MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NHÓM VÀ QUẢN TRỊ NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP
Nhóm trong doanh nghiệp
Nhóm là tập hợp người hợp tác với nhau một cách có tổ chức để đạt được những mục tiêu cụ thể trong một lĩnh vực hoạt động xác định
Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được
Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết )
Khi con người hợp tác với nhau, chia sẻ và hỗ trợ, bổ sung cho nhau thì có thể hoàn thành được nhiều việc hơn và tốt hơn là khi mỗi người làm việc riêng rẽ
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
1.1.2.2 Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn
1.1.2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau
1.1.3 Các nguyên tắc làm việc nhóm
Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.
Những điểm cần ghi nhớ:
Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới
Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện
Mặc dù các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu, nhưng nên phổ biến các mục tiêu cho các hội viên nắm
Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
1.1.3.2.Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản
Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là:
Người bảo trợ chính của nhóm
Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan
Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm
1.1.3.3 Khuyến khích óc sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng của họ Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
1.1.3.4 Phát sinh những ý kiến mới
Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có ngýời lãnh đạo và cần một hình thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Những điểm cần ghi nhớ:
Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động nhóm”
Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo
Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp
Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến những giải pháp đáng giá
Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo
Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá nhân đưa ra.
Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy thác quyền hành Ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu
Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó
Khi ủy thác, cần nhận diện các loại đặc tính khi ủy thác:
Có khả năng muốn thực hiện: Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận trách nhiệm và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm
Quản trị nhóm – Một số vấn đề lý luận chung
1.2.1 Các yếu tố quản trị nhóm hiệu quả
•Tại sao lại sử dụng nhóm? Công việc của bạn có cần thiết phải sử dụng nhóm không Sử dụng nhóm để làm gì? Khả năng hợp tác trong nhóm có không? Thế mạnh của nhóm là gì?
•Bạn mong đợi gì ở nhóm? Sử dụng nhóm có thể đạt được kết quả gì? Kết quả đó ảnh hưởng gì đến kết quả của bạn?
Mục đích chung của các nhóm là đưa những người có khả năng thích hợp vào hợp tác trong công việc nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể
•Ai chọn người tham gia vào từng nhóm? Những đối tượng nào sẽ tham gia nhóm? Ai là người đứng ra tập hợp nhóm?
•Các nhóm báo cáo cho ai? Kết quả làm việc và các yêu cầu phát sinh sẽ được báo cáo cho ai? Cách thức báo cáo và xử lý kết quả?
•Mối quan hệ giữa các nhóm như thế nào? Sự liên kết, ràng buộc hay không ràng buộc giữa các nhóm như thế nào? Ai chịu trách nhiệm liên kết?
•Phạm vi công việc của mỗi nhóm là gì? Mỗi nhóm sẽ phụ trách những công việc nào? Trách nhiệm đến đâu? Cần phân chia rõ giới hạn công việc và sự hợp tác.
•Nhóm sẽ làm việc về những vấn đề có ảnh hưởng đến toàn thể tổ chức?
•Nhóm sẽ tập trung vào một lĩnh vực giới hạn nhất định?
•Nhóm có quyền tự quyết định tới đâu?
•Nhóm sẽ đảm nhiệm những trách nhiệm được giao và thực hiện quyền hạn như thế nào?
•Ai trong nhóm sẽ làm gì và làm như thế nào?
•Bao nhiêu thành viên trong nhóm là phù hợp?
•Vị trí lãnh đạo nhóm sẽ cố định hay luân phiên giữa các thành viên?
•Người lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn gì?
•Lịch họp nhóm như thế nào? Trong các cuộc họp nhóm, khối lượng công việc làm được là bao nhiêu?
•Những thành viên trong nhóm sẽ làm gì ngoài buổi họp?
•Các thành viên cống hiến cho nhóm trong bao lâu?
