Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo của công ty cổ phần bánh kẹo hải hà hiện trạng và phương hướng phát triển

NHỮNG CƠ SỞ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ

Những vấn đề cơ bản về mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

1.1.1 Vai trò và chức năng của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

1.1.1.1 Khái niệm mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động trong nền kinh tế thị trường Hoạt động tiêu thụ được thực hiện vào giai đoạn kết thúc của mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, theo đó các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc tiêu thụ sản phẩm để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau, gồm:

* Hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường.

* Tổ chức và xây dựng mạng lưới tiêu thụ.

* Tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng.

* Tổ chức xây dựng chương trình tiêu thụ.

* Tổ chức lực lượng tiêu thụ.

* Tổ chức hoạt động xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ.

* Tổ chức đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ

Trong đó, hoạt động tổ chức và xây dựng mạng lưới tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng, nó đảm bảo cho sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, nhằm thúc đẩy tiêu thụ được nhiều hàng hoá.Vậy mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là gì?

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được coi là con đường vận động của sản phẩm dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thì mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty theo cách thức, chính sách của công ty đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức mạng lưới ", "các hoạt động tiêu thụ sản phẩm "…

Nói một cách chung nhất, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại diện bán hàng của công ty Nói tóm lại mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là toàn bộ hệ thống các cửa hàng, và những trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty

1.1.1.2 Vai trò của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là một trong những nội dung cơ bản của hoạt động tiêu thụ mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện Sản phẩm của doanh nghiệp dù có chất lượng cao nhưng nếu không tiếp cận được với người tiêu dùng sẽ không thể tiêu thụ được vì khi đó giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không có mối quan hệ nào với nhau, người tiêu dùng có nhu cầu nhưng không thể tìm được sản phẩm thoả mãn nhu cầu của mình, còn người sản xuất thì không thu được giá trị mà mình đã bỏ ra Như vậy, bên cạnh việc phát triển về chất lượng sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp phải chú ý đến việc tạo dựng mạng lưới phân phối làm nhiệm vụ giao hàng đến thị trường mục tiêu với số lượng và thời gian đúng theo yêu cầu Do đó mạng lưới tiêu thụ sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trước hết, việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là mạng lưới bao gồm toàn bộ hệ thống các cửa hàng, và những trung gian tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Việc tổ chức và xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trên nhiều khu vực thị trường cho phép sản phẩm của doanh nghiệp tiếp xúc nhiều hơn với nhiều đối tượng khách hàng, đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và doanh nghiệp sẽ không cần chịu quá nhiều chi phí trong khâu lưu thông của mình.

Thứ hai, xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Mạng lưới tiêu thụ thu thập và cung cấp cho nhà sản xuất các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về các loại sản phẩm thay thế và thể hiện mức độ cạnh tranh trên thị trường Như vậy, các doanh nghiệp có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của mình Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ cho phép khách hàng có nhiều cơ hội trong việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp cũng như gây dựng được hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong “con mắt” người tiêu dùng Các trung gian phân phối thường là những người có kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ, do vậy họ có thể có những biện pháp làm giảm các chi phí trong vận chuyển và bốc dỡ, nhờ vậy giá cả của hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên.

Thứ ba, với những sản phẩm cần có sự hỗ trợ kỹ thuật đặc biệt, các nhà phân phối cũng có thể sẵn sàng cung cấp trên cơ sở đã được hướng dẫn bởi các nhân viên kỹ thuật của nhà sản xuất, nhờ vậy có thể nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Đối với các trung gian phân phối họ trở nên tích cực phục vụ người tiêu dùng vì đó chính là nguồn tạo ra lợi nhuận cho bản thân họ.

Thứ tư, việc tạo dựng mạng lưới tiêu thụ chính là việc thực hiện chuyên môn hoá, theo đó các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải quá lo lắng đến việc phân phối sản phẩm trên thị trường Còn các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu Họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động xúc tiến bán, khuyếch trương đối với các sản phẩm đảm bảo cho chúng được phân phối một cách có hiệu quả Việc hình thành mạng lưới các trung gian tiêu thụ sẽ giúp các doanh nghiệp có hạn chế về năng lực tài chính và kinh nghiệm thị trường thâm nhập vào các khu vực thị trường mới, đồng thời giảm được các rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.1.3 Chức năng của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Chức năng cơ bản của tất cả các mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.Thực chất các mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong mạng lưới hay không thì các chức năng này của mạng lưới vẫn phải được thực hiện Làm việc với mạng lưới tiêu thụ sản phẩm không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm:

 Mua: Việc mua sản phẩm của người bán để sử dụng hoặc bán lại.

 Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp.

 Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

 Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

 Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.

 Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn

 Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng.

 Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.

 Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá.

 Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh…

1.1.2 Phân loại và cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, theo mỗi tiêu thức sẽ hình thành quá trình phân chia các công việc tiêu thụ sản phẩm cũng đồng thời là quá trình quyết định ai sẽ tham gia vào mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Kết quả là một cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm sẽ được hình thành Do vậy thực chất một cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm chính là một tập hợp các thành viên của mạng lưới mà các công việc tiêu thụ sản phẩm được phân bổ cho họ theo cách thức tối ưu nhất nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp Các cá nhân hay tổ chức tham gia vào mạng lưới tiêu thụ sản phẩm có thể hoạt động độc lập hay phụ thuộc.

Hiện nay người ta thường phân loại mạng lưới tiêu thụ sản phẩm theo các tiêu thức: khách hàng, khu vực địa lý và theo sản phẩm.

Quản lý nhóm khách hàng A Quản lý nhóm khách hàng B Quản lý nhóm khách hàng C

Người bán lẻ Người buôn bán

Người bán lẻ Người buôn bán

Người bán lẻ Người buôn bán hàng Cửa giới thiệu SP hàng Cửa giới thiệu SP

1.1.2.1 Phân loại mạng lưới tiêu thụ sản phẩm theo khách hàng

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà với mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

Hà với mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà (tên giao dịch: Hai Ha confectionery company, viết tắt HAIHACO) là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo

Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà tiền thân là xí nghiệp sản xuất miến Hoàng Mai được thành lập từ 12/1960 trực thuộc Tổng công ty nông thổ sản miền Bắc Năm 1966 xí nghiệp đổi tên thành Nhà máy thực nghiệm thực phẩm với nhiệm vụ nghiên cứu, thử nghiệm và sản xuất các loại thực phẩm như tinh bột ngô, viên đạm, nước chấm, tương, bánh mì, mạch nha Năm

1970 sau khi chuyển sang trực thuộc bộ Lương thực - Thực phẩm, nhà máy đổi tên là Nhà máy thực phẩm Hải Hà Đây là thời kỳ khó khăn đối với Hải

Hà cũng như nhiều nhà máy, xí nghiệp khác Nhà máy chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước (trực tiếp là Bộ Công nghiệp nhẹ) theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Sản xuất và tiêu thụ đều thực hiện theo kế hoạch Nhà nước giao Chính vì vậy mà Nhà máy rất bị động trong việc đa dạng hoá mặt hàng, mở rộng thị trường.

