(Luận văn) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO t to ng TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH hi ep o0o w PHẠM QUỐC VIỆT n lo ad ju y th GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG yi QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI pl al n ua CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI va n XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ll fu oi m ĐẾN NĂM 2018 at nh z z ht vb k jm gm om l.c LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va y te re Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO t to ng TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH hi ep o0o w PHẠM QUỐC VIỆT n lo ad y th ju GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG yi pl QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ua al n CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI n va ll fu XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT m oi ĐẾN NĂM 2018 at nh z z k jm Mã số: 60340102 ht vb Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va Hƣớng dẫn khoa học: TS Trần Đăng Khoa y te re Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN t to ng Tơi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn hi ep nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” cơng trình nghiên cứu riêng w n Các số liệu nêu luận văn đƣợc thu thập từ nguồn thực tế hợp lo pháp Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích phần thực trạng thơng tin sơ ad y th cấp đƣợc thu thập từ việc vấn ban lãnh đạo khảo sát cán nhân viên ju công ty yi n ua al học trƣớc pl Tơi cam đoan đề tài khơng chép từ cơng trình nghiên cứu khoa n va TP HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015 ll fu Học viên oi m at nh z z PHẠM QUỐC VIỆT ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re MỤC LỤC t to Trang phụ bìa ng Lời cam đoan hi ep Mục lục Danh mục chữ viết tắt w Danh mục bảng n lo Danh mục hình vẽ ad y th Danh mục sơ đồ ju MỞ ĐẦU yi pl CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .5 al Khái niệm vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực .11 n ua 1.1 n va ll fu m Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực 11 1.3.2 Nhóm chức đào tạo phát triển 15 1.3.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 19 oi 1.3.1 at nh z z vb ht CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC k jm TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất .25 2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ om l.c gm 2.1 phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 28 a Lu 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty n Chức đào tạo phát triển 45 2.3.3 Chức trì nguồn nhân lực 52 y 2.3.2 te re Chức thu hút nguồn nhân lực 36 n 2.3.1 va Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 35 Nhận diện vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công 2.3.4 t to ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 61 ng Dự báo nhu cầu tăng nhân lực tƣơng lai 64 hi 2.4 ep TÓM TẮT CHƢƠNG 65 w CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN n lo NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN ad SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66 y th Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn ju 3.1 yi pl Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 66 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng ua al 3.2 n dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) 67 va Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần n 3.3 fu ll Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 .68 m Hoàn thiện chức thu hút nguồn nhân lực 68 3.3.2 Hoàn thiện chức đào tạo phát triển 76 3.3.3 Hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 79 oi 3.3.1 at nh z z vb ht TÓM TẮT CHƢƠNG 84 jm k KẾT LUẬN 85 om l.c PHỤ LỤC gm TÀI LIỆU THAM KHẢO n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT t to hi ep BPGT: Bộ phận gián tiếp EPC: Thiết kế, cung cấp thi công xây dựng (Engineering, Procurement and Construction) Bộ phận trực tiếp w ng BPTT: n lo ad HK: Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trƣờng y th HSSE: Hàng không ju (Health Security Safety Environment) yi Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế pl IATA: ua al (International Air Transport Association) Kế hoạch tổng hợp QAQC: Kiểm soát đảm bảo chất lƣợng n KHTH: n va ll fu (Quality Assurance – Quality Control) Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức oi m SASCO: at nh TAPETCO: Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất z TSN: Tân Sơn Nhất k jm Triển khai dự án ht TKDA: vb Tài kế tốn z TCKT: om l.c Việt Nam gm VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC BẢNG t to Trang ng Bảng 1.1: So sánh Quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực hi ep Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 