(Luận văn) công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh aab thực trạng và giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ lu an n va tn to CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH AAB: THỰC p ie gh TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP d oa nl w nf va an lu Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh z at nh oi lm ul TRẦN VĂN ĐÔNG z m co l gm @ an Lu Hà Nội, 2019 n va ac th si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ lu an CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH AAB: n va THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ie gh tn to p Ngành: Kinh doanh w Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh d oa nl Mã số: 83.40.101 nf va an lu lm ul Họ tên học viên: Trần Văn Đông z at nh oi z Người hướng dẫn: PGS TS Bùi Anh Tuấn m co l gm @ an Lu Hà Nội, 2019 n va ac th si LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan kết nghiên cứu độc lập thân hướng dẫn PGS, TS Bùi Anh Tuấn, số liệu kết nghiên cứu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nào, thơng tin trích dẫn luận văn rõ nguồn gốc Hà Nội, ngày 31 tháng 05 năm 2019 Học viên lu an n va Trần Văn Đông p ie gh tn to d oa nl w nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si LỜI CẢM ƠN Trong trình thực luận văn, tác giả nhận nhiều giúp đỡ quan, tổ chức cá nhân Tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Ngoại thương, thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại học cán giảng dạy trường Đại học Ngoại thương đặc biệt thầy giáo PGS, TS Bùi Anh Tuấn hướng dẫn giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Cơng ty TNHH ABB phịng ban công ty cung cấp số liệu tạo điều kiện giúp đỡ tác giả lu an trình hồn thiện luận văn va Cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, gia đình giúp đỡ, chia sẻ, động viên tác giả n Xin chân thành cảm ơn! ie gh tn to suốt trình học tập, nghiên cứu p Hà Nội, ngày 31 tháng 05 năm 2019 d oa nl w lu nf va an Trần Văn Đông z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU lu CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ an n va NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Những nội dung chủ yếu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp p ie gh tn to 1.1.1 Nguồn nhân lực 1.2 Công tác Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 24 24 1.2.2 Nội dung công tác QTNNL doanh nghiệp 24 d oa nl w 1.2.1 Khái niệm công tác QTNNL doanh nghiệp 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL doanh nghiệp lu 32 1.3.1 Nhân tố khách quan nf va an 32 1.3.2 Nhân tố chủ quan 32 z at nh oi lm ul CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH AAB GIAI ĐOẠN 2016 - 2018 33 2.1 Tổng quan công ty TNHH AAB 33 33 2.1.2 Chức nhiệm vụ Cơng ty 34 z 2.1.1 Q trình hình thành, phát triển số đặc điểm chủ yếu Công ty 35 2.1.4 Nguồn nhân lực công ty 39 gm @ 2.1.3 Mơ hình tổ chức hoạt động quản trị công ty 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL công ty co l 2.1.5 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty giai đoạn 2016-2018 45 m 2.2.2 Các vấn đề phát triển sản xuất kinh doanh 46 46 n va 2.2.3 Môi trường xã hội 45 an Lu 2.2.1 Cơ cấu máy tổ chức sách có liên quan 45 ac th si 2.2.4 Bộ máy làm công tác QTNNL Công ty 47 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH AAB giai đoạn 2016 – 2018 47 2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 47 2.3.2 Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc 49 2.3.3 Thực trạng công tác tuyển dụng 50 2.3.4 Thực trạng cơng tác phân cơng, bố trí sử dụng lao động 53 2.3.5 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 56 2.3.6 Thực trạng công tác đánh giá thực công việc 59 2.3.7 Thực trạng công tác tiền lương 60 2.4 Đánh giá chung công tác QTNNL công ty TNHH AAB 61 lu an n va 2.4.1 Một số thành công 61 2.4.2 Những tồn tại, hạn chế 62 2.4.3 Nguyên nhân tồn tại, hạn chế 64 gh tn to CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNNL TẠI CÔNG TY TNHH AAB GIAI ĐOẠN 2019-2024 65 p ie 3.1 Định hướng phát triển Công ty yêu cầu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2019 – 2024 65 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty w 65 3.1.2 Những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực nl 69 oa 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL công ty TNHH AAB 71 d 71 