Bài giảng quản trị học hoàng quang thành

CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Đại cương quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị Thuật ngữ “quản trị” nhiều cách hiểu không giống nhau:  “Quản trị tiến hành làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi” (R Kreitnen)  “Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm để đạt hiệu suất nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức” (Harold Koontz)  “Quản trị trình hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt được” (J Donnelly, J Gibson, J Ivancevich)  “Quản trị trình đạt mục tiêu tổ chức thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra nguồn lực tổ chức đó” (W Nickels, J McHugh, S McHugh)  Theo P Drucker “Quản trị loại hoạt động đặc biệt mà nhờ để biến đám đơng vơ tổ chức thành tập thể lao động có hướng đích, có suất hiệu quả” v.v Trong tài liệu thuật ngữ “quản trị” hiểu hoạt động cần thiết phát sinh từ tập hợp nhiều người cách có ý thức để hồn thành mục tiêu chung, tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể lên đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đề tổ chức 1.1.2 Đặc điểm chung quản trị Tính tương đồng quản trị tổ chức thuộc lĩnh vực nhà quản trị thể qua đặc điểm chung sau đây:  Quản trị loại hoạt động thiết phải thực người kết hợp với thành tổ chức Bởi vậy, mang tính phổ biến tổ chức, lĩnh vực đời sống xã hội  Hoạt động quản trị cần ba yếu tố: Chủ thể quản trị - tác nhân tạo tác động quản trị; Đối tượng quản trị - khách thể tiếp nhận tác động chủ thể; Mục tiêu - trạng thái mong đợi đích hướng tới chủ thể lẫn đối tượng quản trị Ba yếu tố hình thành nên hệ thống quản trị  Thực chất quản trị quản trị người thơng qua quản trị yếu tố khác liên quan đến trình hoạt động tổ chức nhằm sử dụng có hiệu nguồn lực hội để đạt mục tiêu  Quản trị hoạt động liên tục theo thời gian nhằm trì phát triển tổ chức sở khứ tại, có tính tổ chức, có hướng đích mang tính xã hội Mục tiêu Đầu vào Chủ thể Mơi trường Thông tin tác động môi trường Quyết định quản trị (Tác động quản trị) Đầu Đối tượng (Kết quả) Thông tin hành vi đối tượng trường (Thơng tin phản hồi) Hình 1.1 Các yếu tố hệ thống quản trị  Quản trị tiến trình động phức tạp, thực bối cảnh môi trường biến động nguồn lực hạn chế 1.1.3 Tính khoa học nghệ thuật quản trị Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật Kiến thức có tổ chức làm sở cho hoạt động quản trị khoa học Tính khoa học quản trị thể chỗ: - Muốn quản trị có hiệu nhà quản trị phải tuân thủ dựa vào vốn kiến thức hiểu biết quy luật (tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật, công nghệ, tâm lý v.v…) Nếu khơng có kiến thức quản trị phải trơng chờ vào vận may, trực giác vào làm trước - Quản trị bao gồm quan niệm rõ ràng, lý thuyết kiến thức tích lũy khác phát triển từ giả thiết, thực nghiệm phân tich, có sở lý luận xuất phát từ thực tiễn, kiểm nghiệm thực tiễn Tính khoa học quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải: (1)Nắm vững quy luật liên quan hành động phù hợp với tác động khách quan chúng; (2)Tuân thủ nguyên tắc, phải biết vận dụng phương pháp, kỹ thuật quản trị đại, phù hợp với bối cảnh thực xu hướng biến đổi môi trường Khoa học tập hợp kiến thức tổ chức Kiến thức quản trị khoa học, nghĩa quản trị sách mà phải phù hợp với thực tình cụ thể Tính nghệ thuật quản trị xuất phát từ: - Tính đa dạng phong phú, mn màu mn vẻ thực tiễn quản trị (không phải tượng mang tính quy luật khơng phải quy luật liên quan nhận thức đầy đủ) - Bản chất hoạt động tác động tới người vốn đa dạng phong phú (nhu cầu, toan tính, tâm tư tình cảm, lực, hồn cảnh, quan hệ v.v… khó cân, đong, đo đếm cách xác) - Thành công nhà quản trị phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm, thuộc tính tâm lý cá nhân, may, vận rủi, quan hệ, tài v.v… họ, đòi hỏi phải xử lý khéo léo, linh hoạt trường hợp cụ thể Tính nghệ thuật quản trị đòi hỏi phải: (1)Biết vận dụng kiến thức khoa học quản trị cách linh hoạt sáng tạo phù hợp với đối tượng trường hợp cụ thể; (2)Biết nghệ thuật dùng người, có bí sử dụng nguồn lực, thu hút chinh phục người khác, v.v… Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện kỹ nhằm biến lý luận thành hành động thực tiễn Tính khoa học tính nghệ thuật hai mặt quản trị, chúng không loại trừ thay lẫn mà bổ sung, hổ trợ cho Nhà quản trị phải có phẩm chất, lực, sở trường phù hợp, đào tạo đầy đủ kiến thức, kỹ năng, tay nghề v.v… để phát hiện, nhận thức chuẩn xác quy luật, có phương pháp, kỹ thuật nghệ thuật hành động phù hợp với quy luật 1.1.4 Vai trò quản trị Xã hội loài người xã hội tổ chức Sự thành công tổ chức bắt nguồn từ hiệu quản trị, khả đối phó với biến đổi môi trường quản trị tốt nguồn lực Quản trị nghiệp lý thú bổ ích mà người theo đuổi Bởi lẽ:  Nhờ quản trị mà thực tăng cường xã hội hố lao động sản xuất - trình mang tính quy luật phát triển kinh tế - xã hội Quản trị, vừa yếu tố cần thiết, vừa kết việc chuyển trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành trình lao động có phối hợp, hợp tác cá nhân  Quản trị giúp thành viên tổ chức thấy rõ mục tiêu cần hướng tới, tránh tình trạng rối loạn, lộn xộn, vơ tổ chức  Quản trị yếu tố tạo nên sức mạnh mặt mặt văn minh, văn hóa tổ chức hay quốc gia  Quản trị sáu yếu tố sản xuất kinh doanh doanh nghiệp (Management, Money, Machinery, Materials, Man power, Marketing)  Một tổ chức thất bại đổ vỡ công tác quản trị tồi ngược lại Trong kinh doanh, để củng cố tổ chức lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ điều trước tiên phải thay nhà quản trị thiếu lực Bất tổ chức có mục tiêu để phấn đấu Việc đạt mục tiêu thực điều kiện nguồn lực tổ chức ln có hạn Quản trị hoạt động nhằm hình thành mơi trường thuận lợi nhất, mà người đạt mục tiêu đề với phí tổn nguồn lực an tồn 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị Các nhà quản trị làm việc tổ chức, tổ chức nhà quản trị Các thành viên tổ chức chia làm hai loại: người thừa hành (operatives) nhà quản trị (managers) Người thừa hành người trực tiếp thực công việc, nhiệm vụ cụ thể theo phân công huy nhà quản trị Nhà quản trị bao gồm người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách (vạch mục tiêu, chiến lược, sách, tổ chúc thực định quản trị), điều khiển, huy, hướng dẫn, đốc thúc, giám sát phối hợp hoạt động người thừa hành nhà quản trị quyền đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu với kết quả, hiệu an toàn Bất kỳ nhà quản trị phạm vi giới hạn quyền hành, trách nhiệm chức Họ xác định ba yếu tố: - Có vị tổ chức với quyền hạn trách nhiệm định trình định quản trị - Có chức thực cơng việc tổ chức - Có chun mơn nghiệp vụ đáp ứng địi hỏi cơng việc quản trị Nhiệm vụ mà nhà quản trị phải thực là: - Xây dựng mơi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược cho tổ chức; - Phân bổ bố trí nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, khơng ngừng hồn thiện tổ chức nhằm tạo hoàn hảo hoạt động điều hành; - Xác định phạm vi công việc, thứ tự ưu tiên, phát giải có hiệu mối quan hệ chúng 1.2.2 Cấp quản trị phân loại nhà quản trị Phần lớn tổ chức hoạt động với ba cấp riêng biệt gối đầu lên nhau, cấp đòi hỏi trọng tâm quản trị mức độ trọng khác Đó cấp tác nghiệp, cấp kỹ thuật cấp chiến lược Cấp tác nghiệp tập trung vào việc thực có hiệu mà tổ chức sản xuất hay cung ứng Nhiệm vụ quản trị cấp tác nghiệp nhằm phân bổ hợp lý nguồn lực cần thiết để tạo sản phẩm đầu mong muốn Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ điều phối hoạt động cấp tác nghiệp, bao gồm quản trị chức tác nghiệp làm đầu mối liên lạc người làm sản phẩm hay dịch vụ người sử dụng đầu Các nhà quản trị cấp kỹ thuật phải đảm bảo chắn cấp tác nghiệp có đầu vào cần thiết khẳng định đầu giải trọn vẹn Cấp chiến lược phải đảm bảo rằng, cấp kỹ thuật hoạt động phạm vi ràng buộc xã hội Nó định mục tiêu lâu dài phương hướng phát triển tổ chức (xác định cách thức mà tổ chức tác động qua lại với mơi trường nó) Tương ứng với ba cấp quản nói trên, nhà quản trị tổ chức thường chia thành ba loại: Nhà quản trị cấp sở (first-line managers), Nhà quản trị cấp trung gian (middle managers) Nhà quản trị cấp cao (top managers)  Nhà quản trị cấp cao người thuộc cấp bậc tối cao với phạm vi bao trùm toàn hoạt động tổ chức chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức họ phụ trách Nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao đưa chiến lược hành động phát triển lâu dài tổ chức, tổ chức thực chiến lược để trì phát triển tổ chức Các định chiến lược NQT cấp cao Cấp chiến lược NQT Cấp kỹ thuật Các định chiến thuật cấp trung gian Các định tác nghiệp NQT Cấp tác nghiệp cấp sở Thực định Những người thừa hành Cấp thực Hình 1.2 Cấp quản trị loại nhà quản trị  Nhà quản trị cấp trung gian khái niệm rộng dùng để người hoạt động nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp sở, có nhiệm vụ đưa định chiến thuật để thực kế hoạch, sách tổ chức, phối hợp hoạt động phận để hoàn thành mục tiêu chung  Nhà quản trị cấp sở người trực tiếp quản trị người thừa hành, đưa định tác nghiệp (hoạt động cụ thể) nhằm hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển người thừa hành thực nhiệm vụ phân công Phân loại nhà quản trị tương ứng với ba cấp cho ta hình dung nhà quản trị cấp phải làm Nhà quản trị thuật ngữ bao trùm ba cấp nói 1.2.3 Vai trò nhà quản trị Henry Mintzberg cho nhà quản trị phải thực mười loại vai trị khác nhau, chia thành ba nhóm: Các vai trị quan hệ với người; Các vai trị thơng tin; Các vai trò định Vai trò quan hệ với người: - Đại diện - Lãnh đạo - Liên lạc Vai trị thơng tin: - Theo dõi - Phổ biến - Phát ngơn Vai trị định: - Chủ trì - Xử lý xáo trộn - Phân bổ nguồn lực - Thương thuyết Hình 1.3 Các vai trò nhà quản trị  Các vai trò quan hệ với người gồm: + Nhà quản trị người đại diện, xuất đòi hỏi trách nhiệm họ với tính chất tượng trưng dịp nghi thức, nghi lễ; + Nhà quản trị người lãnh đạo, họ phải huy điều phối, kích thích kiểm tra hoạt động người quyền; + Nhà quản trị người liên lạc, họ phải can dự vào mối liên hệ cá nhân bên phạm vi huy  Các vai trị thơng tin gồm: + Là người theo dõi, khảo sát môi trường, thu thập thông tin biến động, hội, thách thức vấn đề tác động đến tổ chức; + Là người phổ biến, cung cấp thông tin cho người quyền; + Là người phát ngôn, đại diện cho phận quan hệ với người khác (nhằm giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ)  Các vai trò định bao gồm: + Vai trị người chủ trì tạo chuyển biến tốt tổ chức việc tìm kiếm ý tưởng mới, áp dụng kỷ thuật mới, cải tiến công tác v.v… nhằm nâng cao chất lượng, kết hiệu hoạt động đơn vị + Vai trò người xử lý xáo trộn, nhà quản trị đưa định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với biến cố bất ngờ nhanh chóng lập lại trật tự kỷ cương ổn định; + Vai trò người phân bổ nguồn lực, nhà quản trị định nhận nguồn tài nguyên (tiền bạc, nhân lực, thời gian, quyền lực trang thiết bị v.v…,) bao nhiêu; + Vai trò người thương thuyết, nhà