(Luận văn) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty tnhh maeda việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ lu an GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ va n NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA tn to p ie gh VIỆT NAM d oa nl w Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ll u nf va an lu oi m PHẠM THỊ NHƯ NGỌC z at nh z m co l gm @ an Lu n va Hà Nội - 2019 ac th si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ lu an GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ va n NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAEDA tn to p ie gh VIỆT NAM oa nl w Ngành: Kinh doanh d lu Mã số: 83.40.101 ll u nf va an Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh oi m z at nh Họ tên: Phạm Thị Như Ngọc z Người hướng dẫn: PGS, TS Đỗ Thị Loan m co l gm @ an Lu n va Hà Nội – 2019 ac th si i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Maeda Việt Nam” cơng trình nghiên cứu cá nhân sở nghiên cứu lý thuyết học, nghiên cứu khảo sát thực tiễn hướng dẫn PGS.TS Đỗ Thị Loan Các kết nghiên cứu nêu luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu Các tư liệu, tài liệu tham khảo từ nghiên cứu trước ghi dẫn nguồn đầy đủ theo quy định Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm tính trung thực luận văn lu an va tháng năm 2019 n Hà Nội, ngày to p ie gh tn Tác giả luận văn nl w d oa Phạm Thị Như Ngọc ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si ii LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập rèn luyện Trường Đại học Ngoại thương, biết ơn kính trọng, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy, cô giáo công tác Trường Đại học Ngoại Thương nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ suốt trình học tập, nghiên cứu hoàn thiện luận văn Đặc biệt, với lòng biết ơn chân thành sâu sắc nhất, xin trân trọng cảm ơn PGS, TS Đỗ Thị Loan người trực tiếp hướng dẫn suốt q trình nghiên cứu hồn thiện đề tài lu an Do thời gian nghiên cứu kiến thức cịn hạn chế, luận văn đươc hồn thiện n va khơng thể tránh khỏi sơ suất thiếu sót, tơi mong nhận ý kiến Xin chân thành cảm ơn ie gh tn to thầy cô bạn p Hà Nội, ngày tháng năm 2019 d oa nl w Tác giả luận văn va an lu ll u nf Phạm Thị Như Ngọc oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ vi TÓM TẮT vii LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .6 lu an 1.1 Tổng quan quản trị nguồn nhân lực va 1.1.1 Khái niệm nhân lực n 1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực gh tn to 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực p ie 1.1.4 Vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực w 1.1.5 Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực 10 oa nl 1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10 d 1.2.1 Phân tích cơng việc 10 an lu 1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 11 u nf va 1.2.3 Tuyển dụng .15 1.2.4 Đào tạo phát triển 19 ll oi m 1.2.5 Sắp xếp sử dụng nguồn nhân lực .21 z at nh 1.2.6 Đánh giá đãi ngộ 22 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .27 z 1.3.1 Các nhân tố bên .27 @ gm 1.3.2 Các nhân tố bên .29 l CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG m co TY TNHH MAEDA VIỆT NAM 33 an Lu 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Maeda Việt Nam 33 2.1.1 Giới thiệu chung Công ty 33 n va ac th si iv 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Công ty 36 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 39 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Maeda Việt Nam .40 2.2.1 Đặc điểm cấu lao động Công ty 40 2.2.