3.2.2 Hồn thiện phận làm cơng tác QTNNL Công ty 72 nf va an lu 3.2.1 Nâng cao nhận thức QTNNL Công ty 73 3.2.4 Các giải pháp công tác tuyển dụng nhân lực 3.2.5 Các giải pháp bố trí sử dụng lao động 76 73 3.2.6 Các giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 78 3.2.7 Các giải pháp công tác đánh giá thực công việc tiền lương 81 z at nh oi lm ul 3.2.3 Các giải pháp công tác hoạch định nguồn nhân lực 3.3 Một số học nâng cao hiệu công tác QTNNL doanh nghiệp khác m 89 an Lu PHỤ LỤC 88 co TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 l KẾT LUẬN 84 gm 3.4 Một số kiến nghị 83 @ 3.3.2 Bài học Tập đoàn Samsung z 3.3.1 Bài học từ Tập đoàn Bảo Việt 83 90 n va ac th si DANH MỤC HÌNH Tên hình vẽ Ký hiệu Trang Một số nội dung chủ yếu QTNNL doanh nghiệp Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Hình 1.3 Lợi ích phân tích cơng việc 10 Hình 1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 12 Hình 1.5 Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 18 Hình 1.6 Quy trình đánh giá thực cơng việc 19 Hình 1.7 Cơ cấu tiền lương tổng thể người nhân viên 21 Hình 1.8 Một số yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 23 Sơ đồ cấu phòng nhân 28 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH AAB năm 2018 35 lu Hình 1.1 an n va ie gh tn to p Hình 1.9 Quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty 50 d oa Hình 2.2 nl w Hình 2.1 nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC BẢNG BIỂU Ký hiệu Tên bảng biểu Trang Biểu 1.1 Một số hoạt động chủ yếu QTNNL 31 Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn người lao động công ty 43 Bảng 2.3 Một số tiêu kết hoạt động sản xuất kinh doanh 45 công ty 03 năm (2016-2018) lu an n va Bảng 2.4 Số lượng lao động cơng ty 51 Bảng 2.5 Bố trí phân công nhân lực phận Công ty 54 to gh tn TNHH AAB năm 2018 Bảng 2.6 Kết công tác đào tạo Công ty giai đoạn 2016-2018 p ie 56 d oa nl w nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt Tên đầy đủ Công ty Công ty TNHH ABB TNHH Trách nhiệm hữu hạn NNL Nguồn nhân lực QTNNL Quản trị nguồn nhân lực lu an n va p ie gh tn to d oa nl w nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Cơng ty TNHH AAB hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc quản trị nguồn nhân lực Công ty lãnh đạo Công ty quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực Cơng ty cịn nhiều tồn hạn chế thiếu phù hợp công tác tuyển dụng đào tạo lao động yếu kém, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế; thiếu sách phù hợp cơng tác trì nguồn nhân lực giỏi nhiều kinh nghiệm, điều gây nhiều khó khăn cho Cơng ty việc nâng cao chất lượng nhân lực để tạo lợi cạnh tranh thị trường Từ đó, đặt vấn đề cấp thiết phải có nghiên cứu cách cụ thể lu thực trạng công tác QTNNL Cơng ty TNHH AAB để từ có giải an pháp cụ thể nhằm khắc phục tồn tại, hạn chế nói Trên sở đó, luận văn va n tập trung làm rõ số vấn đề sau: to gh tn Thứ nhất, tổng hợp hệ thống hóa vấn đề lý luận công tác quản trị ie nguồn nhân lực doanh nghiệp Từ đề tài tiêu để đánh p giá hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực nhân tố tác động đến quản trị nl w nguồn nhân lực công ty d oa Thứ hai, sở phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân an lu lực Công ty TNHH AAB giai đoạn 2016 – 2018, đề tài nf va yếu tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL công ty Do công tác QTNNL số hạn chế việc hoạch định nhân lực, tình trạng khó tuyển dụng nhân lực có kinh lm ul nghiệm, cơng tác đào tạo chưa thực quan tâm, nguyên nhân z at nh oi nhân lực làm việc có kinh nghiệm có xu hướng thay đổi cơng việc cao Thứ ba, đề tài đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn z nhân lực từ tổ chức máy làm công tác QTNNL đến tổ chức hoạt động QTNNL @ gm như: công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, sử dụng lao l động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, hồn thiện cơng tác đánh giá q trình lao m co động trả lương để trì nguồn nhân lực, tạo mơi trường điều kiện làm việc an Lu thuận tiện cho nhân viên, xây dựng tốt mối quan hệ cấp cấp n va ac th si 78 sức khỏe giảm sút Thuyên chuyển sa thải lao động không đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Song song với việc tinh giảm máy, cần phải rà soát lại trình độ người lao động có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc * Tăng cường số lượng lao động