1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty sơn tổng hợp hà nội 1

110 1 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 110
Dung lượng 116,66 KB

Cấu trúc

  • Chơng I: Cơ sở lý luận về quản trị tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp (8)
    • I. Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng và vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất (8)
      • 1. Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng (8)
        • 1.1. Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng (8)
        • 1.2. Yêu cầu đặt ra đối với hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm (0)
      • 2. Vai trò, vị trí của quản trị tiêu thụ sản phẩm đối vớo hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất (0)
        • 2.1. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm (0)
        • 2.2. Vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm (11)
        • 2.3. Vị trí của tiêu thụ sản phẩm (13)
    • II. Nội dung của quản trị tiêu thụ sản (14)
      • 1.1. Thu thập thông tin về thị trờng (15)
      • 1.2. Xử lý thông tin (16)
      • 1.3. Ra quyết định (16)
      • 2. Quản trị việc xây dựng chiến lợc tiêu thụ và phơng án tiêu thụ (17)
        • 2.1. Nghiên cứu thị trờng và dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp 13 2.2. Xây dựng chiến lợc tiêu thụ sản phẩm (17)
        • 2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lợc tiêu thụ sản phẩm (19)
      • 3. Quản trị kênh phân phối và mạng lới tiêu thụ (19)
      • 4. Quản trị việc định giá tiêu thụ (22)
      • 5. Quản trị dự trữ và bảo quản hàng hoá trong kho (25)
        • 5.1. Quản trị dự trữ thành phẩm (25)
        • 5.2. Quản trị hoạt động bảo quản hàng hoá tại kho (26)
      • 6. Quản trị việc ký kết, thực hiện hợp đồng và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm (26)
        • 6.1. Quản trị việc ký kết hợp đồng (26)
        • 6.2. Quản trị các hoạt động thực hiện hợp đồng (27)
    • III. Một số nhân tố ảnh hởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (32)
      • 1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp (32)
        • 1.1. Số lợng, chất lợng sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp (33)
        • 1.2. Giá cả sản phẩm bán ra (33)
        • 1.3. Phơng thức thanh toán (33)
        • 1.4. Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (34)
        • 1.5. YÕu tè con ngêi (34)
        • 1.6. Mở rộng mạng lới các cửa hàng, đại lý phân phối sản phẩm (34)
        • 1.7. Các yếu tố khác (35)
      • 2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp (0)
        • 2.1. Nhu cầu của thị trờng (36)
        • 2.2. Sức ép từ phía nhà cung ứng nguyên vật liệu (36)
        • 2.3. Các đối thủ cạnh tranh (38)
        • 2.4. Khách hàng (38)
        • 2.5. Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô (0)
  • Chơng II: Phân tích thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội (40)
    • I. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội (40)
      • 1. Quá trình hình thành và phát triển (40)
      • 2. Quy mô của công ty qua các giai đoạn (41)
      • 3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban (42)
        • 3.1. Chức năng và nhiệm vụ (42)
        • 3.2. Cơ cấu tổ chức (43)
      • 4. Hoạt động kinh doanh của công ty (45)
        • 4.1. Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty (45)
        • 4.2. Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty (45)
        • 4.3. Hệ thống khách hàng của công ty (45)
      • 5. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty (46)
        • 5.1. Các nhân tố bên ngoài công ty (0)
        • 5.2. Các nhân tố bên trong công ty (48)
    • II. Phân tích tình hình công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội (52)
      • 1. Khái quát thị trờng tiêu thụ của công ty (52)
        • 1.1. Theo khu vực địa lý (52)
        • 1.2. Theo khách hàng (53)
        • 1.3. Theo sản phẩm (54)
      • 2. Quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu (55)
      • 3. Quản trị việc xây dựng chiến lợc tiêu thụ và phơng án tiêu thụ (56)
      • 4. Quản trị kênh phân phối và mạng lới tiêu thụ (58)
      • 5. Quản trị việc định giá tiêu thụ (62)
      • 6. Quản trị dự trữ và bảo quản hàng hoá tại kho (64)
        • 6.1. Quản trị dự trữ thành phẩm (64)
        • 6.2. Quản trị hoạt động bảo quản hàng hoá (64)
      • 7. Quản trị việc ký kết và thực hiện hợp đồng , đánh giá kết quả tiêu thụ (65)
        • 7.1. Quản trị việc ký kết hợp đồng (65)
        • 7.2. Quản trị thực hiện đơn hàng (67)
        • 7.3. Quản trị công tác kiểm tra chất lợng (67)
        • 7.4. Quản trị công tác đóng gói (0)
        • 7.5. Quản trị hoạt động chuyển giao cho khách hàng (69)
        • 7.6. Quản trị việc đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm (70)
        • 8.1. Quảng cáo (71)
        • 8.2. Khuyến mại (72)
        • 8.3. Chào hàng (72)
        • 8.4. Hội trợ triển lãm (0)
        • 8.5. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuếch trơng khác (0)
    • III. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty (74)
      • 1. Những mặt đã làm đợc (75)
      • 2. Những tồn tại (75)
  • Chơng III Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội (0)
    • I. Thực trạng ngành sơn Việt Nam và phơng hớng sản xuất kinh doanh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm năm 2001 - 2005 (81)
      • 1. Các xu thế phát triển của công nghiệp sơn thế giới (82)
      • 2. Thực trạng công nghiệp sơn Việt Nam (82)
      • 3. Phơng hớng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 – 2005 2005 (84)
        • 3.1. Phơng hớng sản xuất kinh doanh cảu công ty từ 2001 – 2005 2005 (0)
        • 3.2. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện phơng hớng sản xuất (86)
    • II. Một số biện pháp thúc đẩy công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty 83 1. Về quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu (88)
      • 2. Về quản trị xây dựng chiến lợc tiêu thụ và phơng án tiêu thụ (0)
      • 3. Về quản trị kênh phân phối và mạng lới tiêu thụ (91)
      • 4. Về quản trị định giá tiêu thụ (92)
      • 5. Về quản trị dự trữ và bảo quản hàng hoá (0)
      • 6. Về quản trị việc ký kết, thực hiện hợp đồng và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phÈm (94)
        • 6.2. Về quản trị thực hiện đơn hàng (95)
        • 6.3. Về quản trị công tác chuyển giao hàng cho khách (95)
        • 6.4. Về quản trị hoạt động đóng gói (95)
        • 6.5. Về quản trị đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm (96)
      • 7. Về quản trị các hoạt động hỗ trợ bán hàng (96)
    • III. Điều kiện để tiến hành các biện pháp thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty (0)
      • 1. Chiến lợc tiêu thụ sản phẩm (99)
      • 2. Tổ chức nhân sự (0)
      • 3. Trình độ công nghệ (102)
      • 4. Khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh (103)
      • 5. Một số kiến nghị (105)
        • 5.1. Kiến nghị với Nhà nớc (0)
        • 5.2. Kiến nghị với Tổng Công ty (0)
  • Tài liệu tham khảo (58)

Nội dung

Cơ sở lý luận về quản trị tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp

Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng và vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

của quản trị tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

1 Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng

1.1 Đặc điểm kinh doanh trong cơ chế thị trờng

Cơ chế thị trờng là kiểu tổ chức tinh vi, vận hành một cách vô thức, trong đó cá nhân ngời tiêu dùng và các nhà kinh doanh tác động lẫn nhau qua thị trờng để xác định ba vấn đề trung tâm của tổ chức kinh tế Các bộ phận hợp thành của cơ chế thị trờng là cung, cầu, giá cả thị trờng và cạnh tranh.

- Cung hàng hoá : Là số lợng hàng hoá mà ngời sản xuất muốn và có khả năng sản xuất để bán ở mức giá nhất định Nh vậy, cung hàng hoá phản ánh mối quan hệ trực tiếp trên thị trờng của hai biến số : lợng hàng hóa, dịch vụ cung ứng và giá cả trong một thời gian nhất định Quy luật về cung nói : ngời ta sản xuất nhiều hơn nếu giá tăng và ít hơn nếu giá giảm

- Cầu hàng hoá : Là số lợng hàng hoá mà ngời mua muốn mua và có khả năng mua tại mức giá nhất định Giá thị trờng của các hàng hoá mà chúng ta cần mua càng tăng thì càng phải từ chối nhiều hơn các sản phẩm khác Ngợc lại, giá thị trờng giảm thì có thể mua đợc nhiều thứ hàng hoá hơn Giá càng cao thì chi phí cơ hội càng cao , và chi phí cơ hội quyết định khả năng ngời ta có thể mua đợc những thứ gì Đó chính là nội dung của quy luật về cầu : giá thị trờng càng cao thì nhu cầu càng thấp và ngợc lại.

Quy luật về cung cho biết ở mặt bằng giá nhất định có bao nhiêu sản phẩm đ- ợc ngời sản xuất tung ra thị trờng , quy luật về cầu lại cho biết với giá nh vậy thì sẽ có bao nhiêu sản phẩm đợc ngời tiêu dùng chấp nhận

- Giá cả thị trờng : Trong trờng hợp tách riêng , không có quy luật nào trong hai quy luật cung cầu thì có sự biến động của giá cả Còn nếu kết hợp lại ta có quy luật cung cầu , quy luật này cho ta biết về giá cả thị trờng Theo quy luật cung cầu thì một hàng hoá sẽ đợc bán theo giá vừa phù hợp với cung lại vừa phù hợp với cung lại vừa phù hợp với cầu, tức là ở đó cung và cầu gặp nhau Mức giá đó gọi là mức giá bình quân ( hay giá thị trờng ), ở mức giá đó số lợng cầu bằng số lợng cung.

