TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
SỰ RA ĐỜI VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN
1 Thông tin chung về khách sạn Heritage Hạ Long
Tên : Khác sạn Heritage Hạ long.
Tên tiến anh : Heritage Halong Hotel
Tên giao dich : Heritage Halong
Ngành nghề kinh doanh : Kinh doanh dich vụ du lịch Địa chỉ giao dịch: số 88 Đường Hạ long -TP Hạ Long - Quảng Ninh Điện thoại: 033 846888 Fax : 033 846718E- mail: heritagehl.qn@hn.vnn.vn
Website: heritagehotel.halong.net.vn
2 Sự ra đời và quá trình phát triển của khách sạn Heritage Hạ Long2
Cán bộ công nhân viên Ngành than cần có nơi nghỉ ngơi và giải trí của riêng mình sau những ngày lao động hăng say và vất vả, đó là quyền lợi thiết thực đối với người lao động Xuất phát từ thực tế đó, Công ty than Hòn gai, Công ty than Cẩm phả, Công ty cơ khí mỏ và Công ty than Nội địa đã hợp tác để xây dựng nhà nghỉ điều dưỡng Ngành than Tháng 8 năm 1992, nhà nghỉ đưa vào khai thác 30 phòng (toà nhà được thiết kế 7 tầng với 95 phòng khách) Nhưng do thiếu vốn, nên nhà nghỉ chưa thể hoàn tất được toàn bộ.
Tại Đại hội Đảng CSVN lần thứ VI, Đảng và Nhà nước ta đã có chính sách chuyển đổi nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đây là một bước đột phá mạnh mẽ để phát triển Bên cạnh đó, Đảng và Nhà nước ta còn có chính sách mở cửa thông thương với các nước trên thế giới, có chính sách
Thanh Hương thích hợp thu hút vốn đầu tư nước ngoài và luật đầu tư ra đời đã tạo niềm tin cho các doanh nhân nước ngoài muốn đến Việt Nam tìm cơ hội đầu tư.
Từ thực tế hạn chế về vốn và để tìm giải pháp vượt qua khó khăn trên, Ban Giám đốc công ty than đã có chủ trương tìm thêm đối tác liên doanh để hoàn thiện công trình
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, các nhà đầu tư nước ngoài đã đi đến quyết định hợp tác cùng Công ty than Hòn gai Hai bên đã đệ trình hồ sơ lên Uỷ ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư để xin giấy phép đầu tư
Liên doanh giữa Công ty than Hòn Gai (làm đại diện) - Việt Nam và Công ty ORIENT VOCATION - Singapore được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 985/GP ngày 06/9/1994 của Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư)
+ Vốn Điều lệ của liên doanh: 7.000.000 USD
+ Vốn Pháp định của liên doanh: 4.000.000 USD
+ Thời gian hoạt động của LD : 25 năm
Mục đích của liên doanh là cải tạo nâng cấp nhà nghỉ Ngành than thành
01 khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao tại Bãi Cháy, TP Hạ Long phục vụ khách ăn, nghỉ và vui chơi.
2.1.Các bên đối tác của liên doanh:
- Công ty than Hòn Gai
- Công ty than Cẩm Phả
- Công ty cơ khí Mỏ
- Công ty than Nội Địa
Do Công ty than Hòn Gai làm đại diện (nay là Tổng công ty than Việt Nam) với số vốn góp là: 2.000.000 USD chiếm tỷ lệ 50% vốn pháp định.
- Công ty Orient Vacation Ptd -Ltd Singapore
- Ông Victor Chug Heow Quốc tịch Singapore
- Ông Victor Chug Kim Quốc tịch Singapore
Do công ty Orient Vacation PtdD -Ltd, Singapore làm đại diện với tổng số vốn góp là 2.000.000 USD chiếm tỷ lệ 50% vốn pháp định. Địa chỉ giao dịch: số 88 Đường Hạ long -TP Hạ Long - Quảng Ninh Điện thoại: 033 846888 Fax : 033 846718
2.2.Vị trí địa lý của khách sạn Heritage Hạ long:
Khách sạn nằm tại khu trung tâm nghỉ mát Bãi Cháy, gần bãi tắm, gần với quốc lộ 18A rất thuận tiện cho việc giao thông Diện tích đất sử dụng của khách sạn là 6,39 Ha, phía trước mặt của khách sạn là bãi tắm và vịnh Hạ long, bên phải là Khách sạn Công đoàn, bên trái là Khách sạn Vườn Đào với vị trí vô cùng thuận tiện ít khách sạn nào trong khu vực có được.
Tháng 10 năm 1994 Liên doanh bắt đầu đi vào hoạt động Công việc đầu tiên là cải tạo và nâng cấp Nhà nghỉ Ngành than thành khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao Sau một năm nâng cấp cải tạo, đến tháng 10 năm 1995 đã đưa vào khai thác 30 phòng khách nghỉ cùng với khu Lễ tân, Nhà hàng với phương pháp hoàn thiện đến đâu khai thác khách đến đó Đến tháng 5 năm 1997 khách sạn đã đưa 101 phòng nghỉ và các dịch vụ vào kinh doanh Khách sạn Heritage Hạ Long là liên doanh đầu tiên tại Bãi cháy, từ bước đầu bỡ ngỡ khi làm việc với người nước ngoài và tay nghề còn non nớt, đến nay khách sạn đã có đội ngũ CBCNV giỏi về ngoại ngữ và vững nghiệp vụ Một số CBCNV đã được nhiều liên doanh thành lập sau khách sạn Heritage Hạ Long mời sang làm việc và được giao giữ trọng trách.
Sự hình thành và phát triển từ một nhà nghỉ trở thành khách sạn quốc tế 4 sao với 101 phòng và đầy đủ các dịch vụ, đã tạo công ăn việc làm cho gần 200 lao động ở khu vực thành phố Hạ long, mặt khác nó đã góp phần huy động được nguồn vốn đầu tư nước ngoài Liên doanh đã
Thanh Hương và đang góp phần thúc đẩy tích cực và làm phong phú môi trường du lịch Quảng Ninh.
2.3 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Heritage Hạ Long
Khách sạn Heritage Hạ Long có chức năng kinh doanh dịch vụ ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và một số dịch vụ khác cho mọi đối tượng Đến với khách sạn Heritage Hạ Long khách sẽ hài lòng với các dịch vụ và chất lượng phục vụ bao gồm:
+ Dịch vụ lưu trú: Phục vụ khách nghỉ với các loại phòng tùy theo sở thích và khả năng kinh tế của từng đối tượng.
+ Dịch vụ ăn, uống: Phục vụ các món ăn Âu, Á và các món ăn dân tộc của Việt nam Khách sạn có hai bếp phục vụ các đối tượng khách khác nhau: + Dịch vụ vui chơi giải trí Câu lạc bộ.
+ Dịch vụ Trung tâm sức khoẻ.
+ Dịch vụ điện thoại và máy FAX.
+ Dịch vụ cho thuê ôtô.