trực tiếp: Hiện nay, quy hoạch Công ty TNHH AAB đứng trước khó khăn lớn, việc tinh giảm chuyển đổi phận gián tiếp nghĩa thu hẹp phạm vi sản xuất mà mở rộng sản xuất theo xu hướng đại bảo đảm ổn định nhân mục tiêu phát triển bền vững Công ty lu 3.2.6 Các giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực an va - Rà soát đánh giá toàn diện khả hoàn thành nhiệm vụ người lao động n làm sở cho việc đào tạo lại người lao động to gh tn Như phân tích chương 2, chất lượng lao động nhân viên ie Công ty TNHH AAB chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn công p việc, khối lao động trực tiếp tình trạng bố trí chưa chun mơn nghiệp nl w vụ chiếm tỷ lệ lớn, tỷ lệ lao động có tay nghề cao cơng ty phận oa hạn chế; lao động quản lý khả làm chủ công nghệ quản lý không d cao, lao động gián tiếp văn phịng Cơng ty trình độ chuẩn hóa lu va an cấp, chuyên viên có trình độ chun mơn sâu chưa nhiều, trình độ phân u nf tích thị trường; phân tích nghiên cứu sản phẩm ll Để đánh giá cách tồn diện lực người lao động cơng ty cần tiến hành m oi kiểm tra toàn người lao động qua cách sát hạch lực định kỳ; tùy thuộc vào vị z at nh trí cơng tác có yêu cầu lực định Mục tiêu việc sát hạch nắm bắt kiến thức kỹ thiếu yếu người lao động để xác z l gm qua cơng việc sau: @ định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp Công tác sát hạch thực m co + Rà soát lại chứng chỉ, cấp theo tiêu chuẩn vị trí +Tổ chức hội đồng sát hạch người có kinh nghiệm phịng chun an Lu mơn nghiệp vụ để thống tiêu chí phương thức sát hạch n va ac th si 79 + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc, đặc biệt ý đến đánh giá kỹ thực công việc người lao động trường Xây dựng kiểm tra tay nghề trường phù hợp với nơi làm việc + Tiến hành đánh giá người lao động sau: * Tổ chức thi lý thuyết cho người lao động hình thức trắc nghiệm * Tổ chức thi thực hành văn phịng Cơng ty (thi kỹ nghiệp vụ chun mơn lao động quản lý); thi thực hành phân xưởng (đối với lao động trực tiếp) Từ kết việc đánh giá tồn Cơng ty, xác định nội dung cần đào tạo, lu đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo tiến hành đào tạo lại theo an va hình thức thu phiếu điều tra n - Việc đào tạo cần thực hình thức đào tạo như: tn to + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đào tạo chỗ): Thông qua việc gh p ie bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp qúa trình làm việc Kiểu đào tạo có ưu điểm dễ tổ chức, tốn nl w kém, đơn giản đào tạo nhiều người nhiều phận thời gian; oa đồng thời nhân viên nắm cách thức giải cơng việc Nhưng có d nhược điểm đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề có phương pháp sư phạm an lu va + Thường xuyên có buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn ll u nf + Mời chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn z at nh sở chuyên môn oi m + Cách đào tạo khác: Như cử học nâng cao nghiệp vụ học hỏi Tuỳ theo yêu cầu thực tế, đặc điểm tình hình nguồn nhân lực Cơng ty z thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu (với yêu cầu: chi @ gm phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…) m co l - Trong tình hình thực tế với tình hình sản xuất kinh doanh có xu hướng thay đổi cần thực số công tác đào tạo: an Lu + Đào tạo công tác quản lý: Với định hướng phát triển lên mơ hình Tổng cơng ty giai đoạn 2019-2024, phân xưởng sản xuất phận trực n va ac th si 80 thuộc phát triển lên mơ hình cơng ty Vì vậy, tư quản lý phương thức quản trị có nhiều thay đổi, nên yêu cầu cần tổ chức lớp đào tạo nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp Tổ chức lớp học quản lý cho lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức buổi trao đổi kinh nghiệm tình quản lý điều hành Bên cạnh đó, lâu dài cử số lao động quản lý tham gia học khóa đào tạo đại học, trung cấp chuyên ngành quản trị… Những quản lý công ty cần gấp rút bổ sung kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị, chủ động nắm vững công nghệ mới, áp dụng tiến khoa học đại vào công tác quản trị nhằm nâng cao hiệu quản trị doanh nghiệp lu an Đối với đội ngũ cán quản lý diện quy hoạch, cần phải có chương trình n va đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước đề bạt loại bỏ cán tn to khỏi diện quy hoạch Cần sử dụng sách luân chuyển cán quản lý để đào tạo đội gh ngũ cán có khả đa dạng, thích ứng với thay đổi môi trường Đặc biệt quan p ie tâm, làm