Năm 1994 Nhà máy thực phẩm Hải Hà đổi tên là Công ty bánh kẹo Hải

Hà theo quyết định 397 của Bộ Công nghiệp nhẹ Khi chuyển đổi cơ chế quản lý từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp được tự chủ trong sản xuất kinh doanh Môi trường kinh doanh mới đã đem lại cho công ty nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn khi kinh doanh theo cơ chế thị trường Tuy nhiên công ty đã từng bước vượt lên bằng những nỗ lực của mình Cùng với việc đầu tư công nghệ và máy móc, công ty tập trung tổ chức lại sản xuất, chủ động nắm bắt nhu cầu của thị trường, kinh doanh theo phương châm “ khách hàng là thượng đế”.

Năm 2003 Công ty thực hiện cổ phần hóa theo quyết định số 191/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công nghiệp Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà từ ngày 20/01/2004 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp và thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007 Vốn điều lệ hiện nay của công ty là 54,75 tỷ đồng, trong đó cổ đông Nhà nước (Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) nắm giữ 51%, và 49% còn lại do các cá nhân trong nước nắm giữ

Trong thời kỳ sau năm 2000 trở lại đây đứng trước những thách thức mới nảy sinh trong quá trình hội nhập, công ty đã chủ động đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến sản xuất ra những sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao như kẹo Chew, kẹo mềm, kẹo Jelly… Bánh kem xốp, bánh xốp có nhân Miniwaf, bánh Long Pie, Long Cake… Các loại bánh dinh dưỡng dành cho học sinh theo chương trình hợp tác với tổ chức quốc tế Gret và Viện dinh dưỡng Bộ Y tế, các sản phẩm bổ sung canxi, vitamin hợp tác sản xuất với hãng Tenamyd Canada.

Hiện nay Công ty là một trong số các Nhà sản xuất Bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với sản lượng bình quân hàng năm trên 15.000 tấn Công ty đã áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và Hệ thống HACCP theo Tiêu chuẩn TCVN 5603:1998 và HACCP CODE:2003.

Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà là Doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống "Phân tích mối nguy và các điểm kiểm soát tới hạn" (HACCP) tại Việt Nam Điều này thể hiện cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với sức khoẻ của người tiêu dùng.

Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã tiến bước vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín và chất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của người tiêu dùng Với những nỗ lực, đóng góp của HAIHACO vào sự phát triển của ngành bánh kẹo Việt Nam nói riêng cũng như của nền kinh tế Việt Nam nói chung, HAIHACO đã được Nhà nước ghi nhận và đánh giá cao với các giải thưởng:

4 Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1960 – 1970)

1 Huân chương Lao động hạng Nhì (năm 1985)

1 Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1990)

1 Huân chương Độc lập Hạng Ba (năm 1997)

Sản phẩm của công ty đã được tặng nhiều Huy chương Vàng, Bạc trong những cuộc triển lãm Hội chợ quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam, triển lãm Hội chợ thành tựu kinh tế quốc dân, Triển lãm kinh tế - kỹ thuật Việt Nam và Thủ đô.

Các sản phẩm của công ty được người tiêu dùng yêu thích và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong nhiều năm liền từ 1997 đến nay. Gần đây nhất, HAIHACO được bình chọn vào danh sách 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, và tổ chức bộ máy quản lý

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp 2005 Các hoạt động của Công ty tuân theo Luật Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty Điều lệ Công ty bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 24/03/2007 là cơ sở chi phối cho mọi hoạt động của Công ty. Đại Hội Đồng Cổ Đông

Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát

Phó TGĐ Kỹ Thuật Phó TGĐ Tài Chính

Chi nhánh Đà Nẵng Phòng

Phòng Văn Chi nhánh HCM

Phụ Trợ Nhà Máy BK

Hải Hà II Xí Nghiệp

Sơ đồ 7: Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà Đại hội đồng cổ đông :

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.

Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên trong đó có 2 thành viên độc lập không điều hành.

Phòng Kỹ thuật - triển Phát

Về cơ cấu: 3 người đại diện cho phần vốn Nhà Nước tại công ty, 2 người đại diện cho số lượng cổ đông thiểu số.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc Đại hội đồng cổ đông quyết định. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.

Ban kiểm soát gồm 3 thành viên độc lập không điều hành.

THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG

Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất bánh kẹo của Công ty

2.1.1.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty

Bánh kẹo là mặt hàng thực phẩm, hiện tại vẫn được coi là mặt hàng tiêu dùng không thường xuyên hàng ngày như các loại thực phẩm khác Mặc dù bánh kẹo có khả năng cung cấp một lượng calo đủ cần thiết cho nhu cầu trong khẩu phần bữa sáng nhưng người tiêu dùng chỉ coi bánh kẹo như một thứ gia vị làm tăng độ ngọt tình cảm trong mối quan hệ giao tiếp, tạo không khí cho ngày lễ, tết Chính vì vậy bánh kẹo là sản phẩm mang tính thời vụ.

Bánh kẹo là sản phẩm chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị sinh vật phá huỷ như đường, sữa, bơ, tinh dầu, bột… nên thời gian bảo quản ngắn thông thường là 1 năm tuy nhiên thời hạn 6 tháng thời hạn tốt nhất cho việc sử dụng sản phẩm Sản phẩm yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao Vì vậy sản xuất phải theo yêu cầu của thị trường, sản phẩm phải được tiêu thụ kịp thời ở một số lượng lớn các trung gian, không để hàng hoá tồn kho nhiều.

Sản phẩm bánh kẹo có chu kỳ sản xuất ngắn từ 3 đến 4 giờ nên không có sản phẩm dở dang và có thể điều chỉnh sản xuất dễ dàng Có thể ngừng sản xuất một loại sản phẩm để sản xuất một loại sản phẩm khác theo yêu cầu của đại lý trong một ca sản xuất và đáp ứng nhanh các đơn đặt hàng đột xuất.

Sản phẩm có kỹ thuật tương đối đơn giản, do vậy sản phẩm mới khi sản xuất ra không đòi hỏi phải phổ biến cặn kẽ các kiến thức về kỹ thuật sản phẩm cho người tiêu dùng hay các đại lý nhưng việc thông tin cho người tiêu dùng và các đại lý cũng như việc thuyết phục họ mua sản phẩm là cần thiết. Mặt khác giá trị đơn vị sản phẩm thấp, việc san sẻ chi phí lưu thông cho các sản phẩm khác sẽ có khả năng giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm vì vậy thiết lập quan hệ độc quyền ít có hiệu quả khi công ty không có thế mạnh về tài chính.