quản trị bàn bạc với phận cá nhân khác để giành lợi cho đơn vị (có thể cơng việc, triển khai, mục tiêu, nguồn lực v.v… có ảnh hưởng đến phận họ phụ trách Cấp nhà quản trị ảnh hưởng đến tầm quan trọng vai trò quản trị họ Tuy nhiên, nhà quản trị đóng vai trị liên kết cá nhân, thông tin định 1.2.4 Các kỹ nhà quản trị Robert Katz nêu lên ba kỹ mà nhà quản trị cần có để đạt đến thành cơng kỹ kỹ thuật, kỹ nhân kỹ tư Bảng 1.4 Yêu cầu vai trò kỹ quản trị Kỹ KỸ THUẬT (Technical skill) u cầu Vai trị - Có kiến thức lĩnh vực chun mơn (ngun tắc, quy trình, thủ tục, kỹ thuật, cơng cụ, biện pháp v.v…) - Có khả vận dụng thực Năng lực nghiệp hành thục kiến thức vụ chuyên môn chuyên môn nghiệp vụ, quy lĩnh vực trình, kỹ thuật, cơng cụ, phương pháp v.v… cụ thể - Có kinh nghiệm thực tiễn - Giúp hướng dẫn, đạo cấp biết cách làm việc - Giúp nhà quản trị tự tin làm việc với nhân viên - Giúp làm tốt công tác điều khiển, kiểm tra, đánh giá nhân viên - Có kiến thức tâm lý hiểu biết người - Có khả giao tiếp, thiết lập mối quan hệ đối nội, đối ngoại Năng lực tương tác - Có khả tập hợp sử dụng quan hệ với lực lượng người - Biết lãnh đạo, động viên, khuyến - Giúp cho huy, điều khiển, kiểm tra đánh giá xác, khách quan - Giúp xếp, bố trí người việc - Phát huy hiệu nguồn nhân lực NHÂN SỰ (Human skill) TƯ DUY (Conceptual skill) Năng lực quán xuyến toàn tổ chức hợp tất phận tổ chức khích cấp - Có uy tín mặt - Giúp tạo bầu khơng khí tâm lý mối quan hệ lành mạnh, tốt đẹp - Có khả quan sát nhanh nhạy, có tầm nhìn xa, trơng rộng - Có khả hiểu chất vật tượng - Có khả dự đốn, dự báo - Có khả khái quát hóa bối cảnh sáng tạo giải vấn đề thực tiễn - Giúp nhà quản trị hiểu đúng, đánh giá công việc người - Giúp thực hiên tốt chức quản trị, đặc biệt hoạch định quản trị chiến lược Cả ba kỹ quan trọng để đảm bảo nhà quản trị làm việc hiệu quả, cấp hệ thống Tuy nhiên, cách kết hợp kỹ có khác tùy vào cấp nhà quản trị tổ chức NQT cấp sở NQT cấp trung gian NQT cấp cao Kỹ tư - Năng lực nhận thức quán xuyến toàn tổ chức hợp tất phận tổ chức Kỹ nhân - Năng lực tương tác quan hệ với người Kỹ kỹ thuật - Năng lực nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực cụ thể Hình 1.5 Các kỹ ý nghĩa chúng cấp quản trị Kỹ nhân có ý nghĩa quan trọng tất cấp quản trị Kỹ kỹ thuật cần thiết cho cấp quản trị, song chúng có ý nghĩa quan trọng hiệu công tác nhà quản trị cấp sở cấp trung gian Ngược lại, tầm quan trọng kỹ tư tăng lên theo cấp quản trị, nhà quản trị cấp cao 1.3 Kinh doanh quản trị kinh doanh 1.3.1 Khái niệm kinh doanh Kinh doanh phần sống hàng ngày từ quen thuộc người Tuy nhiên, khái niệm có khơng cách hiểu khác Nhiều người cho rằng, kinh doanh “hoạt động một nhóm người thực với mục đích tạo lợi nhuận” Cũng có định nghĩa “kinh doanh sản xuất hàng hóa để bán cho khách hàng kiếm lời” hay “ tạo sản sản phẩm, dịch vụ bán sản phẩm để kiếm lời” Có người đơn giản hơn, việc “mua hàng hố bán để kiếm lời” “đầu tư để kiếm lời” Theo số tài liệu, kinh doanh thuật ngữ dùng để “những hoạt động làm giàu thị trường” Có người lại cho “kinh doanh việc dùng công sức tiền để tổ chức hoạt động nhằm mục đích kiếm lời thị trường” Một số khác lại quan niệm “kinh doanh việc bỏ số vốn ban đầu vào hoạt động thị trường để thu lại lượng vốn lớn sau khoảng thời gian đấy” v.v Trong kinh tế thị trường, kinh doanh hiểu “là việc thực một, số tất cơng đoạn q trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm thực dịch vụ thị trường nhằm mục đích sinh lợi” Như vậy, thuật ngữ kinh doanh dùng để phương thức hoạt động kinh tế điều kiện tồn kinh tế hàng hoá, gồm tổng thể phương pháp, hình thức phương tiện mà nhà kinh doanh sử dụng trình thực hoạt động nhằm mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận Kinh doanh hoạt động diễn thị trường, gắn với thị trường, hoạt động lợi nhuận lợi nhuận động lực quan trọng mà nhà kinh doanh tham gia vào lĩnh vực 1.3.2 Nhà kinh doanh Phần lớn nhà nghiên cứu lĩnh vực quản trị thống cho rằng, nhà kinh doanh “Người sáng lập quản trị doanh nghiệp” Kinh doanh nghề lý thú đầy rẫy rủi ro mạo hiểm Bởi vậy, nhà kinh doanh phải người có tố chất định cần thiết thành cơng Nhiều cơng trình nghiên cứu điểm khác biệt tính cách đặc điểm nhà kinh doanh so với người khác  Là người có khát vọng làm giàu người khác kinh doanh hội tốt để làm giàu  Nhà kinh doanh người không sợ thất bại, dám chấp nhận rủi ro, họ định lao vào phiêu lưu với tương lai không chắn  Họ có nhu cầu lớn thành đạt có khả xử lý tình bất trắc mơ hồ  Họ người giàu nghị lực có sức chịu đựng, có lịng tự trọng cao, có vai trị trội, có nhu cầu khả đảm nhận, khống chế đạo người khác  Thường có nhu cầu hổ trợ xã hội so với người khác Bất chấp rủi ro, nhà kinh doanh mở doanh nghiệp số lý như: để có độc lập, trưởng thành thân nghề nghiệp, lựa chọn tốt so với cơng việc khơng hài lịng, thu nhập an toàn v.v 1.3.3 Điều kiện yếu tố kinh doanh Để thực hoạt động kinh doanh, chủ thể kinh doanh phải hội đủ điều kiện yếu tố cần thiết cho hoạt động  Điều kiện kinh doanh ràng buộc pháp lý pháp luật quy định nhằm hợp pháp hóa tư cách hành vi kinh doanh tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh Những cá nhân, tổ chức hội đủ điều kiện pháp luật hành quy định cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh  Yếu tố kinh doanh nguồn lực (đầu vào) cần thiết nhằm đảm bảo cho trình kinh doanh diễn cách bình thường trơi chảy Các yếu tố kinh doanh tồn dạng hữu hình (vật chất) vơ hình (phi vật chất) Các yếu