•Chính con người tạo ra nhóm – sự thành công hay thất bại của nhóm phụ thuộc vào con người
•Cần biết rõ kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng của mỗi người trong nhóm
•Lựa chọn các thành viên của nhóm để tạo ra sự phù hợp với mục đích, vị trí, quyền hạn và kế hoạch đã đặt ra
1.2.2 Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
Mỗi nhóm đều trải qua một chu trình phát triển:
1.2.2.1 Hình thành Đây là giai đoạn mọi người đều phấn chấn, háo hức và có cảm giác về sức mạnh Các thành viên phải làm quen với nhau trước khi làm những việc quan trọng của nhóm
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực
Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
Dấu hiệu nhận biết giai đoạn hình thành
Các dấu hiệu cảnh báo Hành động của người lãnh đạo
- Im lặng, ít trao đổi
- Đặt câu hỏi về mục đích của nhóm
- Lòng tin và sự tận tâm thấp
- Thử thách những người lãnh đạo
- Không tập trung suy nghĩ
- Không nhất trí với các vấn đề
- Không ai chịu trách nhiệm về hành động
- Tìm kiếm những giải pháp đơn giản
- Không dự tính được những vấn đề
- Giải thích mục đích của nhóm
- Đưa ra lời khẳng định vấn đề rõ ràng
- Xác lập mục tiêu, thời gian biểu…
- Chọn từng thành viên vào từng công việc cụ thể
- Duy trì trạng thái khẩn trương
- Chấp nhận các quy tắc bàn tròn với các cuộc họp
- Hướng dẫn cho các thành viên gặp răc rối bên ngoài cuộc họp
- Bám sát các nhiệm vụ
1.2.2.2 Giai đoạn biến động (Giai đoạn xung đột) Ở giai đoạn này, những mâu thuẫn về kinh nghiệm, tính cách,… bắt đầu xuất hiện Sự “khác nhau” giữa các thành viên trong nhóm trở thành điều hiển nhiên Trong giai đoạn này sẽ có nhiều ý kiến theo những chiều hướng khác nhau được đưa ra Xung đột là giai đoạn tiếp theo Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở
Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Dấu hiệu nhận biết giai đoạn
Các dấu hiệu cảnh báo Hành động của người lãnh đạo
- Bắt đầu hình thành các phe phái
- Nảy sinh những kỳ vọng không thực tế
- Các thành viên phát triển ở các mức độ khác nhau
- Nhận thấy những vấn đề khó khăn
- Muốn đẩy vấn đề cho cấp trên
- Không sẵn sàng đương đầu với thử thách
- Khuyến khích đưa ra những quan điểm khác nhau
- Tập trung vào thời gian và mục tiêu
- Chia nhỏ những vấn đề lớn
- Tìm kiếm những thành công nhỏ
- Hướng dẫn từng thành viên
- Cho phép có xung đột
1.2.2.3 Giai đoạn chuẩn hóa (giai đoạn bình thường hóa)
Là giai đoạn phải “xuất phát thực tế” Các chuẩn mực dần hình thành thông qua sự đồng thuận.
Sau khi tranh luận và thể hiện sự khác biệt, các thành viên của nhóm học cách hiểu biết lẫn nhau Sức mạnh hay sự yếu kém của mỗi thành viên thực sự trở nên rõ ràng và nhóm sẽ bắt đầu hình thành khuôn khổ
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
Dấu hiệu nhận biết giai đoạn
Các dấu hiệu cảnh báo Hành động của người lãnh đạo
- Các cuộc tranh luận diễn ra không có lý do
- Trút giận lên những người lãnh đạo và quản lý nhóm
- Các cuộc hội đàm được thay thế cho hành động
- Các nhóm nhỏ đi theo hướng riêng của mình
- Những vấn đề không lường trước, phá vỡ động lực phát triển nhóm
- Thử thách nhóm để tiến hành phân tích giải quyết nhằm tìm ra bất đồng
-Chuyển từ lãnh đạo chỉ đạo sang lãnh đạo khuyến khích, ủng hộ
-Chia sẻ nhiệm vụ lãnh đạo
-Kêu gọi các thành viên chia sẻ trách nhiệm
-Bám sát những mục tiêu và thời gian biểu đề ra
Là giai đoạn “hiệp lực” Nhóm sẽ phát triển và lớn mạnh Các mối quan hệ rõ ràng và sự đồng thuận được thiết lập theo phương hướng chung của nhóm Các mục tiêu được định hướng dựa trên nhiệm vụ hơn là các mối quan hệ Khi đó nhóm có thể đạt kết quả cao Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Các dấu hiệu cảnh báo Hành động của người lãnh đạo
- Nhóm đảm nhận quá nhiều việc
- Các thành viên không tuân theo lãnh đạo
- Các thành viên hoạt động tự do
- Giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm không nhiều
- Các thành viên phản đối những công việc nhàm chán
- Nhóm không còn động lực thúc đẩy
- Tăng cường các cuộc họp đều đặn
-Tham gia những dự án lớn hơn
- Tìm kiếm thêm những động lực mới
1.2.3 Giải quyết mẫu thuẫn nhóm
Trong quá trình làm việc nhóm, tất yếu sẽ nảy sinh nhiều mâu thuẫn vì nhóm là sự tập hợp của những con người có xuất phát điểm khác nhau với những tính cách, những quan niệm, v.v khác nhau
Nguồn gốc mâu thuẫn trong nhóm xuất phát từ các thành viên yêu cầu sự giúp đỡ; giải quyết các vấn đề; kiểm soát các vấn đề; cách làm việc của cá nhân; áp lực thời gian; khối lượng công việc, v.v.