Sản phẩm dễ dàng đa dạng hoá với nhiều chủng loại mẫu mã bằng cách thay đổi một số yếu tố như hương vị, phụ liệu, kiểu dáng, bao bì và dễ dàng bị sao chép Việc quản lý sản phẩm phải thường xuyên được đặt ra cho các đại lý để tránh ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

2.1.1.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất bánh kẹo

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và yêu cầu của sự phát triển của công ty, công ty đã đầu tư và áp dụng phương pháp sản xuất dây chuyền vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động Quá trình công nghệ được chia thành nhiều bước công việc theo một trình tự hợp lý nhằm đạt hiệu quả cao nhất Mỗi nơi làm việc được phân công chuyên trách một bước công việc nhất định Do đó, nơi làm việc được trang bị máy móc thiết bị và dụng cụ chuyên dùng, hoạt động theo một chế độ hợp lý và có trình độ tổ chức lao động cao Mặt khác, các nơi làm việc được tổ chức theo hình thức đối tượng,chính là tổ chức theo trình tự chế biến sản phẩm tạo thành dây chuyền Do đó,nguyên vật liệu được vận động theo một hướng nhất định và có đường di động ngắn nhất giúp cho thời gian sản xuất ít bị gián đoạn, rút ngắn chu kỳ sản xuất nhanh nhất còn 5 – 10 phút và dài nhất là từ 3 – 4 giờ, đảm bảo 3 ca làm việc trong một ngày, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm bánh và kẹo của công ty được thể hiện qua 2 sơ đồ sau:

Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu

Bao gói Đóng thành phẩm

Sơ đồ 8: Quy trình công nghệ sản xuất kẹo cứng có nhân

Sơ đồ 9: Quy trình sản xuất bánh

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty bánh kẹo Hải Hà với những định hướng phát triển đúng đắn, không ngừng đầu tư trang thiết bị, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, đẩy mạnh các hoạt động marketing, đã liên tục tăng trưởng trong nhiều năm, khẳng định vị trí và uy tín của mình trên thị trường.

Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Năm

So sánh tăng 2008/2007 giảm tuyệt Số đối % Số tuyệt đối %

1 Sản lượng tiêu thụ Tấn 13.642 13.670 13.796 28 0,2 126 0,9

3 Chi phí sản xuất và tiêu thụ SP Tr.đ 294.33

8 Lãi cơ bản trên cổ phiếu Đồng 4.117 4.634 3.469 517 12,6 -1.165 -25,1

Những số liệu trên cho thấy sản lượng tiêu thụ của công ty tăng liên tục qua các năm nhưng với tốc độ không cao, năm 2007 so với 2006 tăng 0,2%, năm 2008 so với 2007 tăng 0,9% Doanh thu thuần qua các năm cũng tăng lên, năm 2007 tăng 4,7% so với năm 2006, nhưng đến năm 2008 tăng 21,9% so với năm 2007, đạt mức 416 tỷ đồng đạt 116% kế hoạch đề ra Nguyên nhân là trong năm 2008, công ty tiếp tục chủ trương chuyển đổi cơ cấu sản phẩm đã đề ra năm trong 2007, so với năm 2006 và 2007 cơ cấu sản phẩm đã có sự chuyển biến mạnh theo hướng tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp, đối với các sản phẩm thông thường mang lại lợi nhuận thấp hoặc không có lãi, công ty tiếp tục hạn chế sản xuất và tiêu thụ để tiết kiệm lao động và giảm các chi phí khác Đặc biệt là cuối năm 2007 công ty đã đầu tư dây chuyền đồng bộ sản xuất bánh mềm cao cấp phủ sôcôla, đây là dây chuyền tự động đồng bộ tạo ra sản phẩm chất lượng đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, là dòng sản phẩm bánh cao cấp mang lại doanh số lớn trong những năm tiếp theo Do vậy mặc dù sản lượng năm 2008 chỉ tăng 0,9% so với năm 2007 nhưng doanh thu thuần tăng lên 21,9%.

Năm 2007 có mức lợi nhuận cũng như tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu thuần, trên tổng tài sản lớn nhất Sở dĩ là vào năm 2007 công ty bắt đầu thực hiện chủ trương chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, tỉ trọng sản phẩm cao cấp có tỉ suất lợi nhuận cao như dòng kẹo mềm cao cấp “Chew Hải Hà”, kẹo Jelly,bánh kem xốp tăng lên, giảm sản lượng của các dòng sản phẩm trung cấp có tỉ suất lợi nhuận thấp như bánh qui, kẹo mềm thủ công Năm 2007 công ty cũng đầu tư các thiết bị máy đóng gói cho dây chuyền sản xuất kẹo chew, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, tiết kiệm 12 lao động/ca/máy,giảm chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm Cũng trong năm 2007 cổ phiếu của Công ty chính thức giao dịch trên Trung Tâm GDCK Hà Nội với khối lượng niêm yết 5,475 triệu cổ phiếu, làm tăng vốn điều lệ của công ty từ36,5 tỷ đồng năm 2004 lên 54,75 tỷ đồng năm 2007, do đó vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh trong năm 2007, mức tăng này lớn hơn mức tăng lợi nhuận sau thuế, do vậy so với năm 2006 tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu thấp hơn Năm 2008, doanh thu thuần tăng nhanh hơn so với năm 2007 tuy nhiên lợi nhuận cũng như tỷ suất lợi nhuận giảm vì chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh Năm 2008 so với 2007, doanh thu thuần tăng 21,9% trong khi chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tăng 23,9% Lý do chính của việc tăng chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là vì trong năm 2008 lạm phát tăng cao, giá của hầu hết các mặt hàng nguyên liệu đầu vào tăng mạnh như bột, đường, sữa, bao bì, và dễ chịu tác động bởi giá cả thế giới đang tăng mạnh, lãi suất huy động vốn cao, làm giá thành sản phẩm gia tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thu nhập của người lao động tăng lên qua các năm cùng với quá trình sắp xếp, tổ chức lại lao động, tăng cường đầu tư máy móc vào sản xuất, tăng năng suất lao động Năm 2006 số lao động là 1455 người với mức thu nhập 1.953 nghìn đồng/người/tháng, năm 2007 số lao động 1350 người với mức thu nhập 2.500 nghìn đồng/người/tháng, tăng 28% so với năm 2006, và đến năm 2008 đạt 3.000 nghìn đồng/người/tháng, tăng 20,0% so với 2007 với số lao động là 1302 người.

Về các khoản nộp ngân sách Nhà nước, trong những năm qua công ty luôn nộp vào ngân sách Nhà nước một khoản rất lớn và tăng lên liên tục qua các năm, từ 19,8 tỷ đồng năm 2006 tăng lên 22 tỷ đồng năm 2007 và đạt 25 tỷ đồng năm 2008, tăng 13,6% so với năm 2007 Với sự đóng góp này, HAIHACO đã góp một phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, đồng thời cũng thể hiện được sự lớn mạnh và ngày càng đi lên của công ty.