tố hữu hình chủ yếu bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên; Nguồn nhân lực; Tài chính; Kỹ thuật cơng nghệ; Thơng tin  Các yếu tố vơ hình: quyền, thương hiệu, uy tín, bí cơng nghệ v.v 1.3.4 Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh thường định nghĩa “sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích chủ doanh nghiệp lên tập thể người lao động doanh nghiệp, sử dụng cách có hiệu nguồn lực, tiềm hội để thực cách tốt hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề theo pháp luật thông lệ xã hội” Mục tiêu chủ yếu quản trị kinh doanh thực hoạt động cần thiết từ hoạch định, tổ chức, điều khiển đến kiểm tra công việc cá nhân, phận doanh nghiệp nhằm đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh Mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn trước mắt có tính cục mà lợi nhuận dài hạn tổng thể hệ thống nói chung Để thu lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, quản trị kinh doanh thường phải theo đuổi trải qua nhiều mục tiêu trung gian khác (an toàn, vị thị trường, cơng ăn việc làm, uy tín kinh doanh v.v… Bởi vậy, thực tế nhiều doanh nghiệp phải hy sinh lợi nhuận ngắn hạn phận để đạt mục tiêu lâu dài tổng thể Mặt khác, việc đạt lợi nhuận tối đa phải dựa sở thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng lượng bán tối đa quan điểm truyền thống trước 1.4 Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp nơi diễn hoạt động quản trị kinh doanh, nơi thực hành chức trách, bổn phận, vai trò khát vọng nhà quản trị kinh doanh Có tác giả cho rằng, doanh nghiệp “đơn vị kinh tế thành lập để thực hoạt động kinh doanh nhằm mục đích sinh lời” Viện Thống kê Nghiên cứu kinh tế Pháp định nghĩa: “Doanh nghiệp tổ chức kinh tế mà chức sản xuất cải vật chất dịch vụ dùng để 10 CÂU HỎI ÔN TẬP Khái niệm: tổ chức, chức tổ chức cấu tổ chức? Khái niệm tầm hạn quản trị? Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị ý nghĩa thực tiễn việc nghiên cứu vấn đề này? Yêu cầu yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức Các tiêu thức thường sử dụng để hình thành phận nhỏ tổ chức? Vẽ minh họa phân tích đặc trưng, ưu nhược điểm kiểu mơ hình cấu tổ chức: Giản đơn, Chức năng, Trực tuyến, Hổn hợp trực tuyến - chức kiểu Ma trận Những vấn đề cần lưu ý áp dụng loại mơ hình? Bản chất nguồn gốc quyền hành? Phân quyền yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền tổ chức? Khái niệm, tác dụng nguyên tắc ủy quyền quản trị? 14 CHƯƠNG LÃNH ĐẠO 5.1 Khái niệm, đặc điểm hình thức thực lãnh đạo 5.1.1 Khái niệm lãnh đạo Sau hoạch định tổ chức, nhà quản trị phải khởi động đưa tổ chức vào hoạt động để hướng đến mục tiêu định Đây chức lãnh đạo Thuật ngữ lãnh đạo thường hiểu “dẫn đường, lối” “chỉ dẫn, điều khiển, lệnh trước”, “dẫn dắt người tới mục đích chung”, “làm cho người khác làm việc hiểu biết công việc để giao cho người khác làm” v.v Lãnh đạo phần quản trị, khơng phải tồn công việc quản trị Lãnh đạo thuyết phục, lôi kéo người khác hăng hái phấn đấu cho mục tiêu định Dưới góc độ quản trị học, lãnh đạo trình liên quan đến hoạt động huy, hướng dẫn, đốc thúc, động viên người quyền hăng hái, tự giác thực nhiệm vụ nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Lãnh đạo trình định hướng dài hạn cho chuỗi tác động quản trị, quản trị trình tổ chức liên kết tác động lên đối tượng để thực hóa định hướng xác định Lãnh đạo tạo viễn cảnh để tập hợp người, quản trị tập hợp nhân tài, vật lực sử dụng chúng để thực hố viễn cảnh Theo quan điểm H Koontz nhà nghiên cứu khác (Cyril Odonnell, Heinz Weihrich v.v ), lãnh đạo cấu thành ba yếu tố, là: + Khả nhận thức động hoạt động người: hiểu biết chất động sức mạnh loại nhu cầu, loại cơ, khả vận dụng vốn hiểu biết phù hợp với đối tượng cụ thể tình cụ thể + Khả khích lệ: lơi cuốn, thu hút để tạo ủng hộ, lòng trung thành, tận tâm khát vọng biến ý đồ nhà lãnh đạo thành thực người khác + Khả tạo bầu khơng khí tâm lý tích cực tổ chức: biết thiết kế trì môi trường thuận lợi cho việc thực nhiệm vụ Tóm lại, thực chất lãnh đạo tác động tới động làm việc cấp nhằm đạt mục tiêu cách tốt sở phát huy tối đa khả tổ chức thông qua việc tạo điều kiện cho tiến khuyến khích người đóng góp tích cực vào việc hồn thành mục tiêu chung 5.1.2 Đặc điểm lãnh đạo + Là loại hoạt động thực nhằm xử lý hài hoà mối quan hệ yếu tố hệ thống (Người lãnh đạo; người bị lãnh đạo; mục tiêu nguồn lực tổ chức; môi trường) + Là hoạt động mang tính phân tầng có thứ bậc Người lãnh đạo sử dụng quyền lực ảnh hưởng để tạo máy nhằm thực hoạt động + Lao động lãnh đạo gắn liền đòi hỏi phục tùng người quyền + Là loại lao động trí óc, tổng hợp, căng thẳng, phức tạp có tính sáng tạo cao, địi hỏi khẩn trương, táo bạo không phép sai lầm + Liên quan đến lao động người khác, kết hiệu đo lường trực tiếp mà thực thể thông qua kết quả, hiệu toàn hệ thống + Khó xác định cách xác rõ ràng ranh giới thời gian làm việc thời gian nghỉ ngơi người lãnh đạo + Lãnh đạo có trách nhiệm nặng nề trước pháp luật, trước xã hội, trước cấp trên, trước sống tổ chức, trước số phận đời sống cấp gia đình họ + Là người có địa vị xã hội, ưu tiên, ưu đãi nhiều mặt người khác tổ chức nên dễ nẩy sinh biểu tiêu cực họ 5.1.3 Hình thức thực hoạt động lãnh đạo Hình thức lãnh đạo đa dạng, phong phú phụ thuộc vào điều kiện đặc điểm thực tế tổ chức Tuy nhiên, nhìn chung nhà lãnh đạo thực loại hình hoạt động sau đây: + Định hướng hoạt động cho thành viên tổ chức, tạo liên kết chặt chẽ, đồng bộ, thống để cá