QU N ƢỜ ẠI HỌ Ọ LÊ ƢƠ ẬT QUANG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN THU C KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L Ô Chuyên ngành Du lịch (Chương trình đào tạo thí điểm) LUẬ Ạ SĨ DU LỊCH ƢỜ ƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS[.]
Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm của xã hội hiện nay Nó chính là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển của một đất nước ối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực chính là tài sản quý giá vì nó góp phần vào sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Cho nên, vấn đề quản trị nhân lực được xem là nguyên nhân quan trọng nhất dẫn tới thành công hay thất bại trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Trong các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất được các doanh nghiệp chú trọng.
Ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng đang phải đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu của công việc Do đặc điểm lao động trong ngành chủ yếu là cung ứng dịch vụ, do vậy lao động trong ngành khách sạn có những yêu cầu riêng Khi tuyển được người mới, công việc đầu tiên mà doanh nghiệp thường tiến hành là đào tạo lại những kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc để người lao động làm quen với môi trường làm việc mới và nhanh chóng nắm bắt công việc Trong quá trình làm việc, họ còn được phát triển thêm nhiều kỹ năng khác để nâng cao chuyên môn và làm việc có hiệu quả hơn Vì vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp bởi đây là cơ sở để các doanh nghiệp thực thi chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bản thân người nghiên cứu hiện đang làm việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Laguna Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Banyan Tree (Singapore) Tập đoàn này đã đầu tư vào khu kinh tế Chân Mây – Lăng ô (tỉnh Thừa Thiên – Huế) với số vốn đăng ký hơn 875 triệu USD để xây dựng một khu nghỉ dưỡng phức hợp có tên là Laguna Lăng ô ây là khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp thế giới lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam iai đoạn 1 của khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã đi vào hoạt động với 2 khách sạn 5 sao (Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô) và 1 sân gôn 18 lỗ Khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã và đang thu hút nhiều lao động đến làm việc tại đây Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của hai khách sạn vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của một khu nghỉ dưỡng cao cấp Do đó, vấn đề phát triển nguồn nhân lực cho khu nghỉ dưỡng phức hợp, đặc biệt là cho 2 khách sạn 5 sao rất được ban quản lý khu nghỉ dưỡng quan tâm.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, đồng thời nhận thấy việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách sạn đang trở thành nhu cầu bức thiết nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:
Phát triển nguồn nhân lực là một đề tài khá phổ biến trong các nghiên cứu gần đây ác đề tài thường đề cập đến là phát triển nguồn nhân lực của một địa phương hay của một doanh nghiệp Luận văn có tham khảo các đề tài sau:
Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009).
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch à Nẵng D N TOUR” của tác giả Phan Thị Kim Chi (2011).
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Bình ịnh” của tác giả Lê Xuân Quý (2013).
Những đề tài này đã xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp để thấy được những thành công và hạn chế trong quá trình thực hiện, đồng thời tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động này Qua đó, đề ra giải pháp nâng cao hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Trong lĩnh vực du lịch, các đề tài nghiên cứu về nguồn nhân lực chủ yếu nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực du lịch của một địa phương, còn những đề tài nghiên cứu về nguồn nhân lực doanh nghiệp tuy cũng đã được nghiên cứu, song nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cho các khách sạn trong các khu dịch vụ phức hợp còn rất ít được đề cập đến. ối với các công trình nghiên cứu ở nước ngoài, qua việc tra cứu thông tin qua mạng, người nghiên cứu đã tìm được một đề tài có liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong ngành khách sạn ó là đề tài “The importance of staff training in the hotel industry ase study: Renaissance Shanghai Yuyuan otel” (Tầm quan trọng của đào tạo nhân viên trong ngành khách sạn Nghiên cứu trường hợp: Khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan) của tác giả Yang Xiao Mục đích của nghiên cứu này là giúp cho mọi nhân viên trong ngành khách sạn thấy được tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực.
Như vậy, có thể nói đề tài nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực khách sạn vẫn chưa được đề cập nhiều Trong khi đó, ngành du lịch, khách sạn ở Việt Nam đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành và doanh nghiệp.
Tính mới của đề tài:
Với tên đề tài là “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”, đề tài này kế thừa một số cơ sở lý luận của những đề tài trong nước nói trên kết hợp với một số tài liệu chuyên ngành khác để xây dựng cơ sở lý luận của luận văn ó thể nói, đề tài về phát triển nguồn nhân lực trong ngành khách sạn là khá mới mẻ ở Việt Nam ây là đề tài nghiên cứu đầu tiên về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô ề tài tập trung phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại hai khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thông qua tình hình thực tế tại doanh nghiệp ể có được thông tin khách quan từ phía người lao động và người quản lý của 2 khách sạn này, người nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn này trong thời gian tới.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm phát triển nguồn nhân lực khách sạn đáp ứng được yêu cầu phát triển của các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô trong thời gian tới.
Trên nền tảng làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của hoạt động phát triển nguồn nhân lực khách sạn, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô để thấy được những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của chúng và các vấn đề đặt ra, từ đó, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Từ mục tiêu trên, nhiệm vụ của đề tài gồm:
- Hệ thống hóa và phát triển một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các khách sạn; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số khách sạn điển hình trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các khách sạn nghiên cứu;
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô trong thời gian qua;
- ề xuất một số giải pháp, kiến nghị phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn được chọn nghiên cứu trong thời gian tới.
Câu hỏi nghiên cứu
ể đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:
- Từ đặc điểm, yêu cầu của nhân lực khách sạn, phát triển nguồn nhân lực khách sạn bao gồm các nội dung gì? Vì sao phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp du lịch, khách sạn?
- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn nghiên cứu trong thời gian qua đang đặt ra những vấn đề gì cần tập trung giải quyết?
- Cần có những giải pháp, kiến nghị nào mang tính đột phá để phát triển nguồn nhân lực khách sạn nghiên cứu trong thời gian tới để đáp ứng được yêu cầu phát triển?
Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:
(1) iều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân viên, cán bộ quản lý của hai khách sạn Tổng số mẫu khảo sát là 260 mẫu. Trong đó, khách sạn Banyan Tree Lăng ô: 100 mẫu, khách sạn ngsana Lăng ô: 160 mẫu ơ cấu mẫu được dựa trên số lượng nhân viên ở các bộ phận của 2 khách sạn và được phát ngẫu nhiên tới từng bộ phận.
(2) Phỏng vấn chuyên sâu: Người nghiên cứu đã phỏng vấn trực tiếp Tổng giám đốc, Trưởng bộ phận nhân sự và Trưởng bộ phận đào tạo của 2 khách sạn.
Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được rút ra từ các sách chuyên ngành trong nước và nước ngoài Các tài liệu liên quan được công bố trên các tạp chí hoặc các trang mạng điện tử có uy tín.
Nguồn thông tin sơ cấp: Thông qua khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn một số cán bộ quản lý như đã đề cập ở trên Thời gian khảo sát ý kiến của 260 nhân viên được thực hiện từ giữa tháng 3 năm 2014 đến giữa tháng 4 năm 2014 Bảng hỏi được thiết kế, khảo sát thử rồi sau đó được hoàn thiện trước khi triển khai trên diện rộng Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1 Thời gian phỏng vấn 3 cán bộ quản lý khách sạn được thực hiện vào cuối tháng 4 và đầu tháng 5 năm 2014 Xem chi tiết phiếu phỏng vấn ở phụ lục 2, 3 và 4.
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu là phương pháp thống kê, tổng hợp.Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm SPSS phiên bản 16.0 Kết quả của khảo sát được phân tích, tổng hợp ở phần 2.2.3 và 2.2.4 ặc điểm của mẫu khảo sát được nêu ở phụ lục 5.
Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa lý luận của đề tài: ề tài được nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn Qua đó, thấy được tầm quan trọng của hoạt động này đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần nâng cao hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách sạn Kết quả này sẽ phần nào giúp cho công ty TNHH Laguna Việt Nam có phương hướng trong việc lập và thực thi kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3 chương sau: hương 1: Một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực khách sạn hương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian qua hương 3: iải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian tới.
M T SỐ Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
Khái quát về phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, xuất bản năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [1, tr 12]
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vậy, trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế nào? Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do Th.S Nguyễn Vân iềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [6, tr 8]
Còn trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe tốt và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [10, tr 11]
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực Dựa theo các tài liệu trong và ngoài nước, luận văn đã chọn ra một số khái niệm để phân tích.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên (2008):
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng tiếp nhận và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao” [1, tr 104]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế quốc dân do Th.S Nguyễn Vân iềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004):
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [6, tr 161]
Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
“Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình ó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”.
Leonard Nadler được xem là người đầu tiên đưa ra khái niệm phát triển nguồn nhân lực tại hội nghị của Hiệp hội ào tạo và Phát triển Mỹ ( STD) được tổ chức tại Miami năm 1969 Theo sách ẩm nang phát triển nguồn nhân lực của tác
Quản lý kết quả thực hiện công việc Phát triển cá nhân
Phát triển nguồn nhân lực, vai trò và thực tiễn
Phát triển nghề nghiệp Phát triển tổ chức giả Leonard Nadler (1984): “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc và tăng khả năng phát triển” [22, tr 3]
Theo sách Nguyên lý phát triển nguồn nhân lực của tác giả Jerry W Gilley và các cộng sự (2002): “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [20, tr 6-7] Ông illey đã đưa ra mô hình phát triển nguồn nhân lực gồm 4 yếu tố: phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức (xem mô hình 1.1) Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn.
Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Theo Jerry W Gilley) [20, tr 14] Ông illey đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau:
Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân Tầm quan trọng của phát triển cá nhân được thực hiện thông qua các hoạt động chính thức hoặc không chính thức, tức tất cả các loại học tập khác nhau ào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý [20, tr 14]
Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề nghiệp trong tương lai (sự phát triển) Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá nhân và tổ chức Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình hướng nghiệp [20, tr 15]
Quản lý kết quả thực hiện công việc: là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao kết quả thực hiện của tổ chức Mục tiêu của quản lý kết quả công việc là đảm bảo rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn [20, tr 15]
Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rộng liên quan đến nhiều yếu tố như phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức… Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phát triển về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp.