Có thể nói rằng trong những năm qua HAIHACO đã ngày một lớn mạnh và đạt mức tăng trưởng lớn mặc dù thị trường có nhiều biến động, giá cả vật tư tăng mạnh, lãi suất huy động vốn tăng cao ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhưng ban lãnh đạo công ty đã có những chính sách, biện pháp điều tiết hợp lý trong từng giai đoạn, và sự đoàn kết nhất trí của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, nên kết quả sản xuất kinh doanh của công ty vẫn đảm bảo đạt và vượt các chỉ tiêu về doanh thu,nộp ngân sách, lợi nhuận… so với kế hoạch.

Bảng 6: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

TT Chỉ tiêu Đơn vị tính

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đồng Tỷ 340 344 101 360 418 116 450

2 Nộp ngân sách Tỷ đồng 20 22 110 23 25 109 26

3 Lợi nhuận TT Tỷ đồng 15 24,6 164 19 22,1 116 23,2

4 Lợi nhuận ST Tỷ đồng 12,9 21,1 164 16,34 19 116 17,4

7 Thu nhập bình quân Nghìn đồng 2.248 2.500 111 2.750 3.000 109 3.200

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo với các sản phẩm đa dạng về kiểu dáng và phong phú về chủng loại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của từng dòng sản phẩm được thể hiện cụ thể như sau.

Bảng 7: Doanh thu các nhóm sản phẩm quacác năm

Nguồn: Báo cáo tài chính 2006, 2007 và 2008 đã được VACO kiểm toán

Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của HAIHACO chủ yếu từ dòng sản phẩm kẹo chew Năm 2008, sản lượng tiêu thụ của kẹo chew đạt 4.207 tấn, doanh thu tăng từ 106 tỷ đồng năm 2006 lên 120,8 tỷ đồng năm 2007 và đạt 134,9 tỷ đồng năm 2008 chiếm 32,2% trong tổng doanh thu Tiếp theo đó là kẹo mềm chiếm 16,8% tổng doanh thu, bánh qui & crakers (14,6%), kẹoJelly (12,5%), kẹo cứng (11,8%), bánh kem xốp (11%), trong khi đó doanh thu từ các sản phẩm khác chỉ chiếm 1,1% Mặt khác do công ty thực hiện chủ trương chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo chiều hướng tăng dần tỉ trọng sản phẩm cao cấp có tỉ suất lợi nhuận cao như dòng kẹo mềm cao cấp “Chew HảiHà”, kẹo Jelly, bánh kem xốp, giảm sản lượng của các dòng sản phẩm trung cấp có tỉ suất lợi nhuận thấp như kẹo mềm thủ công Cụ thể sản lượng tiêu thụ dòng sản phẩm kẹo Jelly năm 2006 là 918 tấn, tăng 15,6% năm 2007, và đạt 1.345 tấn năm 2008, tăng 26,8% so với 2007 Còn dòng sản phẩm kẹo mềm thủ công giảm liên tục qua các năm từ 3.345 tấn năm 2006 xuống còn 2.257 tấn năm 2008 giảm 32,5%.

Năm 2009 được dự báo là năm có nhiều khó khăn khách quan với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp bánh kẹo nói riêng do khủng hoảng kinh tế toàn cầu và đây cũng là năm Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ, và hàng ngoại nhập sẽ tràn lan trên thị trường Việt Nam Vì thế các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với hàng hoá nội địa mà còn với hàng nhập khẩu Cũng nằm trong khó khăn chung đó, HAIHACO nhận thức rõ được những khó khăn thách thức mà công ty phải đương đầu trong năm 2009 và cả những năm sau đó Năm 2009 Công ty không đặt vấn đề tăng trưởng lớn, các chỉ tiêu phấn đấu tăng 5%- 8% so với thực hiện của năm 2008 nhằm duy trì sự phát triển bền vững của Công ty. HAIHACO cũng đã vạch ra cho mình một chiến lược đúng đắn để có thể tiếp bước vững chắc trên con đường chinh phục vinh quang

2.1.3 Khả năng cạnh tranh của công ty hiện nay

Thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

2.2.1 Cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty

Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh, gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của Công ty được nhanh và hiệu quả từ sản xuất tới các hoạt động của các phòng ban.

Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả, Công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bước hoàn thiện hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của mình dựa trên những căn cứ sau:

- Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: hiện nay các sản phẩm củaCông ty chủ yếu hướng tới thị trường bình dân Công ty đang tiếp tục đẩy mạnh phát triển để không chỉ giữ vững vị trí của mình mà còn nhắm đến cả thị trường dành cho người có thu nhập cao trong tương lai.

- Dựa vào đặc tính sản phẩm: bánh kẹo là sản phẩm chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị sinh vật phá huỷ như đường, sữa, bơ, tinh dầu, bột… nên thời gian bảo quản ngắn thông thường là 1 năm tuy nhiên thời hạn 6 tháng thời hạn tốt nhất cho việc sử dụng sản phẩm Sản phẩm yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao Vì vậy sản xuất phải theo yêu cầu của thị trường, sản phẩm phải được tiêu thụ kịp thời ở một số lượng lớn các trung gian, không để hàng hoá tồn kho nhiều.

- Dựa vào khả năng tài chính của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà Công ty thiết lập hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phù hợp Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý Công ty dành cho các thành viên mạng lưới.

Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm mạng lưới của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm các trung gian, đặc điểm của môi trường kinh tế, môi trường chính trị, luật pháp

Xuất phát từ những căn cứ đó, Công ty đã thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm như sau:

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Nhà bán lẻ Đại lý Chi nhánh

Nhà bán lẻ Đại lý

Sơ đồ 10: Cấu trúc mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

Trực tiếp quản lý hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty là phòng Kế hoạch - thị trường Hoạt động chính của phòng này có 3 mảng, gồm:

- Lập kế hoạch: kế hoạch sản xuất, kế hoạch thị trường, kế hoạch về cơ sở vật chất cho sản xuất.

- Quản lý tiêu thụ sản phẩm.

- Quản lý về mảng Marketing: nghiên cứu thị trường, tổ chức chương trình hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm; các chương trình Marketing Mix: quảng cáo, khuyến mại; tổ chức và quản lý mảng tiêu thụ sản phẩm: tuyển dụng nhân sự, cơ cấu đại lý, cơ cấu nhóm mặt hàng và trực tiếp thực hiện các chương trình.

Cơ cấu tổ chức của phòng Kế hoạch - thị trường được thể hiện qua sơ đồ.