TAPETCO 27 w Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân TAPETCO từ năm 2011 đến 34 n lo Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc 37 ad y th Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng TAPETCO năm 2013 2014 42 ju Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo phát triển 46 yi pl Bảng 2.6: Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo TAPETCO năm 2012 đến 48 ua al Bảng 2.7: Chi phí đào tạo TAPETCO năm 2013 đến 49 n Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu công việc 53 va n Bảng 2.9: Đánh giá sách tiền lƣơng 56 ll fu Bảng 2.10: Thu nhập ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến 57 oi m Bảng 2.11: Mức thu nhập bình qn phân theo vị trí TAPETCO 58 at nh Bảng 2.12: So sánh mức lƣơng bình quân 58 Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến 64 z z vb ht Bảng 3.1: Bảng ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển tƣơng lai 70 jm Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc 74 k om l.c gm Bảng 3.3: Chƣơng trình đào tạo cho vị trí 75 n a Lu n va y te re DANH MỤC HÌNH VẼ t to Trang ng Hình 2.1: Mơ hình hoạt động Cơng ty TAPETCO 27 hi ep w DANH MỤC SƠ ĐỒ n lo ad Trang y th Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức TAPETCO 26 ju Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo 50 yi pl Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết cơng việc chi lƣơng 54 ua al n Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty TAPETCO giai đoạn vận hành 72 va n Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh 77 ll fu Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết công việc chi lƣơng điều chỉnh 80 oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re MỞ ĐẦU t to Lý chọn đề tài ng Ngành hàng khơng Việt Nam nói chung sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN) hi ep nói riêng q trình đại hóa sở vật chất nhằm nâng cao chất lƣợng số lƣợng chuyến bay nƣớc quốc tế Để làm đƣợc điều đòi hỏi sân w bay phải không ngừng cải tiến, áp dụng công nghệ giới n lo Từ lý trên, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) ad y th đƣợc thành lập để tiên phong việc nghiên cứu lắp đặt công nghệ tiếp nạp ju nhiên liệu tiên tiến sân bay TSN sân bay khác Việt Nam tƣơng lai yi pl Đây hệ thống lần đƣợc áp dụng nƣớc ta với công nghệ bơm xăng ua al máy bay qua hệ thống ống ngầm lòng đất giúp nâng cao hiệu độ an toàn n hoạt động tra nạp nhiên liệu sân bay va n Hiện TAPETCO chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp ll fu rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý năm 2015; sau cơng ty oi m bắt đầu sử dụng hệ thống để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho hãng at nh hàng khơng sân bay TSN Do tính chất quan trọng dự án, TAPETCO chịu áp lực lớn từ đơn vị chủ quản ngành hàng khơng, buộc cơng ty phải hồn z z thiện tiến độ đảm bảo chất lƣợng yêu cầu Muốn làm đƣợc điều này, ban vb ht lãnh đạo công ty phải thông qua hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể jm ngƣời lao động nâng cao phối hợp, đồng lịng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung k gm Tuy nhiên, thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực TAPETCO l.c gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ: tỷ lệ nghỉ việc dƣới 20% năm làm om nhiều nhân viên chất lƣợng cao; tâm lý ngƣời lao động chán nản mức lƣơng a Lu đãi ngộ không tƣơng xứng; đào tạo khơng có kế hoạch thiếu chọn lọc; chƣa xây n dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân vào vị trí vào hoạt động Những y ảnh hƣởng đến tiến độ chất lƣợng dự án TAPETCO thực te re công ty; hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua trực tiếp n hoang mang tƣơng lai khả phát triển họ; làm tăng chi phí hoạt động va vấn đề gây tác động xấu đến tâm lý lòng trung thành nhân viên, gây Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực gánh t to chịu hậu thấy trƣớc nhƣ: ng + Trƣờng hợp dự án khơng hồn thành xây dựng chậm trễ, cơng ty bị hi ep đơn vị chủ quản phạt kỷ luật giải thể không làm trịn nghĩa vụ mình, ảnh hƣởng đến tiến độ phát triển chung ngành hàng không khu vực phía Nam w + Trƣờng hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đƣa vào vận hành, nhƣng n lo khơng cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty nhiều nhân ad y th tài; không kịp tuyển ngƣời thay thế; đào tạo khơng đầy đủ làm nhân viên chƣa có ju chứng hành nghề; kết dẫn đến khả cung cấp dịch vụ yếu kém, không yi pl đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng Cơng ty bị buộc phải sáp nhập với ua al đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chun mơn cao muốn tiếp tục tồn n Nhƣ vậy, TAPETCO thiết phải hoàn thiện hoạt động kế hoạch quản trị va n nguồn nhân lực để cải thiện trình độ trì số lao động có, qua khơng ll fu góp phần tăng cƣờng tiến độ chất lƣợng dự án mà cịn đảm bảo hiệu oi m cơng ty vào hoạt động giai đoạn Quý năm 2015 đến năm 2018 at nh Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” đƣợc thực nhằm xác định đánh z z giá vấn đề tồn hoạt động nhân đƣa giải vb ht pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty TAPETCO k jm năm 2018 l.c Luận văn đƣợc thực nhằm mục tiêu: gm Mục tiêu nghiên cứu om - Xác định vấn đề nghiêm trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, a Lu gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu hoạt động Công ty Việc xác định n vấn đề đƣợc thực thơng qua phân tích đánh giá số liệu sơ cấp (khảo sát), số y Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu te re xuất giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện vấn đề xác định n - Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề va liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo công ty) kết vấn chuyên gia PHỤ LỤC t to MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CHO LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG ng HOẶC TƢƠNG ĐƢƠNG hi ep CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT w BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG n lo ad I THÔNG TIN LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƢƠNG ĐƢƠNG y th Họ tên: …………………………………………………………………… Chức danh:……………………………………Bộ phận:…………………… ju yi pl al II PHẦN ĐÁNH GIÁ (Nhân viên đánh dấu X vào ô đánh giá) ua Đánh giá nhân viên Đánh giá Nội dung đánh giá n Stt Giám đốc D ll at nh z z Khả quản lý, kiểm tra giám oi m Khả chủ động, phối hợp triển khai công việc C Số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hồn thành cơng việc B fu A n va A1 Kỷ luật om a Lu + Xếp loại: l.c  Đề xuất lãnh đạo phòng: Tổng số điểm: KẾT LUẬN gm k Mức độ hồn thành cơng việc jm ht vb sát n + va  Nhận xét Giám đốc: n te re + Điểm cộng: CÁN BỘ TỰ ĐÁNH GIÁ y + Điểm trừ: GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHỤ LỤC t to BẢNG HƢỚNG DẪN PHÂN CẤP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC ng I QUY ĐỔI ĐIỂM hi ep Mức độ A1 A B C D Điểm tƣơng đƣơng w n lo II GIẢI THÍCH ad y th a) Đánh giá dành cho nhân viên ju yi pl A1 : Hồn thành 100% số lƣợng cơng việc đƣợc giao; đảm nhận thêm hoàn thành tốt cơng việc khác khơng thuộc nhiệm vụ chun mơn A: Hồn thành 100% số lƣợng cơng việc đƣợc giao B: Hồn thành 80% số lƣợng cơng việc đƣợc giao C: Hồn thành 70% -> dƣới 80% số lƣợng cơng việc đƣợc giao D: Hồn thành dƣới 70% cơng việc đƣợc giao A1 : Chất lƣợng công việc đƣợc giao hồn thành mức xuất sắc; Đảm bảo tính xác, tính khả thi cơng việc; Kết cuối đạt hiệu cao A: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hồn thành mức khá; Đảm bảo tính xác, tính khả thi cơng việc; Kết cuối đạt yêu cầu B: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hồn thành mức Trung bình; Tính xác, tính khả thi kết cuối cơng việc mức chấp nhận đƣợc C: Chất lƣợng cơng việc đƣợc giao hồn thành mức Trung bình yếu; Tính xác, tính khả thi chƣa cao Kết cuối phải chỉnh sửa D: Chất lƣợng cơng việc đƣợc giao hồn thành mức yếu; Tính xác, tính khả thi thấp Kết cuối không đạt yêu cầu, phải thực lại A1: Hồn thành cơng việc đƣợc giao vƣợt định mức thời gian n ua al n va fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm Chất lƣợng cơng việc : - Tính xác, - Tính khả thi; - Hiệu cơng việc Giải thích mức độ đánh giá ll Yếu tố đánh giá Số lƣợng công việc: Số đầu việc nhân viên thực so với khối lƣợng đƣợc giao n a Lu n va y te re Thời gian t to ng hi ep w Yếu tố đánh giá hồn thành cơng việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến Giải thích mức độ đánh giá n lo ad ju y th A: Hồn thành cơng việc đƣợc giao thời gian qui định B: Hoàn thành công việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) mức độ chấp nhận đƣợc không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phịng ban C: Hồn thành cơng việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phịng ban D: Hồn thành cơng việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phòng ban Công ty A1: Ý thức tập thể cao; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ chung; Sẵn sàng hỗ trợ/ nhận nhiệm vụ thay ngƣời khác cần thiết; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm cao công việc A: Ý thực tập thể tốt; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thông tin để hoàn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc B: Có ý thức tập thể cơng việc, phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung mức Trung bình Thái độ làm việc chƣa nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc C: Ý thức tập thể chƣa cao; hạn chế việc phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc thiếu nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc chƣa cao D: Ý thức tập thể kém; Trong công việc khơng có phối hợp, chia sẻ thơng tin