Do giới hạn về điều kiện thời gian và nội dung thông tin thu thập được nên nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong luận văn này sẽ gồm 4 phần:
(1) Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực;
(2) Tuyển dụng nguồn nhân lực;
(3) ào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(4) Tạo động lực thúc đẩy người lao động.
1.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ối với một doanh nghiệp, số lượng nguồn nhân lực chính là quy mô nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh nghiệp đó ở một thời kỳ nhất định.
Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định thông qua phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng Do đó, tùy thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa chọn quy mô cho phù hợp. ơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. ơ cấu nguồn nhân lực có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau: ơ cấu theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, ngành nghề; theo giới tính; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi… ể xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực hợp lý, trước hết cần phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực hiện có tại các đơn vị, bộ phận để xác định cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp như vậy đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp hay chưa Thông qua đó, có biện pháp để xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý như: luân chuyển, điều động, bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại…
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do Th.S Nguyễn Vân iềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì:
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” [6, tr 95]
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn, chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. ối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp sau: (1) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; (2) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; (3) Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. ối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây: (1) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức (tương tự như trên); (2) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài phát thanh, đài truyền hình, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác; (3) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; (4) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm; (5) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
Bước 3: ánh giá quá trình tuyển mộ Quá trình đánh giá cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
(1) Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
(2) ánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
(3) Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
(4) Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa?
(5) Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
(6) Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp sau đây để thay thế tuyển mộ: Hợp đồng thầu lại; làm thêm giờ; nhờ giúp tạm thời; thuê lao động từ công ty cho thuê.
1.2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực diễn ra ngay sau quá trình tuyển mộ, đó là
“quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [6, tr 108] ơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất ể tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn gồm 9 bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự khác biệt này (xem bảng 1.1).
Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển ào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Sử dụng kinh nghiệm làm việc Thấp Cao
Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Yêu cầu Tự nguyện
Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung như giáo trình quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân. Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.3.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình ó 2 phương pháp chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc [6, tr 163-167] Đào tạo trong công việc ào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc (on-the-job training), trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
Thứ nhất, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc ây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Thứ hai, đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cần nêu rõ tại sao lại cầnPTNNL, nội dung của PTNNL là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong PTNNL Chính sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để PTNNL của người chủ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức.
1.3.1.2 Sự tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần tuyển dụng và đào tạo nhân viên Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.
1.3.1.3 Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về PTNNL
Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của PTNNL trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển ào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín.
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Do tầm quan trọng của doanh nghiệp trong nền kinh tế và những khó khăn của bản thân doanh nghiệp, chính phủ các nước cũng như chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật pháp để khuyến khích phát triển doanh nghiệp, trong đó có phát triển nguồn nhân lực ối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp còn nhận hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2.2 Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý hay người lao động Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong PTNNL và ngược lại.
1.3.2.3 Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề
Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội như: cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động [10, tr 52]
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực khách sạn
1.4.1 Kinh nghiệm của các khách sạn nước ngoài
1.4.1.1 Tại khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan – Thượng Hải
Khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan là một khách sạn 5 sao ở ThượngHải, Trung Quốc do tập đoàn khách sạn Marriott International quản lý Khách sạn 5 sao này có nhiều hình thức đào tạo khác nhau Hằng ngày, mỗi bộ phận trong khách sạn dành ra 15 phút để thảo luận những chủ đề khác nhau, chẳng hạn như quy trình dọn bàn, kiến thức đồ uống, chào khách hàng như thế nào Các nhân viên của khách sạn này tham gia các khóa học ngắn như vậy mỗi ngày trước khi bắt đầu làm việc Giảng viên thường là cán bộ quản lý của khách sạn Ngoài ra, khách sạn rất chú trọng vào việc đào tạo tiếng Anh cho nhân viên ào tạo tiếng nh được tổ chức 1 tuần 1 buổi với các kỹ năng nói, đọc và nghe được đào tạo và thực hành tại nơi làm việc Phần lớn các chủ đề liên quan đến công việc trong khách sạn, đồng thời hình thức đóng vai (role play) được sử dụng như là một phần quan trọng của đào tạo tiếng Anh Ngoài ra, còn có một số chương trình đào tạo của các bộ phận, của tổ chức dành cho các lãnh đạo, giám sát và quản lý.
Khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan do tập đoàn khách sạn Marriot International quản lý nên nó có những chương trình đào tạo riêng của tập đoàn và một trong số đó là chương trình “ ộ chiếu để thành công” (Passport to success) với
8 cấp độ Từ cấp độ 1 nhân viên được đào tạo những nền tảng cơ sở của ngành dịch vụ khách sạn, hiểu biết về lịch sử tập đoàn Marriot, văn hóa và phong cách phục vụ.
Từ cấp độ 2 trở đi, nhân viên sẽ được kiểm tra về kiến thức sản phẩm, dịch vụ của khách sạn và các vấn đề an toàn Bài kiểm tra kiến thức về các bộ phận khác nhau sẽ được bao quát và chi tiết hơn dựa trên thời gian làm việc của nhân viên Ví dụ, bài kiểm tra cấp độ 2 sẽ hỏi về kiến thức chung của khách sạn và các vấn đề an toàn Nó sẽ củng cố lại kiến thức được đào tạo ở cấp độ 1 và cho biết kết quả đào tạo từ cấp độ 1 ối với cấp độ 5, nhân viên sẽ được đào tạo về những vấn đề cơ bản và các tiêu chuẩn khi phục vụ đồ ăn, thức uống tại phòng của khách Nhân viên càng làm lâu năm trong khách sạn thì họ càng phải hoàn thành ở cấp độ cao hơn Và
“hộ chiếu” (passport) ghi lại các khóa đào tạo sẽ được công nhận ở tất cả các khách sạn thuộc tập đoàn Marriott [28, tr 22-25]
1.4.1.2 Tại khách sạn Singapore Marriott
Khách sạn Singapore Marriott là một khách sạn 5 sao ở Singapore cũng do tập đoàn Marriott nternational quản lý Tại khách sạn này, các nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài Khách sạn sử dụng các chương trình đào tạo nội bộ để củng cố văn hóa của Mariott cũng như chia sẻ triết lý và các chính sách kinh doanh nền tảng của công ty với nhân viên ác chương trình này giúp tất cả nhân viên có cùng những mục tiêu và định hướng kinh doanh chung của tổ chức. Một lợi ích mà Mariott đã nhìn thấy được từ các hoạt động đào tạo là không những cải thiện được hiệu quả làm việc mà còn trao thêm quyền cho nhân viên để họ làm việc độc lập hơn, ít cần đến sự giám sát hơn.
Mariott chỉ cử nhân viên ở cấp quản lý tham gia các khóa phát triển chuyên môn do các đối tác bên ngoài tổ chức với mục đích giúp họ trở thành những tấm gương cho nhân viên với phong cách lãnh đạo chuyên nghiệp và sự nhạy bén trong kinh doanh Ông sis Ong, Trợ lý giám đốc đào tạo và phát triển của Khách sạn Singapore Marriott, chia sẻ quan điểm của mình: “Trong thế giới không ngừng thay đổi hiện nay, các công ty cần xem trọng việc cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo thường xuyên cũng như các chương trình phát triển chuyên môn húng tôi tin rằng đào tạo là một việc làm không thể thiếu nhằm đảm bảo sự thành công của khách sạn chúng tôi” Ông Ong còn đưa ra lời khuyên cho các nhân viên tham gia đào tạo cần lên một kế hoạch hành động để chia sẻ kiến thức đã được học với các nhân viên còn lại hoặc đưa ra các đề xuất giúp cải thiện hiệu quả công việc ách làm này dần dần sẽ tạo ra một văn hóa học hỏi trong toàn tổ chức và đem lại nhiều lợi ích tổng thể từ một nguồn nhân lực tài năng [30]
1.4.1.3 Tại khách sạn Hilton Colombo Residence – Sri Lanka
Tập đoàn khách sạn Hilton International là một tập đoàn khách sạn ở Mỹ được sáng lập bởi onrad ilton vào đầu thế kỷ 20 Tập đoàn khách sạn này đã giới thiệu một chương trình phát triển quản lý tên là “Elevator” vào năm 1998 hương trình này sẽ đào tạo một người trở thành một tổng giám đốc (General Manager) trong 10 năm hương trình đào tạo bao gồm 9 kỹ năng sau: 1 Kỹ năng quản lý con người; 2 Kỹ năng gây ảnh hưởng; 3 Kỹ năng giao tiếp; 4 Kỹ năng phát triển mối quan hệ; 5 Kỹ năng hoạch định; 6 Kỹ năng phân tích thông tin; 7 Kỹ năng ra quyết định; 8 Kỹ năng nhận thức thương mại; 9 Kỹ năng xử lý stress.
Các yếu tố then chốt của chương trình Elevator gồm: (1) ược bố trí làm việc 2 vị trí ở những khách sạn và quốc gia khác nhau; (2) ược giao 2 dự án kinh doanh chính; (3) ó 1 người cố vấn riêng để hỗ trợ các Elevators; (4) ánh giá thường xuyên kết quả công việc và những phản hồi; (5) ánh giá kết quả cuối cùng và sự phát triển nghề nghiệp để thảo luận công việc đầu tiên; (6) Tiếp tục nhấn mạnh về sự phát triển trong tương lai khi vượt qua quá trình đào tạo.