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 44 2.2.4 Công tác tuyển dụng 46 2.2.5 Cơ chế đào tạo phát triển 50 2.2.6 Công tác xếp sử dụng nguồn nhân lực 54 2.2.7 Công tác đánh giá đãi ngộ 55 lu an 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH va Maeda Việt Nam 58 n 2.3.2 Môi trường kinh tế 59 gh tn to 2.3.1 Chính trị - Pháp luật 58 p ie 2.3.3 Dân số lực lượng lao động: 59 w 2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp 60 oa nl 2.4 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực Công ty 60 d 2.4.1 Thành tựu hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty 60 lu an 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân .61 u nf va CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAEDA VIỆT NAM 64 ll oi m 3.1 Mục tiêu phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công z at nh ty TNHH Maeda Việt Nam 64 3.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh Công ty 64 z 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty 65 @ gm 3.1.3 Phương hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Cơng ty .65 l 3.2 Giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Maeda m co Việt Nam .66 an Lu 3.2.1 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc 66 3.2.2 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực 71 n va ac th si v 3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng .73 3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển 76 3.2.5 Hoàn thiện công tác xếp sử dụng nguồn nhân lực 78 3.2.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá đãi ngộ .80 3.3 Một số đề xuất, khuyến nghị 85 KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .89 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các bước tuyển dụng nhân lực 17 Bảng 2.1: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016-2018 35 Bảng 2.3: Bảng cấu nhân viên theo trình độ 41 Bảng 2.4: Bảng cấu nhân viên theo độ tuổi 42 Bảng 2.5: Bảng cấu nhân viên theo giới tính .43 Bảng 2.6: Bảng cân đối nhân lực năm 2018 .45 Bảng 2.7: Bảng số liệu kết tuyển dụng năm 2016-2018 49 Bảng 2.8: Bảng nhân cử đào tạo năm 2016 - 2018 51 lu Bảng 2.9: Kinh phí đào tạo Cơng ty năm 2016 – 2018 52 an Bảng 2.10: Trách nhiệm công tác nhân sau đào tạo 53 va n Bảng 2.11: Thu nhập bình qn nhân Cơng ty 56 tn to Bảng 3.1 Mẫu bảng mô tả công việc 68 ie gh Bảng 3.2 Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc 70 p Bảng 3.3: Kế hoạch dự án thực nhu cầu nguồn nhân lực 72 w 2018 - 2021 .72 oa nl Bảng 3.4: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho đối tượng 78 d Bảng 3.5 Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân Cơng ty 81 u nf va an lu DANH MỤC SƠ ĐỒ ll Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Maeda Việt Nam 36 oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si vii TĨM TẮT Luận văn “Giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Maeda Việt Nam” thực để hệ thống hoá sở lý luận xây dựng giải pháp giúp Công ty đạt hiệu tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tác giả nghiên cứu lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu trước nhà nghiên cứu thực để hệ thống hóa sở lý luận quản trị nguồn nhân lực công ty, nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động quản trị nguồn nhân lực cơng ty Qua đó, thu thập liệu để phân tích, đánh giá lu thực trạng hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Maeda Việt Từ thực an va trạng tác giả đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn n nhân lực Công ty TNHH Maeda Việt Nam p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Như biết, nhân lực nguồn lực thiếu công ty hay tổ chức Vì để tổ chức hay công ty tồn phát triển quản trị nguồn nhân lực có hiệu vấn đề khó khăn thử thách lớn công ty thời kỳ cạnh tranh sống Sự biến động mạnh mẽ mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh yêu cầu đáp ứng ngày cao nhân kinh tế thị trường tạo sức ép lớn, đòi hỏi nhà quản trị phải có quan điểm lu an mới, có phương pháp nắm vững kỹ quản trị n va người nhằm xây dựng phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu áp lực cao tn to để cống hiến cho cơng ty