tốt công tác tư tưởng cán luân chuyển, trọng tới đội w ngũ cán trẻ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ… oa nl + Đối với lao động sản xuất: d Đối với phận trực tiếp tham gia công tác sản xuất kinh doanh, trọng tâm an lu đào tạo bồi dưỡng tập huấn nâng cao kỹ tay nghề cho người lao động, u nf va phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp chỗ chủ yếu ll Đối với số phận đòi hỏi tay nghề cao kết hợp với sở oi m đào tạo chuyên môn tổ chức lớp đào tạo tập trung công ty; cử học z at nh với vị trí trọng điểm (như phân xưởng pha chế; phân xưởng đúc mẫu…) Đặc biệt với việc thay đổi hoàn toàn chủng loại sản phẩm cần sớm tổ chức cho người lao z động nắm bắt công nghệ sản xuất mới, tránh trường hợp bị đào thải trình gm @ thay đổi công ty l Thường xuyên tổ chức lớp đào tạo ngắn hạn an toàn lao động; bảo m co quản thiết bị, cập nhật luân phiên chuyển đổi hình thức sản xuất cơng an Lu ty; rèn luyện ý thức tác phong chuyên nghiệp sản xuất n va ac th si 81 3.2.7 Các giải pháp công tác đánh giá thực công việc tiền lương 3.2.7.1 Công tác đánh giá thực công việc Quản lý đánh giá công việc khâu then chốt công tác QTNNL góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động tổ chức Việc thể rõ qua kết điều tra cán công nhân viên Công ty phân tích phần thực trạng Vì thời gian tới Ban giám đốc Công ty cần tập trung vào cơng tác khía cạnh sau: - Bộ phận nhân phải phối hợp với phận chuyên môn Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lu lẫn nhau, phận đánh giá phận khác, trí cấp đóng góp ý kiến lên an cấp … tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống sở việc phân va n tích mô tả công việc cụ thể cho vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo - Tăng cường việc phân cấp quản lý sở quy định rõ quyền hạn ie gh tn to dễ thực p trách nhiệm cấp quản trị hệ thống tổ chức Công ty đảm bảo w tính hệ thống, tính phân quyền tính khoa học quản lý Thơng qua phân oa nl cấp quản lý chặc chẽ, Công ty hình thành máy quản lý đồng giúp cho d công tác điều hành đạt hiệu lu an Các phương pháp đánh giá thực cơng việc là: Phương pháp bảng u nf va điểm; Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp so sánh cặp; Phương pháp lưu ll giữ; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp KPIs,… m oi Các phương pháp đánh giá cho kết tốt miễn việc đánh giá phải z at nh tiến hành công khai, dân chủ không áp đặt - Áp dụng cơng nghệ vào q trình đánh giá lực sản xuất: z theo đánh giá phân cấp tiến hành thủ công: l gm @ Hiện nay, cơng ty có hệ thống đánh giá đa chiều nhiên thực tế trưởng phòng; m co + Tổ trưởng đánh giá người lao động, sau tập hợp gửi lên xưởng trưởng an Lu + Trưởng phòng đánh giá lực tổ trưởng gửi phòng Tổ chức – n va hành tập hợp ac th si 82 + Phịng tổ chức hành tổng hợp làm xây dựng bảng lương báo lên ban giám đốc Qua nhiều khâu đánh mức độ khách quan người đánh giá bị hạn chế: Cấp không đánh giá trung thực lực quản lý cấp trên; đồng nghiệp không đánh giá trung thực lực làm việc nhau; ban lãnh đạo không đánh giá lực thực người lao động mà phải thông qua báo cáo phận Vì vậy, cần áp dụng tiến khoa học vào đánh giá, cần xây dựng hệ thống tự động vào công tác đánh giá theo nguyên tắc: + Mỗi người lao động có tài khoản mã đánh giá riêng biệt; lu + Người lao động đánh giá trực tiếp người làm việc với lãnh an va đạo quản lý trực tiếp gián nguyên tắc bảo mật thông tin; n + Dữ liệu đánh giá cập nhật tự động chuyển tới cán phụ trách + Trên sở đánh giá tập hợp xây dựng sở bảng lương người lao động p ie gh tn to Ban giám đốc; mục đích giảm thiểu tính chủ quan khâu đánh giá w 3.2.7.2 Hồn thiện cơng tác tiền lương oa nl Để phát huy đựơc hiệu công tác tiền lương, phận nhân phải tham d mưu để có hệ thống thang bảng lương phù hợp với tình hình thực tế Công ty an lu Những nguyên tắc hệ thống thang bảng lương mới: u nf va + Lương theo suất: Hiện công ty xây dựng hệ thống bảng lương theo 02 phần: lương theo yêu cầu pháp luật lương suất Tuy nhiên ll oi m với xu hướng phát triển thực tế cần bỏ phần lương mà tập trung vào z at nh việc trả lương theo suất Lương trả theo lực thực tế người lao động sở đánh giá lực làm việc, phải đảm bảo nhu cầu tối z thiểu người lao động theo quy định pháp luật Điều khuyến khích @ l hiệu trình sản xuất kinh doanh gm phát triển người lao động đồng thời loại bỏ thành phần ỷ lại, m co + Lương phải đo