nhân, phận tổ chức hoạt động theo định hướng + Đưa định lãnh đạo có tính qn phù hợp với đặc điểm yếu tố bên bên tổ chức + Thiết kế xây dựng nhóm làm việc có hiệu + Sử dụng người để kiểm soát người khác việc áp dụng mức độ hình thức phân quyền, uỷ quyền có hiệu + Tạo mơi trường nội hiệu quả, bầu khơng khí lành mạnh tổ chức + Thực hình thức truyền thông hiệu quả, kịp thời tổ chức + Thiết lập, trì mở rộng quan hệ đối ngoại nhằm tạo môi trường hoạt động ổn định có lợi cho tổ chức + Dự kiến tình xẩy ra, chủ động, kịp thời xử lý có hiệu 5.2 Một số lý thuyết động viên 5.2.1 Lý thuyết động viên dựa quan điểm chất người Dounglas Mc.Gregor cho rằng, tùy thuộc vào quan điểm người lãnh đạo chất người để có cách thức đối xử phù hợp Ông biệt Lý thuyết X Lý thuyết Y Lý thuyết X xây dựng sở nhận thức: + Người lao động vốn lười nhác, khơng thích làm việc; + Con người tham vọng đặt an tồn việc làm lên hậu khác; + Nhân viên thường trốn tránh trách nhiệm; + Nhân viên làm việc đơn coi trọng lợi ích vật chất Lý thuyết X chủ trương động viên người lao động phần thưởng kinh tế, dựa vào mệnh lệnh áp đặt, giám sát chặt chẽ trừng phạt Lý thuyết Y dựa sở tiền đề: + Con người coi lao động mang tính tự nhiên vui chơi hay nghĩ ngơi; + Phần lớn người thích tự do, tự chủ tự kiểm tra; + Khi khuyến khích người chấp nhận đảm nhận trách nhiệm; + Mọi người muốn thể khẳng định trước người khác; + Ngồi lợi ích vật chất, người quan tâm thoả mãn lợi ích tinh thần Để động viên nhân viên, lý thuyết Y chủ trương quan tâm đến nhu cầu xã hội người lao động, tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện, tự hào vai trị quan trọng cơng việc, tạo tự chủ động công việc, quan tâm đến quan hệ khơng thức tổ chức, thơng tin đầy đủ v.v Bảng 5.1 Quan điểm Lý thuyết X Lý thuyết Y người Lý thuyết X Quan điểm cổ điển người Lý thuyết Y Quan điểm đại người Không thích làm việc, trốn việc Khuyến khích vật chất Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe Khơng có tham vọng sáng kiến Khơng muốn chống lại thay đổi Muốn làm việc Khuyến khích vật chất, tinh thần Cam kết, tự quản, giám sát tối thiểu Giám chịu trách nhiệm, tự giác làm việc Muốn thể khẳng định, sáng tạo Muốn có thách thức cơng việc Tóm lại, theo Lý thuyết động viên dựa quan điểm chất người mà nhà lãnh đạo nhìn nhận cấp cách thức tương ứng mà họ cư xử định thành tích tiến tổ chức 5.2.2 Lý thuyết động viên dựa thoả mãn nhu cầu Lý thuyết cho rằng, nhu cầu động thúc đẩy người hành động Tại thời điểm định, nhu cầu mạnh hình thành nên động hoạt động người thời điểm Nhu cầu trở thành động người mong muốn thoả mãn khả thực điều kiện, hồn cảnh, mơi trường cụ thể Có nhiều cách phân loại nhu cầu: - Căn vào tính chất, có: nhu cầu tự nhiên nhu cầu xã hội - Căn vào mức độ thoả mãn, có: nhu cầu bậc thấp nhu cầu bậc cao - Theo Abraham Maslow, người có loại nhu cầu xếp theo trình tự từ thấp đến cao: Nhu cầu tự nhiên; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tự trọng Nhu cầu hoàn thiện thân, nhóm gộp thành cấp: cấp thấp gồm nhu cầu tự nhiên an toàn; cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng hoàn thiện thân Các nhu cầu thuộc nhóm thứ thoả mãn chủ yếu từ bên tương đối dễ hơn, nhóm thứ chủ yếu thoả mãn nhờ yếu tố nội người Muốn động viên, trước hết phải quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu bậc thấp Khi nhu cầu bậc thấp thoả mãn đến mức độ định, nhu cầu bậc cao trở thành động - Theo David Mc Clelland, người có loại nhu cầu: Nhu cầu thành tựu; Nhu cầu liên minh; Nhu cầu quyền lực Tuy nhiên, mức độ mong muốn thoả mãn loại nhu cầu có khác người Bởi vây, tuỳ vào mức độ cụ thể người để có hình thức biện pháp động viên thích hợp - Theo Lý thuyết E R G Clayton Alderfer, nhu cầu người gồm: Nhu cầu tồn tại; Nhu cầu quan hệ; Nhu cầu phát triển Con người lúc theo đuổi thoả mãn ba loại nhu cầu loại nhu cầu quan điểm Maslow Khi nhu cầu bị cản trở khơng thoả mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang thoả mãn nhu cầu khác 5.2.3 Lý thuyết kỳ vọng Victor Vroom Lý thuyết cho rằng, người thúc đẩy để nâng cao thành tích người nhận thức thân có khả thực hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích đem lại kết họ đánh giá cao dựa kết Hay nói cách khác, cách thức mà người lựa chọn để hành động tuỳ thuộc vào ba yếu tố: + Áp lực công việc cá nhân; + Kết kỳ vọng đạt thực hành vi; + Giá trị nhận sở kết cố gắng 5.2.4 Lý thuyết động viên Porter Lawler Theo lý thuyết này, động thúc đẩy tuỳ thuộc vào yếu tố sau: + Giá trị phần thưởng khả nhận phần thưởng đó; + Nhận thức mức độ cần thiết công việc; + Sự nổ lực nhân viên để hồn thành cơng việc + Sự thoả mãn cá nhân phần thưởng Để thúc đẩy nhân viên, cần: + Phần thưởng tương xứng, xứng đáng với thành tích; + Nhận diện mức độ kỳ vọng thành tích; + Đảm bảo tính thực thành tích Hạn chế lý thuyết tính phức tạp áp dụng vào thực tiễn khó xác định tương tác qua lại kỳ vọng, phương tiện kết 5.2.5 Lý thuyết động viên Frederick Herzberg F Herzberg chia yếu tố liên quan đến tinh thần thái độ làm việc người lao động thành hai nhóm: + Các yếu tố trì: Là nhân tố không đem lại hăng hái người cơng việc so với mức bình thường, khơng có yếu tố họ rơi vào tình trạng bất mãn Bao gồm: chế độ sách quản trị tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ người, thoả đáng tiền bạc, an toàn lao động v.v + Các yếu tố thúc đẩy (động viên): Là nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình so với mức bình thường, khơng có yếu