Và phát triển cần đến người có trình độ, có lực chun mơn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao gh p ie Nguồn nhân lực yếu tố định hàng đầu, quan trọng q trình w xây dựng phát triển cơng ty đất nước oa nl Ngày nay, Nhật Bản đất nước có kinh tế phát triển sôi động Châu d Á Nền kinh tế Nhật Bản chứng minh rằng, nguyên nhân lu an góp phần tạo nên thành cơng kinh tế Nhật Bản nhờ có mơ hình quản trị u nf va nguồn nhân lực độc đáo cơng ty Mơ hình quản trị phát huy tác dụng tích cực việc nâng cao suất lao động điều kiện cạnh ll oi m tranh kinh tế thị trường Một cơng ty phát triển hay không z at nh phụ thuộc nhiều vào khâu tổ chức quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực người phương thức áp dụng Trong nhiều kết nghiên cứu có z được, đánh dấu thành cơng nhiều công ty Nhật Bản thị trường @ m co l công ty đạt nhiều kết tốt đẹp gm giới Việt Nam Công ty TNHH Maeda Việt Nam Điều khó khăn Ban Giám đốc cơng ty làm để xây dựng lượng cao an Lu công ty lớn mạnh nhất, nằm hệ thống tập đồn xây dựng uy tín chất n va ac th si 75 - Kiến thức tổng qt: Tùy theo vị trí cơng việc cần tuyển để đưa nội dung kiến thức tổng quát cho phù hợp - Tâm lý ứng viên: Để xác định đặc tính tâm lý ứng viên như: khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, dối trá, yếu đuối, tính hay tranh chấp, lịng khoan dung, tính độ lượng … - Mức độ thơng minh: Trắc nghiệm tìm hiểu khả suy luận, óc phán đốn, trình độ khái qt vấn đề ứng viên đạt mức độ Chính điều giúp q trình tuyển dụng kiểm tra trình độ lu chun mơn thực tế ứng viên đến đâu, kiểm tra mức độ hiểu biết tổng quát, an kiểm tra đặc tính tâm lý khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, va tính trung thực, khả suy luận, óc phán đốn kiểm tra cá tính ứng n Thêm vào quy trình tuyển dụng chưa thực việc khám sức ie gh tn to viên nóng nảy hay điềm tĩnh, trung thực hay giả dối, động hay thụ động p khỏe lại lao động tuyển chọn vào làm việc, điều gây w rủi ro lớn cho Công ty người lao động sức khỏe khơng đảm, khơng đáp oa nl ứng u cầu vị trí cơng việc gây ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc Vì d vậy, quy trình tuyển dụng cần bổ sung thêm công đoạn khám sức khỏe lại lu va an trước định tuyển chọn lao động vào làm việc u nf Tuyển chọn vị trí quản lý quan trọng: Để việc tuyển chọn, đề bạt nhân ll phù hợp với xu nay, xu cạnh tranh công tài m oi trí tuệ thật có người Công ty phải cho cá nhân có z at nh hội dành vị trí xứng đáng với khả cơng sức bỏ với vị trí dành họ có đủ quyền hạn để phát huy lực thực tốt cơng việc z gm @ l Công ty không nên tuyển chọn vị trí quản lý từ nội mà phải m co xem xét, tuyển chọn từ nguồn bên Và nên tổ chức thi tuyển cho vị trí nhân cấp cao quan trọng Nội dung kiểm tra bao gồm: trình độ chun mơn, quản an Lu lý, kiến thức pháp luật, kỹ ứng xử tình huống, hiểu biết tình hình, hồn n va cảnh môi trường ứng tuyển, kế hoạch thực bổ nhiệm… ac th si 76 3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển Nguồn lao động dồi với đức tính cần cù, chịu khó, ham học hỏi, thơng minh, giá nhân cơng rẻ lợi kinh tế Việt Nam … Tuy nhiên, để biến lợi từ dạng tiềm trở thành thực cần phải có sách đào tạo bồi dưỡng đắn kịp thời, đồng nguồn nhân lực từ cán quản lý, kỹ thuật chuyên môn, nghiệp vụ giỏi đến đội ngũ cơng nhân lao động Cần có cán chun trách công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cán chun trách phải có chun mơn, am hiểu lĩnh vực hoạt động Công ty đào tạo chuyên sâu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực lu an Hàng năm cần đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân n va lực để thấy vấn đề tồn tại, hạn chế, làm sở để đề xuất gh tn to giải pháp cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thời gian tới Cần xây dựng chiến lược, định hướng công tác đào tạo phát triển nhân lực p ie phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh Công ty, tư vấn, giám w sát – kiểm tra, quản lý phát triển nhân tài, kiến thức phù hợp với chiến lược phát oa nl triển Công ty TNHH Maeda Việt Nam, biện pháp để nâng cao hiệu d công tác đào tạo Cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm, chương lu an trình đào tạo phải gắn với nhiệm vụ kinh doanh, đề xuất nhân tham gia khóa u nf va đào tạo người phù hợp u cầu vị trí cơng việc ll Xây dựng, cải tiến chương trình đào tạo ngắn dài hạn, áp dụng công m oi nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ thực hành; chương trình chuyên sâu lĩnh vực z at nh ngắn hạn gắn với tiêu chuẩn chức danh từ sở đến trình độ bản, nâng cao z gm @ Căn Bảng 3.3 nhu cầu nguồn nhân lực năm 2019 (18 người), năm 2020 (10 người) năm 2021 (15 người) để xây dựng kế hoạch tuyển dụng m co l lên chương trình đào tạo cho phù hợp an Lu Dựa vào nhu cầu nguồn nhân lực kế hoạch thực mục tiêu, chiến lược phát triển, giao xuống cho phịng hồn chỉnh chi tiết quy hoạch nguồn n va nhân lực cần đào tạo như: đối tượng cần đào tạo, số lượng cần đào tạo, nhóm đào ac th si 77 tạo, nội dung cụ thể cần đào tạo, thời gian đào tạo Nội dung bảng quy hoạch phải thể đầy đủ tiêu chí theo nguyên tắc sau: - Yếu tố người: Phải có đủ lực để hồn thành cơng việc, trình độ chun mơn phải phù hợp với nội dung đào tạo, ln có tính cầu tiến, nhiệt tình cơng việc cam kết gắn bó lâu dài với Công ty - Nội dung đào tạo: Phải tương xứng với đối tượng tham gia, trình độ chun mơn nghiệp vụ, u cầu tính chất công việc, khối lượng kiến thức phải phù hợp với thời gian đào tạo, đào tạo phải theo yêu cầu phát triển giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo chuyên sâu bồi dưỡng thêm kiến thức lu chuyên môn, tránh đào tạo theo kiểu đại trà, tự phát gây lãng phí cho Cơng ty an n va - Đảm bảo lợi ích người đào tạo lợi ích Cơng ty: Trưởng tn to phòng đề xuất nhân cho đào tạo phải gắn với mục tiêu phát triển Công ty, phải đối tượng, phù hợp với vị trí công việc, chuyên môn đảm nhận, gh p ie tránh tình trạng theo nể, theo tình cảm cá nhân… w Cần tập trung nhiều cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao oa nl trình độ cho người lao động nhiều hình thức, đào tạo kiến thức d cho toàn thể lao động luật lao động, nội quy lao động, nội quy an toàn lu an phịng cháy chữa cháy Bên cạnh đó, thường xuyên cử nhân chủ chốt, nhân u nf va quy hoạch nguồn tham gia lớp đào tạo chuyên sâu hay tham gia học tập kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp thành viên có uy tín Tập đồn ll oi m Maeda Nhật Bản, tham quan doanh nghiệp lớn, học hỏi kinh nghiệm quản lý, z at nh tìm hiểu Kỹ thuật – Công nghệ họ,… Xây dựng chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa nhân z @ có tính bắt buộc nhân chủ chốt Định hướng tới năm 2025 cán l gm chủ chốt như: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Trưởng phịng phải đạt Tiếng Anh Tiếng Nhật nhân viên phòng Ban đạt Toeic 600 trở lên m co Bảng phân bổ chi phí đào tạo cho đối tượng mà định hướng với Công ty an Lu TNHH Maeda Việt Nam thực năm 2020, cụ thể thể n va Bảng 3.4 ac th si 78 Bảng 3.4: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho đối tượng Đơn vị tính: Triệu đồng Số lượt lao động Tổng chi phí đào tạo Đào tạo nhân quản lý 16 950 Đào tạo nhân quản lý nguồn nhân lực 80 Đào tạo nhân phụ trách công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 86 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 60 1.806 Các chương trình đào tạo khác 62 109 140 3.031 Đối tượng tham gia đào tạo lu an n va ie gh tn to p Tổng cộng nl w (Nguồn: Phịng Hành – Nhân sự) d oa Đối tượng đào tạo, kinh phí đào tạo số lượt người tham gia xây dựng an lu dựa phương pháp nội suy từ nhu cầu thực tế năm vừa qua dự kiến va thực năm 2020 điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu thực tế ll u nf có điều chỉnh phù hợp cho năm oi m Xây