+ Khách sạn còn có một hệ thống phòng họp đa chức năng cho khách thuê tổ chức hội thảo
Khách sạn Heritage Hạ Long là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao, hệ thống dịch vụ đa dạng khép kín đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách khác nhau.
3 Đặc điểm kinh tế _ kỹ thuật của khách sạn Heritage Hạ Long
3.1.Dịch vụ và khách hàng của khách sạn
* Dịch vụ lưu trú: Đây là dịch vụ kinh doanh mũi nhọn chiếm 65% tổng doanh thu của khách sạn Đôi khi khách đặt phòng nghỉ tại quầy lễ tân, nhưng thông thường khách liên hệ với bộ phận Đặt phòng để đăng ký số lượng phòng nghỉ, bộ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
1 Thực trạng kết quả kinh doanh của khách sạn Heritage Hạ Long
Khách sạn Heritage Hạ Long là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao, hệ thống dịch vụ đa dạng khép kín đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách khác nhau Hoạt động kinh doanh ngành du lịch nói chung chịu nhiều ảnh hưởng và tác động của các yếu tố như: điều kiện về kinh tế, chính trị, xã hội, vị trí địa lý, điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức nhân sự trong khách sạn Những điều kiện này ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung và của Khách sạn Heritage Hạ long nói riêng Để đánh giá tổng quát về kết quả tiêu thụ sản phẩm của Khách sạn, ta có thể nnghiên cứu bảng báo cáo kết quả kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn vừa qua 2003-2005.
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2005 Đơn vị tính:USD
So sánh năm 2004 so với năm 2003
So sánh năm 2005 với năm 2004
Tổng doanh thu 1.758.659,88 1.296.682,60 1.335.935,10 73,73 103,03 Các khoản giảm trừ
Thuế tiêu thụ đặc biệt 12.681,21 7.374,20 5.423,20 58,15 73,54
1 Doanh thu thuần về bán hàng và … 1.745.978,67 1.289.308,40 1.330.511,90 73,84 103,20
3 Lợi nhuận gộp về cung cấp dịch vụ 545.707,23 330.882,21 185.903,72 60,63 56,18
4 Doanh thu hoạt động tài chính 21.200,85 14.621,86 698,80 68,97 4,78
5 Chi phí tài chính 140.213,56 109.879,54 87.098,61 78,37 79,27 Trong đó chi phí lãI vay 134.787,88 109.877,97 87.098,61 78,37 79,27
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 236.259,33 238.830,15 230.522,10 101,09 96,52
8 Lợi nhuận /lỗ từ hoạt động kinh doanh 124.238,80 (48.905,81) (192.295,62) (39,36) 393,20
10 Chi phí khác 50.393,87 11.Lợi nhuận / Lỗ từ hoạt động khác (30.360,19) 8.452,00 (27,84)
12 Lợi nhuận trớc thuế / Lỗ 93.878,61 (40.453,81) (192.295,62) (43,09) 475,35
13 Thuế thu nhập doanh nghiệp phảI nộp
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh
Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng: Doanh thu của năm 2004 giảm so với năm 2003, cụ thể là năm 2004 đạt 1296682, 60 USD chỉ bằng 73,73% so với năm 2003 với doanh thu 1758659, 88 USD Nhưng năm 2005 lại tăng so với năm 2004 , cụ thể là năm 2005 đạt 1335935, 10 USD tăng 3,03% so với năm
2004, tuy nhiên việc tăng này là không đáng kể gì so với việc giảm sụt của năm trước đó Lợi nhuận thì có sự sut giảm một cách đáng kể Năm 2004 bị lỗ 40453,81 USD , năm 2005 bị lỗ 192295, 62 USD Nguyên nhân là do sự trì trệ trong kinh doanh, rồi ảnh hưởng của các yếu tố khách quan như dịch cúm gà tràn vào nước ta,…
2 Phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
Các chỉ tiêu tài chính như: Doanh thu, Lợi nhuận, Thu nhập bình quân,các khoản nộp ngân sách, … phản ánh rõ nét kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Dưới đây là bảng số liệu về một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của khách sạn Heritage trong giai đoạn 2003-2005.
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản giai đoạn 2003-2005 Đơn vị tính: USD
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2004-2003 Năm 2005-2004
Nguồn: Báo cáo tổng hợp
Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể nhìn một cách tổng quát về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính cơ bản.
* Doanh thu : Năm 2004 do ảnh hưởng của bệnh dịch SARS nên doanh thu của khách sạn bị giảm một lượng đáng kể 461.977, 28 USD so với năm
2003 Mặc dù Ban Giám đốc Khách sạn đã tìm mọi biện pháp với các chính sách ưu đãi để thu hút khách, song lượng khách đến khách sạn vẫn giảm. Ngay từ đầu năm 2005, căn bệnh dịch cúm gia cầm H5N1 bùng phát, lại một lần nữa Ngành Du lịch bị khủng hoảng, Khách sạn Heritage Hạ long cũng không nằm ngoài ảnh hưởng đó Ban Giám đốc đã tăng cường phục vụ các hội nghị của Tổng Công ty than Việt Nam và các đơn vị trong tỉnh Năm 2005 doanh thu đã tăng hơn 39.252, 50 USD so với năm 2004 đặc biệt là doanh thu tư bộ phận nha hàng.
* Lợi nhuận: Mặc dù doanh thu năm 2005 tăng nhưng tốc độ tăng chi phí của năm 2005 cao hơn tốc độ tăng doanh thu nên năm 2005 khách sạn bị thua lỗ với số tiền 192.295,62 USD.
* Số lao động bình quân: năm 2004, số lao động bình quân giảm 4 người so với năm 2003 là do một số khách sạn trên địa bàn đi vào hoạt động như khách sạn Dream, khách sạn Mithrin, nên số lao động này đựợc tuyển dụng
Thanh Hương vào làm việc với vị trí cao hơn, với mức lương hấp dẫn hơn vì họ đã có gần
10 năm kinh nghiệm trong phục vụ du lịch Năm 2005, khách sạn tuyển dụng thêm lao động vào các vị trí còn thiếu nên năm 2005 số lao động tăng hơn năm 2004 là 9 người tương ứng với tăng 5,6%.
* Thu nhập bình quân: Năm 2004 thu nhập bình quân của người lao động giảm 6, 80 USD so với năm 2003 Lượng khách giảm nên ngày công của các bộ phận trực tiếp cũng bị giảm xuống từ 26 ngày công/tháng xuống còn 22 -
24 ngày công /tháng (những tháng ít khách) Mặc dù năm 2004 khách sạn bị lỗ song ngay từ những ngày đầu năm 2005 Ban Giám đốc vẫn quyết định tăng lương cho người lao động sau gần 10 năm làm việc tại Khách sạn nhằm động viên khuyến khích người lao động Năm 2005 thu nhập bình quân của người lao động là 133, 08 USD tăng 15, 52 USD so với năm 2004.