Họp nhóm và Một số phương pháp làm việc nhóm
Họp nhóm là hoạt động cần thiết để tăng cường trao đổi thông tin và sự hỗ trợ kịp thời cho các thành viên trong nhóm Mặt khác, họp nhóm cũng là điều kiện để kiểm tra tiến độ thực hiện công việc, tăng cường giao lưu, trao đổi kinh nghiệm và kiến thức cho các thành viên Trong thực tế, các cuộc họp được tổ chức với những mục tiêu và mức độ khác nhau, song nhiều cuộc họp không đạt được kết qua như mong muốn Nhiều người phàn nàn về các cuộc họp khi: Họp tốn thời gian, tốn năng lượng và các nguồn lực khác Lí do cơ bản là mục tiêu cuộc họp không rõ ràng, các thành viên phải đến họp khi nội dung không liên quan nhiều đến họ Cuộc họp có không khí buồn tẻ, thiếu động cơ tích cực và không được các thành viên quan tâm Đôi khi họp là nơi tụ tập để mọi người phát biểu hoặc không nói gì và sau đó chẳng ai chấp thuận Và Họp là không cần thiết khi bạn chẳng muốn đạt được bất cứ điều gì.
1.3.1.1 Một số nhân tố phá hỏng cuộc họp
Cuộc họp được tổ chức với mục đích và yêu cầu rõ ràng, tuy nhiên không phải lúc nào các cuộc họp cũng thành công Sự thất bại của cuộc họp có thể vì những nguyên nhân đơn giản và bất ngờ Các nguyên nhân cơ bản phá hỏng cuộc họp cụ thể như:
•Một người nói quá nhiều Chủ tọa phát biểu quá nhiều hoặc một thành viên của nhóm trình bày quan điểm nhưng lan man, không đi vào trọng tâm Nói quá nhiều là nguyên nhân gây ra sự không hài lòng của các thành viên.
•Bàn quá lâu về một vấn đề Trong cuộc họp, một vấn đề được đề cập đến quá lâu sẽ gây ra sự mệt mỏi, chán nản của các thành viên dự họp.
•Mơ hồ, bảo thủ hoặc né tránh chủ đề Mục tiêu và chủ đề cuộc họp là yếu tố hấp dẫn các thành viên dự họp Một cuộc họp chắc chắn thất bại nếu không xác định chính xác mục tiêu và chủ đều của nó Đồng thời, việc tách bạch các chủ đề là yêu cầu cần thiết, tránh lan man từ chủ đề này sang chủ đề khác.
•Việc tập trung công kích, chê bai người khác có động cơ cá nhân sẽ làm đối tượng bị chỉ trích bất mãn, các thành viên khác cũng sẽ không hài lòng vì phải
“chứng kiến màn hài kịch”
•Các thành viên không hoàn thành các mục tiêu công việc làm hoạt động của nhóm bị chậm lại Họp là nhằm mục tiêu trao đổi thông tin, kiểm điểm tiến độ thực hiện công việc và mức độ than gia của các thành viên Tuy nhiên, khi có những thành viên không hoàn thành công việc, không khí cuộc họp sẽ bị ảnh hưởng và khả năng hoãn họp, ngừng họp có thể xảy ra.
1.3.1.2 Chuẩn bị cho cuộc họp Để cuộc họp thành công, nhóm trưởng cần chuẩn bị kĩ lưỡng cho công tác tổ chức điều hành cuộc họp Khi họp, một cuộc họp cần có:
•Chủ tọa là người điều hành cuộc họp Chủ tọa chịu trách nhiệm giới thiệu các thành viên tham dự họp, dẫn dắt nội dung cuộc họp và có các điều chỉnh khi cần thiết.
•Thư kí là người ghi chép nội dung, diễn biến cuộc họp thành một văn bản gọi là biên bản họp nhóm Biên bản họp là căn cứ công nhận tính pháp lí và kết quả cuộc họp.
•Các thành viên tham dự cuộc họp là những thành viên trong nhóm có liên quan đến nội dung buổi họp.
Công tác tổ chức cuộc họp cần tiến hành với các nội dung cơ bản:
•Xác định mục tiêu, yêu cầu, nội dung và các thành viên tham dự cuộc họp. Mục tiêu, yêu cầu cần thiết để tổ chức cuộc họp là căn cứ để triệu tập cuộc họp. Mục tiêu và các yêu cầu cũng là căn cứ để xác định các thành viên dự họp.
•Xác định ngày, giờ, địa điểm họp cụ thể và thông báo trước cho các thành viên là nhân tố giúp cuộc họp thành công Việc xác định các yếu tố này sẽ giúp các thành viên của nhóm kịp thời chuẩn bị thời gian, các thông tin, tài liệu và tâm thế dự họp Như thế, thành viên tham dự sẽ đông đủ hơn, thông tin dự họp sẽ chất lượng hơn.
• Chuẩn bị đầy đủ các tài liệu, công cụ, dụng cụ liên quan như các văn bản, tài liệu liên quan đến đến chủ đề cuộc họp, các công cụ như bảng trắng, giấy note, bút… nhằm hỗ trợ các thành viên dự họp.