dựng hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo z at nh hiệu sử dụng chi phí đào tạo Xây dựng quy trình đánh giá hiệu người lao động sau z tham gia đào tạo theo tiêu chí như: thi kiểm tra kiến thức sau đào tạo, @ m co l nghiệp, đánh giá cấp trực tiếp quản lý … gm phản hồi từ đơn vị đào tạo, kết làm việc sau đào tạo, đánh giá đồng 3.2.5 Hồn thiện cơng tác xếp sử dụng nguồn nhân lực an Lu Như phân tích phần thực trạng hoạt động xếp nguồn nhân lực cho thấy n va công tác Cơng ty thời gian qua cịn nhiều bất hợp lý Ban Giám đốc cần ac th si 79 nắm rõ tính chất đặc thù cơng việc để bố trí, xếp người việc, tránh giao nhiều việc cho người, người khác lại nể nang không giao việc, giao không nhiệm vụ, lực, sở trường giảm hiệu công việc nhân viên, giảm động lực, ý chí phấn đấu Nếu làm việc với chuyên mơn, lực khả hồn thành nhiệm vụ cao Cịn khơng thoả mãn gây tình trạng chán nản, mệt mỏi, khơng có động lực để làm việc Bố trí hợp lý nguồn nhân lực cịn cách thể lực nhìn người lãnh đạo: biết nhìn người để tuyển dụng, nhìn người để giao việc, nhìn người để bổ nhiệm lu Phân công công việc phù hợp theo lực người lao động có ảnh hưởng an lớn đến việc hồn thành cơng việc người lao động chất lượng làm va n việc người lao động Bất cá nhân có sở trường riêng tn to Người quản lý nhìn sở trường nhân viên giao việc phù ie gh hợp với lực họ giúp họ hồn thành cơng việc giao tự tin p phấn đấu để làm tốt công việc khác nl w Hạn chế phân cơng cơng việc cho người sau lại chuyển sang cho oa người khác làm làm cho tính chịu trách nhiệm cơng việc bị giảm, thông tin d không liền mạch chuyển giao người người khác an lu ll u nf khác va Hạn chế phân công công việc cho người hai nhiệm vụ thuộc hai chức oi m Căn vào thực trạng nhân làm công tác quản trị nhân lực nay, để z at nh xếp nhân có đủ lực tiêu chuẩn vào phận này, Cơng ty đồng thời cần cử cán có đào tạo nâng cao quản trị nhân lực, vừa tuyển thêm z người có trình độ nhân lực làm việc cho Công ty @ gm Công ty cần đầu tư công cụ, phương tiện khoa học hỗ trợ công m co l tác quản trị nhân lực trang bị hệ thống máy tính, áp dụng phần mềm phục vụ quản trị nhân lực, thu thập, xử lý số liệu dự báo, quản lý hồ sơ nhân lực để an Lu tham mưu khoa học có hiệu cho Ban giám đốc công tác nhân lực n va ac th si 80 3.2.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá đãi ngộ 3.2.6.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá Khả đánh giá nhân cách hiệu kỹ quan trọng để quản lý thành cơng Do đó, Cơng ty cần phải hiểu chế hoạt động quy trình đánh giá, nhận biết lợi ích mà hệ thống quản lý hiệu mang lại cho nhân Công ty Trong trình đánh giá, hình thức tự đánh giá khuyến khích tính chủ động người lao động Sau có lực lượng nhân ổn định, Công ty phải nâng cao hiệu sử dụng việc địi hỏi phải có giải pháp tổng hợp nỗ lu an lực chung liên quan đến nhiều phận, cấp quản lý ý thức tồn lao n va động Cơng ty Có giải pháp sau: Hiệu sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề mức độ ie gh tn to Khơi dậy tính tích cực người lao động: p lành nghề thái độ người lao động công việc Việc nâng cao trình độ d oa nl w chuyên môn nghề nghiệp, Công ty phải thời gian, sau phát huy khả an lu Vì vậy, phải phát huy tính tích cực người lao động, hướng họ vào mục tiêu va chung Cơng ty, phải giúp họ có điều kiện phát huy tính sáng tạo, nâng u nf cao thu nhập nghề nghiệp mình, yếu tố tác động mạnh ll đến động cơ, thái độ làm việc người lao động Đồng thời, họ ln ý thức khơng m oi ngừng nâng cao trình độ, nhằm mong muốn mức thu nhập ngày cao z at nh Hiệu sử dụng lao động qua đào tạo: z Công ty phải ý đến lực lượng lao động qua đào tạo, @ gm lao động có thâm niên công tác tay nghề giỏi, phải tạo điều kiện để họ tham gia m co l vào cơng việc khó, phức tạp để họ phát huy hết khả sẵn có mình, qua họ nhận thức tầm quan trọng quan tâm đến lực họ, từ xuất- kinh