Các khoản nộp ngân sách có biến động nhưng không đáng kể, năm 2004 khoản này giảm so với năm 2003 là 37966,61 USD, còn năm 2005 khoản này lại tăng so với năm 2004 một khoản này là 12273,43 USD
3 Những thuận lợi và khó khăn mà khách sạn Heritage gặp phải
Khách sạn có Đảng bộ với 34 Đảng viên, 3 chi bộ trực thuộc, có Công đoàn, có Đoàn thanh niên và luôn được sự quan tâm chỉ đạo của Đảng bộ than Quảng Ninh Bên cạnh đó khách sạn cũng được sự quan tâm của các cơ quan chức năng của chính quyền địa phương như: UBND phường Bãi Cháy, tp Hạ Long và tỉnh Quảng Ninh…
Khách sạn có đội ngũ công nhân viên có trình độ, và có kinh nghiệm, làm việc theo tác phong công nghiệp, được tiếp xúc với nhiều khách từ các quốc gia tiên tiến trên thế giới nên nhận thức của các anh chị em công nhân viên được nâng cao.
Thuận lợi đáng kể ở đây phải nói đến vị trí của khách sạn Có lẽ đây là một lợi thế lớn nhất của khách sạn
Khách sạn nằm tại khu trung tâm nghỉ mát Bãi Cháy, gần bãi tắm, gần với quốc lộ 18A rất thuận tiện cho việc giao thông Diện tích đất sử dụng của khách sạn là 6,39 Ha, phía trước mặt của khách sạn là bãi tắm và vịnh Hạ Long, bên phải là Khách sạn Công đoàn, bên trái là Khách sạn Vườn đào với vị trí vô cùng thuận tiện ít khách sạn nào trong khu vực có được.
Những thuận lợi đó đã tạo điều kiện cho khách sạn phát triển nhanh và đạt dược nhũng kết quả đáng kể.
Nhưng bên cạnh những ưu thế đó thì Khách sạn cũng gặp những trở ngại
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
Tình hình lao động tại khách sạn Heritage Hạ Long
1.1 Cơ cấu lao động của khách sạn
Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, hiệu quả của doanh nghiệp Nhìn vàp bảng cơ cấu lao động ta có thể biết được tính chất của công việc và tỷ lệ người tham gia vao nó Biết được trình độ của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Từ đó có thể điều chỉnh lại cơ cấu cho phù hợp với yêu cầu của từng công việc.
Bảng1 Bảng cơ cấu đội ngũ lao động (năm 2005)
TT chỉ tiêu Số lượng lao động (người)
5 II/ Cơ cấu độ tuổi
13 IV/IV/ trình độ chuyên môn
Nguồn: Bảng thống kê tổng hợp
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ rất cao 87% trong tổng số lao động trong khách sạn Lao động trẻ là chủ yếu (cụ thể là 90 ngườic, chiếm 52.9%), lao động từ 45-55 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất (cụ thể là 15 ngườic, chiếm 8.8%) Điều này là lợi thế của khách sạn, với đội ngũ lao động trẻ có sức khoẻ va lòng nhiệt tình rất fù hợp với đặc điểm của nganh du lich Tuy nhiên có một hạn chế đó là về trình độ của độ ngũ lao động trong khách sạn như chúng ta thấy thì chỉ có một người có trình độ trên ĐH, Nhưng điều quan trọng là trình độ chuyên môn là thấp ( trình độ chuyên môn của nhân viên ở bậc đại học chỉ là 11.7%, ĐH ngoại ngữ chỉ là 5.8%. Đây là một hạn chế của lực lượng lao động, bởi nếu họ làm đúng chuyên môn thì hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều
1.2 Chế độ làm việc của công nhân viên khách sạn
Thời gian sử dụng lao động được thực hiện theo Bộ luật lao động của nhà nước Việt Nam Thời gian lao động của người lao động là 8 h / ngày.
+ Nhân viên lao động gián tiếp làm 8 h /ngày theo giờ hành chính từ 8 h sáng đến 16 h 30 chiều.
+ Nhân viên lao động trực tiếp làm 8 h / ngày và chia làm 3 ca.
Ca 2 từ 14 giờ đến 22 giờ.
Ca 3 từ 22 h đến 6 giờ (ngày hôm sau n).
Các chế độ khác như ngày lễ, tết, nghỉ ốm đau thai sản, hiếu hỷ được khách sạn áp dụng theo bộ luật lao động của nhà nước quy định.
Với chế độ làm việc được áp dụng như trên hoàn toàn phù hợp với đIều kiện, sức khoẻ của cán bộ công nhân viên, phát huy được hết năng lực, trình độ giúp cho kinh doanh của khách sạn đạt hiệu quả cao.
1.3.Phân tích và mô tả công việc
Hoạt động phân tích nhiệm vụ của khách sạn đã được thực hiện và thực hiện đều đặn qua các năm, được kiểm tra và so sánh lại qua từng thời kỳ, từng năm Vì mỗi một năm tất cả mọi hoạt động, tình hình kinh tế, chính trị xã hội đều có sự biến đổi Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, năm sau phát triển hơn năm trước, đời sống vật chất và tinh thần của người dân tăng lên, dẫn đến nhu cầu của con người tăng lên Những đòi hỏi của họ về chất lượng dịch vụ khách sạn ngày càng cao, hiện đại và phải luôn mới mẻ để có thể làm vui lòng họ khi họ đến sở dụng dịch vụ tại đây Hiểu được những điều này, bộ phận quản trị nguồn nhân sự của khách sạn Heritage
Hạ Long đã luôn tìm tòi, học hỏi và tiếp xúc với những cái mới, hiện đại để rút ra những gì cần thiết đối với khách sạn mình Làm thế nào để khách vừa lòng nhất, làm thế nào để 5 kỳ vọng: kỳ vọng của người sử dụng lao động, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của khách hàng, kỳ vọng của xã hội và kỳ vọng của đồng nghiệp dần tới 0 Nên công việc phân tích nhiệm vụ của khách sạn cho mỗi một chức danh, một vị trí là khác nhau và rất tỉ mỉ, đầy đủ các tình huống Việc phân tích công việc cho mỗi một vị trí làm việc được bắt đầu khi khách có sự liên hệ đầu tiên với khách sạn, cho tới khi khách đặt phòng, đến nghỉ tại khách sạn và sử dụng các dịch vụ của khách sạn và khi khách rời khỏi khách sạn Dựa trên kết quả của việc phân tích nhiệm đó bộ phận quản trị nhân sự đưa ra bản mô tả công việc cho mỗi một chức danh. Khách sạn Heritage Hạ Long đã thực hiện khá tốt công việc này, nên mỗi một nhân viên đều biết mình phải làm gì, mình cần phải có những kiến thức,những kỹ năng gì, … để hoàn thành công việc Vì vậy họ luôn cố gắng để
Thanh Hương hoàn thiện mình, học hỏi, trau rồi kiến thức, kinh nghiệm Như một số nhân viên ở bộ phận lễ tân xin đi học thêm ngoại ngữ: tiếng Trung, tiếng Anh Vì họ nhận thấy khách Trung Quốc đến nghỉ tại khách sạn rất đông và việc họ biết tiếng Trung giúp thêm cho họ làm hài lòng khách Như vậy lần sau nếu có cơ hội quay lại Việt Nam khách sẽ quay lại khách sạn và có thể họ sẽ giơí thiệu với bạn bè họ bên nước ngoài.