- Đối với một nhóm tự quản, nên luân chuyển vai trò chủ tọa, thư kí, phản biện nhóm,… càng nhiều càng tốt giữa các thành viên Việc chia sẻ vai trò sẽ giúp cuộc họp ngày càng hiệu quả và bớt mệt mỏi
- Trong cuộc họp nhóm, việc khuyến khích tự do cho tất cả mọi người là điều cần thiết nhưng chỉ nên thực hiện với những người tham gia có mục đích, phương hướng và có năng lực.
1.3.1.3 Tạo sự kết hợp trong quá trình họp
Phân tích thực trạng quản lý nhóm tại Công ty Cổ phần đầu tư
Xem xét thực trạng quản lý nhóm tại Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA, trước tiên tác giả xin được tìm hiểu các nhóm có trong doanh nghiệp, trong cơ cấu tổ chức của Công ty ngoài bộ phận quản lý, lãnh đạo công ty, có các bộ phận – các nhóm như sau:
2.1.1 Cơ cấu tổ chức các nhóm chính thức tại Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA a Phòng đầu tư và kế hoạch doanh nghiệp
Nguồn: Quy chế Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Phòng đầu tư và kế hoạch doanh nghiệp
Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong việc ra quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược, kế hoạch phát triển của Công ty.
Xây dựng các quy định, quy trình về kiểm soát chất lượng, kiểm soát nội bộ trong Công ty nhằm giúp Lãnh đạo Công ty kiểm soát và hỗ trợ sự vận hành của các đơn vị phòng ban và các bộ phận sản xuất kinh doanh
Chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến luật pháp, pháp chế, các vấn đề về thương hiệu và quản trị hệ thống thông tin của Công ty.
Hỗ trợ các vấn đề liên quan đến công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động hàng ngày của Công ty.
Xây dựng chiến lược/kế hoạch phát triển cho Công ty:
- Chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Chiến lược/Kế hoạch phát triển sản phẩm và dịch vụ.
- Chiến lược/Kế hoạch marketing.
- Chiến lược/Kế hoạch nhân sự và tuyển dụng.
Tổng hợp - lập kế hoạch kinh doanh hàng năm cho Công ty:
- Tổng hợp các số liệu về kết quả kinh doanh từ Phòng Kế toán – Tài chính – Hành chính.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, trung và dài hạn cho Công ty trên cơ sở số liệu kết quả kinh doanh của Phòng Tài chính, các kế hoạch của các đơn vị, bộ phận sản xuất kinh doanh.
- Tổng hợp báo cáo về tình hình kế hoạch kinh doanh theo định kỳ hoặc theo yêu cầu của Ban Tổng Giám đốc.
- Tham mưu cho Lãnh đạo các giải pháp để hoàn thành và vượt các kế hoạch đề ra.
- Tổ chức các cuộc họp Hội đồng quản trị, các cuộc họp liên quan đến thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Quản lý về đầu tư, mua sắm và hợp đồng kinh tế:
- Tham gia cùng các đơn vị sản xuất kinh doanh xây dựng các dự án đầu tư, các kế hoạch mua sắm lớn.
- Thẩm định các dự án đầu tư, kế hoạch mua sắm.
- Thẩm định các hợp đồng kinh tế.
- Triển khai các thủ tục đầu tư mua sắm (xây dựng HSMT, tổ chức đấu thầu, chấm thầu, trình kết quả, thẩm định ); báo cáo tiến độ; tham mưu, đề xuất các phương án giải quyết và/hoặc tháo gỡ các vấn đề còn vướng trong quá trình triển khai dự án; thực hiện và/hoặc tham gia thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng, thẩm định, dự toán công trình, tiến độ thi công, quản lý điều hành, giám sát thi cụng, nghiệm thu, quyết toán, hoàn công, bảo hành công trình.
- Tổng hợp, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, mua sắm.
- Tham gia, hỗ trợ, thẩm định các hồ sơ tham dự thầu, chào hàng của Công ty ra bên ngoài.
- Tổng hợp báo cáo định kỳ tháng, quý, năm và đánh giá kết quả thực hiện dự án.
- Thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin và lập văn bản, lưu trữ văn bản theo yêu cầu của công việc.
Xây dựng các quy trình kiểm soát nội bộ và dòng công việc:
- Lập kế hoạch/xây dựng/triển khai các dòng công việc 1 cách hiệu quả giữa các phòng ban cũng như các đơn vị sản xuất, kinh doanh.
- Lập kế hoạch/xây dựng/triển khai các quy định, quy trình về kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả cho Công ty và các đơn vị thành viên.
- Xây dựng và quản trị hệ thống thông tin nội bộ của Công ty.
- Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng về dịch vụ, sản phẩm, công việc.
- Xây dựng các biểu bảng mẫu về báo cáo và các công cụ phân tích báo cáo về chất lượng.
- Xây dựng các kế hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và công việc.