Cửa hàng giới thiệu SP Nhà bán lẻ Đại lý Chi nhánh

Sơ đồ 11: Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch - thị trường

2.2.2 Các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty

Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu qua 4 bộ phận chính: các chi nhánh của công ty, hệ thống đại lý, các nhà bán lẻ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty

- Công ty duy trì một trụ sở tại Hà Nội và 2 chi nhánh tại Thành phố Hồ

Chí Minh và Đà Nẵng Đây là những đầu mối phân phối sản phẩm tới các đại lý cấp I của mỗi khu vực

- Hệ thống đại lý: Đại lý là lực lượng giữ vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm của Công ty Công ty hiện duy trì một hệ thống hơn 200 đại lý và nhà phân phối từ đó chuyển xuống các cửa hàng bán lẻ hoặc bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.

Các đại lý phần lớn có qui mô nhỏ, vốn ít, lao động chủ yếu là huy động từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông, chủ yếu cho việc bán hàng Người chủ doanh nghiệp, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân Các đại lý này thường kinh doanh nhiều mặt hàng, ngoài bánh kẹo họ còn kinh doanh mỳ, rượu, đường, sữa, các đồ uống và các mặt hàng thực phẩm, họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ Các đại lý thường ngại mua sản phẩm mới với lý do rủi ro lớn và lợi nhuận thấp, họ thường thích mua sản phẩm đang bán chạy, có lợi nhuận cao.

- Các nhà bán lẻ: như các siêu thị, trung tâm thương mại có quan hệ trực tiếp với Công ty, người bán lẻ mua trực tiếp của các đại lý Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung tại những thành phố lớn, đặc biệt là thị trường các tỉnh phía Bắc, địa bàn hoạt động chính của Công ty, và tại Thành phố Hồ Chí Minh

Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với Công ty thường mua số lượng ít Hiện nay công ty bán qua 25 siêu thị và trung tâm thương mại ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Đây là loại hình kinh doanh kiểu mới, có phương tiện kinh doanh hiện đại, bán hàng theo kiểu tự phục vụ Các siêu thị là nơi kinh doanh nhiều mặt hàng mang tính tổng hợp Qui mô về vốn, lao động, loại mặt hàng kinh doanh tương đối lớn Siêu thị là nơi tập trung những khách hàng có thu nhập ở mức trung bình và khá Ngày càng có nhiều người vào siêu thị với mục đích mua tiện lợi, mua được nhiều thứ hàng cùng lúc, sản phẩm không lo bị hàng giả, kém chất lượng Giá cả trong siêu thị được niêm yết rõ ràng nên người mua dễ chấp nhận với tâm lý thoải mái Tiêu thụ qua siêu thị sản phẩm có thể đạt uy tín tốt hơn do chất lượng được đảm bảo.

Nếu so với người bán lẻ của Công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp của đại lý rất nhiều, họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư trong các quận, huyện, phường, xã Thường là những hộ kinh doanh có tính gia đình, có một người bán chính còn vài người phụ giúp Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia đình như nhà cửa, ít khi phải thuê, chi phí của họ chi ra chủ yếu là tủ, hay giá trưng bày hoặc các lọ đựng các loại bánh kẹo bán lẻ Lượng mua của họ ít nên các đại lý ít khi chở hàng tận nhà cho họ.

- Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: hiện nay Công ty mới chỉ có một cửa hàng giới thiệu sản phẩm đặt ngay trước trụ sở chính của công ty tại Hà Nội. Công ty đang có dự án phát triển trong tương lai một hệ thống bán lẻ, đầu tư đội ngũ nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng nhằm tới gần hơn và bảo đảm quyền lợi của người tiêu dùng

2.2.3 Đặc điểm hoạt động của các thành viên mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty

2.2.3.1 Đặc điểm hoạt động của các đại lý

Các đại lý là những đơn vị kinh doanh độc lập hoạt động theo những mục tiêu riêng của họ Họ chủ động đặt hàng mà ít bị ảnh hưởng bởi công ty.

Đánh giá thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Hà

2.3.1 Những thành tựu đạt được

Nhìn chung công ty đã chú trọng vào việc tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và quản lý được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ngày càng lớn mạnh, hoạt động tốt, năng động và trung thành với công ty Cụ thể một số thành tựu mà công ty đạt được là:

- Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng lên về mặt số lượng, chất lượng và ngày một hoàn thiện hơn.

Hiện nay mức độ bao phủ thị trường của HAIHACO rất rộng lớn với một hệ thống 2 chi nhánh, các đại lý, và người bán lẻ trên khắp cả nước Số lượng các đại lý, người bán lẻ hàng năm đều tăng lên Tuy việc tìm kiếm và quản lý các thành viên mạng lưới tiêu thụ ở khu vực miền Trung và miền Nam do các chi nhánh đảm nhận nhưng công ty vẫn nắm được số lượng các đại lý ở những khu vực thị trường này

Bảng 16: Số lượng đại lý ở các khu vực thị trường

Nguồn: Phòng kế hoạch - thị trường

- Công ty thực hiện chính sách quản lý mạng lưới tiêu thụ dựa trên sự nhận thức được vai trò quan trọng của thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm Chính sách quản lý rõ ràng và được hợp pháp hoá thông qua các văn bản hợp đồng và quy chế của công ty nên các thành viên trong mạng lưới thấy tin tưởng vào chính sách của công ty.

2.3.2 Những hạn chế của mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty

Bên cạnh những kết quả đạt được thì vẫn còn những tồn tại trong việc tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty:

- Mạng lưới tiêu thụ của công ty được xây dựng trải dài trong cả nước, nhưng lại tập trung ở một số khu vực thị trường lớn đặc biệt là những khu vực thị trường gần nhà máy sản xuất, tại đó luôn diễn ra tình trạng cạnh tranh khốc liệt giữa các đại lý, người bán lẻ,…mà bỏ qua các thị trường nhỏ, nhưng nhiều tiềm năng phát triển

- Mạng lưới cửa hàng cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty còn quá ít mới chỉ có một cửa hàng Điều này không đáp ứng được nhu cầu mua sắm trực tiếp từ nhà sản xuất của người tiêu dùng Trong khi đó đối thủ của Hải Hà là Kinh đô đã thiết lập cho mình một hệ thống các cửa hàng bán lẻ của mình tạo ra được hình ảnh riêng cho sản phẩm.

- Mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ giải quyết chưa được thoả đáng, dẫn đến các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh.

- Công ty chưa có bộ phận quản lý mạng lưới tiêu thụ riêng.

Hiện nay công ty đang thực hiện công tác quản lý hệ thống đại lý thông qua đội ngũ nhân viên thị trường thuộc phòng kế hoạch - thị trường Đội ngũ này vừa phải kiểm tra giám sát việc bán hàng của các đại lý, người bán lẻ, vừa hỗ trợ các đại lý trong hoạt động bán hàng, phải dự báo về nhu cầu thị trường theo thời gian để đưa ra kế hoạch sản xuất và dự trữ, phải đảm bảo giao nhận hàng đúng địa điểm và thời gian,… Ngoài ra, họ còn phải thực hiện chức năng nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin báo cáo lên cấp trên Trong khi số lượng cán bộ thị trường có hạn mà thị trường phụ trách thì rộng và khối lượng công việc mỗi người phải thực hiện tương đối lớn nên hiệu quả hoạt động không cao Với một thị trường rộng lớn và yêu cầu của công việc cao thì công ty nên tổ chức thêm phòng Marketing để san sẻ bớt chức năng của phòng kế hoạch - thị trường.

