêu thị. Một số ngân hàng đã triển khai khá mạnh mẽ các nghiệp vụ mới như Option, Future trên thị trường hàng hoá, bao thanh toán Các hoạt động nghiệp vụ khác ngoài tín dụng, như kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh chuyển tiền nhanh, kiều hối, thu phí hộ, đã có bước phát triển tích cực; một số ngân hàng đã được các tổ chức quốc tế tặng danh hiệu về chất lượng thanh toán quốc tế, quản lý tài sản.
Thị phần hoạt động của các Ngân hàng trên địa bàn (đến 30/09/2010)
Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội, khối NHTM Nhà nước vẫn đang chiếm thị phần hoạt động lớn về các hoạt động Huy động vốn, Dư nợ và Dịch vụ.Tuy nhiên, tỷ trọng này đang giảm dần cùng với sự gia tăng thị phần của khốiNgân hàng TMCP và Ngân hàng nước ngoài Các ngân hàng trên địa bàn không ngừng đầu tư áp dụng công nghệ cao vào sản phẩm dịch vụ, cải tiến quy trình, đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị yếu của khách hàng
Bên cạnh các NHTM, thị trường đang có sự xuất hiện ngày càng nhiều các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính cung cấp các dịch vụ tài chính dành cho khách hàng, cá nhân cũng tạo ra áp lực cạnh tranh không nhỏ đối với các NHTM Nhà nước nói chung và đối với BIDV nói riêng trong lĩnh vực huy động vốn và cho vay.
Cụ thể thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng phân bổ như sau:
Bảng 2.3: Thị phần huy động vốn của một số Ngân hàng Đơn vị %
Ngân hàng Thị phần Huy động vốn
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của BIDV Ba Đình giai đoạn 5 năm (2006-2010)
Bảng 2.4: Thị phần tín dụng của một số Ngân hàng Đơn vị: %
Ngân hàng Thị phần Tín dụng
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của BIDV Ba Đình giai đoạn 5 năm (2006-2010)
2.3.2 Thực trạng về tình hình hoạt động của BIDV Ba Đình
Quy mô và tăng trưởng tín dụng:
Là Chi nhánh mới, quy mô nhỏ, BIDV Ba Đình xác định yếu tố an toàn được đặt lên hàng đầu với những bước đi thận trọng Từ khi được thành lập cho đến giữa năm 2009, Chi nhánh một mặt tập trung kiện toàn đội ngũ cán bộ, ưu tiên công tác đào tạo, phát triển, tiếp thị khách hàng, rà soát và chuẩn hoá các văn kiện tín dụng, một mặt theo sát diễn biến thị trường, bắt đầu từ tháng 8/2009 khi các điều kiện về thị trường, về khách hàng tương đối chín muồi BIDV Ba Đình mới bắt đầu tăng trưởng mạnh dư nợ, tập trung giải ngân những khách hàng, dự án khả thi Do vậy, dư nợ tín dụng từ năm 2009 đến nay đạt tăng trưởng khá cao, bình quân 361%/năm, số tăng tuyệt đối khoảng
420 tỷ đồng/năm Đến 31/12/2010, Chi nhánh ước đạt dư nợ xấp xỉ 860 tỷ đồng, nằm trong giới hạn tín dụng Hội sở chính (HSC) giao Dư nợ tín dụng bình quân ước đạt khoảng 705 tỷ đồng, vượt 7% kế hoạch được giao.