Quản lý các vấn đề về pháp chế của Công ty:
- Quản lý, hướng dẫn, giám sát các bộ phận trong Công ty thực hiện đúng các quy chế, quy định, nội quy của Công ty.
- Quản lý các vấn đề của Công ty liên quan đến luật pháp, làm việc với các cơ quan nhà nước, các Công ty cổ đông và các đơn vị liên quan.
- Nghiên cứu, sử dụng dịch vụ tư vấn luật để tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong các vấn đề liên quan đến Luật pháp, thủ tục hành chính nhà nước, bản quyền sở hữu trí tuệ
Quản lý các vấn đề liên quan đến thương hiệu của Công ty:
- Xây dựng, hoàn thiện hệ thống nhận dạng thương hiệu của Công ty.
- Xây dựng quy trình, hướng dẫn và giám sát việc thực hiện bộ Nhận dạng thương hiệu trong Công ty.
- Xây dựng, tổ chức triển khai các hoạt động, công việc liên quan đến việc phát triển thương hiệu của Công ty.
- Đầu mối quản lý các dự án hợp tác kinh doanh với các đối tác trong nước và ngoài nước.
- Tham gia hỗ trợ các dự án của các bộ phận kinh doanh của Công ty.
- Tham mưu, tư vấn cho Lãnh đạo các cơ hội hợp tác kinh doanh, các dự án kinh doanh khả thi.
- Tổng hợp, báo cáo kết quả, tình hình triển khai các dự án.
- Thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin và lập văn bản, lưu trữ văn bản theo yêu cầu của công việc.
Hỗ trợ công nghệ thông tin
- Đảm bảo hệ thống IT cả phần cứng và phần mềm hoạt động thông suốt.
- Quản lý toàn bộ tên miền, hosting, Website của Công ty.
- Quản lý dữ liệu kế toán, phần mềm bán hàng, dữ liệu làm việc của tất cả các bộ phận Công ty.
Bộ phận tài chính, kế toán
Trưởng bộ phận hành chính
- Quản lý cập nhật dữ liệu, thông tin Website của Công ty.
- Bảo mật tất cả các thông tin trên và đảm bảo an toàn dữ liệu.
- Hướng dẫn, hổ trợ các bộ phận về IT khi cần thiết.
- Đảm bảo việc bảo trì trang thiết bị IT của các địa điểm đúng thời gian, đúng chất lượng.
- Hướng dẫn các địa điểm bảo quản và sử dụng trang thiết bị IT đúng qui định.
- Đưa ra đề xuất hiệu quả nhất trong việc sử dụng trang thiết bị IT của Công ty.
- Triển khai thiết bị IT cho địa điểm mới.
- Báo cáo và tư vấn cho Ban Tổng Giám đốc các vấn đề IT. b Phòng tài chính, kế toán và hành chính
Nguồn: Quy chế Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Phòng tài chính, kế toán và hành chính
Chức năng, nhiệm vụ Bộ phân tài chính, kế toán
Thực hiện các nghiệp vụ kinh tế, tài chính theo chính sách của Công ty và pháp luật.
Hỗ trợ các bộ phận kinh doanh về mặt tài chính kế toán để thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tài chính kế toán.
Thu thập, xử lý số liệu kế toán theo chuẩn mực và chế độ kế toán.
Kiểm tra, giám sát thu chi tài chính.
Cân đối tài chính kịp thời và hợp lý để đảm bảo kinh doanh vận hành một cách trơn tru.
Phân tích thông tin, số liệu kế toán; đề xuất và tham mưu các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính của Công ty.
Phản ánh kịp thời, đúng thời gian quy định, chính xác số liệu kế toán.
Phân loại, sắp xếp thông tin số liệu kế toán theo trình tự có hệ thống.
Chức năng, nhiệm vụ Bộ phận Hành chính
Thực hiện các chức năng về quản lý hành chính và nghiệp vụ quản trị theo các quy định của Công ty.
Thực hiện công tác hậu cần ,tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về công tác tổ chức, quản lý hành chính trong Công ty.
Xây dựng, tổ chức và quản lý hệ thống thông tin.
Giám sát việc thực hiện nội quy Công ty.
Phục vụ hành chính và hậu cần cho sản xuất kinh doanh.
Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ tốt với cộng đồng xung quanh.
Tổ chức các cuộc họp theo yêu cầu của Công ty.
Tổ chức lễ tân, tiếp khách với khách hàng trong và ngoài nước.
Tiếp nhận và xử lý công văn, tài liệu đến và đi.
Quản lý tài sản theo quy định của Công ty. c Phòng tổ chức và phát triển nhân lực
Nguồn: Quy chế Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Phòng tổ chức và phát triển nhân lực
Thực hiện các nghiệp vụ tổ chức, phát triển nguồn nhân lực theo quy định của Công ty và của Nhà nước Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty.