lường được: Từng người tự tính tiền lương an Lu sở đánh giá công việc họ làm Như tránh thắc mắc việc trả lương, đồng thời kích thích người lao động làm việc tốt n va ac th si 83 3.3 Một số học nâng cao hiệu công tác QTNNL doanh nghiệp khác 3.3.1 Bài học từ Tập đoàn Bảo Việt Xác định người nhân tố quan trọng tạo nên phát triển bền vững, Bảo Việt trọng xây dựng phát triển nguồn nhân lực thông qua sách giải pháp chủ yếu sau đây: 1) Chính sách lương thưởng: Duy trì chi trả thu nhập gắn liền với yêu cầu công việc, giá trị công việc, hiệu làm việc; đảm bảo công nội bộ, cạnh tranh thị trường Duy trì chế độ phúc lợi bảo hiểm an nghiệp thành cồng, bảo hiểm sức lu khỏe toàn diện, bảo hiểm kết hợp với người, bảo hiểm cho người thân, tổ chức an khám sức khỏe định kỳ, tổ chức hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, ngày hội va n doanh nghiệp Tạo điều kiện hội, mơi trường để nhân viên phát huy tối đa ie gh tn to 2) Chính sách thăng tiến: p lực cá nhân mơi trường chun nghiệp, bình đẳng, thân thiện nl w Chú trọng công tác đánh giá, quy hoạch bồi dưỡng cán kế nhiệm cấp, oa tạo nguồn cán lâu dài, ổn định chủ động bổ sưng, tăng cường đội ngũ cán d lãnh đạo cần thiết lu va an 3) Chính sách tuyển dụng đào tạo: u nf Thực tuyển dụng minh bạch, với quy trình đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo ll công bằng, khách quan Tất ứng viên có hội ngang tham gia oi m vào hoạt động tuyển dụng z at nh Khuyến khích, tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát triển toàn diện trình độ chun mơn kỹ mềm phù hợp với vị trí, bậc cơng việc thơng z @ qua khóa đào tạo theo đồ học tập chung Bản đồ học tập chuyên môn nghiệp m co 4) Chính sách quản lý thời gian làm việc: l gm vụ Quản lý thời gian làm việc cán nhân viên thơng qua hình thức chấm công an Lu vân tay, đảm bảo công bằng, minh bạch quản lý thời gian làm việc n va cán bộ, góp phần trì xây dựng kỷ luật lao động, làm sở để đánh giá cán bộ, ac th si 84 khen thưởng, kỷ luật trả lương cho cán nhân viên với thời làm việc mà cán cống hiến cho doanh nghiệp 5) Hỗ trợ hoạt động đoàn thể xã hội tăng cường hoạt động cộng đồng: Truyền tải thông điệp nhằm cam kết lôn đồng hành hỗ trợ khách hàng, cổ đơng, người lao động cộng đồng niềm tin vào thành công, hạnh phúc thịnh vượng Tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức trị xã hội Cơng đồn, Đồn niên, Ban tiến phụ nữ, Hội cựu chiến binh đẩy mạnh hoạt động thơng qua hoạt động từ thiện, hiến máu tình nguyện, Giải chạy Terry Fox xây dựng môi trường làm việc xanh đẹp lu an (Nguồn: Tập đoàn Bảo Việt, Chính sách giải pháp phát triển nguồn nhân lực, va n địa chỉ: https://www.baoviet.com.vn/Tap-doan-Bao-Viet/Nhan-su/-Chinh-sach-vatruy cập ngày tn to giai-phap-phat-trien-nguon-nhan-luc/28/2966/ArticleDetail/, ie gh 8/10/2019) p 3.3.2 Bài học Tập đoàn Samsung w Trải qua 70 năm phát triển, từ công ty cung cấp nhỏ lẻ, Samsung trở oa nl thành tập đồn cơng nghệ điện tử hàng đầu giới đối thủ cạnh d tranh đáng gờm Apple Đằng sau thành cơng dẫn dắt quản lý lu an cách sáng tạo chủ tịch Lee Kun Hee Cách quản lý ông để lại u nf va học cảm hứng cho công ty, doanh nghiệp nhỏ khởi nghiệp Hãy Hachium tìm hiểu cách quản lý nhân chủ tịch Lee Kun Hee để rút ll oi m học cho riêng cách quản lý doanh nghiệp z at nh 1) Xây dựng Tiêu chuẩn làm việc cách quản lý nhân Khác với công ty khác Hàn Quốc, làm việc tập đoàn Samsung z sáng, kết thúc vào chiều; thay từ 9h- 6h tối Và điều đặc @ gm biệt, tất nhân viên phải lúc chiều, để dành thời gian cho gia đình l hoạt động xã hội Ngồi ra, thời gian để nhân viên tham gia m co khóa đào tạo ngồi tập đồn, khơng ảnh hưởng tới thời gian làm việc Một nhân viên Samsung nói “Bạn phải tuân thủ nguyên tắc theo tôn ti trật an Lu tự Nếu không, sức ép đè lên bạn tới mức không chịu đựng Nếu n va tuân theo mệnh lệnh cụ thể đó, bạn khơng thể tiếp tục lại công ty.” ac th si 85 2) Luôn linh hoạt để vượt trội Nhân viên Samsung linh hoạt học hỏi cập nhật công nghệ, thông tin để nằm TOP đầu Mặc dù thực tế, Samsung đối thủ cạnh tranh lớn Apple Apple tôn ông lớn điện thoại di động siêu phẩm Samsung liên tục học hỏi tiếp cận với phân khúc điện thoại cao cấp Hiện nay, dòng table điện thoại cao cấp Galaxy, Note minh chứng cho điều Samsung đạt thành công định coi đối thủ đáng gờm Apple – số lượng điện thoại Galaxy tiêu thụ giới cao nhiều so với số lượng iPhone Với cách