Theo kỳ hạn: tỷ trọng dư nợ trung, dài hạn tăng dần qua các năm: trong năm 2008 là 34%, năm 2009 là 50%, ước thực hiện 31/12/2010 là 62% BIDV
Ba Đình lựa chọn, tập trung đầu tư vào các dự án trung, dài hạn được đánh giá là có hiệu quả trong các lĩnh vực về thủy điện, xây dựng trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê, xây dựng nhà xưởng ; đối với cho vay bán lẻ tập trung vào các sản phẩm vay lương, vay mua nhà, ôtô… Do đó tỷ trọng tín dụng trung, dài hạn tại Chi nhánh khá cao
Phân tích thực trạng BIDV Ba Đình qua ma trận SWOT
Mặc dù với kết quả nhận bàn giao rất thấp, nhưng với nỗ lực của BIDV
Ba Đình, trong 2 năm qua BIDV Ba Đình đã đạt kết quả tương đối khả quan, đạt tốc độ tăng trưởng nguồn vốn, tín dụng, dịch vụ bình quân >90%/năm, các chỉ tiêu về chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ (BIDV Ba Đình không còn nợ xấu, nợ quá hạn, lãi treo thấp) Về hiệu quả hoạt động, trong năm 2010 BIDV Ba Đình bắt đầu đạt kết quả kinh doanh thực dương, tự trích lập được DPRR.
Trong quá trình hoạt động, BIDV Ba Đình luôn đề cao tính tuân thủ nghiêm túc trong thực hiện, triển khai các chỉ đạo điều hành của HSC trong mọi mặt hoạt động, chú trọng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, thận trọng trong kinh doanh Quản trị điều hành tại BIDV Ba Đình đã đi vào bài bản, nề nếp, xây dựng hệ thống các văn bản chế độ cho các mặt hoạt động tương đối đầy đủ.
Mô hình tổ chức theo TA2 (mô hình hiện đại hóa ngân hàng của BIDV) vận hành ngay từ đầu thông suốt Các bộ phận kinh doanh trọng yếu đều chia thành 02 bộ phận bán lẻ và doanh nghiệp để khai thác khách hàng và bám sát định hướng mô hình hỗn hợp nhỏ Lực lượng cán bộ trẻ, nhiệt tình và có trình độ.
BIDV Ba Đình rất chú trọng và thực hiện tốt quy chế dân chủ, tập thể đoàn kết, các quy trình liên quan đến người lao động được thực hiện công khai, minh bạch, đúng quy định của BIDV Các tổ chức Đảng, đoàn thể phối hợp tốt với Chính quyền trong thực hiện kế hoạch, nhiệm vụ, cũng như trong công tác chăm lo cho người lao động
* Điểm yếu (khách quan, chủ quan, cơ chế, chính sách…)
Nền khách hàng của BIDV Ba Đình từ thời điểm nhận bàn giao đã rất mỏng và thiếu cân đối, chủ yếu xếp nhóm BBB BIDV Ba Đình hoạt động từ cuối năm 2008 đến nay là thời gian nền kinh tế có nhiều biến động mạnh, hầu hết các doanh nghiệp gặp khó khăn và sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như đã nêu trên, do vậy, việc phát triển khách hàng mới, đặc biệt là khách hàng tổ chức cũng vẫn còn hạn chế
Cũng bởi khó khăn về nền khách hàng nên: về tín dụng tỷ lệ nợ nhóm 2 của BIDV Ba Đình khá cao, khó có khả năng hoàn thành kế hoạch được giao, về thu dịch vụ của BIDV Ba Đình kém đa dạng, chủ yếu từ dịch vụ thanh toán truyền thống, ít khách hàng xuất nhập khẩu nên thu từ thanh toán thương mại quốc tế, kinh doanh ngoại tệ còn rất thấp, các dòng sản phẩm dịch vụ sử dụng tại BIDV Ba Đình còn kém đa dạng
Nguồn vốn của BIDV Ba Đình mặc dù có sự tăng trưởng khá song do sự cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội rất gay gắt, đồng thời do ảnh hưởng bất lợi của nền kinh tế trong 2 năm qua, các chính sách điều hành vĩ mô liên tục thay đổi (tính từ năm 2008 đến nay, riêng lãi suất cơ bản đã được điều chỉnh
11 lần) cho thấy sự khó khăn của các NHTM trong cân đối vốn phục vụ nhu cầu tín dụng Với khó khăn chung đó, nên vốn của BIDV Ba Đình cũng kém ổn định: nguồn vốn từ 12 tháng trở lên dao động trong khoảng 28% –35%/tổng nguồn vốn, nguồn vốn còn phụ thuộc khá lớn vào các ĐCTC(chiếm gần 50%/tổng nguồn vốn)
BIDV Ba Đình chưa xây dựng định hướng chiến lược cụ thể đối với khối bán lẻ Hoạt động tín dụng bán lẻ phụ thuộc nhiều vào các sản phẩm chứng khoán, chưa phát triển mạnh vào các lĩnh vực tiềm năng bán lẻ khác như cho vay mua ôtô, nhà ở, sản xuất kinh doanh
Lực lượng cán bộ có trình độ nhưng đa phần là cán bộ mới, thiếu kỹ năng tác nghiệp, kỹ năng bán hàng, đồng thời đây cũng là nhân tố gây khó khăn trong bố trí, sắp xếp cán bộ để đáp ứng yêu cầu phát triển mạng lưới kinh doanh.