Nhiệm vụ: Thực hiện các công tác quản trị nhân sự của Công ty
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực ngắn hạn, trung hạn, dài hạn nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công ty:
Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc các chiến lược nhân sự.
Kết hợp với Ban Tổng Giám đốc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Phân tích hiện trạng hệ thống quản lý nhân sự tại Công ty và đề xuất, xây dựng, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty.
Xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty đảm bảo hoạt động hiệu quả theo văn hóa doanh nghiệp Xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các đơn vị, phòng, ban trong
Kết hợp cùng Ban Tổng Giám đốc, các trưởng bộ phận xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các đơn vị, phòng, ban trong Công ty.
Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc của các vị trí, chức danh trong Công ty là cơ sở để tuyển dụng, đào tạo đánh giá, tăng – giảm lương, đề bạt, sa thải, khen thưởng, kỷ luật:
Hướng dẫn, phối hợp cùng các trưởng bộ phận xây dựng hệ thống bản mô tả công việc các vị trí, chức danh trong Công ty.
Thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hàng năm: Lên kế hoạch tuyển dụng, thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài.
Chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc về chỉ tiêu tuyển dụng. Đề ra các chính sách tuyển dụng, chính sách về nhân sự. Đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên.
Phân tích nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực phù hợp với các mục tiêu của Công ty.
Quản lý hệ thống đào tạo nguồn nhân lực của Công ty đảm bảo chương trình đào tạo hiệu quả, thiết thực.
Xây dựng quan hệ hợp tác tốt với các trung tâm đào tạo để xây dựng mô hình hợp tác đào tạo tốt nhất theo yêu cầu của Công ty.
Lập ngân sách hàng năm về công tác tổ chức, nhân sự.
Xây dựng chế độ lương, thưởng và chính sách phúc lợi: Đề xuất với Tổng Giám đốc các chính sách Lương, khen thưởng, kỷ luật trong toàn Công ty.
Xây dựng hệ thống Thang, bảng lương; Các chính sách lương, thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc.
Chủ trì, xây dựng và triển khai thực hiện các chế độ phúc lợi cho người lao động trong Công ty.
Thực hiện và giải quyết các chế độ BHXH, BHYT, lao động tiền lương, tranh chấp lao động,… cho người lao động.
Xây dựng và thực hiện công tác thi đua khen thưởng trong hệ thống tập đoàn và Công ty.
Phân tích thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc:
Thiết lập bảng mục tiêu công việc, đánh giá kết quả, phản hồi kết quả công việc nhân viên.
Ban giám đốc Trung tâm
Phòng phát triển kinh doanh
Ban Kinh doanh Ban kỹ thuật điều hành
Phòng bán hàng và maketing
Phòng quản lý sản phẩm và dịch vụ
Phòng truyền dẫn hạ tầng và bảo mật
Bộ phận Hỗ trợ (Hành chính, Kế toán, Nhân sự….)
Phòng dịch vụ khách hàng
Phòng kết nối thanh toán
Phòng phát triển ứng dụng
Phòng đối soát và báo cáo
Hướng dẫn theo dõi và thẩm định kết quả các chu kỳ đánh giá của các đơn vị, phòng, ban trong Công ty.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Phân tích, báo cáo, phản ánh kịp thời về tình hình nguồn nhân lực của Công ty.
Bảo quản, lưu trữ hồ sơ nhân sự theo đúng quy định của Pháp luật và của Công ty Đảm bảo chế độ bảo mật thông tin nhân sự.
GIÁI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM CẢI THIỆN & NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÓM TƯ VẤN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ SMART IDEA
Xây dựng chương trình quản lý nhóm tư vấn
Như phần thực trạng đã đưa ra, SMART IDEA cụ thể hơn là Trung tâm dịch vụ Quảng cáo và truyền hình cần xây dựng một chương trình quản lý nhóm tư vấn đồng bộ trong đó cần phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm
Nguồn: Website Topica.edu.vn
Hình 3.1 Các bước xây dựng chương trình quản lý nhóm tư vấn
Dựa trên cơ sở của lý thuyết quản trị nhóm, làm thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý nhóm, cần xem xét một số yếu tố sau:
(1)Điều gì thúc đẩy các thành viên tích cực, hăng hái và làm việc hiệu quả? Đối với các thành viên trong nhóm, theo lý thuyết chung họ làm việc và tồn tại trong doanh nghiệp vì 3 mục tiêu cá nhân là: Môi trường, Thu nhập, Thăng tiến. Tuy nhiên, ở mỗi giai đoạn mỗi thành viên sẽ hướng về một mục tiêu khác nhau Ví dụ: Một sinh viên mới ra trường cái mục tiêu quan trọng nhất của cá nhân đó sẽ là môi trường, họ cần một môi trường để thể hiện mình, để cống hiến, để được ghi nhận và tích lũy kinh nghiệm và học hỏi từ môi trường đó Và sau đó mục tiêu tiếp theo sẽ là thu nhập và thăng tiến trong môi trường mà họ công tác.