- Việc đánh giá thành viên mạng lưới chưa toàn diện, tiêu thức đánh giá không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản, chưa thật sự phản ánh đúng khả năng của các đại lý, do vậy không sàng lọc chính xác và kịp thời những đại lý hoạt động tốt hoặc kém và tìm chính xác nguyên nhân của nó.

Từ việc phân tích, đánh giá trên đòi hỏi công ty phải có những giải pháp về mặt chiến lược và những giải pháp cụ thể để hoàn thiện việc quản lý các thành viên mạng lưới, đạt mục tiêu mà công ty đặt ra.

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP TRIỂN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 86 3.1 Phương hướng phát triển của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong những năm tới

Những thuận lợi và khó khăn của Công ty bánh kẹo Hải Hà

HAIHACO là một công ty có bề dày hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo, được thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 40 năm Công ty đã không ngừng lớn mạnh và đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh.

Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, Công ty luôn đề ra được những chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề.

Mặt khác HAIHACO đang được sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo tương đối hiện đại tại Việt Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Toàn bộ các máy móc thiết bị của Công ty được trang bị mới 100% mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm có sự phối hợp tối ưu các loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

Bên cạnh đó, Công ty cũng có những khó khăn cần khắc phục như nguyên vật liệu đầu vào chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (khoảng 65% - 70%), do đó biến động giá nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới giá thành sản phẩm.

Hơn nữa, giá bán đường của Việt Nam sản xuất hiện nay cao hơn 20 -30% giá đường của Thái Lan, điều này làm tăng chi phí nguyên vật liệu, giảm sự cạnh tranh của các sản phẩm bánh kẹo Việt Nam Ngoài ra một số nguyên phụ liệu cho sản xuất bánh kẹo phải nhập khẩu, khi giá nguyên phụ liệu thế giới lên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến giá bán của các sản phẩm sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu. Để khắc phục điều này, Công ty xác định nguồn nguyên liệu không nên tập trung vào một hay hai nhà cung cấp mà được cung cấp bởi một số nhà sản xuất có uy tín trong ngành như mua bao bì nhựa của Công ty Cổ phần Bao bì nhựa Tân Tiến, sữa đặc của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Hiện thị phần các sản phẩm bánh kẹo sản xuất trong nước đang lớn dần, hiện đang giữ mức 70% Trong số này, bên cạnh những tên tuổi lâu năm như Kinh Đô, Bibica, Hải Hà, Vinabico thì các doanh nghiệp nước ngoài như Orion Food, Perfetti Van Melle cũng đã khẳng định được vị thế của mình Đây là một thách thức lớn cho HAIHACO nói riêng và cho các sản phẩm trong nước nói chung Đặc biệt kể từ ngày 1/1/2009 Việt Nam mở cửa hoàn toàn cho hệ thống bán lẻ nước ngoài vào thị trường Việt Nam làm cho sự cạnh tranh của các sản phẩm của Hải Hà với các sản phẩm nước ngoài gay gắt hơn.

Mặt khác, hoạt động xuất khẩu của HAIHACO chưa mạnh Năm 2007 xuất khẩu tăng 81% so với năm 2006 nhưng sản lượng xuất khẩu mới đạt 161 tấn, đạt kim ngạch 248.000 USD, tăng 88% so với 2006 Tuy nhiên xuất khẩu vấn ở mức thấp so với toàn ngành Do đó HAIHACO cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trường tiêu thụ không chỉ trong nước mà cả thị trường nước ngoài.

Một điều khó khăn không thể tránh khỏi của các công ty ngành bánh kẹo đó là vấn nạn hàng giả, hàng kém chất lượng còn tồn tại Các sản phẩm hàng giả và hàng nhái bắt chước mẫu mã, kiểu dáng của các thương hiệu nổi tiếng như Hải Hà, Kinh Đô, Bibica… đã ảnh hưởng không nhỏ tới uy tín của những thương hiệu này.

Những năm qua công tác phòng chống hàng giả cũng đã có những hiệu quả nhất định, tuy nhiên theo Công ty nhận định số lượng bánh kẹo giả lưu hành trên thị trường vẫn còn khá lớn chiếm khoảng 15% thị phần bánh kẹo cả nước.

Mục tiêu của Công ty

Những thành tích HAIHACO đã đạt được trong thời gian qua cho phép khẳng định bánh kẹo do Công ty sản xuất sẽ tiếp tục chiếm ưu thế tại thị trường nội địa Tuy nhiên ngành bánh kẹo là một ngành có tính cạnh tranh cao, HAIHACO không chỉ cạnh tranh với những doanh nghiệp nội địa mà còn phải cạnh tranh với những doanh nghiệp nước ngoài. Để tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường những năm gần đây, Công ty tập trung đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm với mục tiêu nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng một cách nhanh nhất để kịp thời đưa ra những sản phẩm phù hợp.

Mục tiêu hoạt động của Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà trong các năm tới là giữ vững và nâng cao vị thế Nhà sản xuất Bánh kẹo hàng đầu của Việt Nam với doanh thu hằng năm tăng trên 10%

Công ty tiếp tục đẩy mạnh phát triển để không chỉ giữ vững vị trí của mình mà còn phải nhắm đến cả thị trường dành cho người có thu nhập cao

Công ty cũng đề ra mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ, đẩy mạnh công tác xuất khẩu, xúc tiến thương mại mở thêm các thị trường xuất khẩu mới và sản phẩm mới.

Phương hướng hoạt động của công ty

Để đạt được những mục tiêu trên, Công ty cũng đã đề ra cho mình phương hướng hoạt động hiệu quả để đạt kết quả cao nhất.

Trước nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng, HAIHACO định hướng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của Công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam Và năm 2007, Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla và bánh snack, đây là dòng sản phẩm mới hứa hẹn sẽ đem lại lợi nhuận lớn cho công ty Trong những năm tới, Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh bộ phận nghiên cứu nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao và hướng tới xuất khẩu.

Xác định sản phẩm kẹo Chew, kẹo Jelly, kẹo xốp, bánh kem xốp, bánh mềm cao cấp, bánh phủ sôcôla và các sản phẩm dinh dưỡng là những sản phẩm chủ lực của HAIHACO Tiếp tục cơ cấu danh mục sản phẩm, chú trọng các mặt hàng đem lại lợi nhuận cao, giảm các mặt hàng có giá trị thấp, kém hiệu quả Bên cạnh đó Công ty cần tiếp tục đầu tư vào các sản phẩm mang tính thời vụ nhưng có hiệu quả cao như bánh Trung thu, kẹo hộp, mứt tết.