Khóa đầu tiên của các thực tập sinh Elevator được tuyển chọn trong năm
1998 Trong số đó, có 1 người Sri Lanka được chọn và bắt đầu chương trình đào tạo Elevator ở khách sạn Hilton Melbourne – ustralia, đây là giai đoạn đầu của quá trình đào tạo iai đoạn 2 ông ta được đào tạo tại khách sạn Hilton Singapore Sau khi hoàn thành xuất sắc chương trình, ông đảm nhận vị trí quản lý cấp cao ở 3 khách sạn quốc tế tại 3 quốc gia và sau đó ông ta được bổ nhiệm làm tổng giám đốc tại khách sạn Hilton Colombo Residence – Sri Lanka. Người Sri Lanka này chính là thực tập sinh Elevator đầu tiên trở thành tổng giám đốc trong thời gian 10 năm [29, tr 76-77]
1.4.1.4 Tại các khách sạn ở Úc
Ngành du lịch khách sạn là một ngành đặc thù bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng, khách sạn, club, casino… phục vụ 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần. Nhu cầu của ngành không ổn định, thay đổi theo ngày và theo mùa; chính vì vậy lao động sử dụng trong ngành chủ yếu là lao động tạm thời và bán thời gian (rất nhiều trong số họ phụ trách những nhiệm vụ quan trọng) Với khoảng 60% - 70% lao động tạm thời trong các doanh nghiệp, tỷ lệ bỏ việc trong ngành tương đối cao, đồng nghĩa với việc chi phí thay thế nhân viên là một vấn đề quan trọng ể giải quyết vấn đề này, ngoài việc có các chính sách giữ chân nhân viên, một giải pháp đưa ra là đào tạo các nhân viên làm việc lâu dài có thêm kỹ năng và kiến thức làm việc trong nhiều mảng khác nhau.
Hình thức đào tạo rất hiệu quả được các doanh nghiệp trong ngành du lịch sử dụng là đào tạo trong công việc thông qua hoạt động luân chuyển công việc Hầu hết các khách sạn và resort tại Australia sử dụng hình thức luân chuyển công việc nhằm tạo kỹ năng đa dạng cho các nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận khác nhau. Các hoạt động này còn được thiết kế để giúp nhân viên có được kinh nghiệm và khả năng thích nghi trong nhiều môi trường Một số tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên được lựa chọn thay đổi công việc trong chuỗi nhà hàng, khách sạn của mình ở nhiều nơi khác nhau ể khuyến khích nhân viên trau dồi kỹ năng, gần 80% doanh nghiệp được điều tra sử dụng chính sách trả lương hay khoản thưởng cho nhân viên khi đạt được thành tích nào đó trong việc phát triển và trau dồi kỹ năng làm việc.
Ngoài ra, các doanh nghiệp trong ngành này cũng đầu tư nhiều vào hoạt động đào tạo tại các Cục Tư vấn đào tạo nghề hay các cơ sở đào tạo nghề khác Hầu hết các khóa đào tạo được diễn ra hàng tháng, trong một số doanh nghiệp nhân viên tạm thời cũng được tạo điều kiện tham gia đào tạo nâng cao kỹ năng trong khi vẫn được trả lương [14, tr 87-96]
1.4.2 Kinh nghiệm của các khách sạn trong nước
1.4.2.1 Tại khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội nằm ở trung tâm Hà Nội, do chủ đầu tư là ông ty Sakura Hanoi Plaza - một liên doanh giữa Công ty quản lý bến xe Hà Nội và Công ty Sakura Hanoi Plaza Investment Tổng số vốn đầu tư của Công ty liên doanh là 58,5 triệu USD và do JAL Hotels Company (JHC), một chi nhánh của Hãng hàng không Nhật Bản đồng thời là tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu tại Nhật Bản trực tiếp quản lý điều hành Tập đoàn này hiện đang ký hợp đồng điều hành, quản lý 15.1 nhân viên tại hơn 50 khách sạn thuộc chuỗi khách sạn quốc tế Nikko và chuỗi khách sạn JAL City trên toàn thế giới Khách sạn gồm một toà nhà 15 tầng,
255 phòng với đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi và dịch vụ bổ trợ cao cấp hiện đại, đạt tiêu chuẩn hạng khách sạn 5 sao do Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận.
Với mong muốn trở thành một trong số những khách sạn có chất lượng phục vụ cao nhất mọi nhu cầu của khách du lịch và thương gia, và “để đạt cùng một tiêu chuẩn về phục vụ và các loại hình dịch vụ tương tự do tập đoàn JHC quy định”,
Ban lãnh đạo khách sạn đã đề ra 4 mục tiêu hoạt động bao gồm:
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN THU C KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L CÔ THỜI GIAN QUA
Giới thiệu sơ lƣợc về khu nghỉ dƣỡng phức hợp Laguna Lăng ô .45 1.Về tập đoàn Banyan Tree
2.1.1 Về tập đoàn Banyan Tree
Banyan Tree oldings Limited (hay còn gọi là Banyan Tree roup) được thành lập vào năm 1994 tại Singapore, là tập đoàn quốc tế hàng đầu về điều hành khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu dân cư cao cấp và dịch vụ spa ở hâu Á – Thái Bình Dương Tính đến nay (tháng 12/2013), tập đoàn sở hữu và quản lý 34 khách sạn và khu nghỉ dưỡng, 71 spa, 80 cửa hàng bán lẻ và 3 sân gôn tại 27 quốc gia.
Lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn là quản lý, phát triển và điều hành các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và spa ai thương hiệu chính của Tập đoàn là Banyan Tree và ngsana với nhiều giải thưởng quốc tế danh giá ồng thời, Banyan Tree cũng điều hành khu nghỉ dưỡng phức hợp hàng đầu tại Thái Lan là Laguna Phuket, thông qua Công ty Laguna Resorts & Hotels, một công ty con của Tập đoàn Nhằm bổ sung vào bộ sưu tập những khách sạn và khu nghỉ dưỡng hiện có của Tập đoàn, Banyan Tree đang mở rộng kinh doanh tại Trung ông, Trung Mỹ, Châu Âu và Châu Phi.
2.1.2 Về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô
Laguna Lăng ô là khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp quốc tế đầu tiên tại Việt Nam do tập đoàn Banyan Tree (Singapore) đầu tư với số vốn đăng ký hơn 875 triệu USD Khu nghỉ dưỡng rộng 280 ha này nằm kề bên vịnh Lăng ô, được bao bọc bởi bờ biển dài 3 km tại khu kinh tế hân Mây – Lăng ô với tầm nhìn hướng thẳng Biển ông ây là một khu vực nổi tiếng với bãi biển nguyên sơ, khung cảnh thiên nhiên kỳ vĩ và nằm ngay trên con đường di sản miềnTrung với các di sản văn hóa thế giới được UNES O công nhận là cố đô uế,phố cổ ội n và thánh địa Mỹ Sơn Laguna Lăng ô cách sân bay quốc tế PhúBài 45 km, cách thành phố uế
60 km và cách sân bay quốc tế à Nẵng 55 km Từ uế hoặc từ à Nẵng đến khu nghỉ dưỡng đi bằng ô tô mất khoảng 1 giờ lái xe.
Laguna Lăng ô là bước đột phá đầu tiên của Banyan Tree tại thị trường Việt Nam, mô phỏng lại nhiều nét đặc trưng của Laguna Phuket, khu nghỉ dưỡng phức hợp hàng đầu của Tập đoàn tại miền Nam Thái Lan iai đoạn 1 của khu nghỉ dưỡng phức hợp này bao gồm các khách sạn, khu dịch vụ Spa mang thương hiệu Banyan Tree và ngsana, 1 sân gôn 18 lỗ, các biệt thự riêng biệt và khu dân cư cao cấp, trung tâm hội nghị và hàng loạt các hoạt động giải trí cho khách hàng ở mọi lứa tuổi Khu nghỉ dưỡng phức hợp này bắt đầu mở cửa đón khách từ tháng 11 năm
2012 và chính thức làm lễ khai trương vào ngày 27 tháng 4 năm 2013.
Thông tin liên hệ về khu nghỉ dưỡng:
Tên khu nghỉ dưỡng: Khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô
Tên công ty: ông ty trách nhiệm hữu hạn Laguna Việt Nam
ịa chỉ: Thôn ù Dù, xã Lộc Vĩnh, huyện Phú Lộc, tỉnh Thừa Thiên – uế
2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và các sản phẩm, dịch vụ của 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô
Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô là 2 khách sạn 5 sao nằm trong khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô và do một Tổng giám đốc vùng quản lý Mỗi khách sạn sẽ có những đặc trưng riêng về kiến trúc, cơ sở vật chất, sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên, có một số dịch vụ được cung cấp chung cho cả 2 khách sạn nhằm tăng hiệu quả hoạt động của 2 khách sạn và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. ại Banyan ree Lăng ô ược xây dựng trên vịnh biển hình lưỡi liềm rất riêng của địa hình tự nhiên nơi đây, khách sạn Banyan Tree Lăng ô là thương hiệu khách sạn cao cấp nhất trong số những khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô Lấy cảm hứng từ di sản nghệ thuật của các triều đại vua chúa Việt Nam xưa, khách sạn này bao gồm 49 biệt thự, trong đó có 32 biệt thự hướng kênh đào với diện tích 131 m 2 và 17 biệt thự hướng biển với diện tích 124 m 2 ả 2 loại biệt thự này đều có hồ bơi riêng.
Về dịch vụ ẩm thực, khách sạn có 3 nhà hàng và 1 quầy bar ó là các nhà hàng: The Watercourt, zura, Saffron và quầy bar Thư Quán Ngoài ra, Banyan Tree Lăng ô còn cung cấp dịch vụ ăn uống tại địa điểm mà khách yêu cầu, chẳng hạn như ăn tối trên bãi biển…
Về dịch vụ Spa, khách sạn có 6 phòng trị liệu, 1 Beauty Salon, 1 nhà tập yoga và 1 phòng tập thể hình. ể phục vụ nhu cầu mua sắm của khách du lịch, Banyan Tree có 1 cửa hàng bán lẻ gọi là Banyan Tree Gallery để trưng bày và bán các sản phẩm thủ công truyền thống của địa phương, các sản phẩm cao cấp của spa và các sản phẩm thân thiện với môi trường. ại ngsana Lăng ô
Khách sạn ngsana Lăng ô tọa lạc ngay bên bờ biển, với quang cảnh tuyệt đẹp của mặt nước biển ông ngsana Lăng ô có 229 phòng với diện tích từ 52 m 2 đến 179 m 2 , gồm 6 loại phòng, trong đó hơn 100 phòng có hồ bơi riêng tại phòng ngsana Lăng ô lấy cảm hứng từ di sản văn hóa phong phú của Việt Nam, nơi các giá trị thẩm mỹ truyền thống được kết hợp đầy tính nghệ thuật cùng các tòa nhà mang phong cách hiện đại với nội thất sang trọng.
Về dịch vụ ẩm thực, khách sạn có 4 nhà hàng: Market Place, Moomba, Rice Bowl & Rice Bar và olf afe ngsana Lăng ô cũng cung cấp dịch vụ ăn uống tại địa điểm mà khách yêu cầu, chẳng hạn như ăn tối trên bãi biển…
Dịch vụ Spa của khách sạn gồm có 10 phòng trị liệu, 2 phòng Rainmist và 1 phòng tập thể hình.
Một đặc điểm nổi bật của ngsana Lăng ô là hồ bơi chính được thiết kế uốn lượn quanh khách sạn với chiều dài lên đến 300m. ũng giống như ở Banyan Tree Lăng ô, ngsana Lăng ô cũng có 1 cửa hàng bán lẻ gọi là Angsana Gallery để trưng bày và bán các sản phẩm thủ công truyền thống của địa phương, các sản phẩm cao cấp của spa và các sản phẩm thân thiện với môi trường.
Nhằm phục vụ nhu cầu vui chơi giải trí của trẻ em, khách sạn có 1 phòng vui chơi trẻ em (Kids lub) dành cho trẻ em từ 2 đến 6 tuổi Nơi này sẽ hướng dẫn cho trẻ các trò chơi vui nhộn và bổ ích.
Ngoài ra, ở ngsana còn cung cấp dịch vụ hội nghị, hội thảo, tổ chức sự kiện, tiệc cưới với 4 phòng họp và 1 phòng hội nghị có diện tích 392 m 2 ác dịch vụ cung cấp chung cho cả 2 khách sạn
Vì cả 2 khách sạn này nằm cạnh nhau cùng thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô nên bên cạnh những dịch vụ của riêng 2 khách sạn thì có một số dịch vụ cung cấp chung cho cả 2 khách sạn nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng ó là trung tâm hoạt động thể thao – giải trí, trung tâm thể thao biển và dịch vụ tour Laguna.
Trung tâm hoạt động Thể thao - iải trí cung cấp hàng loạt các hoạt động trong nhà và ngoài trời bao gồm nhiều thể loại từ hoạt động mạo hiểm, thể thao đến trò chơi tập thể nhằm xây dựng tinh thần đồng đội, tìm hiểu văn hóa và các nghề thủ công địa phương oạt động này bao gồm:
(1) Các môn thể thao mạo hiểm cơ giới và không cơ giới như như đua xe vượt địa hình, đua xe ô tô mini, lái xe leo núi.
(2) Các hoạt động văn hóa và nghệ thuật thủ công như tìm hiểu văn hóa và các bộ môn nghệ thuật thủ công truyền thống của Việt Nam tại Trung tâm Nghệ thuật Thủ ông ọc nghệ thuật pha trà truyền thống của Việt Nam, làm diều, gấp hoa sen giấy và vẽ tranh.
(3) Khu vui chơi và thể thao gồm có bắn cung, quần vợt, bóng chuyền, bóng đá.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô
2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn
Số lượng nguồn nhân lực của 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô trong 2 năm (2012 – 2013) được thể hiện qua bảng 2.1 sau (xem bảng 2.1):
Bảng 2.1: Số lƣợng nguồn nhân lực của 2 khách sạn (2012 – 2013) ơn vị tính: người
Banyan Tree Lăng ô 89 179 101,1 ngsana Lăng ô 151 309 104,6
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
400 309 Banyan Tree Lăng Cô Angsana Lăng Cô
Biểu đồ 2.1: Số lƣợng nguồn nhân lực của 2 khách sạn qua 2 năm
Sau gần 2 năm đi vào hoạt động, số lượng nhân viên của 2 khách sạn tăng lên nhanh chóng Năm 2012, khách sạn Banyan Tree Lăng ô có 89 nhân viên và khách sạn ngsana Lăng ô có 151 nhân viên ến năm 2013 số lượng nhân viên của 2 khách sạn lần lượt là 179 và 309, tăng tương ứng 101,1% và 104,6% so với cùng kỳ năm 2012 Tổng cộng nhân viên của 2 khách sạn trong năm 2013 là 488, tăng 103,3% so với cùng kỳ năm 2012 Nghĩa là, số lượng nhân viên của 2 khách sạn trong năm 2013 đã tăng hơn gấp đôi so với năm 2012.
Sự tăng mạnh nguồn nhân lực trong 2 năm hoạt động của các khách sạn có thể được giải thích như sau: Năm 2012 là năm đầu tiên khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô hoàn thành giai đoạn 1 và đi vào hoạt động một số hạng mục Số lượng nhân viên được tuyển trong năm này đủ để công ty vận hành vì giai đoạn này chỉ có khách sạn Banyan Tree Lăng ô mở cửa đón khách với 49 biệt thự, còn khách sạn ngsana Lăng ô thì đang trong giai đoạn hoàn thiện để đón khách ầu năm 2013, để chuẩn bị đưa khách sạn ngsana Lăng ô đi vào hoạt động với 229 phòng, công ty đã quyết định tuyển khá nhiều nhân viên để đáp ứng yêu cầu hoạt động của cả 2 khách sạn.
Về cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn, công ty đã phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và bộ phận.
Xét về giới tính, cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn được thể hiện qua bảng 2.2 sau (xem bảng 2.2):
Bảng 2.2: ơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của 2 khách sạn ơn vị tính: người
Banyan Tree Lăng ô Số lượng 89 90 179
Tỷ lệ (%) 49,7 50,3 100 ngsana Lăng ô Số lượng 155 154 309
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
Nhìn chung, cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của 2 khách sạn là tương đương nhau giữa nam và nữ Ở khách sạn Banyan Tree Lăng ô, tỷ lệ giới tính là 49,7% nam và 50,3% nữ Còn ở khách sạn ngsana Lăng ô thì tỷ lệ này là 50,2% nam và 49,8% nữ.
Về cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, bảng 2.3 thể hiện điều này (xem bảng 2.3).
Bảng 2.3: ơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của 2 khách sạn ơn vị tính: người
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
Tại khách sạn Banyan Tree Lăng ô, độ tuổi từ 18 tới 25 chiếm đa số (tỷ lệ 52%), tiếp đến là độ tuổi từ 26 tới 35 (tỷ lệ 34,1%), sau đó là độ tuổi từ 36 tới 45 (tỷ lệ 11,7%) và độ tuổi trên 45 chiếm tỷ lệ thấp nhất (2,2%) Tương tự, tại khách sạn ngsana Lăng ô, độ tuổi từ 18 tới 25 chiếm đa số (tỷ lệ 63,8%), sau đó đến độ tuổi từ 26 đến 35 (tỷ lệ 29,1%) và chiếm tỷ lệ thấp là độ tuổi từ 36 đến 45 (tỷ lệ 5,8%) và trên 45 (1,3%) iều này chứng tỏ cả 2 khách sạn đều chú trọng tuyển dụng đội ngũ lao động trẻ để đáp ứng yêu cầu hoạt động của ngành khách sạn, đó là lực lượng lao động trẻ trung, năng động So sánh giữa 2 khách sạn thì thấy khách sạn ngsana Lăng ô có đội ngũ lao động trẻ (từ 18 đến 25) nhiều hơn khách sạn Banyan Tree Lăng ô Và theo số liệu của bộ phận nhân sự thì độ tuổi bình quân chung của 2 khách sạn là 26,6 tuổi ây là một lợi thế về nguồn nhân lực mà 2 khách sạn cần tận dụng để phát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên vì nhân viên trẻ sẽ dễ dàng tiếp thu cái mới và chịu khó học hỏi, luôn phấn đấu trong công việc để đạt hiệu quả cao.
Về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn, nhìn vào bảng 2.4 (xem bảng 2.4), ta thấy nguồn nhân lực của 2 khách sạn có trình độ tương đối cao Tại khách sạn Banyan Tree Lăng ô, nguồn nhân lực có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao (34,1%) Tiếp đến là nguồn nhân lực ở trình độ trung cấp (23,5%) và cao đẳng (20,1%) Nguồn nhân lực có trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông chiếm tỷ lệ thấp (8,9%) Còn lại là lao động có trình độ sơ cấp nghề, trung học cơ sở (khác: 13,4%) Như vậy, nếu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua trình độ học vấn của người lao động thì khách sạn Banyan Tree Lăng ô đạt ở mức khá cao.
Bảng 2.4: ơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ơn vị tính: người
Trình độ học vấn Banyan Tree Lăng ô ngsana Lăng ô
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Trên ại học 2 1,1 5 1,6 ại học 59 33,0 83 26,9 ao đẳng 36 20,1 69 22,3
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
Tại khách sạn ngsana Lăng ô, trình độ nguồn nhân lực có một chút khác biệt so với khách sạn Banyan Tree Lăng ô Số người có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ cao hơn một chút (1,6%) Tuy nhiên, số lượng người lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất (31,4%) ứng thứ hai là tỷ lệ người lao động có trình độ đại học (26,9%) Sau đó là tỷ lệ người lao động có trình độ cao đẳng (22,3%), kế đến là trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông (13,6%) Tỷ lệ lao động khác chiếm tỷ lệ thấp (4,2%) Nhìn chung, đây là cơ cấu hợp lý vì trong ngành khách sạn đòi hỏi một lực lượng lớn lao động có trình độ tay nghề cao và một số lao động có trình độ đại học trở lên để đảm nhiệm vai trò quản lý.