Trong cơ chế thị trờng , ba vấn đề kinh tế cơ bản là sản xuất cái gì ? sản xuất cho ai ? và sản xuất bằng cách nào ? đều do thị trờng quyết định, nghĩa là mọi hoạt động kinh doanh đều chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế khách quan ( quy luật cung cầu, quy luật giá cả, quy luật cạnh tranh , quy luật lu thông tiền tệ).

Giá cả hình thành dựa trên quy luật cung cầu Các nhà sản xuất kinh doanh có quyền lựa chọn tối đa Họ đợc phép làm bất cứ điều gì mà họ mong muốn, miễn là tuân thủ đúng các quy tắc do chính phủ đặt ra, sao cho đợc ngời tiêu dùng chấp nhận Song họ cũng phải tự chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh : lợi nhuận, sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp hoàn toàn không đợc đảm bảo Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh là điều tất yếu mà các doanh nghiệp phải đối mặt, buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phát triển, do đó, nó là động lực cho sự phát triển kinh tế nói chung Tuy nhiên, cơ chế thị tr ờng luôn luôn có khuyết tật nên các chính phủ luôn muốn can thiệp bằng cách đặt ra các quy tắc (pháp luật) để hạn chế chúng.

1.2 Yêu cầu đặt ra với hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm

Thực tiễn cho thấy ứng với mỗi cơ chế quản lý, hoạt động quản trị kinh doanh trong đó có quản trị tiêu thụ sản phẩm đợc thực hiện dới các hình thức khác nhau.

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Nhà nớc quản lý kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh Các cơ quan hành chính can thiệp sâu vào nghiệp vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhng lại không chịu trách nhiệm về các quyết định của mình Quan hệ giữa các ngành là quan hệ dọc, đợc kế hoạch hoá bằng chế độ cấp phát và giao nộp sản phẩm , thông qua các chỉ tiêu pháp lệnh Trong điều kiện đó,các chức năng hoạch định, tổ chức kiểm tra chỉ đợc tiến hành một cách hình thức.Công tác quản trị kinh doanh về thực chất chỉ là việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu cấp trên giao Đối với công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm cũng vậy Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ này chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo địa chỉ và giá cả do nhà nớc định sẵn Bởi vậy, hoạt

1 0 động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp đợc tiến hành chủ yếu theo thói quen, nặng về hình thức không đầy đủ chức năng, nghiệp vụ Tóm lại, trong nền kinh tế tập trung, khi mà ba vấn đề trung tâm sản xuất cái gì? Bằng cách nào? cho ai? đều do Nhà nớc quyết định thì quản trị tiêu thụ sản phẩm về thực chất chỉ là việc tổ chức bán sản phẩm sản xuất ra theo kế hoạch và giá cả đợc ấn định sẵn.

Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định ba vấn đề trung tâm, cũng có nghĩa là quyền hạn và trách nhiệm của doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều Doanh nghiệp hoàn toàn chủ động trong việc phát hiện và khai thác các cơ hội kinh doanh ( hay các cơ hội bán hàng), song cùng với đó là mức rủi ro đối với doanh nghiệp cao hơn Một doanh nghiệp sẽ khong thể tồn tại và phát triển nếu không biết mình sẽ sản xuất và kinh doanh cái gì ? nh thế nào? cho ai? trong tơng lai Quản trị kinh doanh cho phép các bộ phận của doanh nghiệp hoạt động có định hớng theo mục tiêu thống nhất, tạo ra điều kiện để khai thác các cơ hội kinh doanh Vì lẽ đó, hoạt động quản trị kinh doanh trong đó có quản trị tiêu thụ sản phẩm phải đợc thực hiện với đầy đủ các chức năng cho mọi nghiệp vụ, nâng dần mức độ từ quản trị theo tình huống lên quản trị theo kế hoạch và quản trị theo chiến lợc. Hơn nữa, trong nền kinh tế thị trờng “ khách hàng là ngời nuôi sống doanh nghiệp ” nên chính khách hàng là ngời lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp hay sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Vì vậy, doanh nghiệp phải coi “ khách hàng là thợng đế ”, lấy nhu cầu của khách hàng làm định hớng cho những nỗ lực của mình Đó phải là phơng châm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và tiêu thụ sản phẩm nói riêng của doanh nghiệp Cơ chế thị trờng đòi hỏi hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp là phải đi vào thực chất, có nghĩa là phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, lấy hiệu quả bán hàng làm thớc đo.

2 Vai trò ,vị trí của quản trị tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất

2.1 Khái niệm tiêu thụ sản phẩm

Với nhiều góc độ nhìn nhận khác nhau về tiêu thụ mà có nhiều quan điểm đa ra về khái niệm “ tiêu thụ sản phẩm” Tuy nhiên, bản chất của tiêu thụ sản phẩm vẫn đợc hiểu một cách thống nhất đó là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội - đó là quá trình biến đổi sản phẩm trở thành hàng hoá.

Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm “ Tiêu thụ sản phẩm là hoạt động đi sau sản xuất , chỉ đợc thực hiện khi đã sản xuất đợc sản phẩm ” Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là khâu lu thông hàng hoá, và còn là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất – 2005 phân phối và một bên là tiêu dùng Tiêu thụ sản phẩm làm hoạt động sản xuất kinh doanh đợc diễn ra liên tục và nhịp nhàng Chỉ khi nào quá trình tiêu thụ sản phẩm đợc kết thúc thì chu kỳ sản xuất kinh doanh mới đợc tiếp tục, kết quả thu đợc ở chu kỳ trớc tạo điều kiện là tiền đề để thực hịên kỳ tiếp theo.

Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm đợc hiểu là quá trình thực hiện các giá trị sản phẩm hàng hoá, thông qua thị trờng hàng hoá đợc chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển với vốn sản xuất kinh doanh đợc hoàn thiện Tiêu thụ đồng nghĩa với bán hàng, vì một chu kỳ kinh doanh chỉ kết thúc khi sản phẩm hàng hoá đã đợc tiêu thụ, tiền đã đợc khách hàng chấp nhận thanh toán đồng thời quyền sở hữu đợc thay đổi.

Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm từ khâu nghiên cứu nhu cầu trên thị trờng biến nhu cầu đó thành nhu cầu mua thực sự của ngời tiêu dùng, đến việc tổ chức vận chuyển lu thông hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

Nội dung của quản trị tiêu thụ sản

Khác với tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung chỉ đơn giản chỉ là hoạt động mua bán thì trong nền kinh tế thị trờng , thị trờng sản phẩm lại là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức, kinh tế và kế hoạch hoá nhằm mục tiêu bán đợc sản phẩm với doanh thu cao nhất, chi phí kinh doanh thấp nhất và tối đa hoá đợc lợi nhuận Lúc này, tiêu thụ sản phẩm không chỉ là hoạt động mà nó còn là một quá trình kinh tế bao gôm nhiều khâu, nhiều giai đoạn Quá trình tiêu thụ sản phẩm có thể đợc mô hình hoá theo sơ đồ sau:

Nghiên cứu thị tr ờng Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

1 Quản trị việc nghiên cứu và xác định nhu cầu.

Nghiên cứu thị trờng là khâu đầu tiên và là khâu quan trọng xác định thành công hay thất bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nghiên cứu thị trờng để xác định cơ hội hấp dẫn đối với doanh nghiệp, từ đó xác định tìm kiếm thị trờng trọng điểm, sau đó tìm cách tiếp cận thị trờng trọng điểm để xác định thị trờng trọng điểm của doanh nghiệp.

Quá trình nghiên cứu thị trờng bao gồm các vấn đề sau:

1.1 Thu thập thông tin về thị trờng Đây là bớc rất quan trọng ảnh hởng trực tiếp đến toàn bộ quá trình và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Trong giai đoạn này cần thu thập các thông tin về môi trờng vi mô và môi trờng vĩ mô nh tình hình phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội, chính trị, dân trí các thông tin này càng chính xác bao nhiêu thì hiệu quả cho việc nghiên cứu thị trờng càng cao bấy nhiêu.

Hiện nay có rất nhiều cách nhiều phơng pháp để tiếp cận và nghiên cứu thị tr- ờng và sau đây là hai phơng pháp chính:

- Phơng pháp thu thập gián tiếp: Đây là phơng pháp thu thập nghiên cứu các thông tin thông qua các tài liệu sách báo, tạp chí, quảng cáo bản tin, kinh tế, thông qua thị trờng, niên giám thống kê và các tài liệu liên quan đến các mặt hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh và sẽ kinh doanh Phơng pháp này cho ta một cách nhìn khái quát về thị trờng mặt hàng cần nghiên cứu để từ đó có thể lập nên danh sách các thị trờng có triển vọng và tìm ra thị trờng trọng điểm để doanh nghiệp tập trung khai thác Đối với phơng pháp nghiên cứu này đòi hỏi cán bộ nghiên cứu phải giỏi về chuyên môn, biết cách thu thập tài liệu, đánh giá và sử dụng tài liệu thu thập

1 6 đợc một cách đầy đủ, chính xác và tin cậy Tuy đây là một phơng pháp thu thập t- ơng đối đơn giản, tiết kiệm thời gian và chi phí bỏ ra không nhiều, nhng lại là ph- ơng pháp hoàn toàn dựa trên tài liệu nên độ tin cậy phụ thuộc vào chính tài liệu và rất có thể bị chậm thông tin so với thực tế.