để hồn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc khơng nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm cơng việc A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Cơng ty A: Chấp hành nội quy Cơng ty, khơng có vi phạm; Chấp hành yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb Tinh thần hợp tác - Khả cộng tác với ngƣời khác để hoàn thành nhiệm vụ - Thái độ làm việc nghiêm túc có trách nhiệm k jm om l.c gm n a Lu n va y te re Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định Công ty t to Yếu tố đánh giá Giải thích mức độ đánh giá ng hi ep w n lo ad ju y th nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nhƣng sửa chửa chƣa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chƣa hiệu C: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chƣa hiệu D: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng yi pl ua al (1)+(2)+(3)+(4)+(5) n n va TỔNG ĐIỂM ll m Giải thích mức độ đánh giá oi nh A1 : Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vƣợt mức thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ vƣợt mức kế hoạch doanh thu A: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: đáp ứng thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận đƣợc khơng ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 100% kế họach doanh thu B: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: Hồn thành 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 90% kế họach doanh thu C: Lãnh đạo Đơn vị hồn thành nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: Hồn thành từ 70% -> dƣới 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến at z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu Yếu tố đánh giá Số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành công việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến - Số lƣợng chất lƣợng đầu việc đƣợc giao fu b) Đánh giá dành cho lãnh đạo n va y te re Yếu tố đánh giá t to ng hi ep w n lo ad y th ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành từ 80% > dƣới 90% kế họach doanh thu D: Lãnh đạo Đơn vị thực nhiệm vụ: Đối với phịng ban chun mơn: Hồn thành dƣới 70% cơng việc đƣợc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: Hòan thành dƣới 80% kế họach doanh thu A1: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị chủ động phối hợp với đơn vị khác Giám sát kiểm tra, kiểm soát đƣợc tồn q trình thực cơng việc; Có phƣơng án triển khai thực công việc đạt kết tối ƣu A: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị, nhƣng bị hạn chế việc chủ động phối hợp với đơn vị khác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt đƣợc tồn q trình thực cơng việc Có đạo hợp lý thúc đẩy q trình triển khai thực B: Chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị nhƣng kết cuối mức trung bình Phối hợp với đơn vị khác mức trung bình Cơng tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng việc chƣa chặt chẽ; Có đạo hợp lý thúc đẩy trình triển khai thực C: Chƣa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị nhƣng kết cuối mức trung bình, Phối hợp với đơn vị khác chƣa tốt Cơng tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng việc chƣa chặt chẽ cịn sai sót ảnh hƣởng nhỏ đến kết chung Cơng ty; Thực theo quy trình, khơng có sáng tạo trình thực D: Chƣa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị Cơng tác Giám sát kiểm tra, kiểm sốt q trình thực cơng việc chƣa chặt chẽ cịn sai sót ảnh hƣởng đến kết chung đơn vị A1: Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tịan q trình thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân cơng & điều phối cơng việc hợp lý, đƣa định & hỗ trợ kịp thời để tòan Đơn vị hòan thành nhiệm vụ đạt kết tối ƣu ju Khả chủ động & phối hợp để triển khai cơng việc, tính sáng tạo & đƣa đề nghị hợp lý Giải thích mức độ đánh giá yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu - Mức độ tự giác thực công việc khơng có đơn đốc giám sát cấp quản lý theo phân cấp - Thái độ làm việc nghiêm túc có trách nhiệm cơng việc n va y te re Khả quản lý, kiểm tra-kiểm sóat q trình thực t to ng hi ep w Yếu tố đánh giá nhiệm vụ nhân viên cấp dƣới: - Quản lý, kiểm tra kiểm sóat tiến trình thực cơng việc - Bố trí phân công & điều phối công việc - Hỗ trợ kịp thời Giải thích mức độ đánh giá n lo ad ju y th A Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tịan q trình thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân cơng & điều phối công việc hợp lý, đƣa định & hỗ trợ kịp thời để tòan Đơn vị hòan thành nhiệm vụ B Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc chƣa chặt chẽ, bố trí phân cơng cơng việc chƣa hợp lý dẫn đến 20% nhân viên Đơn vị có sai sót nhỏ q trình thực nhiệm vụ, khơng ảnh hƣởng đến kết cuối Đơn vị & Công ty C Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc chƣa chặt chẽ, bố trí phân cơng