Kiện toàn bộ máy quản lý, phát triển nguồn nhân lực, thu hút lực lượng lao động giỏi, lành nghề, Không ngừng cải thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc lợi cho người lao động

Phát triển và nâng cao thương hiệu HAIHACO, liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm đưa thương hiệu Công ty trở thành một thương hiệu mạnh trong nước và khu vực.

Những năm trước đây công ty chỉ tập trung sản xuất và phân phối sản phẩm chứ chưa quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp Sau khi chuyển sang hoạt động dưới mô hình Công ty Cổ phần và trước sự thay đổi về nhu cầu thị trường, sức ép từ các đối thủ cạnh tranh, Công ty đã thực sự nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động Marketing Tuy nhiên việc mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm của Công ty cũng không phải là đơn giản vì các công ty khác cùng ngành cũng có những chiến lược quảng bá thương hiệu rộng rãi như Kinh Đô thị phần đã chiếm tới 20%, điều này đỏi hỏi phải có thời gian và không thể thực hiện một sớm một chiều được.

Do đặc thù của ngành bánh kẹo mang tính thời vụ cao và phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sản xuất nên công ty không có những hợp đồng tiêu thụ sản phẩm lớn mà tổ chức phân phối sản phẩm qua hệ thống hơn 100 đại lý cấp

I và các cửa hàng bánh kẹo Hải Hà trên phạm vi toàn quốc Việc mở rộng hệ thống đại lý là một điều cần thiết để ít nhất Công ty cũng có thể duy trì thị phần của mình và tạo ra một bước tiến mới khi nhu cầu thị trường ngày càng tăng.

Lập dự án di chuyển bộ phận sản xuất tại 25 Trương Định, Hà Nội về khu Công nghiệp.

Lập dự án huy động vốn để xây dựng cơ sở hạ tầng tại khu CN

Lập dự án sử dụng 2,3 ha đất tại 25 Truơng Định, Hà Nội

Đầu tư quảng bá thương hiệu

Đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Châu Phi

3.1.3.3 Kế hoạch tăng trưởng lợi nhuận và cổ tức

Kế hoạch tăng trưởng lợi nhuận và cổ tức của công ty được xây dựng căn cứ trên:

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tốc độ tăng trưởng của

Công ty trong các năm qua Trong các năm qua, do công ty thực hiện tái cơ cấu lại danh mục sản phẩm, giảm bớt những sản phẩm ít có lãi và tăng doanh số bán những sản phẩm có lãi, doanh thu và lợi nhuận qua các năm đã có sự điều chỉnh giảm Công ty dự kiến doanh thu và lợi nhuận các năm tới sẽ ổn định và phát huy được hiệu quả của việc cơ cấu lại sản phẩm

- Những dự báo về khả năng cung – cầu thị trường của ngành bánh kẹo trong những năm tới Hiện nay tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo theo bình quân đầu người ở Việt Nam còn thấp trong khi dân số tăng trưởng rất nhanh, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng về doanh thu tiêu thụ bánh kẹo đang mạnh, Công ty có rất nhiều cơ hội giữ vững và trở thành một trong ba nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam

- Năm 2007 dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla đi vào hoạt động chính thức Vì vậy, từ năm 2008 – 2010 thu nhập kỳ vọng từ các dự án đã triển khai sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng cho Công ty

Bảng 17: Kế hoạch lợi nhuận và cổ tức năm 2009 Đơn vị: Tỷ đồng

STT Các chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện

1 Doanh thu thuần Tỷ.đồng 418 450 108%

2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ.đồng 22,1 23,2 105

3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ.đồng 19 17,4

4 Vốn chủ sở hữu Tỷ.đồng 102,5 107 105

5 Vốn điều lệ Tỷ.đồng 54,75 54,75 100

6 Tỷ suất lợi nhuận TT :

Trên vốn chủ sở hữu % 21,5 21,5

7 Nộp ngân sách Tỷ.đồng 25 26 105

8 Thu nhập bình quân đồng/người/ tháng

9 Cổ tức dự kiến Tỷ.đồng 8.2 8.2 100

Nguồn: Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

Với kết quả hoạt động kinh doanh khá ổn định trong thời gian qua, tình hình tài chính khá lành mạnh và sự phát triển ngày càng mạnh của ngành bánh kẹo Việt Nam, thì có thể hy vọng một sự phát triển mạnh hơn nữa, đi xa hơn của HAIHACO trong thời gian tới.

Một số biện pháp nhằm phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay khá dày đặc với mức bao phủ thị trường rộng lớn Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm, chú trọng đến các đại đặc biệt là những người bán lẻ mua từ các đại lý Hầu như người bán lẻ hình thành tự phát ít có sự quan tâm tìm kiếm từ phía các đại lý cũng như đánh giá của Công ty Có lẽ công ty chưa nhận thấy vai trò quan trọng của người bán lẻ trong mạng lưới tiêu thụ Họ cũng tạo thành một mắt xích quan trọng của mạng lưới, họ có thể phải được xem như một bạn hàng đứng cùng một phía với Công ty để bán sản phẩm tới tay người tiêu dùng, do đó cần quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của họ nhiều hơn Tuy vậy những chính sách cần có sự phân biệt theo từng thành viên có mối quan hệ khác nhau.

3.2.1 Phát triển hệ thống các đại lý

3.2.1.1 Phát triển số lượng các đại lý

Mục tiêu phát triển của hệ thống đại lý trong năm tới là tăng số lượng đại lý trong hệ thống đại lý của Công ty Như chúng ta đã biết trong thời gian qua thì hệ thống đại lý của Công ty phát triển rất mạnh ở khu vực miền Bắc, đặc biệt ở những thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định…Riêng ở miền Bắc số đại lý chiếm khoảng 50% trong tổng số hơn 200 đại lý và Hà Nội là khu vực có nhiều đại lý nhất trong cả nước với trên 70 đại lý Trong năm tới Công ty tiếp tục phát triển số lượng đại lý trên khắp cả nước:

- Đối với khu vực miền Bắc tìm kiếm thêm các khu vực mở đại lý đặc biệt ở các thành phố và tỉnh nhỏ lẻ ở xa nhà máy sản xuất của Công ty, có chính sách hỗ trợ các đại lý trong đầu tư cơ sở vật chất ban đầu cũng như nguồn hàng.

- Đối với khu vực miền Trung và miền Nam, việc quản lý, tìm kiếm mở rộng thêm các đại lý là do các chi nhanh Đà Nẵng và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh thực hiện Do vậy, Công ty cần có chính sách tác động, kích thích hợp lý để các chi nhánh thực hiện mục tiêu của mình.

- Riêng đối với thị trường nước ngoài thì hướng phát triển mạnh đại lý bao tiêu hoặc hình thức nhượng quyền thương mại.