Nội dung củ mỗi bản mô tả công việc sẽ đề cập đến: Vị trí, chức vụ, nội cung công việc, lịch trình làm việc, phưng thức làm việc,
Dưới đây là ví dụ về một bản mô tả công việc của khách sạn Heritage Hạ Long
Bản mô tả công việc
Vị trí: Cán bộ lao động tiền lương.
Người giữ chức vụ: Mai Thu Huyền
STT Công việc Thời gian xử lý Ghi chú
1 Tính tiền lương cho người lao động
2 Theo dõi đánh giá nhân viên Thường xuyên
3 Giải quyết công tác BHXH cho người lao động
1.4 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Bộ phận nhân sự kết hợp với phòng Hành Chính cùng nhau bàn bạc và đưa ra kế hoạch về nhân lực cho khách sạn vào thời điểm đầu năm Trong năm đó sẽ thực hiện kế hoạch đã đặt ra Khách sạn Heritage không chỉ lập ra
Thanh Hương kế hoạch nhân lực dài hạn mà còn lập ra cả kế hoạch nhân lực trong ngắn hạn có tính thời vụ.
Vào những thời điểm đông khách khoảng tháng 11 và tháng 12 khách sạn tuyển thêm nhân viên làm theo hợp đồng, khoảng 5 người bố trí chủ yếu ở bộ phận buồng Tình trạng nguồn nhân lực của Khách sạn Heritage Hạ Long là tương đối ổn định trong thời điểm hôm nay.Tháng 4/2006 khách sạn có 77 nhân viên ký hợp đồng không thời hạn Nguồn nhân lực của khách sạn mới chỉ đáp ứng đủ về mặt số lượng nhưng về mặt chất lượng thì chưa đáp ứng được đúng như yêu cầu mà khách sạn đặt ra về mặt trình độ chuyên môn nghiệp vu.
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực được làm khá chính xác và khoa học.Tiết kiệm dược chi phí cho cho việc dư thừa lao động vào thời điểm vắng khách và đáp ứng được đủ số lượng lao động phục vụ khách vào thời điểm đông khách Việc chính xác và có khoa học đó là do khi lập ra kế hoạch bộ phận nhân sự có những cơ sở thực tế như:
- Dựa vào tốc độ tăng trưởng của khách sạn
- Theo độ tuổi của nhân viên ở các độ bộ phận để thay thế nhân viên quá đô tuổi.
- Theo thời vụ để có kế hoạch ngắn hạn.
- Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong năm tới.
- Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam, khu vực cá thế giới.
Nhưng bên cạnh đó hoạt động công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn một số tồn tại như:
- Hoạt động thuyên chuyển nhân viên trong các bộ phận còn chưa dựa trên căn cứ chuyên môn nghiệp vụ mà chỉ dựa trên sự thiếu hụt hay dư thừa lao động tại các bộ phận, hoặc do họ quá tuổi để làm công việc đó nên chuyển họ sang làm công việc khác Đặc biêt là bộ phận lễ tân, bộ phận này là bộ mặt của khách sạn nên nhân viên ở đây luôn phải trẻ trung và ưa nhìn, độ tuổi
Thanh Hương trung bình là khoảng 26-28 tuổi Những người quá tuổi hay không còn trẻ trung nữa sẽ bị chuyển sang một bộ phận khác, đôi khi không căn cứ vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên đó Nên dẫn đến tình trạng là không phù hợp hoặc nhân viên đó chưa sẵn sàng cho một vị trí mới nên thực hiện công viêc còn nhiều sai sót hoặc là họ cảm thấy không thoải mái với vị trí mới do đó có thể họ sẽ bỏ việc đi tìm một vị trí khác phù hợp với mình hơn.
- Chưa có những đánh giá chính thức về hoạt động hoạch định nguồn nhân sự đó rút kinh ngiệm để sửa chữa sai sót.
Thực trạng quản trị nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
Quản trị nhân sự có những nội dung chủ yếu như: Công tác tuyển dụng,
Sử dụng đội ngũ lao động, Phát triển đội ngũ lao động.
2.1 Công tác tuyển dụng lao động tại khách sạn Heritage Hạ Long
Trước khi tiến hành khâu tuyển dụng lao động thì cần phải phân tích và thiết kế công việc, xác điịnh nguồn nhân lực, sau đó tổ chức kiểm tra và tuyển chọn lao động theo đúng yêu cầu công việc đã thiết kế.
2.1.1 Những quy định chung trong tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
* Tuyển dụng lao động phải xuất phát từ yêu cầu thực tế và khả năng hoạt động kinh doanh của khách sạn, bảo dảm tuyển lao động có trình độ, có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với điều kiện của khách sạn liên doanh quốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao.
* Tuyển dụng lao động đáp ứng các yêu cầu của Bộ luật Lao đọng của nước CHXHCNVN, người được tuỷên dụng phải có lý lịch rõ ràng, không vi phạm pháp luật, không mắc các tệ nạn xã hội, chấp hành tốt các nội quy, quy chế của khách sạn.
* Mỗi người được tuyển dụng đều phải qua bac sỹ khám sức khoẻ chứng nhận đủ tiêu chuẩn về mặt y tế trước khi bước vào làm việc
* Người đến xin việc phải qua sàng lọc của bộ phận Nhân sự và được sự chấp thuận của bộ phận liên quan và được sự phê chuẩn của Tổng giám đốc.
2.1.2 Nội dung và hình thức tuyển dụng lao động tại khách sạn Heritage Hạ Long
+ Tuyển dụng lao động thử việc: bbất cứ một lao động mới tuyển dụng nào cũng phải qua giai đoạn thử việc 30 ngảytước khi được tuyển dụng lâu dài. Trong thời gian thử việc, vì bất cứ lý do nào đó, người lao động không thích hợp hay không đáp ứng sược, khách sạn có quyền chấm dứt hợp đồng mà không cần báo trước và không trả bồi thường.
+ Lao động tuyển dụng thời vụ: Để đáp ứng công việc mà khách sạn đang có nhu cầu tạm thời, được trả lương theo thời vụ không bao gồm tiền thưởng và thời gian không quá 3 tháng.
+ Lao động ký hợp đồng dài hạn: Đã trải qua thời gian thử việc 30 ngày và được chấp nhận tuyển dụng chính thức Lao động thuộc loại này được hưởng tất cả các quyền lợi mà khách sạn quy định phù hợp với Bộ luật lao động đề ra.
* Quy trình tuyển dụng lao động tại khách sạn Heritage Hạ Long
Khi khách sạn có nhu cầu tuyển dụng lao động, trải qua các bước sau: + Thông báo rộng rãi (qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm tư vấn tuyển dụng lao động.q
+ Nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ.
+ Lập hội đồng tuyển dụng lao động (gồm có bộ phận Nhân sựg, Công đoàn, Ban giám đốc và bộ phận cần tuyển dụng).
+ Hội đồng tuyển dụng trình Tổng giám đốc phê duyệt.