- Phơng pháp thu thập trực tiếp: Đây là phơng pháp mà thông tin thu thập đ- ợc chủ yếu thông qua tiếp xúc với các đối tợng đang hoạt động hoặc có liên quan tới thị trờng Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát thu thập các thông tin và các số liệu ở các đơn vị có tiêu dùng lớn hay ở khách hàng bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, điều tra toàn bộ hay tham quan, phỏng vấn các đối tợng cũng có thể thông qua việc tiếp đón khách hàng tại các kho ở quầy hàng, cửa hàng của bản thân doanh nghiệp và những cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp Đây là phơng pháp thu thập đợc những thông tin sinh động thực tế và có phần chính xác, tuy nhiên đây lai là phơng pháp thu thập đòi hỏi phải có chi phí lớn cùng đội ngũ nhân viên vững chắc có chuyên môn hoá có đầu óc và có kinh nghiệm thực tế.

1.2 Xử lý thông tin Đây là bớc quan trọng đòi hỏi phải có độ chính xác cao, nó quyết định đến kết quả để đa ra các kết luận chính xác về thị trờng Để xử lý thông tin tốt có thể áp dụng phơng pháp thống kê kết hợp với máy tính trong việc phân tích đánh giá và dự báo các số liệu trên sơ sở các thông tin, các số liệu đã đợc phân tích đánh giá, các doanh nghiệp xác định cho mình thị trờng mục tiêu, tạo tiền đề cho việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ

Sau khi các thông tin thu thập đã đợc xử lý một cách chính xác doanh nghiệp có thể đa ra quyết định Các quyết định này đợc quán triệt cho các cán bộ phân tích cụ thể trong doanh nghiệp để họ có thể xây dựng kế hoạch, triển khai công tác tiêu thụ sản phẩm Trớc khi đa ra quyết định cần phải xem xét kỹ lỡng những mặt thuận lợi cũng nh khó khăn, các điều kiện thực hiện và các biện pháp khắc phục khó khăn. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khi đa ra đa ra quyết định phải biết đâu là thị trờng triển vọng nhất đối với loại sản phẩm của mình? Khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là bao nhiêu? Doanh nghiệp phải có những chính sách nào để tăng cờng khả năng bán hàng? Để trả lời các câu hỏi đó thì doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu các vấn đề sau:

- Quy mô của thị trờng : Việc xác định quy mô của thị trờng là rất cần thiết, nhất là đối với các doanh nghiệp tham gia vào thị trờng mới Quy mô của thị trờng có thể đo bằng các đơn vị sau: số lợng ngời tiêu thụ, doanh số bán hàng thực tế, tỷ phần thị trờng mà công ty có thể cung ứng

- Cơ cấu thị trờng : Việc nghiên cứu cơ cấu thị trờng có thể cho phép công ty hiểu sơ bộ về các yếu tố cấu thành thị trờng Việc phân tích và đánh giá cơ cấu thị trờng có thể thực hiện dới các phơng pháp, phơng tiện chủ yếu sau: cơ cấu đại lý, cơ cấu hàng hoá và cơ cấu sử dụng

- Sự vân động của thị trờng : Doanh nghiệp nghiên cứu thị trờng để xây dựng chính sách cho thời gian tới Vì thế, sự vận động của thị trờng luôn đợc các doanh nghiệp chú ý, phân tích, dự báo cả về quy mô lẫn cơ cấu thị trờng

- Các nhân tố của môi trờng: Vì môi trờng là yếu tố bên ngoài có ảnh hởng tới doanh nghiệp nên trớc khi đa ra quyết định thâm nhập vào một thị trờng mới thì doanh nghiệp cần có sự phân tích, đánh giá về môi trờng dân c, môi trờng kinh tế, môi trờng văn hoá xã hội, môi trờng công nghệ, môi trờng pháp lý môi trờng cạnh tranh

Ngoài các vấn đề trên thì doanh nghiệp cũng cần phải nắm bắt nghiên cứu các thông tin chi tiết về ngời tiêu dùng nh thái độ, thói quen, tập tính của ngời tiêu dùng

2 Quản trị việc xây dựng chiến lợc tiêu thụ và phơng án tiêu thụ

Chiến lợc tiêu thụ là định hớng hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất định với những giải pháp những mục tiêu đề ra.

Quy trình xây dựng chiến lợc bao gồm:

2.1 Nghiên cứu thị trờng và dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp :

- Nghiên cứu thị trờng : Nội dung của nghiên cứu thị trờng gồm: Nghiên cứu tình hình tiêu thụ trên thị trờng, các nhân tố thuộc môi trờng khách quan, nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trờng, nghành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh Từ đó doanh nghiệp định hớng chọn cặp sản phẩm – 2005 thị trờng, đánh giá

1 8 tiềm năng thị trờng tổng thể, đo lờng thị trờng và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp cũng phải chú ý nghiên cứu khách hàng

- Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp : Dự báo mức bán sản phẩm là căn cứ quyết định có nên thâm nhập thị trờng, nâng cao năng lực sản xuất hay thay đổi chính sách sản phẩm không Có thể dự báo ngắn hạn hoặc trung hạn , dài hạn Dự báo ngắn hạn giúp doanh nghiệp giải quyết một số vấn đề tác nghiệp thờng xuyên Dự báo trung hạn và dài hạn giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lợc kinh doanh dài hạn.

2.2 Xây dựng chiến lợc tiêu thụ sản phẩm

- Những căn cứ xây dựng chiến lợc tiêu thụ sản phẩm :

Một số nhân tố ảnh hởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.1 Số lợng, chất lợng sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc phát huy tối đa khả năng sản xuất thì vấn đề về chất lợng phải đợc coi trọng để góp phần làm tăng uy tín trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Khách hàng luôn có nhu cầu cao hơn về một loại sản phẩm, vì thế nếu doanh nghiệp không có biện pháp đổi mới công nghệ sản xuất – 2005 kỹ thuật sản xuất, đa ra thị trờng những sản phẩm kém chất lợng thì sớm hay muộn doanh nghiệp sẽ bị đào thải nhất là khi xuất hiện những đối thủ cạnh tranh Chất lợng sản phẩm đang là một trong những vũ khí cạnh tranh hữu hiệu nhất giữa các nhà sản xuất.

Bên cạnh việc đảm bảo chất lợng, việc thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lợng cũng ảnh hởngkhông nhỏ tới tiêu thụ sản phẩm Bởi vì nếu sản xuất quá nhiều sản phẩm hàng hoá thì doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ hết và lúc đó hàng hoá sẽ tồn đọng trong kho, vốn lu động sẽ không đợc luân chuyển và tái sản xuất sẽ gặp trở ngại Nhng nếu sản xuất quá ít sản phẩm thì lúc đó doanh nghiệp sẽ không đủ cung cấp hàng hoá cho thị trờng và lúc này các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào chiếm lĩnh thị trờng làm cho thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm.

1.2 Giá cả sản phẩm bán ra

Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá, giá cả biểu hiện tổng hợp các quan hệ cung cầu, tích luỹ và tiêu dùng, là quan hệ kinh tế là tiêu chuẩn lựa chọn của doanh nghiệp Giá bán sản phẩm là nhân tố ảnh hởng lớn đến khối lợng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ Chúng có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, giá bán càng tăng thì khối lợng hàng hoá tiêu thụ càng giảm và ngợc lại Doanh nghiệp không thể tự áp đặt một mức giá riêng cho sản phẩm của mình một cách chủ quan mà phải đặt giá sản phẩm hàng hoá của mình theo giá của mặt bằng thị trờng (ở đây không xét đến các công ty độc quyền) vì vậy doanh nghiệp cần quyết định về kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá tiêu thụ và giá cả của chúng nh thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.

Khi chấp nhận tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng sẽ lựa chọn loại sản phẩm hàng hoá nào có phơng thức thanh toán phù hợp với họ Vì vậy, nếu doanh nghiệp đa dạng hoá các phơng thức thanh toán đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công

3 4 tác thanh toán thì sẽ lôi kéo đợc nhiều khách hàng đến với mình hơn Trong trờng hợp nhiều doanh nghiệp sản xuất và bán cùng một loại sản phẩm với cùng một mức giá cả và chất lợng thì các điều kiện trong phơng thức thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn cuối cùng của ngời mua.

Mỗi phơng thức thanh toán đều có những lợi thế và bất lợi khác nhau, do vậy doanh nghiệp cần phải năng động trong việc áp dụng đối với mỗi đối tợng khách hàng một phơng thức thanh toán riêng cho phù hợp Khi đó, không những hai bên cùng có lời mà doanh nghiệp phần nào đó thu hút thêm đợc nhiều khách hàng hơn và giảm đợc tỷ lệ vốn bị chiếm dụng.