cơng việc chƣa hợp lý dẫn đến 20% -> 30% nhân viên Đơn vị có sai sót q trình thực nhiệm vụ, ảnh hƣởng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Công ty D Khả quản lý, cơng tác kiểm tra kiểm sóat thực cơng việc khơng tốt dẫn đến sai sót nhân viên Đơn vị trình thực công việc, gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Cơng ty A1 : Nhóm đƣợc giao phụ trách hồn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vƣợt mức thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao A: Nhóm đƣợc giao phụ trách hồn thành nhiệm vụ: Đáp ứng thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận đƣợc không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Cơng ty B: Nhóm đƣợc giao phụ trách hồn thành nhiệm vụ: Hồn thành 80% số lƣợng cơng việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Cơng ty C: Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ từ 70% -> dƣới 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty D: Nhóm đƣợc giao phụ trách hồn thành dƣới 70% cơng việc đƣợc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Công ty A: Chấp hành nội quy Công ty, vi phạm; Chấp hành yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z Mức độ hịan thành cơng việc nhóm đƣợc giao phụ trách ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định Công ty Yếu tố đánh giá t to ng hi ep w n lo ad nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Cơng ty, có vi phạm nhƣng sửa chữa chƣa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chƣa hiệu C: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chƣa hiệu D: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng (1)+(2)+(3)+(4)+(5) ju y th yi pl TỔNG ĐIỂM Giải thích mức độ đánh giá ua al n III ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI HÀNG THÁNG Đánh giá A1 Xuất sắc fu va Xếp loại Tổng điểm Đƣợc xét thƣởng lƣơng tháng A Tốt 18 ->23 Nhận đủ lƣơng tháng B Trung bình 12 ->17 C Yếu 06 ->11 D Kém 00 ->05 Ghi n 24,25 ll oi m at nh Bị trừ lƣơng tháng Bị trừ lƣơng tháng z z Không đƣợc xét thƣởng tháng 13 vb ht Bị trừ lƣơng tháng jm Không đƣợc xét thƣởng tháng 13 k om l.c gm * Người lao động đánh giá loại A phải có bảng diễn giải đính kèm n a Lu n va y te re PHỤ LỤC BIÊN BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Thành phầntham dự: t to ng hi ep - Ông: Trần Văn Dũng Chức vụ: Phó Giám đốc Kỹ thuật - Ơng: Phan Thụy Vũ Chức vụ: Trƣởng phòng Kế hoạch tổng hợp - Ông: Nguyễn Đức Trung Chức vụ: Trƣởng phòng QAQC - Ông: Phạm Quốc Việt Chức vụ: Nhân viên kế toán w Phƣơng pháp vấn n lo Các chuyên gia đƣợc vấn trực tiếp, câu hỏi đàm thoại tự không theo trật tự nào, nhằm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ họ thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) Nội dung vấn 1) Công tác thu hút nguồn nhân lực 1.1 Công tác lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực i) Ông Việt đƣa câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia thực trạng hoạt động xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Cơng ty TAPETCO ?” Ơng Dũng: cho việc lập trƣớc kế hoạch tuyển dụng, phân phối nhân lực giai đoạn hoạt động, cung cấp dịch vụ quan trọng Tuy nhiên thời gian công tác TAPETCO, ông Dũng thƣờng tham gia lập chỉnh sửa kế hoạch hoạt động kế hoạch tài hàng năm, xây dựng hay điều chỉnh kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Ngay ông nắm chức Phó Giám đốc Kỹ thuật việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực đƣợc nhắc đến Ơng Trung: làm việc công ty từ thành lập vào năm 2008 Tuy nhiên công việc gần giống với kế hoạch hóa nguồn nhân lực xây dựng bảng mô tả công việc đề xuất nhu cầu nhân hàng năm cho phòng QAQC ơng quản lý Ơng Vũ: thừa nhận phịng KHTH có thiếu sót vấn đề xây dựng kế hoạch Nguyên nhân ông Vũ đảm nhận vai trò trƣởng phòng vòng năm trở lại đây, cơng việc mà trƣởng phịng trƣớc bàn giao lại khơng có nội dung lập điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực trung dài hạn.Bên cạnh đó, quy mơ cơng ty chƣa phải lớn, nên việc nghiên cứu chiến lƣợc cho 3-5 năm sau khơng khả thi, thiếu xác Bản thân ơng khơng có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực để tƣ vấn cho lãnh đạo Ông Vũ cho nay, phòng ban họp lại vào cuối năm để đề nhu cầu cấu nhân cho năm sau bám sát thực tế phù hợp với tình hình công ty ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep ii) Câu hỏi: “Kế hoạch nguồn nhân lực có tầm quan trọng nhƣ đến hoạt động kinh doanh Cơng ty TAPETCO ?” Ơng Dũng thừa nhận TAPETCO khơng có kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch kinh doanh xây dựng, làm giảm hiệu hoạt động, làm chậm tiến độ cung cấp dịch vụ sân bay Tân Sơn Nhất, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến uy tín, tin cậy cấp quyền chủ quản đe dọa tồn Cơng ty Ơng Trung: cơng ty có định hƣớng kế hoạch ngắn hạn năm tiếp theo, không