(2)Người quản lý cần sử dụng phương pháp quản lý nào để giữ chân các thành viên, đặc biệt là những thành viên chủ chốt.
Một số phương pháp để giữ chân các thành viên trong nhóm và trong doanh nghiệp
- Xây dựng quy trình công tác đầy đủ minh bạch.
- Thực hiện đúng những cam kết đã đưa ra cho các thành viên.
- Xây dựng môi trường làm việc hợp tác và gắn bó.
(3)Các thành viên mong muốn gì và có được những lợi ích gì khi gắn bó với nhóm và với doanh nghiệp
Nhân viên có được một môi trường làm việc có thể phát huy được khả năng và được ghi nhận thành tích đóng góp. Được hưởng những chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức mà họ bỏ ra: Lương thưởng, chăm sóc sức khỏe, đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ…
Trên cơ sở mục tiêu xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên cùng với các yếu tố như: trình độ, kĩ năng của nhân viên, cá tính, sở trường, sở đoản…(tương ứng với công việc nào), nhằm mục tiêu phát huy tối đa hiệu quả công tác của nhân sự từ đó lựa cọn giả pháp quản lý nhóm phù hợp.
Có chiến lược và giải pháp trong tay, bắt đầu đi vào giai đoạn triển khai và thực tế hoạt động của việc quản lý nhóm, doanh nghiệp sẽ nhận thấy yếu tố con người hết sức quan trọng.Việc đảm bảo sự tuân thủ theo các quy định trong phương pháp quản lý sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công tác quản lý.
3.1.1.4 Đánh giá và điều chỉnh.
Do đòi hỏi công việc trong mỗi giai đoạn khác nhau là khác nhau, do đó,doanh nghiệp không thế sử dụng một phương pháp quản lý nào mãi, dù phương pháp đó có đem lại thành công và hiệu quả cao trong những thời điểm nhất định Vì vậy, theo từng giai đoạn cần đánh giá lại công tác quản lý nhóm và sau đó đưa ra những điều chỉnh để phát huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu trong việc quản lý các nhóm tư vấn này.
Áp dụng các phương pháp làm việc nhóm trong việc quản lý nhóm tư vấn tại SMART IDEA
Như phân lý luận chung về quản lý nhóm dựa trên 04 phương pháp làm việc nhóm, cụ thể:
Phương pháp STOP (Situation – Target – Options – Plan)
Phương pháp Brain Storming (Công não - BSM)
Phương pháp Greenlighting (Bật đèn xanh)
Mô hình sáng tạo của OSBOM
Tùy vào yêu cầu và những tình huống cụ thể mạ lựa chọn các phương pháp làm việc nhóm phù hợp và hiệu quả Dựa trên những phương pháp, nguyên tắc truyền thống hoặc kết hợp có sáng tạo nhằm đạt được mục tiêu của nhóm và của doanh nghiệp.
Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhóm tư vấn tại Công ty Cổ phần đầu tư SMART IDEA
3.2.1 Xây dựng hoàn thiện hệ thống quản lý của công ty
Như chúng ta đã biết, một công ty muốn hoat động có hiệu quả Các thành viên có thể cống hiến hết năng lực và tâm huyết để hướng tới một mực tiêu kinh doanh chung của công ty thì phải có một hệ thống quản lý chất lương khoa học, chuẩn mực và hợp lý với nền tảng của công ty
Quy trình làm việc của công ty cũng như quy trình hoạt động của nhóm được xây dựng một cách khoa học, quy định quyền hạn và trách nhiệm của các phòng ban chức năng một cách rõ ràng sẽ tạo điều kiện để phát huy tối đa xứ mệnh và nhiệm vụ mang lai của các thành viên Mọi người làm việc sẽ không bị chồng chéo và cùng hướng đến một mục tiêu chung mà công ty đề ra
Hơn nưa, việc đề ra một chính sách thương phạt phân minh sẽ thúc đẩy người lao động có thể toàn tâm toàn ý cống hiến hết khả năng và kinh nghiệm họ Như đã phân tích ở trên, trung tâm quảng cáo và truyền hình và bộ phận mang lại doanh thu và lợi nhuận chủ yếu cho công ty Việc xây dựng quy chế thưởng, xây dựng chính sách lương hiệu quả dựa trên doanh thu và lợi nhuận họ mang lại sẽ thúc đẩy trực tiếp đến sự phát triển bền vững của công ty
3.2.2 Xây dựng nhóm kinh doanh chuyên trách nghiên cứu thị trưởng và phát triển sản phẩm
Một công ty muốn tồn tại và phát triển trong kinh doanh trước hết họ phải biết được thị trường có nhu cầu gì và công ty có sản phẩm gì để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Việc xây dựng nhóm kinh doanh chuyên trách để nghiêm cứu nhu cầu của thị trường là rất cần thiết đối với công ty CP Đầu tư Smart Idea Việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng thông qua các nhân viên phụ trách khách hàng trong trung tâm quảng cáo và truyền hình, thông tin từ mạng lưới khách hàng công ty đang phụ trách, nhu cầu các khách hàng tiềm năng và xác định đối tượng khách hàng mục tiêu hường tới trên thị trường truyền thông, thông tin từ các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty xác định và xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn trong từng giai đoạn.