1.4 Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp có bộ máy tổ chức quản lý tốt sẽ có tác động đến cả hoạt động thơng mại đầu vào và thơng mại đâù ra Bộ máy quản lý là uy tín, thể diện cũng nh bộ mặt của công ty nó tạo ra nề nếp tổ chức cũng nh định hớng cho hầu hết các công việc trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá Bộ máy tổ chức quản lý không chỉ điều hành công tác sản xuất mà bộ máy này còn trực tiếp điều chỉnh hoạt động tiêu thụ một cách thông suốt về cả khối lợng sản phẩm tiêu thụ đến các hình thức giao nhận hàng và phơng thức thanh toán từ cấp cao nhất là doanh nghiệp cho đến các đơn vị nhỏ nhất của mạng lới tiêu thụ nh là các cửa hàng, đại lý, ngời bán buôn, ngời bán lẻ.

Con ngời là yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp Chỉ với những con ngời có năng lực và tâm huyết, doanh nghiệp mới có khả năng lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng có hiệu quả các yếu tố nh vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ để khai thác các cơ hội kinh doanh đó Để đánh giá và phát triển tiềm năng con ngời, doanh nghiệp cần chú ý tới các chỉ tiêu sau: khả năng thu hút và đào tạo một lực lợng có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo, chiến lợc con ngời và phát triển nguồn nhân lực

1.6 Mở rộng mạng lới các cửa hàng, đại lý phân phối sản phẩm

Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các đại lý phân phối của doanh nghiệp chính là nơi giao dịch mua bán trực tiếp giữa doanh nghiệp với ngời tiêu dùng.Chính tại đây sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ đợc phát đi khắp nơi, doanh nghiệp cần phải có mạng lới tiêu thụ này thì mới có thể tiêu thụ đợc sản phẩm hàng hoá của mình xuất ra từ đó mới có đợc doanh thu và lợi nhuận Hơn nữa, tại đây một yếu tố hết sức quan trọng đó là các nhân viên bán hàng, chính họ sẽ là ngời trực tiếp thay mặt cho doanh nghiệp giới thiệu, quảng cáo, hớng dẫn và bán sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp cho ngời tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp cần phải mở rộng mạng lới tiêu thụ ở khắp nơi cũng nh việc đầu t trang thiết bị để nâng cao chất lợng của mạng lới này và đồng thời cũng phải đào tạo một cách chuyên nghiệp để nâng cao chất lợng phục vụ của các nhân viên tại các đại lý, cửa hàng này từ đó mới có khả năng nâng cao đợc sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố chính trên thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn chịu ảnh h- ởng của một số nhân tố khác.

- Mức độ đa dạng hoá các loại sản phẩm : Đây cũng là một nhân tố có ảnh h- ởng lớn tới sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm và sản phẩm đó chỉ có một mẫu mã, một kích thớc thì sản phẩm đó của doanh nghiệp sẽ sớm bị đào thải tức là khả năng tiêu thụ sẽ giảm dần và đến một mức nào đó thì sẽ không bán đợc nữa Bởi vì các đối thủ khác sẽ tung ra thị tr- ờng sản phẩm tơng tự có chất lợng và giá cả giống nh sản phẩm của doanh nghiệp nhng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ có mẫu mã luôn thay đổi, sản phẩm của họ sẽ có nhiều tính năng phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng hơn.

- Cơ cấu mặt hàng, khả năng kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm : Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì luôn phải có một cơ cầu mặt hàng hợp lý lúc đó doanh nghiệp sẽ chú trọng vào sản xuất tiêu thụ các mặt hàng truyền thống có thế mạnh của mình, những mặt hàng mà nhu cầu thị trờng đang đòi hỏi nhiều nhất Còn các sản phẩm khác thì sản xuất để tiết kiệm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị để cho chúng không có thời gian dỗi Đối với các sản phẩm mà doanh nghiệp thu đợc nhiều lợi nhuận từ việc tiêu thụ chúng thì doanh nghiệp cần phải có biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đó từ đó thu thêm đợc nhiều lợi nhuận hơn.

- Mức độ kiểm tra các kênh phân phối: Doanh nghiệp làm tốt công tác nàythì doanh thu thu đợc từ việc tiêu thụ sản phẩm càng lớn Việc kiềm tra càng gắt gao thì các kênh phân phối, các mạng lới tiêu thụ sẽ nghiêm chỉnh chấp hành quy chế cũng nh mệnh lệnh từ doanh nghiệp đa xuống từ đó mới có thể thu hút thêm đợc

3 6 khách hàng cho doanh nghiệp cũng nh sẽ giảm đợc sự thất thoát hàng hoá trên đờng đi tiêu thụ.

- Các dịch vụ sau bán hàng: Các dịch vụ đó nh là vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, hớng dẫn, sử dụng, bảo hàng, bảo dỡng Khi mà các đối thủ cạnh tranh với nhau một cách khốc liệt sản phẩm của các đối thủ đều có chất lợng, giá cả sản phẩm tơng đơng nhau thì các dịch vụ sau bán hàng này là một yếu tố rất lớn quyết định sự thành công của doanh nghiệp trớc các đối thủ cạnh tranh

2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

2.1 Nhu cầu của thị trờng

Nhu cầu của ngời tiêu dùng luôn gắn chặt với chiến lợc tiêu thụ cũng nh chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn thành công trong sản xuất kinh doanh thì họ phải biết đợc rằng họ chỉ có thể: “ Sản xuất cái mà thị tr- ờng cần chứ không thể sản xuất cái mà họ có”, nếu không đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng hay nói cách khác không thoả mãn đợc các yêu cầu của khách hàng, ngời tiêu dùng thì sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ không thể nào tiêu thụ đợc và chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ bị phá sản Do vậy, cần phải xem xét một cách kỹ lỡng xem rằng thị trờng ( khách hàng ) đang cần cái gì, sở thích của họ ra sao trớc khi b- ớc vào sản xuất hoặc thực hiện một chiến dịch tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hoá nào đó.

2.2 Sức ép từ phía nhà cung ứng nguyên vật liệu

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp cần phải quan hệ, tiếp xúc với năm thị trờng cơ bản Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất chủ yếu lấy từ: thị trờng nguyên vật liệu, thị trờng lao động, thị trờng vốn , thị trờng công nghệ, thị trờng thông tin Số lợng các nhà cug ứng các yếu tố nói trên có ảnh hởng rất lớn đến khả năng lựa chọn tối u đầu vào cho doanh nghiệp Điều này nói lên rằng số lợng các nhà cung ứng và mức độ tập trung của họ không cao thì doanh nghiệp càng có khả năng lạ chọn tối u đầu vào cho mình, từ đó có ảnh hởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nh chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp Ng- ợc lại, khi một nhà cung ứng yếu tố đầu vào là độc quyền, mà doanh nghiệp không thể thay thế đầu vào đó bằng một loại khác thì mọi sự thay đổi từ phía nhà cung ứng có ảnh hởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nớc, đơn vị thnàh viên thuộc Tổng công ty Hoá chất Việt Nam, công ty đợc thành lập và đi vào hoạt động sản xuất – 2005 kinh doanh từ 01/09/1970 với tên gọi ban đầu là Nhà máy Sơn mực tổng hợp in theo quyết định số: 1083/HC – 2005 QLKT ngày 11/08/1970 của Tổng cục trởng tổng cục Hoá chất.

Nhà máy Sơn mực in tổng hợp ra đời trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ sản xuất Bộ văn hoá và một kho nguyên vật liệu của công ty Cao su Sao vàng Với đội ngũ cán bộ lao động nhiệt tình và lực lợng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo, đợc đào tạo tại các nớc xã hội chủ nghĩa trở về.

Sau 4 năm vừa xây dựng vừa sản xuất, nghiên cứu, áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974, Công ty đã khánh thành cơ sở 2 tại xã Thanh Liệt- Thanh Trì -

Hà Nội Tại đây lắp đặt hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở nớc ta, đánh dấu một bớc phát triển của ngành sơn Việt Nam

Nhà máy ra đời đã đáp ứng một phần nhu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế quốc dân, đặc biệt là trong quốc phòng, công nghiệp Trong suốt thời kỳ 1970 – 2005 1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch đợc giao.

Năm 1986, nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng, công ty không còn đợc bao cấp nên gặp nhiều khó khăn: sản phẩm ứ đọng, sản xuất cầm chừng, công nhân không có việc làm Nhng những nỗ lực không ngừng của toàn thể CBCNV, công ty đã khắc phục dần khó khăn và từng bớc đi lên.

Năm 1993, công ty đợc thành lập lại theo quyết định số 295 QĐ/TCNS - ĐT ngày 24/05/1993 của Bộ Công nghiệp nặng ( nay là Bộ Công nghiệp) Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện theo Luật doanh nghiệp Nhà nớc

Tên công ty : Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

( Hanoi Synthetic Paint Company) Đặt trụ sở chính tại : Xã Thanh liệt, huyện Thanh trì, Thành phố

Cơ sở sản xuất 2 : Số nhà 86, Phố Hào Nam, phờng Ô Chợ Dừa, quận Đống đa, TP Hà nội.

Với chiến lợc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, tăng cờng hợp tác quốc tế, lần lợt năm 1996, 1997 công ty ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với hãng PPG về sơn ôtô, với hãng Misui, Kawakami về sơn xe máy Năm 1998, công ty đã lắp đạt dây chuyền nhựa Alyd điều khiển tự động, nâng công suất sản xuất nhựa từ 600 tấn/ năm lên 3000 tấn/năm Năm 1999, công ty đợc cấp chứng chỉ ISO 9002.