* Chấm dứt hợp đồng lao động
Khi người lao động muốn chấm dứt hợp đồng lao động thì cũng tuân thủ theo luật của Nhà nước dề ra.
2.2.Sử dụng đội ngũ lao động tại khách sạn Heritage Hạ Long
Nội dung chủ yếu của việc sử dụng lao động là vấn đề phân công và hiệp tác lao động, công átc trả công người lao động và thực hiện các chế độ cần thiết đối với người lao động, đảm bảo các điều kiện an toàn, tăng cường kỷ luật lao động và duy trì phong trào thi đua lao động,…
2.2.1.Phân cấp quản lý nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
* Giám đốc khách sạn được quyền ký hợp đồng lao động thời vụ đố với người lao động trên cơ sở yêu cầu thực tế củ lao động lúc đông khách nghỉ, công suất cao Tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc thứ nhất ký hợp đồng lao động dài hạn đối với người lao động được tuyển dụng lâu dài
* Các chức danh Giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng khách sạn Heritage Hạ Long do chủ tịch HĐQT ky bổ nhiệm Các chức danh trưởng các đầu ngành do Tổng Giám đốc hoặc phó Tổng Giám đốc thứ nhất cua công ty ký bổ nhiệm trên cơ sở đề nghị của Giám đốc khách sạn Các chức danh cấp còn lại của các trưởng ngành do Giám đốc khách sạn ký bổ nhiệm.
* Thuyên chuyển và bố trí nhân sự giao cho Giám đốc khách sạn tổ chức thực hiện phù hợp với khả năng và phẩm chất của từng người lao động Các chức danh liên quan đến cấp nào bổ nhiệm thì phải có sự chuẩn y của cấp đó mới có hiệu lực thực hiện.
* Giám đốc khách sạn được thi hành kỷ luật đối với người vi phạm nội quy, quy chế của khách sạn, trư trường hợp buộc thôi việc, xin thôi việc phải có ý kiến của Tổng Giám đốc hoặc phó Tổng Giám đốc thứ nhất phê chuẩn.
2.2.2 Bổ nhiệm và giao việc
Sau khi đã tuyển được người, bộ phận nhân sự có nhiệm vụ gửi thư và giấy trúng tuyển đến người trúng tuyển Nhưng do việc tuyển nhân lực do Tổng Công Than chuyển xuống nên khi nhận vào làm mới bố trí xắp xếp
Thanh Hương công việc Vì thế bộ phận nào thiếu người thì sẽ chuyển vào bộ phận đó, lúc đó mới bất đầu bổ nhiệm và giao việc cho họ.
Nhận xét chung về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ
+ Những kết quả đạt được trong quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hạ Long
Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long đã đạt được nhiều thành tựu Khách sạn gìơ đây đã có một đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn tương đối cao Năng suất lao động được nâng cao Thù lao của người lao đồng ngày càng đựoc nâng cao hơn Khách sạn cũng đã quan tâm hơn đến đời sống của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần thể hiện thông qua hệ thống tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn Khách sạn đã quân tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển đội ngũ lao động thể hiện qua các lớp đào tạo chuyên môn cho các cán bộ công nhân viên tại khách sạn, hay cử cácn bộ công nhân viên đi học tại các trung tâm đào tạo nghiệp vụ du lịch có uy tín, mời các chuyên gia về giảng dậy cho nhân viên Còn rất nhiều những thành quả của quá trình quản trị nhân lực của
Thanh Hương khách sạn Heritage Hạ Long Tuy nhiên đứng bên cạnh đó cũng có nhiều tồn tại.
+ Những tồn tại trong quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hạ Long
Công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hạ Long bên cạnh những thành tựu còn một số tồn tại
Nguồn lao động: Ta thấy khách sạn Heritage Hạ Long là của Tổng công ty
Than chính vì vậy mà cán bộ công nhân viên của khách sạn thì chủ yếu là con em trong nghành cả Đây là một hạn chế lớn của khách sạn, nguồn tuyển dụng hẹp sẽ làm cho chất lượng của lao động giảm Và người lao động có tính ỷ lại nhiều hơn vào địa vị của mình Để giải quyết vấn đề này thì khách sạn nên mở rộng hơn nữa nguồn tuyển dụng lao động đồng thời tạo sự công bằng cho những ứng viên không phải là con em trong ngành so với các ứng viên là con em trong nghành.
Nhân viên trong khách sạn còn thiếu đồng bộ về chuyên môn Điều này sẽ khiến cho khách sạn phải chi một khoản chi phí cho việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên Nhân viên làm không đúng chuyên môn của mình thì hiệu quả không thể cao được Để giải quyết vấn đề này thì khách sạn nên tuyển nhân viên có trình độ chuyên môn đúng với yêu cầu của công việc. Điều này giúp cho khách sạn không phải mất thêm khoản chi phí đào tạo lại nhân viên đồng thời công việc lại có hiệu quả hơn.
Thực tế, chất lượng đào tạo về ngành kinh doanh khách sạn ở nước còn thấp vì nó còn khá mới mẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm kinh doanh Nội dung đào tạo ở các trường còn chưa thực tế cho lắm, chưa đáp ứng được những tiêu chuẩn mà khách sạn đặt ra Như để tuyển dụng một người quản lý cho khách sạn là rất khó khăn Nếu có kiến thức về nghiệp vụ khách sạn thì lại không có kiến thức về quản lý Còn nếu có kiến thức về quản lý thì lại không có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ Chất lượng đào tạo chỉ đáp ứng được một phần nào trong tiêu chuẩn khách sạn đề ra Khách sạn vẫn phải tuyển chọn lao động vào khách sạn rồi tiếp tục đào tạo lại Đây là một trở ngại lớn không
Thanh Hương chỉ riêng cho khách sạn Heritage Hạ Long mà là chung cho ngành kinh doanh khách sạn du lịch ở nước ta hiện nay.
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
1 Mục đích của Đánh giá nhân sự tại Heritage Hạ Long
Hoạt động đánh nhân sự được khách sạn Heritage Hạ Long rất chú trọng, được thực hiện thường xuyên qua vào cuối mỗi quý, mỗi năm để chọn ra những gương mặt tiêu biểu, xuất sắc để làm gương cho những nhân viên khác noi theo.
Công việc đánh giá nhân sự nhắm đến hai mục tiêu chính đó là:
* Động viên nhân viên: Bằng cách khen thưởng (có giá trị vật chất và tinh thầnc) khi họ có những cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng được các nhu cầu các nhóm được hưởng lợi ích nhằm phục vụ cổ đông, nhân viên, khách hàng và môi trường phù hợp với viễn cảnh doanh nghiệp.
* Phát triển nhân sự: nghĩa là khai thác tối ưu những khả năng và tiềm năng của nhân sự bằng cách đào tạo tay nghề và huấn luyện cung cách ứng xử, cũng như áp dụng các biện pháp phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu và mong muốn của các nhóm được hưởng lợi ích của doanh nghiệp.