Về mô hình: Ngay từ ngày đầu thành lập, BIDV Ba Đình xác định theo mô hình hỗn hợp nhỏ Đây là hướng đi đúng đắn, phù hợp với quy mô của BIDV Ba Đình cũng như phù hợp với thời điểm BIDV Ba Đình được thành lập bởi định hướng của Nhà nước là tiếp tục trợ giúp, khuyến khích phát triển khối Doanh nghiệp nhỏ và vừa Bên cạnh đó, với chiến lược của BIDV đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ mang tính cạnh tranh cao nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ nên BIDV Ba Đình có rất nhiều cơ hội để phát huy hiệu quả từ mô hình hỗn hợp nhỏ này.
Về khách hàng: Trình độ dân trí, trình độ quản lý và nhận thức của các doanh nghiệp trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng được nâng lên rõ rệt Hầu như không còn tình trạng mỗi doanh nghiệp đã có một ngân hàng chiếm hữu phục vụ từ A-Z hay một khách hàng cá nhân chỉ có thói quen đến một ngân hàng, mà họ đã có nhu cầu tìm hiểu, “thử” dùng sản phẩm dịch vụ của nhiều ngân hàng khác nhau Vì thế, các ngân hàng nói chung đều có cơ hội mở rộng khách hàng.
Về mạng lưới: với nỗ lực mở rộng phát triển mạng lưới hoạt động, đến nay BIDV Ba Đình đã có 4 phòng giao dịch, bắt đầu thu hút được lượng khách hàng tổ chức, cá nhân mới tạo dựng được hình ảnh, uy tín trên địa bàn
Về môi trường hoạt động: BIDV Ba Đình được thành lập và đi vào hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế trong và ngoài nước liên tục diễn biến bất lợi Các thị trường nguyên vật liệu, thị trường tài chính tiền tệ có những biến động mạnh mẽ, tình hình nhập siêu, mất cân đối cán cân thanh toán,… đã gây ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng mới thành lập, có quy mô nhỏ như Ba Đình.
Về mức độ cạnh tranh: Khu vực quận Ba Đình tập trung nhiều tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính, đặc biệt tập trung nhiều HSC của các NHTMCP và các BIDV Ba Đình lớn của các Ngân hàng thương mại quốc doanh (NHTMQD) VCB, Vietinbank, Agribank ,vì vậy các dịch vụ tài chính ngân hàng phát triển khá mạnh Đặc biệt trong năm 2010, tốc độ phát triển mạng lưới của khối NHTMCP trên địa bàn khá nhanh và dày đặc tạo sự cạnh tranh gay gắt, rất khó thu hút và tạo nền khách hàng truyền thống
Mục tiêu, đường lối phát triển của BIDV chi nhánh Ba Đình nói riêng và BIDV nói chung
3.1.1 Mục tiêu, đường lối phát triển
Chính sách kinh doanh: “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững – Hiệu quả - An toàn”
Nâng cao chất lượng hoạt động thông qua việc phân loại nợ xấu, phấn đấu trích đủ dự phòng rủi ro đối với dư nợ tín dụng thương mại, tăng cường kiểm soát và hạn chế nợ xấu phát sinh.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mở rộng và tăng thị phần hoạt động dịch vụ, huy động vốn, đảm bảo tăng trưởng quy mô phù hợp với năng lực tài chính và khả năng kiểm soát rủi ro. Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tập trung vào các dịch vụ phi tín dụng, dịch vụ tài chính, đưa vào khai thác các sản phẩm dịch vụ mới, gắn tăng trưởng hoạt động dịch vụ mới với ứng dụng công nghệ hiện đại.