Về cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận, cả hai khách sạn phải luôn đảm bảo đủ số lượng nguồn nhân lực cho từng bộ phận để nâng cao hiệu quả công việc, tránh dư thừa ở bộ phận này mà thiếu ở bộ phận kia Về cơ bản, lao động trong khách sạn được phân thành 2 loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Cho nên, khách sạn sẽ có 2 bộ phận: bộ phận trực tiếp phục vụ khách và bộ phận gián tiếp phục vụ khách Bộ phận trực tiếp phục vụ khách bao gồm: lễ tân, buồng phòng, ẩm thực, spa, gallery, giải trí, kinh doanh và tiếp thị Bộ phận gián tiếp phục vụ khách bao gồm: bếp, kỹ thuật, an ninh, cảnh quan, quản lý, thu mua, IT, nhân sự, đào tạo, kế toán ơ cấu này được thể hiện ở bảng 2.5 và 2.6 (xem bảng 2.5 và 2.6).
Tại khách sạn Banyan Tree Lăng ô, các bộ phận có tỷ lệ lao động cao là bếp (18,4%), buồng phòng, kỹ thuật (14%), lễ tân (10,6%) và ẩm thực (10,1%). Trong khi đó, tại khách sạn ngsana Lăng ô, các bộ phận có tỷ lệ lao động cao là bếp (27,8%), ẩm thực (17,8%), buồng phòng (14,2%), kỹ thuật (9,7%) và lễ tân (7,8%) Nhìn vào bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận (xem bảng 2.5), ta thấy bộ phận cảnh quan chỉ có ở khách sạn Banyan Tree Lăng ô mà không có ở khách sạn ngsana Lăng ô Tuy nhiên, nhân viên cảnh quan ở khách sạnBanyan Tree vẫn được điều động làm việc ở khách sạn Angsana Bởi vì cả 2 khách sạn đều trực thuộc một khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô nên trưởng bộ phận cảnh quan phải quản lý cây xanh, cảnh quan chung của cả 2 khách sạn.
Bảng 2.5: ơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận ơn vị tính: người
Bộ phận Banyan Tree Lăng ô ngsana Lăng ô
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Spa 13 7,3 15 4,9 allery (quầy lưu niệm) 4 2,2 3 1,0 iải trí 0 0 14 4,5
Kinh doanh và tiếp thị 6 3,4 8 2,6
Quản lý, thu mua và T 4 2,2 8 2,6
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
Tương tự, ở khách sạn ngsana Lăng ô có bộ phận giải trí trong khi ở khách sạn Banyan Tree Lăng ô thì không có nhưng trưởng bộ phận giải trí cũng phải bố trí nhân viên làm việc tại Banyan Tree iều này tiết kiệm được chi phí cho cả 2 khách sạn áng lưu ý ở đây là bộ phận an ninh chỉ có 1 người ở khách sạn Banyan Tree và 4 người ở khách sạn Angsana Sự phân bổ này chỉ có tính tương đối vì nhân viên an ninh phải luân phiên làm việc ở cả 2 khách sạn.Ngoài ra, công ty còn hợp đồng thuê một số nhân viên của công ty vệ sỹ bên ngoài vào làm nhân viên an ninh để đảm bảo vấn đề an ninh của 2 khách sạn được diễn ra an toàn cho khách lưu trú.
Theo bảng 2.6, bộ phận trực tiếp phục vụ khách hay còn gọi là lao động trực tiếp có sự chênh lệch nhỏ ở 2 khách sạn Khách sạn Banyan Tree Lăng ô có tỷ lệ lao động trực tiếp là 47,5%, trong khi ở khách sạn ngsana Lăng ô tỷ lệ này là 52,8% iều này được giải thích là do số lượng phòng ở khách sạn ngsana Lăng Cô (229 phòng) nhiều hơn số lượng phòng ở khách sạn Banyan Tree (49 biệt thự) nên cần nhiều nhân lực trực tiếp phục vụ khách hơn Còn tỷ lệ bộ phận gián tiếp phục vụ khách hay còn gọi là lao động gián tiếp ở khách sạn Banyan Tree Lăng ô là 52,5% và ở khách sạn ngsana Lăng ô là 47,2% ả 2 lực lượng lao động này hỗ trợ cho nhau với tinh thần đồng đội cao để nhằm mục tiêu cuối cùng là làm hài lòng khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. (xem bảng 2.6)
Bảng 2.6: ơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận trực tiếp và gián tiếp ơn vị tính: người
Bộ phận Banyan Tree Lăng ô ngsana Lăng ô
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Trực tiếp phục vụ khách 85 47,5 163 52,8 ián tiếp phục vụ khách 94 52,5 146 47,2
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Banyan Tree và Angsana Lăng Cô)
Ngoài ra, còn có một đội ngũ lao động không được đề cập đến trong bảng này, đó là lao động thời vụ ây là lao động được tuyển dụng thêm vào những mùa cao điểm của khách sạn do công suất phòng cao nên cần có những lực lượng này để bổ sung trong trường hợp thiếu nhân lực phục vụ khách.
Tóm lại, hai khách sạn Banyan Tree và ngsana Lăng ô có nguồn nhân lực khá trẻ tuổi, với trình độ học vấn từ trung cấp trở lên khá cao, cân đối giữa nam và nữ, bố trí hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực như trên là khá phù hợp để đáp ứng yêu cầu hoạt động của khách sạn Tuy nhiên, vấn đề ở đây là liệu năng lực của người lao động khi thực hiện công việc có đạt yêu cầu và tiêu chuẩn của 2 khách sạn 5 sao này hay không? iều đó phụ thuộc phần lớn vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn.
2.2.2 Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn
Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô được thực hiện theo tiêu chuẩn và quy trình của tập đoàn Banyan Tree đề ra ối với nguồn tuyển mộ bên trong khách sạn (gọi tắt cho 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana) thì khách sạn sẽ sử dụng các phương pháp sau:
(1) ăng thông tin vị trí cần tuyển lên bảng thông báo của bộ phận nhân sự; (2) Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong khách sạn Bên cạnh đó, có một số vị trí quản lý cấp cao cần những ứng viên có năng lực đến từ các khách sạn, resort khác của tập đoàn thì khách sạn sẽ đăng tải thông tin vị trí tuyển dụng lên trang mạng nội bộ của tập đoàn Banyan Tree. ối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, khách sạn sử dụng các phương pháp sau:
(1) ăng tải thông tin vị trí cần tuyển lên các trang web tìm kiếm việc làm như: www.jobstreet.com, www.hoteljob.vn, www.vietnamworks.com; (2) Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp du lịch để thu hút các ứng viên trẻ, có tiềm năng Khách sạn đã và đang liên kết với những trường sau đây: Trường ại học Duy Tân à Nẵng, Trường ại học ông Á à Nẵng, Trường ao đẳng nghề Du lịch Huế và Trường Trung cấp Âu Lạc Huế Khách sạn luôn tạo điều kiện cho các trường có liên kết trong việc nhận sinh viên thực tập, tuyển lao động thời vụ, tạo cơ hội việc làm cho sinh viên mới tốt nghiệp… Trong các trường kể trên, khách sạn đã ký kết văn bản chính thức với Trường ại học DuyTân à Nẵng Theo đó, khách sạn sẽ tham gia vào các ngày hội tuyển dụng do trường tổ chức cũng như hỗ trợ sinh viên của trường đến thực tập hoặc làm việc bán thời gian (lao động thời vụ) Ngoài ra, khách sạn cũng quan tâm đến nguồn tuyển mộ là người địa phương thông qua việc tổ chức các hội chợ việc làm tại các địa phương lân cận khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô.
Quá trình tuyển mộ tại 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng ô được thực hiện qua 3 bước như sau:
ánh giá chung
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân
Thông qua việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực khách sạn tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô, người nghiên cứu đã rút ra một số ưu điểm sau:
Thứ nhất, về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Nhìn chung, hai khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô có nguồn nhân lực khá trẻ tuổi, đa số ở độ tuổi từ 18 tới 25 Trình độ học vấn của nguồn nhân lực khá cao (tỷ lệ nhân viên có trình độ từ trung cấp đến trên đại học khoảng 80%), cân đối giữa nam và nữ, bố trí hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực là khá phù hợp với tình hình hoạt động của 2 khách sạn hiện nay iều này cho thấy hoạt động tuyển dụng mà bộ phận nhân sự phụ trách đã làm tốt khi tuyển đúng số lượng nhân viên với trình độ đầu vào cao để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ hai, về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực Theo nhìn nhận khách quan, hoạt động này được thực hiện khá bài bản và chuyên nghiệp theo đúng tiêu chuẩn và quy trình mà tập đoàn Banyan Tree đề ra Quá trình tuyển mộ nhân lực cho thấy khách sạn đã đi từ nguồn tuyển mộ bên trong đến nguồn tuyển mộ bên ngoài để thu hút những ứng viên có tiềm năng Khách sạn rất coi trọng nguồn nhân lực tại địa phương cũng như nguồn nhân lực ở khu vực Huế, à Nẵng, Quảng Nam… Phương pháp tuyển mộ khá đa dạng và linh hoạt Việc đăng tải thông tin tuyển dụng lên các trang web được xem là khá hiệu quả vì đây là kênh thông tin nhanh nhạy và hữu ích mà nhà tuyển dụng và ứng viên thường sử dụng trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay Về quá trình tuyển chọn, các bước của quá trình này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và nghiêm túc từ việc sàng lọc hồ sơ, kiểm tra kỹ năng cho đến phỏng vấn, thẩm định thông tin và ra quyết định tuyển dụng. Tất cả nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào nguồn nhân lực của các khách sạn.