Sau hơn 30 năm hoạt động, đặc biệt là khoảng 10 năm gần đây, công ty đã phát triển mạnh mẽ cả về thế và lực Tốc độ tăng trởng bình quân hàng năm trong

10 năm qua đạt 20% / năm, giá trị tổng sản lợng tăng 9 lần, công suất thiết kế nâng lên 4,5 lần so với năm 1991, tạo nhiều việc làm và đa số lao động lên gấp 1,5 lần. Nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp Hà Nội đợc khách hàng tín nhiệm Với khẩu hiệu “ Sơn trên mọi chất liệu, trong mọi lĩnh vực”, công ty tích cực đầu t nâng cao chất lợng sản phẩm cũng nh năng lực sản xuất Với những thành tích đã đạt đợc công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã đợc Nhà nớc tặng thởng huân chơng lao động hạng nhất trong n¨m 2000.

2 Quy mô của công ty qua các giai đoan.

Ghi chú: * Năm 1974 khi cơ sở 2 đợc thành lập.

(Nguồn: Phòng kế hoạch – 2005 Công ty )

3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

3.1 Chức năng và nhiệm vụ

Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một pháp nhân kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các nguyên tắc của hạch toán kinh doanh, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách của Nhà nớc và quy định của pháp luật, đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thÇn cho CBCNV.

Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mỗi bộ phận:

- Giám đốc: Là ngời đại diện cho công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng Giám đốc phụ trách chung mọi mặt của công ty, chịu trách nhiệm trứơc Nhà nớc và cơ quan chủ quản cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

- Phòng tổ chức nhân sự: Tham mu cho giám đốc về chính sách lao động, tiền lơng, nội quy và quy chế hành chính trong công ty.

- Phòng kỹ thuật: Xây dựng và quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm, khảo sát sản phẩm mới, t vấn khách hàng.

- Phòng tài vụ: Tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi sự vận động của dòng tiền, đảm bảo hoạt động kinh doanh đợc liên tục.

- Phòng vật t: Mua sắm vật t kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh

- Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lợng : Duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế, xây dựng, áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lợng theoISO9002.

- Phòng cơ điện: Lập kế hoạch tổ chức điều hành sửa chữa, cải tiến máy móc thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành mới.

- Phòng kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm

- Phòng thị trờng : Nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu khách hàng, tiến hành các hoạt động Marketing, giới thiệu và bán sản phẩm, thực hiện dịch vụ trớc và sau bán

- Phòng tiêu thụ : Bán hàng, ký kết hợp đồng bán hàng, chăm sóc khách hàng, thông tin đến khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm, dự trữ thành phẩm.

Phân tích tình hình công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

1 Khái quát thị trờng tiêu thụ của công ty. Để có cái nhìn toàn diện, ở đây ta xác định thị trờng của công ty theo ba tiêu thức: địa lý, khách hàng và sản phẩm

1.1 Theo khu vực địa lý

Hiện nay, thị trờng của công ty bao gồm : thị trờng Bắcvà Trung bộ Tuy nhiên Hà nội và các tỉnh lân cận vẫn là thị trờng chủ yếu của công ty Kênh tiêu thụ của công ty đã đến đợc một số tỉnh miền Trung nh Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn nhng nhìn chung mật độ ngời tiêu thụ trung gian tại đây và mức độ bao phủ thị trờng còn thấp Hiện nay, công ty cũng bắt đầu thành lập văn phòng đại diện đồng thời bán hàng ở Hải phòng, TP Hồ Chí Minh Theo đánh giá của công ty, khối lợng tiêu thụ ở khu vực Hà nội và lân cận chiếm khoảng hơn 85

% doanh số bán Thị phần của công ty là khoảng 12% thị trờng cả nớc và 40 % thị trờng Hà nội.

Trên thị trờng của công ty đều xuất hiện hầu hết các nhãn hiệu sơn đang có mặt trên thị trờng Việt Nam, chỉ có một số nhãn hiệu khai thác thị trờng Miền

Hà nội Nam định Thanh hoá

Hà tây Quảng ninh Thái bình Nghệ an Hải d ơng Các tỉnh khác nam là cha trực tiếp cạnh tranh với công ty nh sơn Bạch Tuyết, Diana (công ty sơn Bạch Tuyết) Tuy vậy, đó sẽ là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm khi công ty xâm nhập thị trờng trong nam.

Số lợng chủng loại sơn của công ty gồm 50 loại, đợc sử dụng trong cả lĩnh vực công nghiệp, quốc phòng, giao thông và dân dụng Khách hàng của công ty bao gồm các cá nhân và tổ chức Ngay bản thân tổ chức cũng có những mục đích khác nhau Ngời ta có thể sử dụng sơn để làm t liệu sản xuất hay t liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lợc khách hàng và lựa chọn các phơng án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 5 nhóm:

- Nhóm 1 : gồm các khách hàng là cá nhân, hộ gia đình Họ là những ngời có thu nhập trung bình và khá Giá cả, chất lợng và mức độ tin cậy đều là các nhân tố quan trọng ảnh hởng đến quyết định mua.

- Nhóm 2 : Khách hàng là chủ thầu xây dựng Họ không mua cho bản thân nhng có ảnh hởng lớn đến quyết định mua của ngời tiêu thụ cuối cùng hoặc thay mặt ngời tiêu thụ cuối cùng toàn quyền quyết định lựa chọn sản phẩm Đây là nhóm khách hàng quan trọng, thờng mua với khối lợng lớn, có ảnh hởng rộng do đó công ty phải xây dựng quan hệ chặt chẽ, lâu dài, cóp chính sách khuyến khích thoả đáng.

- Nhóm 3 : Khách hàng là các tổ chức chính phủ, kinh phí mua đợc lấy từ ngân sách Nhà nớc Họ thờng mua khối lợng lớn, chủng loại mua thờng là sơn đặc chủng, yêu cầu cao về mặt thủ tục giấy tờ, dịch vụ bán hàng Trong nhiều tr- ờng hợp quyết định mua thuộc về cá nhân, công ty cần phải chủ động tìm đến các khách hàng này và có các chính sách khuyến khích linh hoạt.

- Nhóm 4 : Khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, sử dụng sơn làm nguyên liệu hoàn thiên sản phẩm Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nh- ng đặc biệt “ khó tính”, yêu cầu cao về chất lợng, về thời gian giao nhận, thanh toán.

- Nhóm 5 : Khách hàng là các trung gian thơng mại: quyết định mua của họ xuất phát từ nhu cầu ngời tiêu thụ cuối cùng Đây là nhóm khách hàng quan công ty cha có một mạng lới phân phối cơ hữu ở các tỉnh Công ty cần quan tâm đến việc xây dựng quan hệ ổn định, lâu dài và các chính sách hỗ trợ cho nhóm này.

Do thực hiện đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, hớng vào nhiều đối tợng tiêu dùng nên chủng loại sơn của công ty rất đa dạng, sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau nh sơn tờng, sơn ôtô, xe máy, sơn thông dụng, sơn đặc chủng. Trong mỗi nhóm trên lại có nhiều loại khác nhau: sơn alkyd thì có sơn chống rỉ, sơn mau khô, sơn cách điện, sơn vân búa, sơn sấy, các loại sơn mầu dùng trong nhà và ngoài trời với ba mức chất lợng; sơn chống hà có hai loại với tuổi thọ khác nhau: sơn chịu nhiệt có thể chịu nhiệt ở nhiều mức khác nhau và tối đa 500 0 C

Trên thị trờng sơn ôtô, xe máy, công ty là hãng duy nhất cung cấp sơn cho các công ty liên doanh sản xuất ôtô, xe máy trong nớc Tuy nhiên, sơn ôtô, xe máy của công ty cha đến đợc với nhóm khách hàng có nhu cầu nhở hơn và yêu cầu chất lợng không khắt khe nh những cơ sở chuyên sửa chữa ôtô, xe máy.

Trên thị trờng sơn đặc chủng công ty là một trong vài hãng có uy tín nhất. Sơn đặc chủng của công ty sản xuất từ nhiều loại gốc nhựa nh sơn chống thấm, chống hà, chịu nhiệt, phản quang, chịu va đập, chịu hoá chất với chất lợng cao. Hiện nay, có một số công ty sản xuất sơn đặc chủng cạnh tranh với công ty nh sơn Hải phòng, Quảng ninh, sơn á đốc công tyĐông – 2005 Kansai cũng sản xuất sơn tầu biển và giàn khoan, thị trờng Miền nam, Kova chuyên sản xuất sơn chống thấm, sơn Phòng không sản xuất sơn cách điện, sơn phản quang của Hoá chất sơn Hà nội, sơn của viện hoá công nghiệp Tuy nhiên, do các công ty tập trung khai thác thị trờng nhỏ, có mối quan hệ sâu sắc với chính quyền và doanh nghiệp địa phơng nên công ty cũng khó thâm nhập vào các thị trờng này.