Tiếp tục mở rộng và phát triển mạng lưới và các kênh phân phối ở các thành phố lớn, các tỉnh, vùng kinh tế trọng điểm.
Có kế hoạch nâng cấp hệ thống các điểm đặt ATM, POS để chuyển mạnh sang bán lẻ phục vụ dân cư, phục vụ tiêu dùng.
Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tài sản nợ, tài sản có theo hướng: Tăng hoạt động dịch vụ, hoạt động đầu tư vốn, tăng tín dụng ngắn hạn trong đó tập trung vào tăng tín dụng thương mại nhập khẩu, tín dụng ngoài quốc doanh, tín dụng tiêu dùng…
Tập trung vào những lĩnh vực, khu vực ngành nghề có khả năng sinh lời và nguồn thu tín dụng lớn đảm bảo tăng trưởng an toàn – hiệu quả.
Tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, phấn đấu đạt chỉ số an toàn vốn theo đúng lộ trình quy định của NHTW tại QD 457 và hướng dẫn theo thông lệ, chuẩn quốc tế.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể của BIDV trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng đến 2012
Tái cơ cấu - cấu trúc lại hoạt động kinh doanh vốn, đáp ứng đủ vốn cho nhu cầu tín dụng - đầu tư
Chuyển đổi mô hình tập trung kinh doanh vốn và tiền tệ, đẩy mạnh kinh doanh vốn thu lợi nhuận Đảm bảo an toàn về thanh khoản, quản trị tốt rủi ro.
Trở thành vai trò chính yếu để đẩy mạnh mảng hoạt động bảo hiểm - chứng khoán – thuê mua - đầu tư tài chính - bất động sản thực hiện bán chéo sản phẩm, dịch vụ - tiện ích của tập đoàn; Tập trung phục vụ đồng bộ,trọn gói, đa năng, đa lĩnh vực sảm phẩm dịch vụ cho các đối tượng khách hàng.
Xây dựng nền tảng khách hàng vững chắc, hướng vào thị trường mới là khối khách hàng cá nhân, DNVVN, phát triển tín dụng tiêu dùng, tín dụng thẻ.
Tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn, đầu tư góp vốn vào các dự án trong lĩnh vực năng lượng, dầu khí, khoáng sản, hạ tầng quan trọng hiệu quả cao và ít chịu tác động từ bên ngoài.
Tái cơ cấu - cấu trúc lại hoạt động tín dụng theo hướng giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng và mức sinh lời.
Tăng trưởng đồng đều với kiểm soát tốt rủi ro, an toàn và hiệu quả.
Mở rộng phát triển mạnh các sản phẩm, dịch vụ để tăng tỷ trọng thu trong tổng thu Ứng dụng công nghệ hiện đại vào các sản phẩm dịch vụ để đẩy mạnh vào phát triển dịch vụ
Phát triển nhanh các dịch vụ mới và các dịch vụ ngân hàng điện tử, quản lý vốn – tài chính cho các khách hàng lớn – VIP
Phát triển mạnh các dịch vụ thẻ, bán lẻ, phục vụ cá nhân, ngân hàng điện tử Tái cơ cấu - cấu trúc lại các hoạt động dịch vụ để tăng thu và thu nhập
Sớm thành lập công ty cổ phần thẻ, các trung tâm – siêu thị tài chính – ngân hàng để tập trung sản phẩm - dịch vụ phục vụ tối đa các yêu cầu của đối tượng khách hàng.