- Công ty xây dựng bộ phận thị trường để triển khai tìm kiếm các đại lý mới cho Công ty.

3.2.1.2 Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các đại lý trong khu vực và giữa Công ty với các đại lý

Thực tế số lượng đại lý của Công ty tương đối lớn nhưng phân bố không đều Với hơn 200 đại lý nhưng mỗi tỉnh chỉ có 2-3 đại lý, duy nhất ở

Hà Nội số đại lý lên đến hơn 70 đại lý Do vậy ở khu vực Hà Nội, thời gian qua vẫn có tình trạng cạnh tranh giảm giá ảnh hưởng đến các đại lý khác và đến Công ty nhưng Công ty chưa có biện pháp nào xử lý thích đáng Việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các đại lý trong khu vực là một công việc đòi hỏi bỏ ra nhiều công sức và thời gian Công ty cần thiết lập mối quan hệ trên cơ sở hợp tác cùng có lợi giữa các đại lý và phải có sự ràng buộc về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro Để đảm bảo độ chặt chẽ và duy trì mối quan hệ lâu dài thì trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên phải được quy định rõ trong các điều khoản hợp đồng Vì vậy, Công ty cần nghiên cứu và hoàn thiện hơn các vấn đề như: thoả thuận căn bản, chiết khấu, cấu trúc giá…

Tạo điều kiện để các chủ đại lý gặp nhau tiếp xúc với nhau và đưa ra quy định chung trong việc hỗ trợ, giúp đỡ nhau giữa các đại lý Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong hệ thống đại lý, tránh tình trạng các đại lý tranh giành khách hàng. Để giải quyết tốt xung đột này phải dựa trên căn cứ pháp lý, tuy nhiên Công ty chưa có những cam kết có tính pháp lý buộc các đối tác phải chấp nhận xử phạt Vì vậy, Công ty cần có những quy định chặt chẽ và ràng buộc đối với các đại lý, các quy định phân vùng, phân chia trách nhiệm giữa các đại lý.

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích hỗ trợ cho các đại lý

- Hỗ trợ thông qua giá.

Việc thực hiện khuyến khích tiêu thụ bằng thưởng vượt doanh số quy điịnh có thể giúp đại lý đẩy nhanh hoạt động bán hàng và giúp công ty giữ nguyên mức giá bán cho các đại lý Tuy nhiên việc tiêu thụ khó khăn do nhu cầu giảm sẽ kéo theo mức giá giảm chung toàn thị trường Nếu công ty thực hiện chính sách đó sẽ có khả năng đem lại lợi nhuận cho một số đại lý lớn và chỉ riêng đại lý này có khả năng hạ giá để tăng lượng bán còn một số đại lý nhỏ càng gặp khó khăn vì thế họ có thể chán nản không mua hàng trong thời gian trái vụ Vì vậy, công ty có thể định một tỉ lệ chiết khấu bổ sung cho những đại lý bán sản phẩm trái vụ như sau:

Bảng 18: Chiết khấu bổ sung cho một số sản phẩm

Nhóm sản phẩm Chiết khấu bổ sung trái vụ

Nguồn: Phòng kế hoạch - thị trường

Việc chiết khấu trái vụ vì mục tiêu tạo ra sự cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm qua trung gian do đó khi quy định tỷ lệ chiết khấu cần căn cứ vào quy định của đối thủ cạnh tranh.

- Tăng cường hỗ trợ vận chuyển.

Hiện nay công ty hỗ trợ vận chuyển căn cứ vào khoảng cách từ công ty đến đại lý, tuy nhiên đây chưa phải là giải pháp tối ưu Công ty có thể thay thế bằng cách căn cứ vào cước phí vận chuyển trên một đơn vị hàng hoá Điều này sẽ khuyến khích các đại lý tăng quy mô đơn đặt hàng và có thể khuyến khích khách hàng sử dụng phương tiện vận chuyển của mình để lấy hàng.

3.2.1.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá hệ thống đại lý

Thông qua việc kiểm tra, đánh giá giúp cho công ty có cái nhìn toàn diện về mọi mặt của đại lý: khả năng tài chính, phương tiện kinh doanh, sản lượng bán, uy tín và kinh nghiệm kinh doanh… từ đó xác định được loại đại lý thông qua mức độ hoàn thành mong muốn của công ty Thông qua công tác kiểm tra có thể tìm hiểu nhu cầu cũng như những khó khăn mà đại lý gặp phải khi tham gia vào hệ thống phân phối của công ty Công ty cần thực hiện một số giải pháp như:

- Thực hiện kiểm soát bằng văn bản: việc quản lí bằng văn bản là công việc cần thiết, nó quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng đại lý Xác định quyền và trách nhiệm của đại lý phải được quy định rõ ràng, dễ hiểu và chặt chẽ Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải đưa ra những chính sách khuyến khích và cũng được quy định rõ ràng và thông báo bằng văn bản cho đại lý.

- Tổ chức hệ thống quản lý hệ thống đại lý riêng: hiện nay hệ thống quản lý hệ thống đại lý đang thuộc phòng kế hoạch - thị trường và nhân viên quản lý thị trường phải đảm nhận nhiều chức năng một lúc Cần có một bộ phận các nhân viên chuyên việc kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đại lý, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và xử lý các sai phạm đó Cần có sự đầu tư bồi dưỡng cán bộ thị trường, giúp họ nâng cao kiến thức và trình độ năng lực chuyên môn.

- Hoàn hiện hệ thống đánh giá đại lý: công ty có thể quy định rõ vị trí quan trọng của từng chỉ tiêu đánh giá đại lý và quy định cụ thể hệ số của từng tiêu chí Những quy định đó phải được thống nhất và công bố công khai cho các đại lý để tạo tính công bằng Bên cạnh những tiêu chí đã có thì công ty có thể đưa ra một số chỉ tiêu khác để tăng tính cạnh tranh giữa các đại lý và có thể phản ánh chính xác tình hình hoạt động của đại lý Một số tiêu chí có thể bổ sung như: khả năng cung cấp thông tin của đại lý, kết quả thực hiện các chính sách của công ty… Ngoài ra, để đánh giá khách quan và chính xác có thể tăng cường độ đánh giá đại lý lên, nếu như trước đây chỉ tiến hành vào cuối năm thì có thể tiến hành đánh giá một năm hai lần: đánh giá 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm.

3.2.2 Phát triển hệ thống người bán lẻ mua từ công ty

Các siêu thị là những nhà bán lẻ mới có hình thức bán hàng tiện lợi, phương tiện kinh doanh hiện đại, phù hợp với nhu cầu mua bán khi mà đời sống của người dân ngày càng được nâng cao Nhận rõ xu hướng phát triển của siêu thị, công ty đặt mục tiêu xâm nhập sâu vào siêu thị với việc tăng số lượng và mở rộng chủng loại mặt hàng tiêu thụ trong siêu thị.