Hiện nay, trên thị trờng hầu hết các hãng đều sản xuất sơn thông dụng (sơn alkyd, sơn sấy melamin, sơn nitrocellose), chủ yếu là sơn alkyd Sơn thông dụng thờng dùng trong lĩnh vực dân dụng và công nghiệp để bảo vệ các kết cấu, thiết bị nên nhu cầu về loại sơn này là rất lớn Sơn Alkyd là sản phẩm truyền thống của công ty và hiện công ty là hãng dẫn đầu trên thị trờng về loại sơn này Chủng loại sơn alkyd của công ty rất đa dạng, công ty lại không ngừng cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm và đã cho ra đời loại sơn alkyd có chất lợng hơn hẳn sơn thông thờng Trên thị trờng đối với loại sơn này thì giá cả là yếu tố khá quan trọng khi quyết định mua Do có hệ thống tổng hợp nhựa alkyd nên công ty chủ động đợc nguồn nguyên liệu chính, giảm đáng kể chi phí nhập khẩu nên giá cả của công ty khá hạ.

Thị trờng sơn tờng và dịch vụ sơn công trình đang là thị trờng có tốc độ tăng trởng cao, hớng đến nhóm khách hàng có nhu cầu khá trở lên Sản phẩm sơn tờng có hai loại chính: sơn dung môi hũ cơ và sơn dung môi nớc, và một số sản phẩm phụ khác nh chất chống rêu mốc, dung môi pha sơn Các hãng sản xuất sơn cũng sẵn sàng nhận sơn công trình nếu các hãng có yêu cầu, ngoài ra có rất nhiều cơ sở t nhân cung cấp dịch vụ “ sơn bả tờng” Thị trờng này hiện đang cạnh tranh quyết liệt nhất, đặc biệt có sự tham gia của tất cả các hãng sơn liên doanh, sơn 100% nớc ngoài, sơn vào theo con đờng đại lý ký gửi nh: sơn EXPO (Thái lan), sơn á Đông – 2005 Kasai (Nhật), Sơn Nippon (Nhật), Forevi (Đức) Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại diễn ra rất rầm rộ, chủ yếu do các hãng sơn nớc ngoài thực hiện Hình thức khuyến mại và mức khuyến mại dành cho đại lý đa ra rất hấp dẫn nh thởng vé du lịch nớc ngoài, theo khối lợng bán Giá cả và chất lợng của các hãng rất khác nhau Nhìn chung với lợi thế và mạng lới tiêu thụ rộng khắp, các hoạt động quảng cáo rầm rộ trên truyền hình và các phơng tiện khác, chính sách khuyến mại hấp dẫn nên các hãng sơn nớc ngoài đang chiếm lĩnh thị trờng , hiện thị phần cuả các hãng này vào khoảng 80% thị trờng sơn tờng Việt Nam Hiện nay, thị phần sơn tờng của công ty đang giảm sút đáng lo ngại mặc dù chất lợng và giá cả sản phẩm đều khá cạnh tranh Có thể nói vai trò xúc tiến bán hàng của các trung gian rất lớn và do vậy mỗi chính sách khuyến mại kết hợp với quảng cáo rộng rãi sẽ có tác động to lớn đối với việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần của công ty

Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty

Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong những năm gần đây cho thấy công ty đã làm đợc một số mặt đồng thời còn một số măt vẫn cha làm đợc, cụ thể nh sau:

1 Những mặt đã làm đợc.

Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đạt đợc là tính năng động của hệ thống Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đa ra quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế Có đợc điều đó trớc hết là nhờ vào bộ maý tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lợng giữa các bộ phận với nhau tơng đối dễ dàng Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp Vì vậy quan hệ chỉ đạo – 2005 thừa lệnh đợc tuân thủ tốt, trách nhiệm đợc xác định khá rõ ràng Ngoài ra do ngời lao động bố trí công việc phù hợp với năng lực và nguồn lực đợc giao của ngời lãnh đạo các cấp đã giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bớc mở rộng phạm vi, quy mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng.

Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty khá tốt nhng nếu không có một chiến lợc tiêu thụ dài hạn thì khả năng “ chớp thời cơ” của công ty sẽ bị hạn chế Bởi vì, để nắm bắt đợc các cơ hội kinh doanh đòi hỏi sự chuẩnbị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lợng, về trình độ công nghệ, về cơ sở vật chất mà các kế hoach ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt đợc mục tiêu của mình thông qua các giải pháp tình thế Vì vậy, công ty không thể phát huy đợc tính chủ động sáng tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý tởng của mình Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tốt Hiện nay có hiện tợng là nếu giám đốc yêu cầu và phân công cụ thể thì các bộ phận với nhau khá tốt nhng việc phối hợp tiến hành các hoạt động nghiệp vụ có liên quan đến nhiều bộ phận lại không đi đến sự thống nhất cao Nguyên nhân vì công ty thiếu điều lệ, nội quy quy định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban bộ phận trong mối liên hệ về quản lý ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu t vào công việc của CBCNV Mức độ triển khai nghiệp vụ còn sơ sài, hiệu quả cha cao Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của ngời lãnh đạo có cao đến đâu thì cũng không thể giúp doanh nghiệp biến không thành có Những nguồn kinh phí đủ lớn đợc phân bổ tr- ớc để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lợng và hiệu quả thực hiện các nghiệp vụ Hiện công ty cũng cha gắn chặt quyền lợi vật chất với trách nhiệm vật chất để tạo động lực cho ngời lao động.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với những thành công và hạn chế nh trên đã có ảnh hởng quyết định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty Để thấy rõ hơn điều đó, ta có thể tìm hiểu kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong thời gian gần đây.

Bảng : Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty

( Nguồn: Phòng kế hoạch – 2005 công ty ).

Nếu lấy năm 1997 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 1998 là hơn 35%, năm 1999 là 24%, năm 2000 là 56,77%, năm 2001 là 84,45%, năm 2002 là 160,94% Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt đợc trong thời gian qua là cha ổn định, mà rõ nhất là sự suy giảm doanh thu bán hàng trong năm 1999 sơ với các năm khác. ảnh hởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lợng xuất bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm

- Về khối lợng bán: So với năm 1997, khối lợng bán ra các năm đều tăng.

Năm 98 tăng gần 7,6%; năm 99 tăng hơn 8,9%, năm 2000 tăng 15,63%; năm 01 tăng 19,97 % năm 02 tăng 12,85% Nh vậy, mức tăng do khối lợng là một trong những lý do làm tăng doanh thu bán hàng Tuy vậy, xét năm 99 mức tăng khối l- ợng cao hơn nhng doanh thu lại tăng ít hơn.

- Về giá bán: Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 99 Nh vậy, giá bán không có ảnh hởng đến mức tăng doanh thu năm 98. Mức tăng giá bán bình quân khoảng 6% và có thể vì vậy làm tăng doanh thu các n¨m vÒ sau.

- Về cơ cấu sản phẩm

Bảng : Cơ cấu sản phẩm của công ty

Tû trọng (%) Sơn alkyd 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02 Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18 Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.42 71.63 39.26

(Nguồn: Phòng thị trờng – 2005 Công ty )

Tỷ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của công ty có nhiều thay đổi Sơn alkyd hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu, tạo ra 60 – 2005 75% doanh thu tiêu thụ nhng đang có xu hỡng giảm dần tỷ trọng: năm 97 chiếm hơn 75%; năm 98 chiếm gần 62 %; năm 99 chiếm gần 67%; năm 2000 chiếm 61,38%; năm 01 chiếm 56,3%; năm 02 chiếm 45,02% Cùng với đó là sự giảm dần tỷ trọng sản phẩm sơn đặc chủng, sơn tờng Sơm đặc chủng từ hơn 7% năm

1997 xuống còn 3,18% doanh thu các loại vào năm 2002 Sơn tờng giảm từ hơn 3% xuống còn 1,84% Nhóm sản phẩm khác mức tiêu thụ không ổn định, phụ thuộc nhiều vào sức tiêu thụ của các nhóm sơn khác Chỉ riêng có sơn ôtô, xe máy có tốc độ phát triển rất cao, ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của công ty từ 1.75% năm 1997 tăng nhanh đến 30,78% năm 1998, đến năm

2002 chiếm tới 37,8%, duy chỉ có năm 99 doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 1998.

Sự thay đổi sản phẩm nh trên cũng ảnh hởng khác nhau đến doanh thu bán hàng từng năm của công ty tuy nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nh giá bán, khối lợng tiêu thụ mỗi nhó và cơ cấu từng chủng loại cụ thÓ

- Về tình hình tồn kho.

Theo quy định về mứac dự trữ thành phẩm ( 250 tấn/năm), tình hình tồn kho ở công ty không có gì đáng lo ngại Trừ năm 1999 mức tồn kho cuối năm là 262.1 tấn, nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra Còn các năm khác , tồn kho thực tế luôn nằm trong phạm vi cho phép.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của không chỉ công tác quản trị tiêu thụ mà còn của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp

Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí còn giảm sút : năm 1999 giảm trên 29%, năm 2000 giảm 11,42 %; năm 2001 giảm 9,2% ; năm 2002 giảm 6,1

% so với năm 1998 trong khi cả khối lợng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao.

Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 1997 đến172.38% năm 2002 là do quy mô tiêu thụ của công ty dợc mở rộng nên kéo theo sự gia tăng các chi phí Để thấy rõ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó có của công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét các chỉ tiêu tơng đối.