* Đầu tư: Đẩy mạnh đầu tư kinh doanh vốn trong nội bộ và trên các thị trường tài chính tiền tệ trong nước và quốc tế để tăng vốn hữu dụng – tăng khả năng sinh lời – chu chuyển vốn tốt. Đẩy mạnh các hoạt động đầu tư chứng khoán, gắn với thanh khoản. Đẩy mạnh đầu tư hoán đổi các lãi suất – phí - tỷ giá - kỳ hạn để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng tài sản nợ - tài sản có. Đẩy mạnh và tập trung kinh doanh theo từng đối tượng khách hàng và nhóm khách hàng, đầu tư trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn để đẩy mạnh và tăng trưởng mở rộng quy mô – năng lực hoạt động của mảng kinh doanh phi ngân hàng tương xứng với hoạt động ngân hàng, với tiềm năng của thị trường và chiếm ưu thế với các đối thủ cạnh tranh khác trong và ngoài nước.
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Ba Đình.
3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động của BIDV
* Giải pháp nhằm ngăn ngừa và xử lý nợ xấu nhằm nâng cao chất lượng tín dụng
Từ thực tế trong những năm qua, việc đảm bảo an toàn cho hoạt động Ngân hàng với trọng tâm là giảm nợ xấu, kiểm soát chất lượng tín dụng là vấn để không chỉ của riêng BIDV Ba Đình mà còn là của BIDV nói chung Tuy BIDV Ba Đình có chất lượng tín dụng rất tốt, bằng chứng là những năm gần đây, tỉ lệ nợ xấu chỉ < 0,5%, có năm là 0% nhưng vấn đề chất lượng tín dụng cần được quan tâm hàng đầu.
Biện pháp kiểm tra phòng ngừa Áp dụng chặt chẽ các biện pháp kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay Cùng với đó là việc củng cố và tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc chấp hành quy trình tín dụng đối với tất cả cán bộ tín dụng, cán bộ kinh doanh, cán bộ ở các bộ phận có liên quan thông qua các biện pháp như kiểm tra chéo giữa các phòng, kiểm tra định kỳ, đột xuất bởi phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ.
Bổ sung, chỉnh sửa hệ thống văn bản, sổ tay tín dụng, qui trình nội bộ, quy trình xếp loại rủi ro… Tổ chức theo dõi và thực hiện việc đánh giá chất lượng tín dụng hàng tháng/ quý để phát hiện kịp thời các khoản nợ có nguy cơ gặp rủi ro Khi hoạt động kinh doanh của khách hàng xuất hiện các dấu hiệu cảnh báo, khoản vay bị xuống hạng, thì phải lập tức đặt trong tình trạng theo dõi đặc biệt và áp dụng các biện pháp quản lý giám sát khoản vay đó, thông qua việc thu thập các báo cáo tài chính mới nhất của khách hàng, thông tin về hoạt động kinh doanh, xem xét tình hình khoản vay có dấu hiệu tiến triển tốt hơn không, từ đó đưa ra các quyết định hợp lý nhất.
Khâu thẩm định dự án khi cho vay cũng phải được tiến hành một cách hợp lý, thực chất hơn Không những thẩm định về hiệu quả dự án, khả năng sinh lời, đầu ra, tính pháp lý, tài sản đảm bảo…, mà với những yếu tố khác như lịch sử hình thành của doanh nghiệp, uy tín tín dụng, thực trạng tín dụng của khách hàng, phân tích rủi ro thị trường, các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh,… cũng là những yếu tố không thể phân tích sơ sài hoặc bỏ qua trong quá trình thẩm định dự án cho vay.
Một số kiến nghị
Nhà nước sớm ban hành cơ chế chính sách tài chính - tiền tệ đồng bộ, tạo hành lang pháp lý cho hệ thống NHTM hoạt động, từng bước hội nhập một cách vững chắc.
Tiếp tục đổi mới chính sách pháp luật về đất đai, xây dựng và quản lý thị trường bất động sản, xây dựng khung giá đất phù hợp.
Chính phủ và các bộ, ngành có liên quan cần có sự thay đổi trong cơ chế quản lý đối với ngành XDCB là cơ sở cho các chủ đầu tư, nhà thầu thực hiện được hiệu quả công tác đầu tư
Cân đối nguồn vốn ngân sách, cấp phát kịp thời tiến độ các công trình xây dựng cơ bản theo kế hoạch phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thi công xây lắp trả nợ vốn vay ngân hàng đảm bảo chất lượng tín dụng và quay vòng vốn đầu tư cho nền kinh tế.