doanh Cơng ty ngày phát triển an Lu hứng thú công việc nhân lên, hiệu hoạt động sản n va ac th si 81 Khích lệ thành người lao động: Công ty TNHH Maeda Việt Nam phải biết trân trọng tất thành người lao động, biết động viên, khích lệ họ, qua họ thấy quan tâm tập thể mình, từ khơi dậy tính tự giác vươn lên nghề nghiệp thành lao động họ ngày tiến lên Để công tác đánh giá thành tích có hiệu quả, xác u cầu phải xác định tiêu chuẩn đánh giá cơng việc, thể q trình phân tích cơng việc nêu mô tả công việc Cơng ty có bảng đánh giá thành tích dành cho nhân tự đánh giá hiệu công việc tháng Mức chuẩn đánh lu giá so sánh với mức độ hồn thành cơng tác thực tế nhân tới đâu an va Mức chuẩn đánh giá cần phải điều chỉnh, sửa đổi để phù hợp với hồn cảnh n mơi trường cụ thể tn to Để có đánh giá nhân viên cơng ty có làm bảng khảo át p ie gh Bảng 3.5 Bảng đánh giá thành tích dành cho nhân Công ty nl w Thời gian đánh giá từ: Đến: ………………………… d oa Họ tên: Vị trí: ………………………… va an lu Bộ phận: Tên giám sát viên: ……………… u nf Mơ tả thành tích thực tế: so sánh kết quả, thành tích đạt với tiêu chuẩn ll đánh giá từ định theo thang điểm sau: không thỏa mãn yêu cầu đề = 0, m oi thỏa mãn yêu cầu = 1, vượt yêu cầu = Tổng số điểm dựa vào bảng tính tốn kèm z at nh theo (2) (3) m co an Lu công việc Kết l Thái độ làm việc độ tin cậy thực tế gm Hiệu cơng việc Thành tích Điểm @ (1) z Tiêu chuẩn đánh giá % n va ac th si 82 Tinh thần làm việc thái độ hợp tác Khả giám sát (nếu có) Trao đổi thơng tin Khả nhận định giải vấn đề lu an Tính chủ động công việc Mức độ hiểu biết công việc Kỷ luật an toàn lao động n va to tn Mức độ phấn đấu công việc học tập, trao đổi kỹ ie gh 10 p oa nl w Tổng số điểm (4): d (1) = Tỷ lệ % tổng thể tiêu chuẩn đánh Tổng số điểm = đánh giá tổng thể lu – 0.74 : không đạt yêu cầu va an giá ll u nf (2) = Điểm đánh giá thành tích so với tiêu chuẩn 0.75 – 1.50 : đạt yêu cầu đánh 1.51 – 1.80 : giá 1.81 – 2.00 : xuất sắc (3) = (1)*(2): kết đánh giá oi m z at nh z (4) = Tổng số cột (3): kết đánh giá tổng l gm @ thể sau: m co (Nguồn: Chiến lược, kế hoạch Công ty TNHH Maeda Việt Nam năm 2020-2025) an Lu n va ac th si 83 3.2.6.2 Hồn thiện sách đãi ngộ ➢ Quy chế lương, thưởng Nhìn vào cách trả lương, chia thưởng sách đãi ngộ thực Công ty TNHH Maeda Việt Nam qua kết khảo sát, đánh giá cho thấy việc trả lương, chia thưởng tương đối tốt Phần lớn người lao động thấy tương xứng với sức lực họ bỏ ra, mức thu nhập đủ để trang trải cho chi phí sinh hoạt cần thiết điều quan trọng phần lớn người lao đông muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty Tuy nhiên, bên cạnh sách trả lương, chia thưởng đánh giá chưa thật công hạn chế lớn sách trả lương, chia lu thưởng cần Ban Giám đốc quan tâm an n va Để xây dựng việc trả lương, chia thưởng công Ban Giám đốc cần rà tn to sốt lại lương nhóm cơng việc, vị trí cơng việc để xem xét mức chênh lệch lao động nhóm Từ đó, có điều chỉnh cho phù hợp, tránh gh p ie tình trạng người lao động làm việc khơng thật tốt chưa có kinh nghiệm lại có mức thu nhập cao, cịn lao động có thành tích lao động tốt, có kinh nghiệm nl w cơng việc, có nhiều đóng góp vào phát triển Cơng ty lại thấp d oa Chính điều này, gây ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc, kết thực an lu cơng việc thiếu lịng tin vào đội ngũ lãnh đạo Công ty u nf va Thu nhập người lao động đủ trang trải cho chi phí sinh hoạt cần thiết Như chưa đủ, Ban Giám đốc cần phải xây dựng mức trả lương, ll oi m chia thưởng cho người lao động có sống sung túc hơn, đầy đủ z at nh thoải mái sinh hoạt Có vậy, người lao động cống hiến cho mục tiêu chiến lược phát triển Công ty thời gian tới z @ Xây dựng chế tiền lương, chế độ đãi ngộ thật đóng vai trị thước đo l gm đánh giá lực, khả làm việc mức độ đóng góp người lao động vào kết hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Từ đó, khuyến khích người m