Bảng : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87

Hệ số đảm nhiệm VLĐ % 3.51 4.33 5.66 4.95 4.59 1.7

( Nguồn: Phòng tài chính – 2005 Công ty

Năm 1997, tỷ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52%, năm 1998là 6,92%; năm 1999 là 5.34%; năm 2000 là 5.28%; năm 2001 là 4.59%; năm 2002 là

3.36% Chỉ tiêu này phản ánh mức tơng đối giữa lợi nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu đợc thông qua tiêu thụ sản phẩm trong kỳ là giảm qua các năm.

Xét về hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh :Chỉ tiêu này giảm dần từ 9.32% năm 1997 xuống còn 3.48% năm 2002 do có ảnh hơngr của quy mô sản xuất

Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Thực trạng ngành sơn Việt Nam và phơng hớng sản xuất kinh doanh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm năm 2001 - 2005

1 Các xu thế phát triển của công nghiệp sơn thế giới.

Số phận của công nghiệp sơn liên quan trực tiếp tới tình hình kinh tế nói chung trong những năm qua, sự suy yếu kinh tế ở đa số các nớc trên thế giới đã khiến cho công nghiệp sơn tại các nớc ( trừ Mỹ ) chỉ tăng trởng một cách khiêm tốn Tuy nhiên, thời điểm của tăng trởng chỉ bị lùi lại một thời gian, bớc sang thế kỷ mới, tỷ lệ tăng trởng toàn cầu của ngành sơn đợc dự báo là 2- 2,5%/ năm.

Hiện nay, ngành sơn đang có những thay đổi lớn dới tác động của ba động lực chính: sự cải cách trong ngành, áp lực về bảo vệ môi trờng và xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng.

- Những thay đổi cơ cấu: diễn ra theo hớng hợp nhất các công ty hạng trung thậm chí cả các hãng lớn hàng đầu hiện nay nh Dupont, đồng thời các hợp đồng liên doanh và trao đổi kỹ thuật ở phạm vi địa lý rộng đợc thiết lập.

- Tác động của các quy định về bảo vệ môi trờng: dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất, là động lực cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai trong công nghệ sơn và thay đổi cơ cấu theo hớng ít gây ô nhiễm môi trờng.

- Sự phát triển về phạm vi địa lý của hoạt động sản xuất kinh doanh sơn: Động lực cho quá trình toàn cầu hoá trong công nghiệp sơn là nhiều công ty trong đó có các công ty sản xuất xe hơi, là khách hàng chính, đang có hớng đặt các nhà máy của họ ở những nớc khác nhau trên thế giới Các công ty khách hàng này muốn các sản phẩm sơn phải có trách nhiệm đồng đều là đáp ứng những yêu cầu riêng đề ra, không kể nớc sản xuất gốc là nớc nào Chất lợng là quyết định Nói cách khác, cơ sở khách hàng của công nghiệp sơn đã dịch chuyển và trở nên toàn cầu hoá.

Tất cả các công ty sơn lớn đều đang mở rộng theo hớng toàn cầu hoá, th- ờng bằng phơng pháp mua lại hoặc liên doanh Ngành công nghiệp sơn sẽ ngày càng phát triển mạnh trên toàn thế giới và sẽ ảnh hởng mạnh mẽ đến sự phát triển công nghiệp sơn trong nớc, nhất là khi thị trờng Việt Nam trở thành một bộ phận của thị trờng khu vực và thị trờng thế giới.

2 Thực trạng công nghiệp sơn Việt Nam.

So sánh các nớckhác trong khu vực và các nớc công nghiệp trên thế giới,mức sơn tiêu thụ bình quân đầu ngời năm thấp hơn nhiều lần Điều đó nói lên ngành sơn còn quá non yếu Sự non yếu đó đợc thể hiện quan năng lực sản xuất trong nớc, chủng loại và chất lợng sản phẩm, tình trạng máy móc thiết bị và lực l- ợng nghiên cứu khoa học.

- Về năng lực sản xuất : hiện nay số lợng các nhà máy sản xuất sơn lớn trong nứơc còn ít ( khoảng 8 hãng), lại tập trung chủ yếu ở Hà nội và TP Hồ Chí Minh Sản lợng thấp, trong đó các nhà máy lớn chiếm một nửa lợng sản xuất, chỉ đáp ứng đợc 60% nhu cầu trong nớc Quy mô của các nhà máy chủ yếu là vừa và nhỏ, một doanh nghiệp ăn lên làm ra nh công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội số vốn tự có cũng chỉ xấp xỉ 60 triệu USD Hơn nữa, khi ngày càng nhiều các hãng sơn nớc mở rộng phạm vi kinh doanh vào Việt Nam, các doanh nghiệp trong nớc khó có khả năng đầu t để có thể cạnh tranh đợc.

- Về chủng loại và chất lợng: chủng loại sơn tăng lên đáng kể trong thời gian qua nhng cơ cấu thì cha hợp lý, hiện chủ yếu là các loại sơn thông dụng có tuổi thọ thấp nh sơn gốc dầu, sơn Alkyd thiếu nhiều các sơn có tuổi thọ cao nh sơn kết cấu công trình ở ven biển, sơn tầu biển, sơn dàn khoan, sơn cho các tuyến ống dẫn dầu, dẫn khí đốt hoặc các loại sơn đặc chủng nh sơn phản nhiệt, chịu nhiệt, chịu hoá chất Thêm vào đó, trong khi xu hớng trên thế giới là giảm dần tỷ trọng sơn dung môi hữu cơ ( từ những năm 90 nhu cầu đã giảm 1%/ năm), tăng dần tỷ trọng các loại sơn có dung môi là nớc, sơn bột có hàm lợng chất đóng rắn cao thì ở Việt Nam chúng ta vẫn hầu nh chỉ sản xuất sơn dung môi hữu cơ, một phần nhỏ các loại sơn khác.

Thời gian gần đây, do khả năng nhập nguyên liệu trung gian một cách dễ dàng nên cơ cấu sản xuất sơn đã chú trọng nâng dần chất lợng sản phẩm của mình ( các loại sơn alkyd biến tính ), tăng chủng loại sơn, một số cơ sở đã tiến hành liên doanh liên kết với nớc ngoài để mở rộng sản xuất, đẩy mạnh cạnh tranh bằng chất lợng Nhng nhìn chung đến nay sức cạnh tranh của sản phẩm trong nớc còn yếu nhất là trên thị trờng mà bộ phận dân c có thu nhập cao.

Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà máy sơn cũ kỹ, lạc hậu ( đánh giá là lạc hậu khoảng 25 năm), trang bị mới còn ít và không đồng bộ, năng suất và chất lợng thấp Các công nghệ mới mà thế giới đã đa vào sản xuất từ

20 năm nay nh công nghệ sản xuất sơn có thành phần bột đóng rắn bằng tia cực tím, sơn huyền phủ nớc – 2005 silicol hiện nớc ta còn cha có Cùng với công nghệ sản xuất sơn và thiết bị thi công ở nớc ta còn rất lạc hậu, hạn chế rất lớn khả năng loại sơn đòi hỏi một kỹ thuật sơn phù hợp nh kỹ thuật điện di dùng cho loại sơn theo phơng pháp điện di, kỹ thuật sơn tĩnh điện dùng cho sơn nớc tĩnh điện Ngoài ra, các thiết bị thi công nh thiết bị làm sạch bề mặt, thiết bị sấy cũng cha đợc đầu t sản xuất.

Bên cạnh đó, tâm lý thích hàng ngoại của ngời tiêu dùng sơn, hàng rào thuế quan là những vật cản cho sự phát triển của ngành sơn.

Lực lợng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập trung ở các viện chuyên ngành và một số trờng đại học Kinh phí nghiên cứu do nhà nớc cấp có hạn và những kết quả nghiên cứu khoa học chỉ đợc ứng dụng ở quy mô nhỏ Hiện nay, Nhà nớc cha có quy định cụ thể về vấn đề sử dụng các kết quả nghiên cứu do kinh phí Nhà nớc cấp Mối liên hệ giữa các cơ sở nghiên cứu và sản xuất cũng nh ngời tiêu dùng cha gắn bó chặt chẽ nên kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, cha phát huy đợc vốn chất xám và thiết bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất

3 Phơng hớng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 – 2005 2005.

3.1 Phơng hớng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001- 2005

Tại đại hội công nhân viên chức toàn công ty đầu năm 2003, toàn thể CBCNV trong công ty đã nhất trí tiếp tục theo đuổi định hớng đa dạng hoá chủng loại và không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng cờng hợp tác quốc tế và mở rộng thị trờng

- Về sản phẩm : Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát, nghiên cứu và thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới, trong đó đa dạng hoá nhóm sơn đặc chủng là một hớng u tiên Sơn hệ dung môi trong năm năm tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty Tuy vậy, công ty cũng có một hớng phát triển sản phẩm có hàm lợng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nớc tĩnh điện Đó cũng là hớng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đa sản phẩm của công ty ứng dụng ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ôtô, xe máy, sản xuất vật liệu, ngành điện lạnh ( sử dụng sơn làm t liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp) Đối với sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng c ờng hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ.