Chính phủ cần đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước ở tất cả các bộ ngành theo kế hoạch lộ trình phát triển chung của nền kinh tế.
* Đối với Ngân hàng Nhà nước
Thực hiện tốt cải cách hành chính theo chỉ đạo của chính phủ.
Hiện đại hoá ngân hàng nhà nước song song với hiện đại hoá ngân hàng thương mại. Áp dụng linh hoạt các công cụ chính sách tiền tệ nhằm kiểm soát tốt lạm phát đảm bảo tăng trưởng kinh tế ổn định, tạo môi trường cho hoạt động ngân hàng
Ban hành các chính sách thanh toán không dùng tiền mặt thúc đẩy các hoạt động dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Chỉ đạo các NHTMQD thực hiện tốt tiến trình cổ phần hoá, nâng cao năng lực tài chính cho các ngân hàng theo chuẩn quốc tế.
Tăng cường công tác thanh tra, giám sát hoạt động của các NHTM đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật tránh rủi ro hệ thống.
Nâng cấp hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, mở rộng ra nhiều khu vực trong cả nước và cho các ngoại tệ khác (hiện mới áp dụng trong 5 khu vực và các giao dịch chuyển VNĐ)
* Trong công tác nguồn vốn Áp dụng chính sách phân tầng lãi suất nhận gửi với các chi nhánh như áp dụng với khách hàng để động viên các chi nhánh tích cực huy động vốn cho toàn ngành. Đa dạng hoá các sản phẩm huy động vốn linh hoạt thích ứng với thị trường, đảm bảo tính cạnh tranh làm cở sở để các chi nhánh chủ động hơn trong công tác huy động vốn.
* Trong công tác tín dụng
Xây dựng chính sách tín dụng phù hợp đối với mỗi đối tượng khách hàng.
Có cơ chế quản lý, phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn cho chi nhánh đầu mối để đảm bảo tính thống nhất, tập trung trong áp dụng chính sách tín dụng như nhau đối với mỗi khách hàng có quan hệ tại nhiều chi nhánh trong hệ thống
* Trong công tác phát triển sản phẩm, dịch vụ
Xây dựng các sản phẩm dịch vụ mới, tạo tính đặc thù, khác biệt gắn với nhu cầu thị trường đồng thời có chiến lược giới thiệu, quảng bá sản phẩm.
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển trên diện rộng các tiện ích dựa trên thành quả hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn I như: dịch vụ Mobile banking, Internet banking
Triển khai đồng bộ ở diện rộng chức năng của Trung tâm (24/7) để giải đáp thắc mắc, hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng các dịch vụ và thẻ của BIDV
* Công tác hiện đại hoá công nghệ ngân hàng
Ban hành các chính sách về công nghệ thông tin liên quan đến kiến trúc hạ tầng công nghệ và an toàn bảo mật trong phạm vi toàn hệ thống để hạn chế thấp nhất những tổn thất do chủ quan của con người, đặc biệt là từ phía người sử dụng.
Ban hành bổ sung các quy định, cơ chế kiểm tra, kiểm soát và xử lý kỷ luật trong việc quản trị, xử lý các thông tin của hệ thống.
Sớm đưa các hệ thống giám sát, quản lý tập trung trong các lĩnh vực liên quan đến tình trạng hoạt động của các thiết bị công nghệ thông tin, các hệ thống bổ trợ an toàn cho hoạt động của thiết bị (UPS, nguồn điện, camera giám sát…) để giảm thiểu thời gian xử lý sự cố.
* Trong công tác tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phân bổ nguồn ngân sách hợp lý và chương trình đào tạo cụ thể hàng năm cho từng cấp độ khác nhau (thực tập quản trị điều hành tại các ngân hàng nước ngoài cho các cấp lãnh đạo quy hoạch, ngân sách hỗ trợ hoặc tài trợ 100% cho chương trình đào tạo tiến sỹ, thạc sỹ…).