quản lý nhân nhân viên tự làm, tự học hỏi trau dồi, chủ tịch Lee Kun Hee lu tạo tiền đề cho vững mạnh nhân lực Samsung sau an n va 3) Tạo cạnh tranh lành mạnh đội ngũ nhân viên lực phấn đấu nhân viên Chính vậy, cách quản lý nhân ơng sa gh tn to Ông Kun Hee hiểu tác dụng cạnh tranh công động ie thải – 10% nhân thay đổi hiệu công việc, giáng chức 25 – p 30% nhân viên -10% nhân viên xuất sắc tiếp tục bồi dưỡng để nl w trở thành lãnh đạo cấp cao Chính điều làm nên thay đổi nhân với tốc oa độ chóng mặt vị trí lãnh đạo cấp cao Samsung Với cách quản lý nhân d hiệu giúp nâng cao cấp độ nhân viên ngày an lu u nf va 4) Linh hoạt thay đổi mục tiêu cách quản lý nhân theo giai đoạn, quý, năm ll Samsung ln hướng tới mục tiêu trở thành tập đồn điện tử cơng nghệ lớn m oi tồn cầu Chính thế, chủ tịch Lee Kun Hee ln dành thời gian để phân tích z at nh lập lại định hướng phát triển doanh nghiệp, dựa giai đoạn khác Ngoài thay đổi linh hoạt cách quản lý nhân hiệu z @ Khi giai đoạn phát triển, Samsung hướng tới mục tiêu khiến thương l gm hiệu trở nên quen thuộc với người, đưa lên tầm thương hiệu đẳng cấp giới Sau đó, Samsung định hướng tập trung vào thị trường toàn cầu, để người người m co nhà nhà có thiết bị Samsung an Lu Ngoài ra, Samsung thường xuyên tài trợ cho hoạt động văn hóa xã hội, thể dục thể thao Olympic, đội bong giới, giải vô địch thể thao mở rộng n va ac th si 86 Taekwondo,… Hiệu tài trợ cho Olympic đưa thương hiệu Samsung toàn giới 5) Cách quản lý nhân phát triển nhân tài tầm quốc tế Tiêu chuẩn đào tạo nhân viên Samsung vô cao thức thời Với nhân viên làm việc lâu năm có thâm niên năm, phải vòng quanh giới năm để học hỏi trải nghiệm môi trường làm việc Những nhân viên học hỏi ngơn ngữ, đời sống, văn hóa vùng miền, quốc gia Điều giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vơ linh hoạt thích ứng nhanh với hồn cảnh Samsung dần đào tạo đội ngũ nhân vô tinh nhuệ mang tầm quốc tế, có tập đồn bắt kịp lu an 6) Luôn tin tưởng vào đội ngũ nhân viên tuyển dụng va n Samsung tập đoàn tiếng sản phẩm cơng nghệ – kỹ thuật, ngồi tn to việc trọng nâng cấp chất lượng máy móc, cách quản lý nhân quan gh tâm chu đáo Đặc biệt, đề cao vai trò tuyệt đối tin tưởng nhóm nhân viên kì cựu, p ie người có kiến thức quản lý kinh nghiệm làm việc lâu năm w Ông Lee Kun Hee đội ngũ lãnh đạo cấp cao gặp gỡ, trao đổi ý kiến oa nl quan tâm đến cách quản lý nhân người Giám đốc Marketing d tồn cầu tập đồn ơng Eric Kim nói “Quan trọng chúng tơi muốn u nf va tại” an lu nhấn mạnh thay đổi dựa sở tảng chuyên gia nhà quản lý 7) Bộ phận Marketing Samsung phận chiến lược ll oi m Nhận thức thương hiệu sản phẩm chiến lược phát nhân thức tốt doanh nghiệp z at nh triển nhân Nó đề cao vai trị Marketing nội doanh nghiệp, để tuyên truyền z Với 55 công ty xây dựng nhằm mục tiêu thúc đẩy quảng bá sản phẩm @ gm toàn giới Samsung quảng bá sản phẩm với 20 slogan khác l Samsung tung sản phẩm đạt lượng tiêu thụ cao Nó hấp dẫn m co người dùng, quán sản phẩm (logo, thơng điệp thương hiệu bao bì sản phẩm) Samsung kèm chiến lược quảng bá thông qua tài trợ cho an Lu chương trình, giải đấu lớn Điều giúp Samsung biết tới khắp nơi n va ac th si 87 8) Luôn cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng Các chiến lược quản lý nhân viên thánh kinh cho đội ngũ nhân Samsung Nó đưa vào văn hóa doanh nghiệp tập đồn Samsung: khơng tự thỏa mãn hướng tới cải tiến chất lượng sản phẩm, chinh phục khách hàng toàn cầu Khi phát lỗi nhỏ, chủ tịch Lee Kun Hee yêu cầu phá hủy toàn 150 máy SH-700 trước mắt 2000 nhân viên, điều tra trách nhiệm từ cấp xuống Nó khẳng định tuyên ngôn mà Samsung cam kết: “Chúng ta cống hiến nhân lực công nghệ tạo sản phẩm dịch vụ vượt trội, nhằm đóng góp cho xã hội toàn cầu tốt hơn” lu an (Nguồn: Hoàng Tân, Bài học quản lý nhân từ Chủ tịch tập đoàn Samsung – Lee n va Kun Hee năm 2018, địa chỉ: https://blog.hachium.com/bai-hoc-quan-ly-nhan-su- tn to tu-chu-tich-tap-doan-samsung-lee-kun-hee/, truy cập ngày 8/10/2019) ie gh 3.4 Một số kiến nghị p Thơng qua q trình phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nl w công ty TNHH AAB, tác giả nêu kết đạt được, oa vấn đề cịn tồn tại, hạn chế cơng ty Qua phân tích, tác giả nêu d nguyên nhân tồn hạn chế Trên sở đó, lu va an luận văn tác giả có đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QTNNL u nf công ty TNHH AAB bao gồm: ll - Đề xuất giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức nguồn nhân lực oi m z at nh - Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định tuyển dụng nhân lực - Đề xuất giải pháp sử dụng nhân lực z - Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá nhân lực trả lương cho gm @ người lao động m co l Tác giả đề nghị ban lãnh đạo công ty TNHH ABB dựa nghiên cứu tác giả làm sở để nhanh chóng hồn thiện cơng tác QTNNL tương lai an Lu công ty thực tiễn, sở để tạo dựng ổn định phát triển doanh nghiệp n va ac th si 88 KẾT LUẬN Trong xu hướng hội nhập quốc tế, kinh tế Việt Nam ngày rõ nét kinh tế thị trường Số lượng chủng loại hàng hóa thị trường ngày đa dạng phong phú Ngành sản xuất bao bì ngành sản xuất phụ trợ lại có lợi để phát triển Tuy nhiên, kèm với lợi thách thức không nhỏ đặt cho doanh nghiệp Việt Nam yêu cầu phải nâng cao nguồn lực thân đặc biệt việc phát triển người, có khả tiếp thu áp dụng tiến công nghệ, khoa học kỹ thuật, sử dụng hiệu nguồn lực vật chất khác sản xuất hàng hố Cơng ty TNHH AAB khơng nằm ngồi xu trên, u cầu lu hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty điều kiện an tiên để nâng cao lực doanh nghiệp thời kỳ va n Với đề tài nghiên cứu “Công tác Quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH gh tn to AAB: Thực trạng Giải pháp” tác giả thu số kết đáng ý sau: Tác giả nêu thực trạng công tác QTNNL Công ty, số ie p thành công để giúp Cơng ty tiếp tục trì phát huy; đồng thời vạch nl w số tồn hạn chế cụ thể công tác QTNNL Từ tác giả đưa số giải oa pháp cụ thể nhằm khắc phục tồn hạn chế, nhằm hoàn thiện nâng d cao công tác QTNNL Công ty an lu va Tuy nhiên, thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả cịn gặp nhiều khó khăn ll u nf việc thu thập thông tin, số liệu; chưa áp dụng tổng hợp nhiều phương pháp vào oi m việc phân tích xử lý số liệu, chưa đào sâu nghiên cứu mặt học thuật chuyên ngành,…nên luận văn tồn số hạn chế định z at nh Trên tinh thần cầu thị, tác giả mong nhận đóng góp ý kiến z Thầy cô, chuyên gia, nhà khoa học… để nghiên cứu tác giả @ gm hoàn thiện giúp cho nghiên cứu sau tác giả thuận m co thực tiễn cao l lợi hơn, có đề tài nghiên cứu chuyên sâu hơn, đạt chất lượng có ý nghĩa an Lu n va ac th si 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO lu Chan Kim & Renee Mauborgne (2017), Chiến lược Đại dương xanh, Nhà xuất Lao động – xã hội Công ty TNHH AAB (2004), Quy chế hoạt động Công ty TNHH AAB Công ty TNHH AAB (2017), Đề án bảo vệ môi trường với dự “Nhà máy sản xuất bao bì nhựa” Văn Giang, Hưng Yên Công ty TNHH AAB (2018), Báo cáo tổng kết năm 2016, 2017, 2018 Dale Carnegie (2012), Đắc nhân tâm, Nhà xuất tổng hợp TP.HCM Đinh Ngọc Quyên (2003), Giáo trình Quản trị nhân - Bộ mơn Quản trị nhân sự, Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội Đông A Sáng (2016), Thuật dùng người bậc đế vương Trung Hoa, Kho sách nói.com.vn Jack Welch, Nhà quản trị nhân huyền thoại kỷ, Kho sách nói.com.vn Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004), Giáo trình Phương pháp kỹ Quản lý nhân sự, Nhà xuất lao động xã hội, Hà Nội an n va gh tn to Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất Thống kê trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội p ie 10 Minh Châu (2005), Nghệ thuật dụng nhân, Nhà xuất Thanh Hóa 12 Ngơ Như Tung, Hồng Phác Dân dịch (2004), Binh pháp Tơn Tử, Nhà xuất Mũi Cà Mau (dịch theo Hoa văn “Tôn tử Binh pháp” – Nhà xuất Mỹ thuật nhân dân Chiết Giang, Trung Quốc, 1995) 13 Nguyễn Hương (2008), Tổ chức điều hành nguồn nhân lực, Nhà xuất Lao động - xã hội 14 Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, Nhà xuất Lao động - xã hội 15 Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê 16 Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh 17 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội 18 T Harv Eker (2015),Để trở thành tỷ phú, Nhà xuất Trẻ 19 Tạ Ngọc Ái (2011), Biết người - Dùng người - Quản người, Nhà xuất Từ điển Bách Khoa 20 Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Giáo dục d oa nl w 11 ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 90 PHỤ LỤC Phỏng vấn Ban lãnh đạo Cán công nhân viên Công ty TNHH AAB STT Câu hỏi Thưa Bùi Tố Hùng, xin cho biết quan điểm nguồn nhân lực công tác Nguồn nhân lực từ lâu coi nguồn lực quý giá tổ chức, doanh nghiệp Vì suy cho QTNNL doanh nghiệp ạ? hoạt động quản lý thực người