2 Quy chế xếp loại thi đua khen thưởng đối với công nhân viên khách sạn Heritage Hạ Long
* Quy chế xếp loại thi đua khen thưởng (TĐKTT) được xây dựng căn cứ vào nội quy lao động của khách sạn và tập hợp các quy chế TĐKT của các bộ phận đã được ban Giám đốc phê duyệt Những quy định của bộ phận chưa phù hợp với quy chế này sẽ được điều chỉnh theo quy chế chung của khách sạn.
* Quy chế này được áp dụng cho tất cả cán bộ công nhân viên của khách sạn.
Kừt quả bình bầu, xếp loại hàng tháng được lấy làm căn cứ để tính mức thưởng cho từng người lao động trong tháng đó.
* Căn cứ vào kết quả bình bầu của 12 tháng trong năm để xếp loại lao động cho cả năm.
* Việc đánh giá nhân viên được chia làm 4 loại: A+, A, B, C Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá về chuyên môn, về chấp hành nội quy lao động, về tinh thần hợp tác, đoàn kết với đồng nghiệp.
2.2 Quy định về tiêu chuẩn xếp loại A +, A, B, C
Người được xếp loại A + phải đạt đầy đủ các tiêu chuẩn sau:
+ Có thành tích xuất sắc trong công tác chuyên môn như: có sáng kiến đem lại lợi ích cho khách sạn, đề xuất biện pháp quản lý mới đem lại hiệu quả được hội đồng TĐKT công nhận.
+ Chấp hành tốt nội quy lao động, gương mẫu chấp hành kỷ luật của cơ quan, tích cực tham gia các hoạt động của khách sạn cũng như của bộ phận phát động
+ Có thời gian ngày công lao động đạt từ 26 công trở lên.
+ Có tinh thần đoàn kết nội bộ, giúp đỡ đồng nghiệp trong công tác được trưởng bộ phận xác nhận.
Người được xếp loại A phải đạt tiêu chuẩn sau:
+ Hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn, đảm bảo về số lượng và chất lượng công việc.
+ Chấp hành tốt nội quy lao động của khách sạn, số ngày nghỉ ốm, nghỉ không lương không quá 5 ngày / 1 tháng, chấp hành giờ giấc làm việc nghiêm túc, trong tháng không vi phạm giờ giấc làm việc vượt quá một trong các mức sau:
Đi muộn, về sớm quá 2 lần trong 1 tháng.
Đi muộn, về sớm quá 10 phút (trừ trường hợp khả kháng hoặc được phépt)
+ Có tinh thần đoàn kết, hợp tác trong công việc.
Người bị xếp loại B khi vi phạm một trong các trường hợp sau:
+ Vi phạm các quy định về chuyên môn: theo quy chế của của các bộ phận đã được ban Giám đốc duyệt.
+ Chấp hành tốt nội quy khách sạn nhưng số ngày nghỉ ốm, nghỉ việc riêng từ
6 ngày trở lên trong một tháng.
+ Nghỉ thai sản, nghỉ không lương.
+ Vi phạm giờ giấc làm việc thuộc các mức sau:
Đi muộn, về sớm từ 3 lần trong 1 tháng trở lên.
Đi muộn, về sớm quá 10 phút.
Nghỉ việc không có lý do.
+ Có biểu hiện gây mất đoàn kết, ỷ lại trong công việc Có những lời nói hoặc hành động gây mất trật tự trong cơ quan.
Người bị xếp loại C khi vi phạm một trong các điều dưới đây:
+ Vi phạm các quy định về chuyên môn: theo quy chế của các bộ phận đã được ban Giám đốc duyệt.
+ Không chấp hành nội quy lao động: Đi muộn, về sớm có hệ thống, không chấp hành sự phân công của trưởng bộ phận.
+ Vi phạm nội quy lao động bị kỷ luật từ ảnh cáo trở lên.
+ Bị chuyển vị trí công tác do vi phạm kỷ luật.
2.3 Quy định về mức thưởng căn cứ vào kết quả bình bầu A +, A, B, C
Ghi chú: Mức A + và mức C sau khi các bộ phận trình lên sẽ được hội đồng thi đua khen thưởng của khách sạn xem xét từng trường hợp.
+ Xếp loại A + nếu có 1 trong các trường hợp sau:
Có 1 tháng A +, các tháng còn lại xếp loại A.
Có 2 tháng A +, có 1 tháng xếp loại B, còn lại xếp loại A.
+ Xếp loại A nếu có 1 trong các trường hợp sau:
Có 10 tháng xếp loại A, không có có tháng nào xếp loại C.
Có 1 tháng xếp loại A + và không quá 3 tháng xếp loại B.
Nghỉ thai sản hoặc nghỉ không lương quá 2 tháng.
+ Xếp loại B nếu vi phạm 1 trong các trường hợp sau:
Có 1 tháng xếp loại C trong năm.
Có 3 tháng xếp loại B trong năm.
Nghỉ thai sản 4 tháng trong 1 năm.
+ Xếp loại C nếu vi phạm 1 trong các trường hợp sau:
Có 1 tháng xếp loại C và 2 tháng xếp loại B.
Có 4 tháng xếp loại B (trừ trường hợp nghỉ thai sảnt).
3 Hình thức và phương pháp đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage
3.1 Hình thức đánh giá nhân sự tại khách sạn heritage Hạ Long
Hình thức đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long tương đối đơn giản Đánh giá theo chu kỳ: Theo tháng (vào cuối mỗi tháng v), Theo quý (vào cuối mỗi quý v), Theo năm (vào cuối mỗi năm v).
Sau mỗi đợt đánh giá sẽ xếp loại cho nhân viên (dựa theo quy chế xếp loại đã được trình bày ở trên d) Dựa vào bảng xếp loại của nhân viên sẽ có những mức thưởng phạt nhất định (dựa theo quy chế thưởng phạt được đề ra như đã trình bày ở trên d)
3.2 Phương pháp đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long Đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long có thông qua những phương pháp sau:
* Thông qua bình bầu của cán bộ nhân viên trong cùng bộ phận, cùng khu vực làm việc thành các loại lao động tiên tiến, xuất sắc, chiến sĩ thi đua Bình bầu được tiến hành theo từng quý, với mỗi một loại lao động có mức thưởng khác nhau Đây là một phương pháp đơn giản đã được thực hiện rất nhiều trong các doanh nghiệp Nhưng nó còn có một số nhữnh nhược điểm: đôi khi thiếu trung thực, các nhân viên cùng bộ phận có xu hướng giữ hoà khí để làm việc với nhau lâu dài nên khi bình bầu có thể không được trung thực lắm.
* Thông qua nhận xét của khách ở “ sổ phàn nàn của khách “ Đây là phương pháp có thể phản ánh trung thực chất lượng lao động vì sản phẩm khách sạn là vô hình nên chất lượng được đo bằng độ thoả mãn của khách Nhưng cách này khó áp dụng cho việc đánh giá từng nhân viên mà thường dùng đánh giá cho cả bộ phận.