nghiên cứu chiến lƣợc lâu dài Điều có ƣu điểm thuận tiện cho trƣởng phịng ban họ khơng có nhiều kinh nghiệm lập kế hoạch dài hạn nhƣ không thực chuyên sâu thị trƣờng nhân lực Tuy nhiên nhƣợc điểm kế hoạch phòng ban lập mang tính độc lập, thiếu thống hỗ trợ lẫn nhau, khơng bám sát kế hoạch kinh doanh TAPETCO Ơng Vũ: cơng ty trình xây dựng, chƣa thực cần thiết phải sâu nghiên cứu cung cầu nhân lực Bên cạnh đó, phịng KHTH thiếu nhân có nhân viên vừa nộp đơn nghỉ việc, nên thân ông Vũ nhân viên phịng phải ƣu tiên thực cơng việc quan trọng trƣớc mắt, tạm thời chƣa trọng việc lập kế hoạch nguồn nhân lực lâu dài Các nhân làm việc công ty nhân viên có chất lƣợng, đƣợc đào tạo đồng để đáp ứng yêu cầu công việc Khi vào vận hành, nhân viên có đủ lực, đƣợc điều chuyển qua lại phòng ban để thực cung cấp dịch vụ xăng dầu Công ty giai đoạn xây dựng, chƣa vào vận hành Do cấu tổ chức vị trí cơng việc không thay đổi nhiều năm gần đây, chƣa cần thiết phải điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực Bên cạnh việc cơng ty dự kiến chiếm 1/3 thị phần cung ứng sân bay Tân Sơn Nhất cao so với thị trƣờng ảm đạm nay, không cần tuyển thêm nhiều ngƣời mà cần xoay vòng số nhân viên công ty * Kết luận ơng Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chun gia: Các chun gia đồng tình cơng tác xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm a Lu quan trọng, nhiên công ty lại không trọng đến hoạt động Hai n chuyên gia cho nên đẩy mạnh hoạt động xây dựng kế hoạch, kết hợp với quy trình lý thuyết lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để phân tích thực trạng y nguồn nhân lực nên ông Việt tổng hợp theo ý kiến đƣợc đa số chuyên gia lựa chọn, te re công ty khơng có liệu thứ cấp (báo cáo, tổng hợp) kế hoạch quản trị n hoạt động Vì phần khảo sát nhân viên khơng vào vấn đề này, bên cạnh va chun gia cịn lại nhìn nhận cơng ty chƣa cần thiết phải đầu tƣ nhiều cho t to ng hi ep 1.2 Công tác tuyển dụng a) Câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động tuyển dụng TAPETCO ?” Cả chuyên gia đồng ý cơng ty có quy trình tuyển dụng tƣơng đối hiệu quả, chuyên sâu, đa số đợt tuyển dụng cho vị trí có đơng đảo ứng viên nộp đơn tham gia Thành công công tác tuyển dụng tuyển ngƣời vào vị trí, đa phần nhân viên cơng ty có thâm niên năm b) Câu hỏi: “Hoạt động tuyển dụng có ƣu nhƣợc điểm ?” Ơng Dũng: cho biết hoạt động tuyển dụng, ông tham gia xây dựng mô tả công việc, soạn thảo câu hỏi trắc nghiệm – tự luận, vấn trực tiếp ứng viên hƣớng dẫn bƣớc đầu cho nhân viên Các kỹ sƣ thuộc phịng dự án mà ơng quản lý nhân viên có chất lƣợng, kinh nghiệm chuyên môn phù hợp với dự án thực Ơng Trung: có tham gia q trình tuyển dụng nhân viên thí nghiệm, quản lý chất lƣợng tƣơng ứng với chuyên môn mà ông nắm Dù ông cho mức lƣơng thỏa thuận ứng viên công ty chƣa đƣợc đồng ngƣời có trình độ, ứng tuyển vào vị trí cơng ty khơng xây dựng hệ thống lƣơng theo chức danh Ông Vũ: trƣởng phịng quản lý nhân sự, nên ơng tham gia toàn đợt tuyển dụng vấn ứng viên cho cơng ty Ơng nhìn nhận hoạt động tuyển mộ, đăng báo cơng ty có quan hệ lâu năm với báo đài, website tuyển dụng nên thông tin tuyển dụng TAPETCO đƣợc đăng tải rộng rãi đƣợc nhiều ứng viên theo dõi cơng ty có nhu cầu Quy trình tuyển dụng cơng ty trải qua nhiều vịng, bao gồm thi trắc nghiệm tự luận, tiếng Anh, vấn sâu có tham gia trƣởng phịng ban lãnh đạo Do ứng viên trúng tuyển ln nhân có trình độ, chất lƣợng cao c) Ông Việt đặt câu hỏi vấn đề số nhân viên đƣợc tuyển vào làm có mối quan hệ với lãnh đạo công ty, đặc biệt phịng KHTH Ơng Dũng ơng Trung nhìn nhận vấn đề tồn công ty, nhiên nhân viên nói khơng thuộc biên chế phịng ban mà họ quản lý.Nếu có trƣờng hợp xảy chắn ơng có đánh giá trung thực thẳng thắn cá nhân giai đoạn họ thử việc cơng ty Nhìn chung ơng Dũng cho trƣờng hợp khơng ảnh hƣởng đến phịng chun mơn nên ơng khơng có ý kiến thêm Ơng Vũ nhận xét số nhân viên phịng có mối quan hệ với lãnh đạo, nhƣng dừng lại mức nộp hồ sơ hộ giai đoạn tuyển dụng Các nhân viên trải qua giai đoạn tháng thử việc, đƣợc cấp đánh giá hiệu làm việc cách công bằng, khơng đạt u cầu cơng ty khơng ký w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep hợp đồng với họ Những nhân viên làm việc phòng KHTH vƣợt qua giai đoạn đánh giá thử việc, đơi lúc họ mắc sai lầm nhƣng trình độ lực họ đủ khả hồn thành cơng việc cấp yêu cầu theo chức vụ giữ * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Cả chuyên gia đồng tình hiệu hoạt động tuyển dụng Ông Việt sử dụng ƣu nhƣợc điểm đƣợc chun gia góp ý để phân tích đề giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng 2) Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Hoạt động đào tạo Ông Việt hỏi “Ý kiến chuyên gia vấn đề đào tạo TAPETCO ?”, theo ơng Việt đƣợc biết nhân viên công ty đƣợc tạo điều kiện ngang để đƣợc đào tạo chƣơng trình