Thứ ba, về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động này nhìn chung đã được khách sạn thực hiện khá tốt Nguyên nhân trước hết là do cả ban quản lý và nhân viên ở 2 khách sạn đều ý thức cao về vai trò của đào tạo đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên và sự phát triển của công ty Triết lý của tập đoàn Banyan Tree đã thể hiện rất rõ quyền được học hỏi và phát triển của nhân viên: “Bạn có quyền được đào tạo” ông ty trích ngân sách dành cho đào tạo là 5% bảng lương mỗi tháng Theo ý kiến của nhân viên, nhu cầu đào tạo của nhân viên được khách sạn đáp ứng tốt Nguyên nhân là do trong thời gian qua, hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo được khách sạn thực hiện thường xuyên và bằng nhiều hình thức khác nhau Bên cạnh đó, khách sạn có kế hoạch đào tạo bài bản hàng tháng và hàng năm cũng như việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được tiến hành một cách chu đáo để hoạt động đào tạo diễn ra tốt Từ việc lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo, tài liệu giảng dạy cho đến việc lựa chọn đào tạo viên để đáp ứng tiêu chuẩn của khách sạn cho thấy hoạt động đào tạo được chuẩn bị khá tốt và kỹ lưỡng Nhân viên đánh giá cao phương pháp đào tạo trong công việc vì phương pháp này được sử dụng hiệu quả Nhân viên có thông tin đầy đủ về kế hoạch đào tạo và được cung cấp tài liệu đầy đủ khi tham dự các khóa đào tạo.
Về hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thông qua ý kiến của nhân viên ta có thể kết luận rằng: Hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả nhất định Thể hiện ở việc nhân viên đồng ý cao với ý kiến “hiệu quả công việc được tăng lên sau khi được đào tạo” Nhân viên cho rằng họ đã học được nhiều kiến thức và kỹ năng từ các chương trình đào tạo của khách sạn và quan trọng hơn là họ đã ứng dụng được những kiến thức, kỹ năng đó vào công việc thực tế Theo trưởng bộ phận đào tạo, thước đo cuối cùng của hoạt động đào tạo chính là sự hài lòng của khách hàng Thực tế khách hàng đã và đang đánh giá cao chất lượng dịch vụ của khách sạn Một số nhân viên đã được khách khen trên trang Tripadvisor và trên các phiếu khảo sát ý kiến khách hàng.
Thứ tư, về việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Khách sạn đã làm tốt hoạt động này thông qua các hình thức tạo động lực phi tài chính Về các hình thức tạo động lực phi tài chính, nhân viên khá hài lòng với các gói phúc lợi của công ty và các hoạt động dành cho nhân viên được khách sạn tổ chức Gói phúc lợi của công ty được đánh giá là có tính cạnh tranh so với các khách sạn khác Bên cạnh đó, nhân viên còn hài lòng về các trang thiết bị được cung cấp và bầu không khí tại nơi làm việc.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu ở trên thì hoạt động phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn còn gặp phải một số hạn chế sau:
Thứ nhất, các khách sạn gặp một số khó khăn trong hoạt động tuyển dụng.
Do khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô nằm ở vị trí xa khu dân cư và khá xa so với thành phố Huế (60 km về phía Bắc) và thành phố à Nẵng (55 km về phía Nam) nên ứng viên phải mất nhiều thời gian di chuyển khi đi phỏng vấn Một số ứng viên ở xa sẽ cảm thấy bất tiện khi đi phỏng vấn và có thể từ chối phỏng vấn vì lý do này Bên cạnh đó, một số vị trí quản lý đòi hỏi cao về năng lực, kinh nghiệm và trình độ ngoại ngữ trong khi rất ít ứng viên ở khu vực miền Trung đạt được yêu cầu này ồng thời, nhiều khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp ở à Nẵng đang có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng các chế độ đãi ngộ hấp dẫn, cạnh tranh cũng làm cho các khách sạn khó tuyển được các vị trí quản lý cấp cao. Chính vì vậy, để thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, các khách sạn phải luôn xem xét chế độ lương, thưởng, phúc lợi để có thể cạnh tranh được với các khách sạn cao cấp khác trong khu vực Huế, à Nẵng, Quảng Nam.
Thứ hai, về thời gian đào tạo Một số nhân viên cho rằng thời gian đào tạo chưa hợp lý (tỷ lệ 35%) và có sự khác biệt ý kiến giữa nhân viên ở 2 khách sạn. Nguyên nhân là do việc tổ chức đào tạo còn chưa dựa vào thời gian làm việc của nhân viên Theo tìm hiểu của người nghiên cứu, một số nhân viên chuyên làm ca đêm nên không có cơ hội tham dự các khóa đào tạo hay một số khóa học diễn ra vào thời điểm giao ca và họp hành nên nhân viên không tham gia được Việc tổ chức đào tạo ở khách sạn Banyan Tree cần linh hoạt hơn để nhân viên có thể tham dự được các khóa học.
Thứ ba, từ kết quả khảo sát ý kiến nhân viên, có thể khẳng định: Nhân viên chưa hài lòng với các hình thức tạo động lực tài chính mà cụ thể ở đây là vấn đề lương, thưởng Họ không hài lòng với mức lương hiện có cũng như hình thức tăng lương và khoản tiền thưởng cuối năm ó sự khác biệt về ý kiến đối với vấn đề này. Thông qua kiểm định cho thấy, trình độ học vấn của nhân viên có mối liên hệ với sự hài lòng về tiền lương, thưởng Nguyên nhân của sự không hài lòng là do nhân viên nhận thấy công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa thật sự công bằng Bên cạnh đó, nhân viên cho rằng doanh nghiệp trả lương chưa công bằng, chưa hài lòng với hình thức tăng lương tương xứng thực hiện công việc ối với tiền thưởng, nhân viên cảm thấy không hài lòng với tiền thưởng hàng năm vì tiền thưởng cuối năm là mong đợi của nhiều nhân viên sau một năm làm việc tại khách sạn nhưng mức thưởng thì chưa cao ối với các hình thức khen thưởng khác thì nhân viên cũng cảm thấy chưa hài lòng Như vậy, việc tạo động lực thúc đẩy người lao động chỉ mới khích lệ nhân viên về mặt tinh thần, còn mặt vật chất thì doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện hơn nữa để nhân viên hài lòng và an tâm làm việc bởi phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư cho con người.
Thứ tư, về thời gian làm việc và nghỉ ngơi, nhân viên chưa thật sự cho là hợp lý và cũng có sự khác biệt lớn giữa các nhân viên Nghĩa là có người hài lòng, có người không hài lòng Lý do là vì tính chất công việc của ngành khách sạn là phục vụ 24/24 nên phần lớn nhân viên phải làm việc theo ca và số ca thường hay thay đổi tùy thời điểm đông khách hay ít khách Tại khách sạn, thời gian làm việc của mỗi người là 9,5 giờ/ ngày và được nghỉ 2 ngày trong tuần Tuy nhiên, phần lớn nhà nghỉ của nhân viên do công ty thuê nằm ở thị trấn Lăng ô, cách khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô hơn 20 km nên nhân viên phải mất thêm thời gian đi lại
1 tiếng/ngày (cả đi và về) bằng xe buýt của công ty Do đó, họ cảm thấy thời gian làm việc tại khách sạn mất quá nhiều thời gian Về thời gian nghỉ ngơi, nhân viên có
2 ngày nghỉ trong 1 tuần nhưng họ không hài lòng về thời gian nghỉ ngơi tại khách sạn Theo quy định của khách sạn, thời gian này chỉ có 30 phút bao gồm ăn giữa giờ và nghỉ ngơi nên đa số nhân viên cảm thấy không hợp lý lắm.
Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô với 4 nội dung: số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực; hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Qua đó, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo khách sạn đã có sự quan tâm lớn đến yếu tố con người tại 2 khách sạnBanyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô Thực trạng đã chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các vấn đề đặt ra đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ây chính là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phát triển nguồn nhân lực khách sạn tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN THU C KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L G CÔ THỜI GIAN TỚI
Phương hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô và các khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô
Nằm trong chiến lược mở rộng kinh doanh toàn cầu của Tập đoàn Banyan Tree (Singapore), dự án Laguna Lăng ô giúp cho tập đoàn khẳng định vị thế của mình trong ngành du lịch đang phát triển mạnh mẽ tại châu Á Dự án này cũng được xem như là một trong những bước tiến lớn nhất của Tập đoàn Laguna Lăng ô được định hướng trở thành điểm đến nghỉ dưỡng và tổ ấm thứ hai đẳng cấp thế giới trong khu vực Khu nghỉ dưỡng phức hợp này không chỉ thu hút những du khách bản địa mong muốn trải nghiệm những tiện nghi sang trọng của các khách sạn Banyan Tree và ngsana Lăng ô tại Việt Nam, mà còn muốn mang đến những khoảnh khắc tuyệt vời cho các khách hàng thân thiết của thương hiệu Banyan Tree và Angsana ở khắp nơi trên thế giới về điểm đến du lịch nghỉ dưỡng tuyệt vời này tại Việt Nam Với vị trí độc đáo tại Chân Mây - Lăng ô, dự án khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô được kỳ vọng trở thành điểm đến nổi tiếng như Phuket tại Thái Lan hay Bali tại ndonesia trong tương lai bởi Lăng ô đã được vinh danh là một trong những vịnh đẹp nhất của thế giới iai đoạn 1 của Laguna Lăng ô cơ bản hoàn thành với vốn đầu tư 200 triệu USD từ quỹ Banyan Tree IndochinaHospitality (Quỹ bất động sản đầu tiên của Tập đoàn) ác giai đoạn kế tiếp trong tương lai sẽ có thêm 6 khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp được xây dựng tại đây.Theo ông Ridwan Heriyadi, tổng giám đốc khách sạn Angsana, trong thời gian từ 3-5 năm tới, khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô sẽ chú trọng vào hoạt động quảng bá để nâng cao hình ảnh và vị thế của các khách sạn Banyan Tree
Lăng ô và ngsana Lăng ô trên thị trường quốc tế với tư cách là một điểm đến mới ở miền Trung Việt Nam Ông Ridwan cho biết: “ húng tôi muốn thế giới biết đến sự tồn tại của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô và những dịch vụ mà chúng tôi cung cấp Chúng tôi sẽ đầu tư xây dựng thêm một số khách sạn trong khu phức hợp này, trước mắt là hoàn thiện các biệt thự trên đồi để bán cho các nhà đầu tư bất động sản” Vì đây là khu nghỉ dưỡng phức hợp quốc tế đầu tiên ở Việt Nam nên chủ đầu tư khu phức hợp sẽ cố gắng hoàn thiện thêm một số cơ sở vật chất, tiện nghi và các dịch vụ bổ sung để thu hút du khách. Tuy nhiên, ông Ridwan cho rằng hoạt động đầu tư còn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của khu phức hợp trong thời gian tới.