* Thông qua hoạt động kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý, các giám sát viên Cách này có ưu điểm là yếu tố bất ngờ sẽ đámh giá chính xác thái độ hành vi của nhân viên Theo cách này nhân viên sẽ có tâm lý đề phòng, đối phó với các giám sát viên, cán bộ kiểm tra, về lâu dài sẽ hình thành thói quen xấu là chỉ thực hiện tốt công việc khi có giám sát viên còn khi không có thì làm ẩu.
Dựa vào các đánh giá trên khách sạn đã tổng hợp lại và có một bảng đánh giá nhân sự tổng quát nhất Mà dựa vào đó sẽ có những hình thức thưởng phạt theo quy chế đã đề ra như đã được trình bày ở phần trên.
4 Công cụ đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
Công cụ chủ yếu của các phương pháp đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long là thông qua bảng theo dõi lịch làm việc của các nhân viên, thông qua nhận xét chung chung của trưởng các bộ phận chứ chưa có những mẫu đánh giá được trình bày một cách khoa học
NHẬN XÉT CHUNG VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
Sau khi đã nghiên cứu, xem xét về hệ thống đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long chúng ta thấy hệ thống này có một số ưu điểm cũng như nhược điểm sau:
1 Những ưu điểm của hệ thống đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage
Cũng giống như hệ thống đánh giá nhân sự tại các cơ quan khác Hệ thống đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long đã đạt được những ưu dsiểm nhất định hay nói cách khác Nó đã đáp ứng được phần nào mục tiêu chủ yếu của hệ thống mà khách sạn Heritage Hạ Long đã đặt ra.
* Khách sạn Heritage Hạ Long đã có một hệ thống những quy chế xếp loại thi đua khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên trong khách sạn rất phù hợp với nhu cầu, mong muốn của toàn thể các cán bộ công nhân viên trong khách sạn đồng thời cũng là một biện pháp hữu hiệu trong quá trình quản trị nhân lực của khách sạn Điều này thúc đẩy sự chuyên tâm của cán bộ công nhân viên trong khách sạn đối với công việc Họ cố gắn làm việc thứ nhất là để hoàn thành tốt phần việc của mình thứ hai là họ cố gắng, nỗ lực làm việc để đạt danh hiệu nhân viên xuất sắc, khi đó họ sẽ được thưởng cả về mặt vật chất lẫn tinh thần theo quy chế khen thưởng mà khách sạn đã đặt ra Cứ như vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc, điều này cũng có nghĩa là hiệu suất lao động được nâng cao.
Và như vậy là khách sạn đã đạt được mục tiêu đề ra đó là: Động viên nhân viên và Phát triển nhân sự.
* Phương pháp đánh giá nhân sự tại hách sạn Heritage Hạ Long tương đối đơn giản Vì vậy mà quá trình đánh giá có thể diễn ra một cách thuận lợi, không gặp phải trở ngại gì
Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đó thì hệ thống đánh gía nhân sự của khách sạn Heritage Hạ Long cũng còn một số tồn tại.
2 Những nhược điểm của hệ thống đánh giá nhân sự của khách sạn Heritage Hạ Long
Bên cạnh những ưu điểm mà chúng ta phân tích ở trên thì hệ thống đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long có một số tồn tại sau:
* Về phương pháp đánh giá nhân sự của khách sạn Heritage Hạ Long gặp phải những trở ngại hay nói cách khác còn có một số nhược điểm:
+ Theo phương pháp bình bầu của cán bộ công nhân viên cùng bộ phận thì kết quả đôi khi thiếu trung thực Lý do rất đơn giản là bởi các nhân viên trong cùng bộ phận thì luôn có xu hướng giữ hoà khí trong công việc nên họ thường e ngại khi phải nhận xét về đồng nghiệp của mình chính vì vậy mà kết quả thường không xác đáng.
+ Theo phương pháp theo nhận xét của khách thông qua sổ phàn nàn khách hàng thì chỉ có thể nhận xét một cách chung chung cho toàn bộ phận mà thôi chứ không thể cho riêng một cá nhân nào.
+ Theo phương pháp kiểm tra đột xuất của quản lý trong khách sạn thì sẽ tạo nên sự đề phòng cho nhân viên mà thôi Họ sẽ chỉ làm việc nghiêm túc khi giám sát có mặt tại đó còn khi giám sát đã đi rồi thì họ không chuyên tâm vào công việc bởi họ nghĩ lúc đó có ai kiểm tra đâu mà sợ.
* Về công cụ đánh gía nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long: Công cụ đánh giá ở đây tương đối đơn giản, cũng chính vì vậy mà không thể đánh giá hết được các khía cạnh của nhân viên Như vậy chỉ có thể đánh giá được kết quả hiện tại mà nhân viên làm được, chỉ nhận xét được là nhân viên có hoàn thành công việc của mình hay không hay thực hiện tốt đến đâu chứ không thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên Điều này cũng có nghĩa là chưa đem lại môtj cách tốt nhất mục đích mà hệ thống này đặt ra đó là Phát triển nhân sự.
* Một tồn tại nữa đó là khách sạn chưa có đội ngũ đánh giá nhân sự được đào tạo chính quy Việc đánh giá chưa được hệ thống hoá Khách sạn mới chỉ thực hiện bước lựa chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá
Từ những nhận xét trên ta thấy hệ thống đánh giá nhân sự của khách sạn Heritage Hạ Long vẫn chưa đạt được một cách hoàn thiện mục tiêu mà hệ thống đặt ra: Động viên nhân viên và Phát triển nhân sự Để đạt được mục tiêu đặt ra, cần phải hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự Dưới đây là đề xuất: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ
Đứng trước ngưỡng cửa của Hội nhập kinh tế, rồi sự cạnh tranh gay gắt của hàng loạt các khách sạn mới mọc lên Để có thể đứng vững được trên thị trường thì KS Heritage Hạ Long phải có những chiến lựơc kinh doanh mới nhằm tạo vị thế kinh doanh Mục đích của KS là ngày càng thu hút được nhiều khách từ khắp nơi đến và nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của khách sạn để khắc phục tình trạng hiên nay Để thực hiện điều này thì KS cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ Phát triển nhiều dịch vụ đi kèm để có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách Đồng thời cũng phải kiện toàn đội ngũ lao động trong khách sạn, nâng cao trình độ của nhân viên, tạo động lực lao động thì công việc mới có hiệu quả….
ĐỀ XUẤT PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GÍA NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG
1 Mục tiêu công tác đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
Công tác đánh giá nhân sự không ngoài nhằm các mục tiêu sau:
* Động viên nhân viên: Bằng cách khen thưởng cả về mặt vật chất và tinh thần, khi họ có những cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng được nhu cầu của khách sạn nhằm phục vụ cổ đông, nhân viên, khách hàng và môi trường phù hợp với thực tế của khách sạn.
* Phát triển nhân sự: Có thể khai thách tối ưu những khả năng và tiềm năng cua nhân viên bằng cách đào tạo tay nghề và huấn luyện cung cách làm việc, cũng như áp dụng các biệ pháp phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách sạn.