Từ đó việc phát triển sản phẩm mới, xây dựng các chương trình mới, ý tưởng mới để thỏa mãn các phân đoạn thị trường, khách hàng mục tiêu sẽ có hiệu quả hơn và thiết thự hơn trong đầu tư kinh doanh.
Vì vậy, việc xây dựng nhóm kinh doanh hỗ trợ, tập trung xây dựng và khai thác các chương trình và các sản phẩm mới, nhóm này được đề xuất xây dựng như một nhóm chức năng tại Trung tâm dịch vụ Quảng cáo và truyền hình, và được hiểu là một nhóm chính thức Việc khai thác, phát triển sản phẩm ở trong và ngoài nước với những sản phẩm mới lạ, độc đáo, hấp dẫn, sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cao và làm hài lòng những khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
3.2.3 Xây dựng “cẩm nang Quản trị nhóm” tại Công ty cổ phần đầu tư SMART IDEA như một tài liệu lưu hành nội bộ
Xây dựng “Cẩm nang Quản trị nhóm” như một tài liệu lưu hành nội bộ trong đó quy định rõ Quy trình làm việc, các công đoạn thực hiện, thành viên đảm nhiệm và chịu trách nhiệm, và những Chế độ khen thưởng rõ ràng cho những thành viên đạt thành tích cao.
Nội dung đề xuất xây dựng cẩm nang Quản trị nhóm sẽ bao gồm:
Mục tiêu của nhóm và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình thực hiện công việc trong nhóm.
Nguyên tắc sử lý mâu thuẫn trong nhóm.
Nguyên tắc tiến hành họp nhóm – tránh những cuộc họp thủ tục rườm rà, làm giảm hiệu quả của việc tiến hành làm việc nhóm.
Đánh giá kết quả hoạt động của nhóm theo những chỉ tiêu định tính và định lượng được quy định cụ thể và phù hợp với từng giai đoạn của nhóm và yêu cầu công việc.
Tài liệu này được sử dụng cho tất cả các thành viên tham gia nhóm và có quy định cụ thể theo đặc trưng của từng vị trí công việc các thành viên trong nhóm.
3.2.4 Xây dựng và giữ chân “key person” của các nhóm
“Key person” là những thành viên chủ chốt giữ những vị trí quan trọng trong bộ phận chức năng của doanh nghiệp, họ có thâm niên công tác, có kinh nghiệm,làm việc đem lại hiệu quả cao, có tầm nhìn rộng Để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra và nhóm cũng đạt được những mục tiêu của mình, cần thiết cần chú ý đầu tư yếu tố con người đặc biệt là những “key person” này, những doanh nghiệp hoạt động thương mại nói chung, và những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông nói riêng thì yếu tố con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp.
3.3.5 Phân loại nhóm và phân loại các thành viên trong nhóm:
Có thể dựa vào nguyên tắc 80/20 để lọc ra 20% khách hàng tương ứng với 20% số nhóm đem lại 80% doanh thu của Trung tâm dịch vụ Quảng cáo và truyền hình Cần đưa ra phương pháp quản lý, chính sách đầu tư và phát triển phù hợp nhằm duy trì, phát triển bền vững những nhóm thành tích cao này.
Phần 80% nhóm còn lại cũng cần có những đánh giá và điều chỉnh hoạt động của những bộ phận liên quan trong nhóm mà hiệu quả còn thấp dẫn đến hiệu quả chung của nhóm chưa cao.
Trong nội bộ nhóm cũng cần phân loại các thành viên để có phương pháp quản lý phù hợp:
Thành viên “Ngôi sao của nhóm” – Thành viên “Giầu thành tích” →Cần giữ chân và phát triển.
Thành viên “Không hợp tác” – Thành viên “Mưu mô”, Thành viên “lảng tránh”, Thành viên chán nản hoặc có quan điểm, lợi ích đi ngược lại với quan điểm và lợi ích của nhóm – Cần loại bỏ hoặc điều chỉnh về cùng quan điểm và lợi ích của nhóm.
Thành viên “lính mới”, thành viên “vui vẻ”, thành viên “hài hước”, thành viên
“hời hợt”, thành viên “nhút nhát”, thành viên “tham vọng, thành viên trầm tĩnh… tùy vào tính chất và đặc điểm của từng phân loại thành viên và đưa ra những phương pháp quản lý thích hợp.
3.3.6 Tạo văn hóa cho làm việc nhóm