Còn trong dài hạn, dự kiến khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô sẽ được đầu tư thêm 1 casino, 1 trung tâm hội nghị quốc tế và 1 công viên giải trí nằm trong khu phức hợp này.
Về thị trường mục tiêu của 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô, quan điểm của ban giám đốc là không quá chú trọng vào một thị trường khách nào đó mà phải đa dạng hóa thị trường bởi trong điều kiện hiện nay nhiều yếu tố môi trường bên ngoài biến động phức tạp có thể tác động đến việc đi du lịch của du khách Việc đa dạng hóa thị trường mục tiêu sẽ giúp các khách sạn giảm thiểu rủi ro trong trường hợp một nguyên nhân nào đó dẫn đến việc du khách hạn chế đi du lịch làm suy giảm thị trường khách của các khách sạn Ban giám đốc đã xác định thị trường mục tiêu theo từng giai đoạn Cụ thể, trong ngắn hạn cả 2 khách sạn sẽ tập trung vào thị trường châu Á đến từ các nước Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, Singapore và Nhật Bản Trong dài hạn cả 2 khách sạn sẽ vươn ra thị trường châu Âu và đặc biệt là thị trường khách Nga.
3.1.2 Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
Theo ông Ridwan, nhu cầu nhân lực khách sạn của công ty trong năm tới có thể không tăng do số lượng phòng của các khách sạn vẫn không thay đổi và do chưa có thêm khách sạn nào được hoàn thiện trong thời gian này ồng thời, việc tăng hay giảm số lượng nhân viên phụ thuộc phần lớn vào tình hình kinh doanh của các khách sạn Nếu công suất phòng cao vào những mùa cao điểm, công ty sẽ tuyển thêm một số nhân viên thời vụ làm việc bán thời gian trong thời gian đó òn nếu công suất phòng không cao và ít biến động thì công ty sẽ giữ nguyên lực lượng lao động như hiện nay Trong tương lai, khi một số khách sạn mới trong khu phức hợp đi vào hoạt động, công ty sẽ tuyển dụng một lượng lớn nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Còn theo chị Nguyễn Thị Phương Thủy, trưởng bộ phận nhân sự của 2 khách sạn Banyan Tree và ngsana Lăng ô: “Với tình hình hiện tại, nhu cầu nguồn nhân lực của 2 khách sạn dự báo sẽ ít biến động, hầu như số lượng nhân lực mới nhằm thay thế cho số lượng đã thuyên chuyển công tác nơi khác Vì vậy, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới chú trọng đến đội ngũ nhân viên hiện tại, tăng cường trau dồi kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm để họ trở thành đội ngũ nhân viên nòng cốt gắn bó với công ty ối với nguồn nhân lực mới, công ty sẽ hỗ trợ đào tạo ngay từ bước đầu để định hướng kỹ năng nghề nghiệp cũng như thu hút nguồn lao động trẻ”.
Tóm lại, trong thời gian tới mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo các kỹ năng, đào tạo theo nhu cầu của người lao động và doanh nghiệp, phát triển đội ngũ quản lý và nâng cao tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ.
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn trong thời gian tới
3.2.1 Giải pháp tuyển dụng nhân lực ăn cứ vào thực trạng tuyển dụng của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng ô, người nghiên cứu đưa ra một số giải pháp sau:
Thứ nhất, xây dựng chiến lược tuyển mộ và chính sách tuyển dụng phù hợp với tình hình mới để có đội ngũ lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Công ty cần có chế độ đãi ngộ tốt hơn để thu hút các ứng viên có năng lực thật sự và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài tại các khách sạn ối với ứng viên ở thành phố
Huế và thành phố à Nẵng, khách sạn có thể bố trí đưa đón ứng viên bằng xe buýt đưa đón nhân viên để tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên khi đi phỏng vấn.
Thứ hai, giảm thiểu các sai lầm cơ bản trong quá trình tuyển dụng, từ tuyển mộ, tuyển chọn, thu thập thông tin tới quá trình phỏng vấn iều này đòi hỏi những người làm công tác tuyển mộ phải có năng lực và phải được đào tạo bài bản vì họ là những người có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ Họ còn là đại diện duy nhất cho công ty nói chung và các khách sạn nói riêng trong quá trình tuyển mộ Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn…
Thứ ba, xem xét lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc vì đây là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng cần thiết mà ứng viên cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển ồng thời, tiến hành rà soát lại công việc trong từng bộ phận và kiểm tra mức độ phù hợp với công việc của người thực hiện công việc.
Thứ tư, phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn phải được thực hiện một cách khoa học và linh hoạt Về nguồn tuyển dụng, công ty nên cân nhắc quyết định việc tuyển dụng nội bộ hay tuyển dụng bên ngoài tùy vào vị trí công việc ặc biệt, công ty cần tăng cường liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp có đào tạo ngành du lịch, khách sạn để hoạt động đào tạo tại các trường đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp bởi đây là nguồn nhân lực tiềm năng có chất lượng cho công ty trong tương lai ồng thời, công ty cần phối hợp với các trường trong việc hỗ trợ thực tập nghề nghiệp cho sinh viên, tạo cơ hội việc làm cho sinh viên mới ra trường. àng năm, công ty có thể đến các trường để tuyển mộ trực tiếp sinh viên mới tốt nghiệp Bên cạnh các trường đại học, cao đẳng, trung cấp du lịch mà công ty đã liên kết, cần mở rộng liên kết thêm một số trường ở khu vực Huế và à Nẵng như Khoa du lịch – ại học Huế, trường cao đẳng nghề du lịch à Nẵng, trường trung cấp nghề Việt Úc tại à Nẵng…
Ngoài việc đăng thông tin tuyển dụng trên Internet, công ty cần chủ động mở rộng các kênh tuyển mộ khác như báo, tạp chí, truyền hình để ứng viên có thể tiếp cận thông tin dễ dàng và nhanh nhất.
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Khi phỏng vấn trưởng bộ nhân sự của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng ô câu hỏi: “ ông ty có chiến lược phát triển nguồn nhân lực không?” thì nhận được câu trả lời là có Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty gồm 3 nội dung chính: (1) Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao các chính sách, chế độ lương thưởng hỗ trợ cho nhân viên; (2) Tăng cường triển khai các khóa học đào tạo kỹ năng cho nhân viên; (3) Phát triển đội ngũ nhân viên theo hướng phân chia lao động phù hợp năng lực và nguyện vọng.
Tuy nhiên, đây chỉ là chiến lược trong ngắn hạn và chưa cụ thể Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần gắn kết với chiến lược kinh doanh của công ty, phải mang tính dài hạn và có mục tiêu đạt được cụ thể cho từng giai đoạn Người lãnh đạo công ty phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việc tham dự các khóa đào tạo về xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực là cần thiết iều cần lưu ý khi xây dựng chiến lược là nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia của người lao động, có như vậy thì mới có sự cam kết thực hiện chiến lược từ người lao động.
3.2.2.2 Duy trì hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển
Theo kết quả phân tích ở chương 2, hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo của
2 khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô trong thời gian qua đã được thực hiện khá tốt Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo của nhân viên cần được đáp ứng tốt hơn nữa để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực tốt sẽ tạo nên chất lượng dịch vụ tốt và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mặt khác, khi nhân viên thấy khách sạn luôn quan tâm tới nhu cầu đào tạo của họ thì họ sẽ chú tâm hơn trong công việc và sẽ cam kết làm việc tại khách sạn lâu hơn Do vậy, các khách sạn cần tăng cường khảo sát ý kiến nhân viên thông qua các cuộc họp bộ phận hàng tháng và nên phát phiếu điều tra ý kiến nhân viên về nhu cầu đào tạo ít nhất 2 lần trong 1 năm iện tại, các khách sạn chỉ mới tiến hành điều tra ý kiến nhân viên 2 lần/năm thông qua chỉ số hài lòng của nhân viên ( S ) Nhưng chỉ số ASI này chỉ cho khách sạn biết được mức độ hài lòng của nhân viên nói chung chứ chưa thể hiện rõ nhu cầu đào tạo của nhân viên Do đó, việc tiến hành phát phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo là cần thiết và cần được các khách sạn thực hiện trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, các khách sạn cần tìm hiểu nhu cầu khách hàng để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ của các khách sạn. Nhu cầu của khách hàng thì khá đa dạng Các khách sạn phải xác định nhu cầu nào có liên quan đến việc đào tạo nhân viên? Ví dụ, khách hàng mong muốn được nhân viên chăm sóc đứa con nhỏ của họ khi họ ăn tối ở nhà hàng thì nhu cầu đào tạo ở đây là mở một khóa đào tạo kỹ năng chăm sóc trẻ cho nhân viên Hiện tại, nhu cầu đào tạo của nhân viên chủ yếu là đào tạo tiếng nh và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn Cho nên, các khách sạn cần mở thêm các lớp tiếng Anh cho các bộ phận có nhu cầu cũng như nâng cao chất lượng đào tạo của các lớp tiếng Anh hiện có, đồng thời chú trọng đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho nhân viên.