Một số biện pháp thúc đẩy công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty 83 1 Về quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu

thụ sản phẩm ở công ty

1 Về quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu

Tính tất yếu của việc tiến hành các hoạt động này và những tồn tại của nó tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã đợc đề cập ở trên đốc công tyở đây cần nói thêm rằng, sự yếu kém của hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trờng là thực trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Các nhà kinh doanh nớc ngoài và các quan chức trong nớc cũng nhiều lần kêu gọi các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cờng nỗ lực trong nghiên cứu và tìm kiếm thị trờng nhng điều đó còn phụ thuộc vào điều kiện, khả năng, sự sáng tạo và quan tâm của từng doanh nghiệp. Với công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội cũng nh vậy Từ thực trạng của hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trờng và khả năng hiện tại của mình, để thúc đẩy các hoạt động này hơn nữa cần lu ý một số vấn đề: Để tạo điều kiện cho việc triển khai các hoạt động nghiên cứu thị trờng và xác định nhu cầu thị trờng, trong đó vạch ra cụ thể mục tiêu, nội dung tiến độ thực hiện, đồng thời phải có kế hoạch huy động nguồn vốn dành cho công tác nghiên cứu thị trờng Với mức kinh phí hợp lý và đợc phân bổ trớc, cho phép công ty chủ động tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng, mạnh dạn và linh hoạt lựa chọn các phơng án và biện pháp hiệu quả.

Công ty cũng cần quan tâm xây dựng lực lợng nghiên cứu chuyên trách có chuyên môn và kinh nghiệm Do có quy mô nhỏ nên công ty có thể kết hợp với các viện, trung tâm thông tin – 2005 thống kê để tiến hành thu thập và xử lý thông tin Tuy vậy, công ty cũng cần phân công rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cho một bộ phận hay cá nhân cụ thể Nếu kiêm nhiệm cũng chỉ nên giữ ở mức độ nhất định nếu không sẽ dẫn đến việc không đầu t thoả đáng cho công tác nghiên cứu thị tr- êng

Tăng cờng mối liên hệ giữa các bộ phận trong công ty sẽ giúp cho hệ thống thông tin nội bộ đợc thông suốt, dễ tạo ra sự nhất trí cao trong công tác lập kế hoạch, cụ thể hoá đợc các mục tiêu, nội dung và biện pháp nghiên cứu thị tr- ờng Đồng thời do các kênh thông tin của công ty trực thuộc sự quản lý của không chỉ phòng thị trờng ( nh phòng kỹ thuật, phòng tiêu thụ ) nên sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng tiêu thụ và các phòng ban khác còn đảm bảo khả năng khai thác tốt thông tin từ các kênh này Và vì vậy, mức độ sử dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động thực tiễn ở các bộ phận khác nhau sẽ cao hơn cũng nh việc đánh giá hiệu quả hoạt động nghiên cứu thị trờng sẽ thuận lợi hơn.

Bản thân công việc cần đợc tiến hành sâu sát theo một quy trình nghiên cứu khoa học, đảm bảo rút ra đợc các thông tin và phán đoán chính xác, cụ thể, đầy đủ và kịp thời, là cơ sở để ra các quyết định kinh doanh phù hợp với diễn biến thị trờng

Muốn nghiên cứu thị trờng sâu sát, cần phải xây dựng cho mình các thông tin chính xác và kịp thời Công ty vẫn nên duy trì việc tự thu thập thông tin qua các hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm, thông qua hoạt động chào hàng, t vấn kỹ thuật, hoạt động bán hàng, qua phản ánh của ngờu trung gian Đây là những thông tin rất cụ thể, chính xác, tiết kiệm Để chất lợng thông tin cao, công ty cần phải chuẩn bị chu đáo cho mỗi đợt thu thập thông tin nh lập phiếu điều tra, ghi số ý kiến khách hàng tại các hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm.

Cuối cùng để thu thập thông tin trở thành trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty, việc giáo dục ý thức thu thập thông tin kết hợp với các phàn th ởng khuyến khích cho những thông tin quan trọng là điều cần làm.

2 Về quản trị việc xây dựng chiến lợc tiêu thụ và phơng án tiêu thụ.

Trớc hết, công ty cần tiến hành quản trị theo chiến lợc, điều đó có nghĩa là phải xây dựng chiến lợc tiêu thụ và các chiến lợc bộ phận Trong đó phải đảm bảo tính thống nhất, cụ thể của cácmục tiêu, giải pháp, có vậy mới tạo điều kiện cho CBCNV chủ động và sáng tạo trong thực hiện Công ty cũng cần tiếp tục phát huy khả năng dự báo, kinh nghiệm trong xây dựng các mục tiêu và biện pháp thực hiện.

- Về chất lợng sản phẩm :

Chất lợng sản phẩm là yếu tố phải đặt lên hàng đầu trong chiến lợc phát triển sản phẩm Ngày nay khi mức sống của ngời dân đợc nâng lên, nhu cầu ngày càng trở nên đa dạng và cao hơn do vậy không ngừng đa ra thị trờng những chủng loại sản phẩm mơí hoặc cải tiến, nâng cao chất lợng sẽ không chỉ giúp công ty chiếm lĩnh thị trờng mà còn thu đợc những khoản lợi nhuận do “ hớt

Ngày nay chất lợng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm Cạnh tranh bằng chất lợng đã trở nên phổ biến, nhất là đối với thị trờng sơn cao cấp dành cho những khách hàng có thu nhập cao Tuy vậy, sản phẩm đạt tới mức chất lợng nào khi so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là hợp lý Bởi vì liên quan đến chất lợng là giá thành sản xuất Đối với sản phẩm sơn, chỉ tiêu chất lợng thể hiện qua các thông số kỹ thuật nh: tuổi thọ, độ bóng, độ bền màu, độ uốn, độ va đập, độ cứng, độ mịn hàm lợng rắn, thời gian khô, dung môi pha Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng, công ty có thể đa ra một số danh mục sản phẩm với cấp độ chất lợng khác nhau, đảm bảo việc nâng cao chất lợng diến ra thờng xuyên Sự phát triển sản phẩm tuần tự nh vậy sẽ đảm bảo cho công ty luôn củng cố đợc thị trờng hiện tại, giữ vững thị phần trên thị trờng Nh vậy là theo mỗi dòng chủng loại sơn công ty lại có một danh mục các sản phẩm có chất lợng khác nhau, luôn tạo ra cho khách hàng cảm giác về sản phẩm mới có chất l- ợng cao hơn Hơn nữa, mỗi mức chất lợng hớng tới một nhóm đối tợng khách hàng khác nhau nhằm tối đa hoá lợi nhuận.

- Về chủng loại sản phẩm.

Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhng chủng loại sản phẩm nào có dung lợng thị trờng đủ lớn để đảm bảo khả năng tiêu thụ cho công ty Đối với những loại sơn mà dung lợng nhỏ hoặc nhu cầu có tính chất riêng lẻ không thờng xuyên thì công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Do đó công ty luôn tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử các chủng loại sơn có tính năng đặc biệt, chuẩn bị sẵn sàng cung cấp khi có yêu cầu đặt hàng Đối với nhóm sản phẩm này, mục đích của công ty không phải là doanh số tiêu thụ mà là lợi nhuận. Muốn vậy công ty phải luôn đi đầu trong việc tung ra thị trờng những loại sản phẩm mới có tính năng đặc biệt nào đó Phát triển sản phẩm theo hớng này không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại danh tiếng, uy tín cho công ty trên thị tr - êng.

- Về khối lợng sản phẩm mỗi loại cho mỗi quy cách và mầu sắc.

Dự báo đúng nhu cầu thị trờng sẽ cho phép công ty tránh đợc tình trạng đọng vốn trong lu thông hoặc thiếu hàng để bán Công ty cần dựa vào kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu thị trờng để có quyết định đúng đắn Căn cứ để quyết định khối lợng sản phẩm tiêu thụ có thể là : mục tiêu của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lợng sản phẩm, tính hiệu quả theo quy mô. Để giảm tối đa những thiệt hại kinh tế do dự báo không chính xác nhu cầu thị trờng, thờng xuyên điều chỉnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Muốn vậy sự phối hợp giữa các bộ phận phải thờng xuyên và chặt chẽ: Phòng thị trờng – 2005 Phòng kế hoạch – 2005 Phòng tiêu thụ , Phòng tiêu thụ – 2005 các phân xởng.

3 Về quản trị kênh phân phối và mạng lới tiêu thụ

Hiện nay, mạng lới tiêu thụ của công ty với hơn 100 đại lý có mặt trên toàn quốc Tuy vậy, mật độ phân bố cha đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý cũng cha chặt chẽ.

Trong khi đó, công tác quản trị lựa chọn và tổ chức phân phối sản phẩm đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đa sản phẩm của công ty đến tay ngời tiêu dùng Lựa chọn hợp lý kênh tiêu thụ và các phần tử trong kênh cùng với việc tổ chức và phân phối tốt sẽ đảm bảo cho sản phẩm đáp ứng đợc yêu cầu về giá cả, số lợng, chất lợng, thời gian, địa điểm của ngời tiêu dùng Do vậy, hoàn thiện mạng lới tiêu thụ là cần làm ngay.

- Trớc hết, với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty Phải thấy rằng việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc lam cho nhân viên công ty, song cha thực sự phát huy hết tác dụng do đó cha thu hút đợc khách hàng Vì vậy, công ty cần phải:

+ Tăng cờng thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ khối lợng lớn, tuy nhiên, với t cách thay mặt công ty Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau đáp ứng nhu cầu.

Ngày đăng: 24/07/2023, 08:12

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w