co lao động gắn bó lâu dài với Cơng ty, tạo tính cạnh tranh lao động cho họ khích họ làm việc với tinh thần cao an Lu thấy giá trị lao động, giá trị thân họ với Công ty, tạo động lực khuyến n va ac th si 84 Ngồi ra, Cơng ty TNHH Maeda Việt Nam cần tìm hiểu mức lương lĩnh vực với Cơng ty mình, th hãng tư vấn lương thưởng theo dõi Internet; tham khảo ý kiến tổ chức nguồn nhân lực, tổ chức thương mại… để điều chỉnh mức lương nhân cho phù hợp với tình hình thực tế Chính sách đãi ngộ nhân tài: Công ty cần phải trọng đến việc xây dựng chế độ đãi ngộ nhân tài với sách khen thưởng cụ thể, nâng cao thu nhập, đề bạt thỏa đáng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên viên trình độ cao (đặc biệt cán trẻ chuyên gia đầu ngành) có đóng góp đáng kể vào việc phát triển Công lu ty, tránh tượng chảy máu chất xám Cho dù thưởng tiền hay không an tiền điều quan trọng cơng ty phải xác định rõ mục đích việc khen thưởng va n Ngồi sách đãi ngộ cơng ty áp dụng bao gồm ba phần lương bản, tn to khoản khuyến khích ngắn hạn khoản khuyến khích dài hạn, bên cạnh đó, ie gh cần phải tiếp tục xây dựng sách động viên khác khen thưởng p nhân đạt thành tích xuất sắc, cung cấp chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, w chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng mơi trường văn hóa Cơng ty lành mạnh… d oa nl nhằm giúp người lao động cân công việc sống gia đình lu Thực tốt cơng tác trả lương, chia thưởng, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, va an rành mạch phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty Đây u nf bước cần thiết tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực trả lương theo giá ll trị cơng việc đảm nhận Thêm vào quy chế bao gồm tiêu chuẩn đánh m oi giá bản, có tính hệ thống giúp nâng cao tính cơng cơng tác đãi z at nh ngộ, khuyến khích cạnh tranh, phát huy lực làm việc Mặt khác qua đánh giá, người quản lý thấy yếu tố tích cực cần phát huy, đồng thời phát z hệ thống quản lý m co ➢ Chế độ hỗ trợ nơi phương tiện lại: l gm @ mặt tồn hạn chế cần khắc phục người lao động an Lu Hiện đa số lao động công ty làm việc theo cơng trình, muốn quản lý tốt giữ chân người lao động cơng ty nên xây khu nhà tập thể n va ac th si 85 cho cơng nhân Cơng ty cần có sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho lao động làm việc công ty, cần bổ sung vào quy chế tuyển dụng điều khoản hỗ trợ này, giải pháp thu hút nguồ nhân lực cho Cơng ty Ngồi ra, Cơng ty cần thực chế độ xe đưa rước cho cơng nhân có nhà xa xí nghiệp để thu hút lao động vùng lân cận Tuy khoản tốn chi phí lớn, Cơng ty khơng thể khơng thực mong có lực lượng lao động bị biến động nhằm ổn định phát triển đơn vị tương lai lu an 3.3 Một số đề xuất, khuyến nghị va n • Đối với Nhà nước to tn - Nhà nước cần có chủ trương, sách đạo cụ thể việc gắn ie gh công tác đào tạo với thị trường sức lao động, phải tạo cho mối liên hệ chặt chẽ p nhà trường với cơng ty q trình đào tạo nl w - Nhà nước cần tập trung mạnh vào việc đạo giám sát chặt chẽ d oa việc xây dựng, thực chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn, u nf va chất lượng lao động an lu ngành kinh tế-kỹ thuật để có quy hoạch, kế hoạch đào tạo đáp ứng số lượng, - Nhà nước cải cách sách, pháp luật hoàn thiện chiến lược phát ll z at nh • Đối với địa phương oi m triển nguồn nhân lực ngành xây dựng Hiện nay, Công ty TNHH Maeda Việt Nam có nhiều nhân làm việc z gm @ nằm rải rác địa phương khác Để đảm bảo hiệu kinh doanh điều kiện cạnh tranh, môi trường làm việc phức tạp đề nghị địa phương hỗ trợ l m co Giúp văn phòng dự án giải tốt vấn đề đầu tư thuộc lĩnh vực giáo dục, y tế, sở hạ tầng phục vụ đời sống xã hội như: đường giao thông, điện, an Lu nước sinh hoạt sản xuất, hoạt động vui chơi giải trí … n va ac th si 86 Tổ chức tốt việc bảo đảm an ninh, trật tự an tồn xã hội, bảo vệ tài sản nhà máy Hạn chế đến