2 Đề xuất mô hình đánh giá nhân sự tại khách sạn Heritage Hạ Long
2.1 Giới thiệu chung về mô hình Để đáp ứng mục tiêu đề ra của hệ thống đánh gía nhân sự, Ta có mô hình của công tác đánh giá nhân sự
2.2 Phương pháp đánh gía nhân sự
Mô hình được đưa ra là mô hình đáh gía nhân sự toàn diện Đối với mô hình này ta có các phương pháp đánh giá sau:
Theo phương pháp này thì mỗi nhân viên n8n tích cực tham gia vào việc tự đánh giá mình Qua đó họ có cơ hội tự nhìn vào bản thân của chính mình, đồng thời đem lại những hiệu quả như:
+ Cởi mở hơn đối với vấn đề đánh giá Cấp trên không cần vạch rõ những khuyết điểm mà người đánh giá đã tự nhận ra.
+ Dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về phong cách làm việc, cũng như cách ứng sử đối với đồng nghiệp, vì họ cho rằng công việc trên có tính tự nguyện.
2.2.2 Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp
Theo phương pháp này thì nhân viên trong khách sạn sẽ được cấp trên trực tiếp của mình đánh giá về mình (Cụ thể là các nhân viên ở bộ phận nào thì sẽ được trưởng bộ phận mình làm việc dánh giá C
Nhiệm vụ củ các trưởng bộ phận là thâu tóm những dữ kiện từ mọi phía chẳng hạn lời đánh giá của nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng bên trong và bên ngoài khách sạn và tạo ra được một cuộc nói chyện cởi mở với nhân viên đã tự đánh giá.
2.2.3 Giám định của cấp trên gán tiếp
Theo phương pháp này, cấp trên gián tiếp tham gia vào việc đánh giá kỹ năng, với mục tiêu chính là bảo đảm được tính thích hợp cho biện pháp phát triển nhân sự Cấp trên gián tiếp này không biết nhiều về mỗi nhân viên nhưng họ có cái nhìn rộng hơn, nhận xét của họ sẽ khách quan, chính xác hơn.
2.2.4 Được đánh giá bởi nhân viên trực thuộc
Theo phương pháp này, không có nghĩa là đánh giá cấp trên bắt buộc phải dùng đến mẫu đơn mà có thể chỉ đơn thuần là lời khuyến nghị của nhân viên trong đường lối lãnh đạo đối với cấp trên.
Mối quan hệ tốt giữa các lãnh đạo, các trưởng bộ phận đối với các nhân viên trong bộ phận mình được thể hiện qua những cuộc đối thoại, buổi trò chuyện đánh giá kỹ năng sau khi các trưởng bộ phận có những nhận xét về nhân viên của mình thì họ có thể đặt ra những câu hỏi đối với nhân viên của mình về những cư xử của họ, xem nhân viên đánh giá như thế nào về những cư xử đó, xem nhân viên của mình có hài lòng hay không hài lòng với cử chỉ, hành động nào của họ
Trong những buổi đàm thoại như vậy thì cả cấp trên và nhân viên của mình đều có thể sử dụng những mẫu đơn đánh giá có sẵn, hoặc có thể tự mình ghi ra những nhận xét đối với phía bên kia Cả hai hình thức đó đều đem lại hiệu quả, làm cho bầu không khí trong khách sạn tốt hơn, có sự tin tưởng lãn nhau, khi đó những đánh giá, nhận xét của cấp trên đoói với nhân viên hay những đánh giá của nhân viên đối với cấp trên sẽ khách quan và chính xác, đầy dủ hơn.
2.3.5 Được đánh giá bởi các đồng nghiệp (có cùng chức vụ c)
Theo phương pháp này, mặc dù các đông nghiệp có thể đánh được khả năng của đồng nghiệp của mình, song nó cũng có nhiều tồn tại Những đồng nghiệp, các nhân viên trong cùng một bộ phận thường không muốn mất hoà khí trong công việc vì thế mà họ thường nói đỡ cho nhau tạo nên một kết quả không mấy khách quan
2.2.6 Được đánh giá bởi khách hàng
Theo phương pháp này, khách hàng trực tiếp đưa ra những thông tin ohản hồi từ dịch vụ mà họ đã sử dụng Hách sạn có thể có những phiếu đơn đánh gía dịch vụ để trên phòng để khách hàng có thể trực tiếp ghi những nhận xét của mình về chất lượng dịch vụ như: cung cách phục vụ của nhân viên phục vụ buồng, chất lượng đồ ăn, chất lượng phòng nghỉ về tất cả các khía cạnh, như vậy là đã khắc phục được nhược điểm của phương pháp nhận xét của khách hàng ở sổ theo dõi vì như vậy
Thanh Hương không những đánh giá được cho cả một bộ phận mà còn có thể đánh giá được cung cách làm việc của từng các nhân.
3 Một số công cụ đánh giá nhân sự
Mô hình đánh giá nhân sự này sẽ có hiệu quả hơn nếu được ứng dụng với các công cụ hữu hiệu sau:
* Mẫu đơn đánh giá nhân sự thực hiện với tinh thần hợp tác tham gia của tất cả các thành viên trong khách sạn.
* Tổ chức các buổi nói chuyện đánh giá nhân sự mang tính xây dựng và vạch rõ định hướng cho tương lai.
* Lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch hành động nhằm hoàn thiện những khuyết điểm của mỗi nhân viên trong khách sạn.
3 1 Mẫu đơn đánh giá nhân sự
Mẫu đơn đánh giá nhân sự là một công cụ đánh giá nhân sự được sử dụng một cách rộng rãi trong các doanh nghiệp Trong mẫu đơn đánh giá nhân sự có các tiêu thức cơ bản đã được lựa chọn phù hợp với mục đích đánh giá, cho từng đối tượng là chủ thể của đánh giá, tiến hành in mẫu đơn đánh giá và đưc đến từng bộ phận, từng cá nhân có chức năng đánh giá Sau đó tổng hợp lại để có một bảng đánh giá tổng hợp cho từng cá nhân trong khách sạn
Mẫu đơn đánh giá có nhiều hình thức khác nhau áp dụng cho nhiều đối tượng khác nhau Có thể là đánh giá cung cách làm việc, đánh giá mức độ đạt mục tiêu trong kỳ, đánh giá tổng thểđánh giá dịch vụ từ góc độ khách hàng,
Dưới đây là một số mẫu đơn đánh giá nhân sự có thể áp dụng trong khách sạn Heritage Hạ Long.
3.1.1 Phiếu đánh giá lãnh đạo
Thanh Hương Đánh giá Điểm số
1 Khả năng tư chất cá nhân
Gương mẫu cho nhân viên
Khả năng giao quyền quyết định cho nhân viên
Khả năng nâng đỡ cho nhân viên
Khả năng khuyến khích nhân viên phát triển
Khả năng biết lắng nghe
Cởi mở trong trao đổi thông tin
Khuyến khích phát triển tinh thần đồng đội
Cho nhân viên tham gia trong cuộc thảo luận mục tiêu
Vững vàng trong quyết địnhV
Ghi chú: Số điểm từ 1 đến 4 thể hiện mức độ đạt được từ thấp nhất đến cao nhất 1 là mức thấp nhất, 4 là mức cao nhất.