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và thực hiện đào tạo và phát triển ối với công tác lập kế hoạch đào tạo, qua phân tích ở chương 2 có thể thấy cả 2 khách sạn đều lên kế hoạch đào tạo bài bản hàng tháng và hàng năm Vấn đề ở đây là lựa chọn nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo Nội dung đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu đào tạo của nhân viên, tính cấp thiết và tình hình kinh doanh của khách sạn Phương pháp đào tạo cần đa dạng, linh hoạt tùy vào nội dung đào tạo và tính chất công việc Từ bản kế hoạch đào tạo, mỗi bộ phận nên thiết kế thành lịch đào tạo để dán lên bảng thông báo của bộ phận mình Lịch đào tạo nên được làm theo tháng, có nội dung rõ ràng và thiết kế bắt mắt. ối với việc thực hiện kế hoạch đào tạo, các khách sạn cần lưu ý về thời gian đào tạo Từ quan sát thực tế và thông qua kết quả khảo sát của tác giả cho biết một số nhân viên cảm thấy thời gian đào tạo chưa hợp lý Lý do là một số khóa học diễn ra vào thời điểm nhân viên giao ca, bận họp với bộ phận, các khóa đào tạo chồng chéo thời gian… ể khắc phục điều này, các khách sạn cần lựa chọn thời gian đào tạo hợp lý để phần lớn nhân viên có thể tham gia được ồng thời, các bộ phận trong khách sạn phải luôn bám sát vào lịch đào tạo chung để sắp xếp cho nhân viên đi học ể làm được điều đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận đào tạo và các bộ phận khác trong việc lên kế hoạch đào tạo và bố trí nhân viên tham dự các chương trình đào tạo ối với những nhân viên làm ca đêm, trưởng bộ phận cần quan tâm hơn bằng cách sắp xếp lịch làm việc hợp lý, luân phiên ca đêm với các nhân viên khác để nhân viên nào cũng có cơ hội tham dự các khóa đào tạo ối với một số khóa học có thời gian kéo dài (từ 1 – 3 ngày), các bộ phận nên chọn thời điểm mà công suất phòng của khách sạn ít nhất trong tháng để khỏi bị ảnh hưởng tới việc tham dự của người học. ể đánh giá việc thực hiện đào tạo của các bộ phận có theo đúng kế hoạch đào tạo hay không, bộ phận đào tạo cần tiến hành giám sát và tham dự các buổi đào tạo của các bộ phận Qua đó, bộ phận đào tạo sẽ biết được bộ phận nào thực hiện kế hoạch đào tạo tốt, bộ phận nào chưa làm tốt và nguyên nhân do đâu. ối với những chương trình đào tạo từ bên ngoài, bộ phận đào tạo cần phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong việc tìm kiếm các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn ra đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo tốt nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối hợp với người đào tạo trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp.
3.2.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo
Theo mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick có 4 cấp độ đánh giá: 1 - phản ứng (họ thích khoá học đến mức nào?); 2 - Học tập (họ học được gì từ khoá học?); 3 - Hành vi (họ áp dụng những điều đã học được vào công việc thế nào?) và 4 – Kết quả (khoản đầu tư vào đào tạo đem lại hiệu quả gì?) Thực tế cho thấy 2 khách sạn Banyan Tree và ngsana Lăng ô thường đánh giá ở cấp độ 1, 2 và 3 trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ể hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty nên sử dụng những công cụ sau trong đánh giá hiệu quả đào tạo:
- Phiếu đánh giá: ây là bảng câu hỏi đánh giá sau mỗi khóa học, yêu cầu học viên chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học Qua đó, đào tạo viên sẽ biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình iện tại, chỉ có bộ phận đào tạo của 2 khách sạn thường sử dụng phiếu đánh giá các khóa học do bộ phận đào tạo tổ chức.
- Thảo luận nhóm: Tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khoá học.
Một số kiến nghị
3.3.1 Với lãnh đạo công ty TNHH Laguna Việt Nam
Kiến nghị xây dựng khu nhà ở cho nhân viên gần khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.
Tác giả đề xuất công ty nên đầu tư xây dựng khu nhà ở cho nhân viên gần khu nghỉ dưỡng phức hợp nhằm giảm chi phí thuê phòng khách sạn tại thị trấn Lăng Cô; giảm thời gian di chuyển khiến nhân viên mệt mỏi; giảm chi phí xe đưa đón nhân viên.
Khu nhà ở cho nhân viên nên được xây dựng cách khu nghỉ dưỡng phức hợp khoảng 4 – 5 km nhằm đảm bảo cho các hoạt động của nhân viên không ảnh hưởng đến các khách sạn và thời gian di chuyển đến nơi làm việc hợp lý, thuận tiện Bên cạnh đó, khu nhà ở cho nhân viên nên bố trí 2 khu vực riêng biệt: khu vực dành cho nam và khu vực dành cho nữ nhằm đảm bảo an ninh và trật tự Thêm vào đó, phòng ở sẽ được phân bổ theo cấp bậc công việc để đảm bảo chế độ phúc lợi được rõ ràng, chẳng hạn: cấp bậc nhân viên: 2 người/1 phòng; cấp bậc quản lý: 1 người/1 phòng.
Thành lập công đoàn của công ty để bảo đảm lợi ích của người lao động.
Sau gần 2 năm đi vào hoạt động, khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô vẫn chưa có ông đoàn để đảm bảo quyền lợi cho người lao động Hiện tại, bộ phận nhân sự đã thành lập Ban hoạt động nhân viên để tổ chức các hoạt động giải trí, thể thao cho nhân viên Tuy nhiên, phạm vi hoạt động của Ban này chỉ giới hạn ở việc tổ chức các hoạt động chứ chưa có tiếng nói trong việc bảo vệ quyền lợi và lợi ích của nhân viên Do đó, khi có ông đoàn, người lao động sẽ được quan tâm nhiều hơn về đời sống vật chất và tinh thần, có nhiều phúc lợi hơn và dịch vụ được cung cấp tốt hơn y vọng trong thời gian tới, việc thành lập ông đoàn sẽ được công ty thực hiện sớm và đó cũng là mong mỏi của đa số người lao động.
3.3.2 Với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên – Huế
Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên – Huế cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quảng bá, xúc tiến hình ảnh điểm đến Huế - thành phố Festival đặc trưng của Việt Nam đến với thị trường du lịch trong và ngoài nước Chú trọng quảng bá sản phẩm du lịch cốt lõi của Huế ngoài du lịch văn hóa thì còn có du lịch nghỉ dưỡng biển và đầm phá để du khách biết đến Huế nhiều hơn.
Sở cần tổ chức các cuộc thi tay nghề giữa các khách sạn để nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động ồng thời, Sở cần phối hợp với Khoa Du lịch – ại học Huế và Trường ao đẳng nghề Du lịch Huế để mở một số khóa đào tạo ngắn hạn về quản lý khách sạn, quản trị nguồn nhân lực du lịch. ối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên – Huế cần tạo điều kiện tốt nhất cho các nhà đầu tư, nhất là các nhà đầu tư vào lĩnh vực du lịch, dịch vụ để phát triển loại hình này ở Huế vốn còn nhiều tiềm năng Tỉnh cần đầu tư nhiều hơn về cơ sở hạ tầng cho khu kinh tế Chân Mây – Lăng ô nơi mà khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô đang hoạt động, trong đó có việc nâng cấp, mở rộng đường sá, xây dựng bến cảng số 2 và bến cảng phục vụ du lịch tại cảng hân Mây để thu hút khách du lịch tàu biển Bên cạnh đó, tỉnh cần giảm các thủ tục hành chính và tăng cơ chế hỗ trợ về thuế để chủ đầu tư tiếp tục hoàn thiện khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô từ đây đến năm 2020.
Ngoài ra, để thu hút nhiều thị trường khách đến Huế, tỉnh cần đầu tư, nâng cấp sân bay quốc tế Phú Bài và liên kết với các hãng hàng không mở một số đường bay quốc tế trực tiếp tới Huế ối với đường bay quốc nội, tỉnh cần mở một số đường bay nối Huế với các thành phố du lịch như Huế - Nha Trang, Huế - à Lạt…
3.3.3 Với Tổng cục Du lịch
Tổng cục Du lịch cần đầu tư thích đáng vào việc phát triển nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn để có được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, để tham gia vào tiến trình hội nhập sẽ quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn ở nước ta Tổng cục nên mở những lớp huấn luyện có chất lượng cao cho cán bộ quản lý của các doanh nghiệp khách sạn tham gia để điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình, thích ứng kịp thời các điều kiện hội nhập.
Nâng cao sự phối hợp của Tổng cục, các bộ ngành vì mục tiêu cho sự phát triển của ngành khách sạn nói riêng và ngành du lịch Việt Nam nói chung theo định hướng phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 ần có sự phối hợp chặt chẽ, thường xuyên, liên tục với ban chỉ đạo về phát triển du lịch để thu hút sự quan tâm của nhà nước đầu tư cho du lịch ồng thời, cần có sự phối hợp với các ngành, các cơ quan chức năng trong việc quy hoạch phát triển ngành kinh doanh khách sạn ặc biệt, cần phối hợp với Bộ Giáo dục và ào tạo, các Sở văn hóa, thể thao và du lịch trong việc triển khai nội dung chương trình đào tạo cho ngành du lịch.
Tổng cục Du lịch cần khuyến khích các doanh nghiệp trích một phần lợi nhuận đầu tư cho các cơ sở đào tạo nhân lực ở địa phương.
Tổ chức thi tay nghề, tôn vinh, tặng danh hiệu cao quý cho lao động giỏi trong ngành khách sạn.
Trong chương 3, trên cơ sở thực trạng của hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn nghiên cứu cũng như căn cứ vào mục tiêu, định hướng phát triển nguồn nhân lực của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô, tác giả đã đưa ra 4 nhóm giải pháp để phát triển nguồn nhân lực khách sạn trong thời gian tới, đồng thời đề xuất một số kiến nghị tới ban lãnh đạo công ty, tới các cơ quan nhà nước ở trung ương và địa phương Các nhóm giải pháp tập trung vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực khuyến khích người lao động Bên cạnh đó, một số giải pháp khác cần được thực hiện bao gồm: hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực và xây dựng tinh thần đồng đội trong công việc.