tố họ làm việc bình thường mà tinh thần khơng bị sụt giảm Nhóm gồm: điều kiện thể thi thố tài năng, thành công nhận, công việc hấp dẫn, thách thức, gia tăng trách nhiệm, hội thăng tiến v.v Bảng 6.2 Các yếu tố trì thúc đẩy theo Lý thuyết động viên F Herzberg Các yếu tố trì Các yếu tố động viên Nguồn gốc không thoả mãn công việc Nguồn gốc thoả mãn công việc Điều kiện làm việc Sự thách thức, hấp dẫn cơng việc Các sách cung cách quản trị Gia tăng trách nhiệm cá nhân Chất lượng quản trị Thành ghi nhận người Mối quan hệ với đồng nghiệp Sự thành đạt triển vọng nghề nghiệp Lương bổng, địa vị an toàn lao động Cơ hội thăng tiến Mặc dù cịn số hạn chế khơng quan tâm đến khác biệt nhu cầu đối tượng khác nhau, Lý thuyết động viên Herzberg nhiều nhà quản trị chấp nhận, dễ hiểu, đơn giản việc thực nhằm nâng cao thành tích nhân viên tốn mặt tài áp dụng Tóm lại, mục tiêu tổ chức thực hay không phụ thuộc vào nổ lực thành viên Nổ lực đến đâu lại phụ thuộc vào khả động viên nhà lãnh đạo Theo W.James cơng nhân làm việc với khoảng 20-30% lực để đảm bảo khơng bị đuổi việc, cịn 70-80% lực họ khai thác phát huy hay không lại tuỳ thuộc vào khả động viên người đứng đầu Để làm điều đó, ngồi kiến thức vốn hiểu biết động cơ, nhu cầu yếu tố tâm lý người, người lãnh đạo phải biết lựa chọn hình thức động viên thích hợp với đối tượng trường hợp cụ thể Các hình thức động viên lựa chọn là: thiết kế cơng việc hợp lý (bố trí người việc, tăng tính hấp dẫn công việc); thưởng xứng đáng; thu hút người tham gia vào trình bàn bạc, thảo luận định; quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất, tinh thần người lao động v.v 5.3 Phong cách lãnh đạo 5.3.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo tổng thể biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng việc giải công việc ngày với tư cách nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo tổng hoà đặc điểm riêng biệt, bền vững, đặc trưng người lãnh đạo, chịu chi phối yếu tố khách quan (pháp luật, truyền thống, tập quán, môi trường, bầu khơng khí nội v.v ) lẫn yếu tố chủ quan (cá tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách v.v thân nhà lãnh đạo) Phong cách cán lãnh đạo thường có tính ổn định Tuy nhiên, phong cách thay đổi Khả thay đổi phong cách phụ thuộc vào độ mềm dẻo hệ thần kinh (do khí chất quy định), rèn luyện, ý chí tuổi tác nhu quan tâm chế kiểm tra cấp vấn đề 5.3.2 Các lý thuyết phong cách lãnh đạo 5.3.2.1 Các phong cách dựa việc sử dụng quyền lực Căn vào cách thức sử dụng quyền lực nhà lãnh đạo đưa định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách khác nhau: - Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán: Là phong mà theo nhà lãnh đạo dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn để tự đề định bắt buộc cấp phải thực nghiêm chỉnh, không thảo luận hay bàn bạc thêm Nhà lãnh đạo quan tâm đến cơng việc, quan tâm đến người, khơng tin tưởng vào người khác Họ thường người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến người khác thường phát huy tối đa hình thức kỷ luật nhân viên Ưu điểm: + Giải cơng việc nhanh chóng; + Giữ bí mật, ý đồ cấp trên; + Cần thiết tổ chức thành lập, có xung đột, mâu thuẫn phát sinh Nhược điểm: + Khơng phát huy tính tự chủ, tính sáng tạo cấp dưới; + Tạo bầu khơng khí căng thẳng, nặng nề, đối phó tổ chức; + Dễ tạo đội ngũ nhân viên thiếu trung thực - Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ: Nhà lãnh đạo có phong cách kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia thảo luận định Họ tự định vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp Những người có phong cách thường tôn trọng nhân cách, biết lắng nghe tiếp thu ý kiến người khác Ưu điểm: + Phát huy tính sáng tạo đội ngũ nhân viên; + Tạo bầu khơng khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống cao tổ chức Nhược điểm: + Nếu người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo quần chúng”; + Thường xun họp hành, thảo luận nên nhiều thời gian, tốn kém; + Các định đưa thường chậm trễ, dễ đánh thời - Phong cách lãnh đạo kiểu tự do: Nhà lãnh đạo có phong cách loại thường tham gia vào cơng việc tập thể, thường xác định mục tiêu cho đơn vị mà phụ trách cấp tự hành động Họ can thiệp vào tiến trình hoạt động cấp Hay đem công việc bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân, làm việc cầm chừng Ưu điểm: Tạo thoải mái, người tự hành động, tự sáng tạo Nhược điểm: + Kỹ cương lỏng lẽo, làm vai trò người đứng đầu; + Dễ dẫn đến tình trạng “mạnh lo”, lộn xộn chí đổ tổ chức 5.3.2.2 Lưới lãnh đạo Robert Blake Jean Mouton Lưới lãnh đạo Robert Blake Jane Mouton môt lý thuyết phong cách lãnh đạo dựa phối hợp mức độ quan tâm người mức độ quan tâm sản xuất Phong cách lãnh đạo đánh dấu lưới kẻ ô hai chiều Sự quan tâm sản xuất thể thái độ người lãnh đạo chất lượng định, sách, thủ tục q trình, tính sáng tạo nghiên cứu, chất lượng dịch vụ tham mưu hiệu công tác khối lượng sản phẩm Sự quan tâm người thể mức độ cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu, trì lịng tự trọng cho cấp dưới, việc giao trách nhiệm dựa tin cậy, điều kiện làm việc trì thỏa mãn mối quan hệ người Lưới lãnh đạo khung sườn giúp nhà lãnh đạo biết phong cách theo dõi chuyển biến phía phong cách lãnh đạo lý tưởng phong cách cụ thể mang tính đặc trưng số phong cách gồm: Quan tâm đến người + Phong cách 1.1 cách lãnh đạo “suy giảm” hay “nghèo nàn” Người lãnh đạo quan tâm đến sản xuất lẫn người, thể thái độ bất mãn, bỏ mặc công