(Luận văn) hoạch định chiến lược cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn đến năm 2020

t to BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ng hi ep w n lo ad ju y th yi TRẦN NGỌC LUYẾN pl n ua al n va ll fu oi m at nh HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN z HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH z vb k jm ht BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 om l.c gm an Lu n va LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ey t re th TP HỒ CHÍ MINH - Năm 2012 t to BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ng hi ep w n TRẦN NGỌC LUYẾN lo ad ju y th yi HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN pl n ua al HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH n va BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 ll fu oi m nh at Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 z z k jm ht vb om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ an Lu n va ey t re NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.TRẦN ĐĂNG KHOA th TP HỒ CHÍ MINH - Năm 2012 MỞ ĐẦU t to ng Lý chọn đề tài: hi ep Từ sau Việt Nam gia nhập WTO, doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh tranh khốc liệt Để tồn phát triển, doanh nghiệp cần phải có đường w lối kinh doanh đắn phù hợp Các ngân hàng thương mại Việt Nam n lo vậy, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể ad y th ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển nâng cao nâng lực cạnh tranh nhu ju cầu cấp thiết ngân hàng giai đoạn yi pl Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Mục tiêu nghiên cứu: n ua al Bắc Sài Gòn đến năm 2020” nhằm mục đích đạt yêu cầu nói va Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Bắc Sài Gòn đến n ll fu năm 2020 mục tiêu nghiên cứu luận văn, thể qua mục tiêu cụ thể sau: Hệ thống hóa lý thuyết hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp - Phân tích mơi trường kinh doanh BIDV BSG - Đề xuất chiến lược giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG oi m - at z z jm ht vb a) Đối tượng nghiên cứu: nh Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài chiến lược kinh doanh đến năm 2020 k l.c b) Phạm vi nghiên cứu: gm Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn om Phạm vi nghiên cứu đề tài thị trường nước, đặc biệt khu vực phía Mơn, quận 12, Củ Chi an Lu bắc thành phố Hồ Chí Minh bao gồm quận: Tân Bình, quận 3, Gị Vấp, Hóc ey Để phân tích môi trường kinh doanh BIDV BSG, sử dụng phương pháp t re hợp, hệ thống, biện luận, nội suy n Để hệ thống lý thuyết chiến lược, luận văn sử dụng phương pháp tổng va Phương pháp nghiên cứu: thống kê mô tả, dự báo theo xu thế, phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy, t to thu thập số liệu sơ cấp ng Để đề xuất chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG, luận văn sử dụng hi ep phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM Ý nghĩa đề tài nghiên cứu: w n Hoạch định chiến lược phương pháp khoa học để doanh nghiệp ứng lo dụng hiệu nguồn lực mình, luận văn sử dụng phương pháp ad y th công cụ như: ma trận SWOT, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh ju giá yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh, ma trận hoạch yi pl định chiến lược định lượng để phân tích thực trạng BIDV BSG môi Kết cấu luận văn: n ua al trường kinh doanh, đề chiến lược, giải pháp hữu hiệu đến năm 2020 va n Luận văn bao gồm phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, phụ lục ll fu tài liệu tham khảo, cịn có chương: oi m - Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược at nh - Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh BIDV Bắc Sài Gòn - Chương 3: Chiến lược kinh doanh BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020 z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re CHƯƠNG t to CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ng hi 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: ep Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân với ý nghĩa w phương cách để chiến thắng chiến tranh Đến năm 50 kỷ 20 n lo thuật ngữ chiến lược kinh doanh đời, nhiên có nhiều cách tiếp ad cận khác nên tồn nhiều khái niệm chiến lược kinh doanh: y th ju − Theo Michael E.Porter: “Chiến lược tạo vị độc đáo có giá trị yi bao gồm khác biệt hóa, lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung pl al nguồn lực để từ tạo ưu cho tổ chức” [8] n ua − Theo Fred R.David: “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu n va dài hạn Chiến lược kinh doanh bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa oi m lý liên doanh” [4] ll fu hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, nh − Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược việc xác định mục tiêu at dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành z z động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” [3] vb k jm giá trị cần đạt ht − Theo John I.Thompson, Chiến lược kết hợp nguồn lực – môi trường gm Dù tiếp cận góc độ thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch l.c cách cụ thể làm để đạt mục tiêu nhiệm Đưa chương trình hành động tổng quát − Tạo lợi đối thủ cạnh tranh tiêu dài hạn, doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động sách điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí nguồn lực để đạt ey Như nói, Chiến lược chương trình tổng quát: xác định mục t re − n Xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp va − an Lu hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm yếu tố sau: om vụ vô số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác Theo cách mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh cách có hiệu giành lợi t to bền vững đối thủ cạnh tranh khác ng 1.2 Lý thuyết cạnh tranh hi ep 1.2.1 Định nghĩa cạnh tranh: Cho đến có nhiều định nghĩa khác cạnh tranh: w n − Theo Các Mác: “Cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt lo ad nhà tư để giành giật điều kiện thuận lợi sản xuất tiêu thụ hàng Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh kình địch doanh yi − ju y th hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” pl nghiệp với để giành khách hàng thị trường” al Diễn đàn cao cấp cạnh tranh công nghiệp Tổ chức Hợp tác Phát n ua − va triển kinh tế đưa định nghĩa: “Cạnh tranh khái niệm doanh nghiệp, quốc n gia vùng việc tạo việc làm thu nhập cao điều kiện cạnh tranh ll fu m quốc tế” oi Tóm lại, Cạnh tranh khái niệm dùng để tranh đua cá nhân, tổ nh at chức hoạt động lĩnh vực để giành phần (về thị trường, khách z ht vb 1.2.2 Lợi cạnh tranh: z hàng, lợi nhuận…), phần thắng k jm Lợi cạnh tranh lợi (khả vượt trội) chủ thể cạnh gm tranh (cá nhân, tổ chức) cạnh tranh với đối thủ mình; nói cách l.c khác, lợi cạnh tranh cơng ty khả cơng ty cung cấp cho om thị trường giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh cung an Lu cấp Theo Michael E.Porter, lợi cạnh tranh trước hết dựa vào khả trì chi phí sản xuất thấp sau dựa vào khác biệt hóa sản phẩm so với tạo sản phẩm có qui trình cơng nghệ độc đáo, tạo giá trị gia tăng cao ey canh tranh với đối thủ Theo Michael E.Porter, khả cạnh tranh khả t re Khả cạnh tranh khả giành thắng lợi chủ thể cạnh tranh n 1.2.3 Khả cạnh tranh: va đối thủ cạnh tranh phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, suất cao nhằm nâng cao lợi t to nhuận Khả cạnh tranh xem xét ba cấp độ: ng − Khả cạnh tranh quốc gia: khả kinh tế/quốc gia để hi ep tăng trưởng bền vững, thu hút vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao mức sống người dân w n − Khả cạnh tranh doanh nghiệp: khả mở rộng thị phần, tổ lo ad chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất ju y th nhằm thu lợi nhuận cao môi trường cạnh tranh nước nước yi − Khả cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ: khả trội loại pl hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ loại thương trường al n ua thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả cạnh tranh cao đánh bại sản va phẩm, dịch vụ loại để chiếm lấy thị phần lớn Khả cạnh tranh n sản phẩm, dịch vụ đo thị phần sản phẩm dịch vụ ll oi m 1.2.4 Năng lực cốt lõi: fu thương trường nh at Năng lực cốt lõi khả đồng thời có tính chất đáng giá, có, khó z bắt trước, thay thế, làm chiến lược cho doanh nghiệp Hơn nữa, z jm tranh cho doanh nghiệp [10] ht vb lực cốt lõi nguồn lực khả phục vụ nguồn lợi cạnh k 1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp: gm l.c Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam (2006), an Lu chiến lược kinh doanh có vai trị chủ yếu sau: om Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] − Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích hướng tố mơi trường tương lai, nhờ có khả nắm bắt, tận dụng tốt hội tránh giảm thiểu rủi ro hoạt động doanh nghiệp ey Chiến lược kinh doanh buộc nhà quản lý phải phân tích, dự báo yếu t re − n đề cần thực để đạt thành cơng va mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị cấp đội ngũ nhân viên biết rõ vấn − Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt t to có định chủ động để đối phó với thay đổi mơi trường ng làm chủ diễn biến tình hình hi ep − Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng cách có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý Chiến w n lược kinh doanh giúp nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung doanh nghiệp lo ad cách tốt sở phối hợp hiệu chức doanh nghiệp y th 1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh: ju Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung Tuy yi pl vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: chiến lược kinh doanh thường ua al xác định ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh n (SBU), chiến lược cấp chức năng: n va 1.4.1 Chiến lược cấp công ty: ll fu Xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu hoạt động kinh doanh m oi cơng ty, tạo sách kế hoạch để đạt mục tiêu at nh cơng ty.Trong thực tế có nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan z điểm, thực trạng doanh nghiệp mà áp dụng chiến lược phù hợp z 1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm Fred R.David (2006): vb k chiến lược sau: jm ht Theo quan điểm có 14 loại chiến lược đặc thù chia làm nhóm l.c gm a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc: - Chiến lược kết hợp phía trước: Tăng quyền sở hữu kiểm soát om nhà phân phối bán lẻ nhà cung cấp công ty an Lu - Chiến lược kết hợp phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm sốt dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị ey - Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, t re b) Nhóm chiến lược chuyên sâu: n đối thủ cạnh tranh va - Chiến lược theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu hay kiểm soát - Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ có vào khu t to vực ng - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số cải tiến, đổi sản hi ep phẩm, dịch vụ có c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn: w n - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào sản phẩm lo dịch vụ có liên hệ với ad y th - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào sản ju phẩm dịch vụ khơng có liên hệ với yi pl - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào sản phẩm ua al dịch vụ liên hệ theo khách hàng có n d) Nhóm chiến lược khác thực tiễn: va n - Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều cơng ty đỡ đầu hình thành ll fu cơng ty độc lập mục đích hợp tác oi m - Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí tài sản at nh có để cứu giãn doanh thu lợi nhuận sụt giảm - Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán chi nhánh phần công ty z z - Chiến lược lý: Bán tất tài sản công ty với giá trị thực vb jm ht - Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc 1.4.1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm Michael E.Porter: k an Lu Chiến lược tạo cạnh tranh hai cách: om a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: l.c phẩm “Chiến lược cạnh tranh”: gm Theo Michael E.Porter đưa chiến lược cạnh tranh tác - Định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành, nhằm thu hút dụng công cụ chi phí thấp để có mức lợi nhuận biên tế cao đơn vị ey - Kiềm chế khơng cắt giảm giá hồn tồn, lịng với thị phần sử t re trình hoạt động n phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mơ lớn, có khả giảm chi phí va khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá để gia tăng tổng số lợi nhuận Chiến lược sản phẩm bán t to b) Chiến lược khác biệt hóa: ng Đơn vị kinh doanh tập trung tạo chủng loại sản phẩm chương hi ep trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để vươn tới dẫn đầu ngành Từ ấn định giá cao sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh w số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng bật như: mùi vị độc n lo nhất, khả dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng nơi nào, ứng ad y th dụng khoa học thiết kế điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng ju cao, uy tín dễ phân biệt yi pl c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm: ua al Theo chiến lược đơn vị kinh doanh tập trung ý vào phân khúc n hẹp toàn thị trường Các phân khúc xác định theo khu vực va n địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn lựa chọn ll fu nơi khơng có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu mong oi m muốn khách hàng a) Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: at nh 1.4.1.3 Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần thị trường: z z - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý để vb dụng sản phẩm nhiều k jm ht bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử gm - Chiến lược phịng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ vị l.c trí thị trường Các đơn vị dẫn đầu thị trường bị đe dọa om đối thủ khác, đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì đối thủ an Lu vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại cơng phần kinh doanh song song với đối thủ cạnh tranh không đụng ey Tấn công đơn vị kinh doanh dẫn đầu đối thủ khác để gia tăng thị t re b) Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường: n doanh đối thủ cạnh tranh nhỏ, công chiếm thị phần đối thủ yếu va - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm đơn vị kinh