Thưa Bùi Tố Hùng, xin cho biết định hướng phát triển Công ty năm tới? Công ty định hướng chuyển đổi dần cấu sản phẩm bao bì nhựa sang sản phẩm bao bì hữu thân thiện với mơi trường đáp ứng xu Trả lời lu an n va phát triển xã hội nhu cầu người tiêu dùng tn to p ie gh Thưa chị Bùi Huyền Trâm, xin chị cho biết sách QTNNL mà chị cho quan trọng Cơng ty? w Theo tơi sách tiền lương quan trọng suy cho đa số người lao động làm với mục đích để kiếm tiền để đáp ứng nhu cầu thiết yếu oa nl sống, sau tính đến chuyện khác Thưa chị Bùi Huyền Trâm, xin chị cho biết cơng tác phân tích cơng việc đánh giá thực cơng việc có ý nghĩa Công ty? Thưa cô Đỗ Lan Phương, cô đánh đội ngũ Theo tơi có ý nghĩa quan trọng, sở để xây dựng bảng lương chế độ đãi ngộ khác cho cán công nhân viên nhằm tạo công đủ tạo động lực cho người lao động d ll u nf va an lu oi m z at nh chất lượng tơi nghĩ ổn thứ diễn bình thường mà Chắc anh chị bên QTNNL phải làm việc vất vả z Thưa Ngô Sơn Dương, xin cho biết động lực làm việc ty nào? an Lu người lao động Cơng Theo tơi đơn vị có người người kia, có người chịu khó nhiệt tình, có người cịn chưa thỏa mãn u cầu Hàng năm vào dịp cuối năm Cty tổng kết m co l gm @ cán làm công tác QTNNL Công ty nay? Theo số lượng người phụ trách cơng tác so với quy mơ Cơng ty, cịn n va ac th si 91 khen thưởng để khen thưởng tun dương, trí cuối năm 2018 cịn tổ chức kiện lớn hoành tráng Thưa anh Nguyễn Anh Vũ, anh Theo tơi nguồn nhân lực nguồn lực hiểu nguồn nhân lực cơng tác QTNNL? Theo anh có cần thiết Cơng người, cịn cơng tác QTNNL công việc nhằm quản lý tốt người Vậy chắn cần thiết Vì khơng ty khơng? Tại sao? quản lý tốt người khó mà phát triển bền vững Thưa chị Mai Thị Thu Hằng, xin Theo biết Cơng ty có kế lu chị cho biết Cơng ty có hoạch bổ sung thêm nhân cho phận sách để làm cơng tác QTNNL có kế hoạch cử cán an n va tn to học khóa đào tạo ngắn hạn QTNNL Thưa chị Nguyễn Thị Hường, chị cho biết công ty chưa có phịng nhân người làm cơng tác quản lý nhân Theo tơi khó khăn số lượng người làm cơng tác người phải vất vả làm nhiều phần việc Rồi quỹ dùng để phát triển công tác hạn chế dẫn đến thiếu kinh p ie gh phát triển nguồn nhân lực nâng cao công tác QTNNL? nl w d oa gặp khó khăn gì? Theo chị thời điểm Cơng ty có thiết phải có phịng nhân để chun trách làm công tác QTNNL không? Tại sao? ll u nf va an lu phí đầu tư trang thiết bị để thực tốt Theo tơi với quy mơ Cơng ty nên có phịng Nhân Vì thể chuyên nghiệp Thưa anh Lê Văn Hồi, anh có hài lịng với cơng việc khơng? Anh có đề xuất với oi m 10 z at nh thể, minh bạch, công để chúng tơi có động lực để phấn đấu z Công ty không? Hiện tạm thời hài lịng với cơng việc Tơi mong muốn Cơng ty có sách khen thưởng, kỷ luật cụ Đối với theo với hầu hết người lao động khác động lực lớn tiền lương Ngồi tiền lương khen thưởng, thăng chức vụ qua thể chúng tơi Công ty ghi nhận cố gắng m co l an Lu Thưa anh Trần Văn Hát, theo anh tiền lương có phải động lực lớn người lao động khơng? Ngồi tiền lương gm @ 11 n va ac th si 92 12 cịn điều động Ngồi văn hóa Cơng ty, lực lớn người lao động? bầu khơng khí làm việc Thưa anh Nguyễn Ánh Ngọc, anh làm việc phân xưởng sản Từ năm 2017 Công ty bổ sung thay nhiều máy công nghệ đại nên ban đầu xuất thường gặp khó chưa quen, đến cịn nhiều khăn việc tác nghiệp với chức máy chưa biết hết, nên máy móc cơng nghệ đại? mong đào tạo bồi dưỡng thêm để thành Anh có mong muốn đề xuất với Cơng ty vấn đề thạo chức máy để làm việc tốt đào tạo, bồi dưỡng hay không? lu an n va p STT ie gh tn to Danh sách lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên vấn Họ tên Tên đơn vị công tác (phịng, ban, xưởng) Chức vụ/Vị trí cơng tác Điện thoại Bùi Tố Hùng Giám đốc Ban giám đốc 0913 248 750 Bùi Huyền Trâm Phó giám đốc Ban giám đốc 0966 685 657 Đỗ Lan Phương Quản lý nhà máy Quản lý chung toàn NM 0394 121 618 Ngô Sơn Dương Nguyễn Anh Vũ d oa nl w Trưởng phòng XNK Phòng xuất nhập 0901 795 655 Mai Thị Thu Hằng Trưởng phịng kế tốn Phịng kế tốn 0987 653 453 Lê Văn Hoài Quản đốc tổ Xưởng sản xuất 0989 095030 Trần Văn Hát Tổ trưởng máy thổi tổ Xưởng sản xuất 0985 348463 Nguyễn Ánh Ngọc Tổ trưởng máy cắt tổ Xưởng sản xuất 0949 227 302 ll u nf va an 0987 141 773 z at nh lu Trưởng phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật oi m 10 Nguyễn Thị Hường Kế hoạch sản xuất Xưởng sản xuất 0978 131 286 z m co l gm @ an Lu n va ac th si