mức thấp nạn trộm • Đối với công ty - Thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực; - Hồn thiện cơng tác tuyển dụng; - Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực; - Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy tính sáng tạo nghiên cứu khoa học Công ty; lu - Tổ chức hoạt động giao lưu, học hỏi kinh nghiệm quản lý nhân lực an n va nói riêng kinh nghiệm khác p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 87 KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu phân tích thực trạng lực lượng lao động Công ty TNHH Maeda Việt Nam, tác giả có thuận lợi công tác Công ty nên thấy rõ điều kiện thực tế nắm tình trạng lượng lao động Công ty tác giả cho chủ thể quan trọng Trong đề tài này, tác giả khái quát yêu cầu nguồn nhân lực, quan điểm phát triển sử dụng lực lượng lao động Cơng ty nói chung Cơng ty TNHH Maeda Việt Nam nói riêng Sau phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty lu an TNHH Maeda Việt Nam, luận văn đưa số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn n va thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Trong lưu ý giải pháp gh tn to sau: - Phân tích cơng việc cách cụ thể, xây dựng mô tả công việc p ie tiêu chuẩn công việc, làm sở cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nl w - Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá tình hình d hướng oa tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho giải pháp quản trị nguồn nhân lựcđi an lu va - Đánh giá nhân cách nhằm khuyến khích nhân làm ll u nf sở để phát triển nhân theo hướng mục tiêu, chiến lược Công ty oi m - Cải tiến chế độ đãi ngộ để trở thành cơng cụ mạnh mẽ kích thích lao động sáng tạo z at nh động viên nhân làm việc giữ chân nhân giỏi, khuyến khích z Nguồn lực người đóng vai trị vơ quan trọng q trình phát @ gm triển kinh tế Chúng ta phải tập trung khai thác phát huy triệt để nguồn nhân lực m co l có Vì thế, nhiệm vụ hàng đầu người quản lý Cơng ty đưa sách vấn đề nhân cách khoa học, hợp tình, an Lu hợp lý, nghĩa phải biết tuyển người, dùng người giữ người Từ đó, tạo đội ngũ lao động đủ số lượng, giỏi chất lượng nhằm đem lại hưng n va ac th si 88 thịnh cho đơn vị góp phần vào cơng phát triển kinh tế nước nhà Luận văn thạc sỹ thực với nỗ lực cố gắng nhằm đạt kết tốt nhiên không tránh khỏi số hạn chế định Vì vậy, mong nhận nhiều ý kiến đóng góp bổ sung Quý Thầy, Cô, Lãnh đạo đơn vị đồng nghiệp, bạn bè gần xa để luận văn hoàn chỉnh khả thi thực tế Hà Nội, tháng năm 2019 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Xuân Cầu, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008 Công ty TNHH Maeda Việt Nam, Báo cáo kết kinh doanh, 2016, 2017, 2018 Công ty TNHH Maeda Việt Nam, Báo cáo tổng kết phương hướng hoạt động Cơng ty, Hồ Chí Minh Cơng ty TNHH Maeda Việt Nam, Chiến lược, kế hoạch Công ty TNHH lu Maeda Việt Nam năm 2020 – 2025, Hồ Chí Minh an Cơng ty TNHH Maeda Việt Nam, Số liệu phịng Cơng ty TNHH va n Maeda Việt Nam, 2016, 2017, 2018 gh tn to Trần Kim Dung, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kế, 2005 p ie Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống w kê, 2008 oa nl Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế d quốc dân, 2007 lu va an Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu người nguồn nhân lực vào công nghiệp u nf hóa, đại hóa, NXB Chính trị quốc gia, 2001 ll 10 Hà Văn Hội, Quản trị nhân lực Doanh nghiệp, NXB Bưu điện, 2007 oi m dục Việt Nam, 2009 z at nh 11 Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Tổ chức quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo z 12 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội, 2007 gm @ 13 Hà Nhật Thăng, Đào tạo nhân tài - vấn đề cấp thiết chiến lược giáo dục thời l kỳ CNH, HĐH, Tạp chí Giáo dục số 269, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2011 m co an Lu n va ac th si