việc, dậm chân chỗ hành động người “đưa tin” từ cấp xuống cấp 1 Quan tâm đến sản xuất Hình 5.2 Lưới lãnh đạo Robert Blake Jean Mouton + Phong cách 9.9 phong cách lãnh đạo theo kiểu “tổ đội” thể mức độ quan tâm cao người lẫn sản xuất Nhà lãnh đạo tạo thuận lợi cho sản xuất cách phối hợp hoạt động liên quan đến công việc Cơng việc hồn thành nhờ người tận tuỵ, phụ thuộc lẫn thông qua đóng góp chung vào việc hồn mục tiêu chung dẫn đến tin cậy tôn trọng lẫn Nhà lãnh đạo đề mục tiêu cho nhóm, tương xứng trách nhiệm cá nhân mối quan hệ Phong cách vừa đem lại hiệu thoả mãn cao cho nhân viên + Phong cách 1.9 phong cách kiểu “câu lạc nông thôn” Người lãnh đạo tập trung vào việc động viên, giúp đỡ chăm sóc chu đáo nhân viên, tạo hài lịng, bầu khơng khí nhịp độ lao động thoải mái, thân thiện tổ chức Tuy nhiên, việc hồn thành nhiệm vụ khơng phải mối quan tâm hàng đầu họ + Phong cách 9.1 kiểu phong cách lãnh đạo “nhiệm vụ”, đối lập với phong cách 1.9 Nhà lãnh đạo tập trung vào việc hồn thành nhiệm vụ, lại lưu ý đến phát triển tinh thần cấp + Phong cách 5.5 kiểu phong cách “ôn hoà” Hoàn thành nhiệm vụ mức trạng thái tinh thần hài lòng mục tiêu phong cách Thành tích thoả đáng tổ chức đạt thông qua việc cân cần thiết phải làm xong việc với việc trì tinh thần người mức vừa phải Qua nghiên cứu lý thuyết chủ yếu phong cách lãnh đạo, rút số kết luận sau: + Có nhiều chắn ngày có thêm lý thuyết lãnh đạo Mỗi lý thuyết có giá trị riêng giúp nhà quản trị hiểu sâu cách lãnh đạo để làm tốt cơng việc + Mơi trường quản trị phức tạp, khơng có phong cách lãnh đạo khuôn mẫu mang lại kết tốt cho tình Các kiểu “độc đốn”, “dân chủ”, “tự do”, v.v khơng phải lúc xấu lúc tốt thực tế + Lựa chọn phong cách lãnh đạo chấp nhận rủi ro, nhà lãnh đạo mà khơng ý thức rằng, cần có phong cách phù hợp rủi ro lớn + Để có phong cách lãnh đạo phù hợp hữu hiệu, nhà lãnh đạo cần xem xét đặc điểm người quyền, đặc điểm công việc cần thực đặc điểm bối cảnh, mơi trường mà tổ chức hoạt động CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG Khái niệm, đặc điểm hình thức lãnh đạo? Nội dung Lý thuyết động viên theo quan điểm chất người? Nội dung Lý thuyết động viên dựa thỏa mãn nhu cầu người Nội dung Lý thuyết động viên Frederick Herzberg? Khái niệm phong cách lãnh đạo yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo? Đặc điểm loại phong cách lãnh đạo theo cách thức sử dụng quyền lực? Phân tích kiểu phong cách theo Lưới lãnh đạo Robert Blake Jean Mouton? CHƯƠNG KIỂM TRA 6.1 Khái niệm tác dụng kiểm tra quản trị 6.1.1 Khái niệm Kiểm tra chức thứ tư sau chức hoạch định, tổ chức lãnh đạo nhà quản trị thuộc cấp bậc tổ chức thuộc lĩnh vực Kiểm tra hoạt động nhằm đảm bảo thực đúng, đầy đủ hoạt động với kết mong muốn dự kiến kế hoạch Thực chức kiểm tra nhằm giúp nhà quản trị có câu trả lời xác thoả đáng cho ba câu hỏi bản: Những kết dự kiến kỳ vọng kế hoạch gì? Bằng cách để so sánh, đối chiếu kết thực với kết dự kiến kế hoạch? Những biện pháp điều chỉnh cần phải áp dụng để cải thiện hoạt động thực tế? Nếu hoạch định vạch hoạt động kết dự kiến theo kế hoạch, kiểm tra giúp nhà quản trị trì rà soát lại hoạt động kết thực tế sở đối chiếu với hoạt động kết dự kiến kế hoạch Kiểm tra tổng thể hoạt động thực nhà quản trị nhằm đảm bảo chắn rằng, kết thực tế định Có thể định nghĩa: Kiểm tra tiến trình theo dõi xem tổ chức hoạt động đường đến mục tiêu, phát kịp thời sai lệch để áp dụng biện pháp cần thiết nhằm sớm đưa tổ chức trở lại hoạt động hướng mục tiêu định 6.1.2 Tác dụng kiểm tra Chức kiểm tra có tác dụng: + Kết kiểm tra sở để không ngừng nâng cao chất lượng định + Giúp phát sai lệch để từ áp dụng biện pháp cần thiết nhằm nâng cao chất lượng công tác hoạch định tổ chức thực kế hoạch + Để đảm bảo hoạt động hướng mục tiêu định + Giúp phát khâu xung yếu chuỗi hoạt động nhằm tập trung nguồn lực vào việc khắc phục, nhờ gia tăng hiệu hoạt động tổ chức + Giúp xác định dự đoán chiều hướng thay đổi mơi trường để có biện pháp điều chỉnh hành vi tổ chức cho phù hợp với chiều hướng thay đổi + Ngăn ngừa, phát loại bỏ kịp thời việc làm vơ ích, lãng phí, tốn sai phạm thành viên trình hoạt động + Phát kinh nghiệm, sáng kiến hay cá nhân, phận nhằm phổ biến nhân rộng toàn tổ chức, qua gia tăng hiệu hoạt động + Tạo sở cho việc hoàn thiện, đổi mặt hoạt động tổ chức + Kiểm tra cơng cụ hữu hiệu để kiểm sốt hoạt động nhà quản trị, giúp họ phát mặt hạn chế nhằm khắc phục sửa chữa + Duy trì gia tăng ý thức kỹ luật, tinh thần tự giác, tính trách nhiệm cá nhân, phận tổ chức + Gúp đánh giá xác, khách quan kết hoạt động cá nhân, phận làm sở áp dụng biện pháp kích thích tinh thần làm việc người 6.2 Các loại hệ thống kiểm tra quy trình thực kiểm tra Căn vào trọng tâm thực hiện, có ba loại hệ thống kiểm tra là: Kiểm tra trước hoạt động (kiểm tra phòng ngừa hay kiểm tra lường trước); Kiểm tra hoạt động (kiểm tra hoạt động); Kiểm tra sau hoạt động (kiểm tra theo mối liên hệ ngược), mơ qua hình 6.1 ĐẦU VÀO Q TRÌNH ĐẦU RA Các nguồn lực: nhân lực, vật tư, máy móc thiết bị, vốn v.v Các hoạt động dự kiến kế hoạch Những kết đạt sau trình hoạt động Hệ thống kiểm tra trước hoạt động Hệ thống kiểm tra hoạt động Hệ thống kiểm tra sau hoạt động Hình 6.1 Ba loại hệ thống kiểm tra quản trị + Kiểm tra trước hoạt động (kiểm tra lường trước): Trên sở cập nhật thông tin đầu vào dự báo thay đổi mơi trường có nguy dẫn đến sai lệch, thực hoạt động điều chỉnh cách chủ động từ đầu vào trước đầu bị ảnh hưởng Mục đích việc