cần thiết cho chun mơn họ Ơng Dũng nhận xét kỹ sƣ ông quản lý đƣợc đào tạo cơng tác đấu thầu để có chứng hoạt động Ngoài họ tham gia chƣơng trình phịng cháy chữa cháy, quy trình an tồn sân bay đơn vị chủ quản sân bay Tân Sơn Nhất mời theo học Đa số kỹ sƣ có đủ lực thực cơng việc đòi hỏi, phòng Triển khai dự án ơng lãnh đạo khơng tìm hiểu thêm chƣơng trình đào tạo thời gian gần Bên cạnh đó, phận nhân khơng thƣờng xuyên tìm hiểu chƣơng trình đào tạo cho kỹ sƣ, nên vấn đề đào tạo không đƣợc đặt nặng Ơng Trung cho biết ơng nhân viên hóa nghiệm dƣới quyền thƣờng xuyên đƣợc cử đào tạo quy trình ISO 17025, khóa quản lý vận hành phịng thí nghiệm để chuẩn bị cho công tác lấy mẫu, kiểm tra chất lƣợng xăng dầu định kỳ công ty vào hoạt động Ơng nghĩ chƣơng trình mà phịng ơng đƣợc tham gia cần thiết, khóa đào tạo có chất lƣợng công việc mà họ đảm nhận Ơng khơng có nhận xét đào tạo phịng ban khác Ơng Vũ đào tạo tiếng Anh TAPETCO cho nhân viên lái xe bồn khoảng thời gian tháng họ vừa đƣợc tuyển vào cơng ty Ơng có nghiên cứu đề xuất khóa học phù hợp cho phịng ban vào đợt xây dựng điều chỉnh kế hoạch hoạt động năm Ơng cho khơng có việc thiếu cân đào tạo phòng ban, nhân viên phận khác đƣợc cử đào tạo đầy đủ chuyên môn mà phận thực hiện, khơng thể so sánh vị trí kỹ sƣ vị trí nhân viên hóa nghiệm Nếu cử đào tạo nhiều dễ gây hao phí nguồn lực, tiền bạc nhân viên học đƣợc kiến thức dƣ thừa không bám sát với công việc họ Bên cạnh cơng ty chƣa có chƣơng trình đánh giá kết đào tạo, nên lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận cử số lƣợng nhân viên theo học khóa đào tạo w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep 2.2 Hoạt động phát triển Ông Việt hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động phát triển cho nhân viên cơng ty ?” Ơng Trung cho ông không phân biệt đƣợc đào tạo phát triển Ơng nhân viên đề xuất khóa học mà họ cảm thấy cần thiết cho phòng KHTH ban lãnh đạo xem xét Nếu phù hợp họ đƣợc cử đào tạo, chủ yếu tập trung vào công tác quản lý, vận hành chất lƣợng phịng thí nghiệm Ơng nhận thấy đƣợc đào tạo đầy đủ cho cơng việc chuẩn bị cho tƣơng lai Ông Dũng đƣợc công ty cử Pháp tham dự khóa học bồn bể xăng dầu Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) tổ chức với chi phí 2.000 USD năm 2013 Ơng đánh giá hội tốt mà công ty tạo cho ơng để nâng cao trình độ, quan hệ Sau tham dự khóa học ngày, ơng có ghi âm lại nội dung chƣơng trình đào tạo truyền miệng lại kiến thức nghe cho kỹ sƣ mình.Tuy nhiên điều ơng khơng hài lịng việc cơng ty cử ông học nhƣng đồng thời bắt buộc ông phải ký cam kết làm việc lâu dài cho công ty Bản thân ơng khơng thể có ý kiến từ chối đƣa phƣơng hƣớng giải khác Ông cho công ty tin tƣởng đầu tƣ số tiền lớn nhƣ cho nhân viên nên tin tƣởng vào lịng trung thành họ Ơng Việt đặt câu hỏi với ông Vũ công tác phát triển cho nhân viên để họ có lực thực cơng việc vị trí Cụ thể đa số kỹ sƣ xây dựng chuyển sang phịng ban vận hành, quản lý máy móc cơng ty hồn thành xây dựng dự án vào vận hành Ơng Vũ cho biết cơng ty xây dựng mơ hình tổ chức mơ tả cơng việc cho vị trí mới, chƣa có kế hoạch thuyên chuyển kỹ sƣ vào vị trí mới, cịn tùy thuộc nhiều vào định hƣớng ban lãnh đạo đào tạo nhân viên cũ hay tuyển dụng nhân viên Theo ông phân tích, chi phí đào tạo công ty lớn, nên việc phát triển nhân viên khơng có đủ nguồn để đầu tƣ Cơng ty hoạt động bình thƣờng, vị trí nhân làm việc ổn định, chƣa cần thiết thực công tác phát triển nhân viên, tránh gây lãng phí nguồn vốn * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Các chuyên gia có ý kiến trái chiều thực trạng tình hình đào tạo cơng ty Nhƣ để lựa chọn kết luận có sở đáng tin cậy, ông Việt ghi nhận ý kiến chuyên gia, kết hợp với kết khảo sát số liệu thứ cấp chi phí, số lƣợng đào tạo để tìm thực trạng công tác đào tạo 3) Công tác trì nguồn nhân lực 3.1 Cơng tác đánh giá kết thực công việc w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep Ơng Việt hỏi: “Ý kiến chun gia tình hình đánh giá kết thực cơng việc cuối tháng (về phƣơng pháp tính điểm nhƣ tính cơng đánh giá) ?” Ơng Vũ cho biết quy trình đánh giá tƣơng đối logic, phù hợp với quy mơ cơng ty Các trƣởng phịng đánh giá nhân viên trực tiếp quản lý, tổng giám đốc đánh giá phó giám đốc cấp trƣởng phịng Nói cách khác, cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết cấp dƣới Phƣơng pháp đảm bảo công bám sát với công việc thực tế Theo thống kê, đa số nhân viên nhận đủ 100% mức lƣơng hàng tháng, có vài trƣờng hợp vi phạm kỷ luật thực công việc chậm trễ bị trừ điểm, nhiên mức phạt không cao mang tính răn đe, khoảng 1%-5% Ơng Vũ cho nhân viên khơng có lý để bất mãn với phƣơng pháp Ông Dũng cho hoạt động đánh giá cần thiết, nhƣng không tác động nhiều đến suất làm việc nhân viên.Đối với nhân viên dƣới quyền, ông thƣờng không khắt khe đánh giá hàng tháng, ông nhắc nhở miệng cá nhân mắc sai phạm thay trừ vào kết đánh giá họ Theo phƣơng pháp đánh giá tại, nhân viên dễ bị trừ điểm, trừ lƣơng mắc sai sót, nhƣng có cơng trạng, đóng góp làm tăng suất cơng ty lại khơng đƣợc ghi nhận, cộng điểm, thƣởng Do để trì tâm lý thoải mái làm việc, ơng trừ điểm nhân viên Ơng Trung thƣờng khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải thiện hoạt động phịng ban, tn thủ nội quy cơng ty Đa phần nhân viên thƣờng làm trịn vai, hồn thành đầy đủ nhiệm vụ đƣợc giao thời hạn Phƣơng pháp đánh giá không ghi nhận công sức trội, vƣợt bậc mà nhân viên thực đƣợc Tƣơng tự, kỳ xét thƣởng cuối năm, nhân viên đƣợc thƣởng đủ tháng 13, không đƣợc thƣởng thêm theo suất, doanh thu hay hiệu làm việc họ năm Do họ khơng có động lực để cố gắng mức cần thiết Ơng Trung nhận xét để cơng tác đánh giá mang lại hiệu tích cực hơn, cơng ty nên xây dựng phƣơng pháp đánh giá mới, hàng tháng ghi nhận đóng góp vƣợt mức yêu cầu nhân viên, trƣởng phòng ban ghi nhận, dùng làm sở để đánh giá thƣởng hàng tháng * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Ý kiến chuyên gia công tác đánh giá kết công việc không đồng Do nội dung liên quan trực tiếp đến ngƣời lao động nên ông Việt kết hợp với kết khảo sát nhân viên để tìm vấn đề chung hoạt động 3.2 Chính sách tiền lƣơng, phụ cấp w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep Ông Việt nhận xét mức lƣơng trung bình cơng ty mức trung bình so với thị trƣờng, nhƣng mức thấp tính nội ngành xăng dầu Ơng hỏi “ý kiến chuyên gia vấn đề ?” Ơng Dũng đồng tình lƣơng kỹ sƣ thấp so với khối lƣợng công việc mà họ phải thực (họ phải làm việc ngồi giờ, trực ca đêm, làm việc mơi trƣờng nguy hiểm), nhiên cơng ty khơng có sách hỗ trợ thêm Bên cạnh có khơng đồng mức lƣơng nhân viên phòng, ngƣời vào lƣơng nhân viên thâm niên nhiều năm Ơng khơng đồng tình với việc ban lãnh đạo hội đồng quản trị liên tục lấy lý cơng ty gặp khó khăn nhiều năm để trì hỗn, tạm ngƣng việc nâng bậc lƣơng cho nhân viên làm việc công ty từ năm trở lên, dù điều đƣợc quy định quy chế tiền lƣơng công ty, ban hành năm 2010 Nhƣ ngƣời lao động trung thành, có thâm niên lâu TAPETCO bị đối xử bất công so với ngƣời tuyển Ơng Trung cho biết ơng khơng hài lịng cơng ty đánh giá thấp nhân viên cấp dƣới, đƣợc biết mức lƣơng nhân viên tuyển dƣới quyền lại cao mức lƣơng ông Ông nghĩ công ty cần thiết phải xây dựng hệ thống lƣơng theo chức danh, nên tham khảo mức lƣơng đối thủ, doanh nghiệp ngành mức lƣơng trung bình thị trƣờng khơng thể trả lƣơng cho nhân viên tùy theo khả đàm phán họ nhu cầu công ty vào thời điểm tuyển dụng đƣợc Ông Vũ phản biện nhân tuyển vào chứng minh đƣợc trình độ, lực trải qua đàm phán lƣơng với ban lãnh đạo phận nhân Ông cho mức lƣơng nhân viên đƣợc trả với đóng góp họ cho công ty Đối với nhân phải làm việc ngồi giờ, trực ca đêm cơng ty có hỗ trợ cho họ sách khác nhƣ tháng phát thẻ nạp điện thoại, thẻ bơm xăng để tạo điều kiện cho họ liên hệ với khách hàng đối tác Đối với trƣờng hợp chƣa đƣợc tăng lƣơng, ông làm việc với cá nhân để họ hiểu thông cảm với tình hình cơng ty, đồng thời khoản thƣởng thêm vào kỳ lễ Tết Âm lịch có giá trị tƣơng đối lớn Đó động lực để nhân viên tiếp tục gắn bó với cơng ty kỳ vọng mức lƣơng tăng TAPETCO vào hoạt động Khi đƣợc hỏi vấn đề số lƣợng nhân viên nghỉ việc hàng năm nằm mức đáng quan tâm, ông Vũ cho biết công ty tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động làm việc đƣợc đào tạo, theo cá nhân hay theo tập thể, nhằm hoàn thành mục tiêu công ty Mức lƣơng thỏa thuận công cạnh tranh với thị trƣờng Nhìn chung đa số nhân viên có thâm niên năm trở lên, chứng tỏ họ muốn gắn bó, đóng góp cho cơng ty Đối với cá nhân nghỉ việc, thƣờng nguyên nhân khách quan từ gia đình, sức khỏe, số tìm đƣợc việc làm tốt Tỷ lệ w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re t to ng hi ep nghỉ việc 20-25% số thống kê, vào năm 2013 trở trƣớc tổng số lƣợng nhân cơng ty có 20-25 ngƣời Hiện cơng ty có 60 nhân viên mức nghỉ việc khoảng 8-10%, tỷ lệ chấp nhận đƣợc Đối với khoản phụ cấp, phúc lợi, chuyên gia đồng ý công ty thực đầy đủ nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, bảo hiểm thất nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động làm việc, có chƣơng trình du lịch năm/lần, tổ chức buổi tiệc tập thể vào dịp lễ, tết * Kết luận ơng Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Tiền lƣơng vấn đề nhạy cảm bị chi phối từ nhiều nguồn, chắn đa số nhân viên cho tiền lƣơng thấp công sức thực họ Mặt khác, cơng ty TAPETCO khơng có báo cáo so sánh mức lƣơng nội so với bên Do để thu đƣợc kết xác nhất, ơng Việt phải sử dụng thêm liệu thu thập thừ thị trƣờng nhƣ tiền lƣơng ngành, lƣơng đối thủ Từ có sở vững để so sánh, phân tích kết hợp với ý kiến chuyên gia kết khảo sát nhân viên w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re