kiểm tra lường trước để đảm bảo khơng xẩy sai sót nguồn lực cần thiết cho họat động dự kiến kế hoach áp dụng biện pháp phịng ngừa cần thiết biến cố xẩy môi trường + Kiểm tra hoạt động: Những tiêu chuẩn đạo hoạt động diễn rút từ phần mô tả công việc từ sách xây dựng qua hoạch định Việc kiểm tra hoạt động thực chủ yếu hoạt động giám sát nhà quản trị Thông qua việc quan sát trực tiếp chổ, nhà quản trị xác định xem việc làm người quyền có diễn theo sách thủ tục quy định khơng + Kiểm tra sau hoạt động (kiểm tra theo mối liên hệ ngược): Kiểm tra bắt đầu việc đo lường kết đầu ra, đem so sánh với tiêu chuẩn để thực tác động điều chỉnh đầu vào trình nhằm đảm bảo đầu chu kỳ sau không bị ảnh hưởng Xác định sai lệch So sánh với tiêu chuẩn Đo lường kết Kết thực tế Phân tích ngun nhân sai lệch Xây dựng chương trình điều chỉnh Thực điều chỉnh Kết mong muốn Hình 6.2 Vòng kiểm tra theo mối liên liên hệ ngược Đặc điểm hệ thống lấy kết khứ diễn để đạo hoạt động tương lai theo mối liên hệ ngược Bởi có nhược điểm lớn chậm trễ thông tin tác động điều chỉnh Mặt khác, trường hợp phát kết có sai lệch so với tiêu chuẩn thường khó khăn việc xác định xác yếu tố quản trị Đây loại hệ thống kiểm tra hiệu Ba dạng kiểm tra cần thiết áp dụng kết hợp Tuy nhiên, kiểm tra lường trước cần trọng tính hiệu 6.2.2 Các bước kiểm tra Dù áp dụng loại hệ thống nào, kiểm tra gì, kiểm tra tiến trình kiểm tra phải trải qua ba bước: Bước 1: Xác định tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn tiêu chí dùng làm mốc để so sánh hoạt động tương lai, khứ Vì vậy, chúng cung cấp sở xác định loại thông tin cần thiết để tiến hành đo lường so sánh hợp lý Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thành công kế hoạch xây dựng Vì vậy, nguyên tắc, tất tiêu kế hoạch trở thành tiêu chuẩn kiểm tra Nhưng thực tế, kế hoạch thường khác mức độ phức tạp tiêu lại khác mức độ quan trọng Nhà quản trị phải lựa chọn tiêu quan trọng cung cấp thơng tin chủ yếu tình hình thực kế hoạch Để đạt hiệu quả, tiêu chuẩn phải trình bày rõ ràng có quan hệ logic với mục tiêu xác định kế hoạch Các tiêu chuẩn thường chia làm hai loại tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn định tính + Tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn đươc thể đơn vị vật lý đơn vị tiền tệ + Tiêu chuẩn định tính thể trực tiếp số, thường phản ánh tính chất, xu hướng hay mức độ vật, tượng Để đo lường thường sử dụng tiêu chuẩn trung gian để lượng hóa dạng số cụ thể Đo lường xem xét phù hợp kết thực tế với tiêu chuẩn Nếu kết thực phù hợp với tiêu chuẩn, kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu khơng phù hợp phải điều chỉnh Muốn vậy, phải phân tích nguyên nhân sai lệch, xây dựng chương trình điều chỉnh phù hợp với kết phân tích Đối với tiêu chuẩn định tính, nhà quản trị phải sử dụng tiêu chuẩn gián tiếp để thơng qua thể kết thực số cụ thể Xác định tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường kết thực tế So sánh kết thực tế với tiêu chuẩn Sự khác biệt chấp nhận Khơng cần điều chỉnh Sự khác biệt chấp nhận Tiến hành điều chỉnh Tiếp tục hoạt động chỉnh Hình 6.4 Tiến trình kiểm tra Bước 2: Đo lường kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn Bước 3: Thực biện pháp điều chỉnh (nếu có sai lệch) Điều chỉnh sai lệch thường thực thông qua chức khác: - Hoạch định: điều chỉnh mục tiêu, thời gian, nguồn lực, cách thức v.v… - Tổ chức: Thành lập thêm phận, tuyển dụng thêm nhân lực, làm rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm cá nhân, phân, đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu xét thấy cần thiết - Lãnh đạo: thay đổi phong cách lãnh đạo, giải thích, cung cấp thông tin, thưởng, phạt, tăng cường động cơ, hướng dẫn, giải thích thêm cơng việc v.v 6.1.5 Yêu cầu công tác kiểm tra + Hệ thống kiểm tra cần thiết kế phù hợp với đặc điểm loại kế hoạch đối tượng (con người) cần kiểm tra + Kiểm tra phải mang tính đồng bộ: phải quan tâm đến chất lượng hoạt động tồn hệ thống khơng phải phận, cá nhân riêng lẻ + Kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng trình hoạt động khơng riêng kết cuối họat động + Kiểm tra phải khách quan: kiểm tra phép hành động theo quy chế cơng bố, mục tiêu hướng đến hồn thiện làm phiền, đánh đố hay để đe dọa người khác, phải dựa vào thông tin xác, đầy đủ, kịp thời, tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp, tránh định kiến, cảm tính + Kiểm tra cần phù hợp với đặc điểm tổ chức đặc điểm yếu tố người hệ thống: quy mơ, loại hình, cấu, bầu khơng khí tâm lý tổ chức; cấp bậc, trình độ, đặc điểm tâm lý v.v… người + Hệ thống kiểm tra phải đơn giản: gọn nhẹ, tạo tự hội tối đa cho đối tượng phát huy khả để hồn thành cơng việc giao + Kiểm tra cần phải linh họat có độ đa dạng hợp lý: hệ thống kiểm tra phải cho phép đo lường, đánh giá, điều chỉnh hoạt động có hiệu trường hợp kế hoạch thay đổi, hồn cảnh khơng lường trước thất bại Kết hợp nhiều hình thức, thủ thuật kiểm tra khác đối tượng + Kiểm tra phải hiệu quả: lợi ích kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó, phù hợp với công việc quy mô đơn vị + Kiểm tra phải tập trung trước hết vào chỗ có khác biệt lớn điểm trọng yếu: ưu tiên tập trung trước hết vào khu vực, điểm quan trọng + Địa điểm kiểm tra phải phù hợp: không dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải tiến hành nơi hoạt động + Kiểm tra phải đến điều chỉnh trường hợp có sai lệch: kiểm tra mà khơng điều chỉnh hoạt động kiểm tra khơng có ý nghĩa, gây phiền hà tốn