Phân tích môi trường vi mô
Trang 1PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
MÔ HÌNH PESTLE
1 MT chính trị (Polictic)
- Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại;
- Chính phủ, hiệu năng hành chính công, thủ tục
hành chính;
- Luật pháp, hệ thông luật lệ, chấp hành pháp luật;
- Môi trường pháp lý trong kinh doanh
2 MT kinh tế (Economic)
- Tốc độ phát triển, GDP, cơ cấu nền KT, chính sách phát triển;
- Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân;
- Lãi suất và chính sách tài chính;
- Giảm phát hay lạm phát;
- Hệ thống thuế, mức thuế
3 MT xã hội (Social)
- Dân cư, tỉ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ,
thu nhập, nghề nghiệp;
- Văn hoá, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức;
- Tôn giáo, giai cấp, lối sống;
- Truyền thông, phong tục tập quán;
- Trình độ học vấn
4 MT công nghệ - kĩ thuật (Technology)
- Công nghệ & Đổi mới công nghệ sản xuất;
- Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế & sản phẩm mới;
- Sự kết hợp công nghệ và xâm nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất;
- Trình độ tiếp nhận & vận hành
5 MT Luật pháp (Law)
- Những văn bản pháp luật, thông tư, nghị định của
nhà nước và các tổ chức ban ngành có liên quan
6 MT tự nhiên (Environment)
- Vị trí địa lý, giao thông vận tải
- Tài nguyên, khoáng sản và các yếu tô" nguyên vật liệu
- Khí hậu, thời tiết
- Vấn đề ô nhiễm môi trường
PHÂN TÍCH MT VI MÔ:
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC
1 Đối thủ cạnh tranh
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến ngành đó; Điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh; Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được; Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
2 Khách hàng
Vì sao khách hàng mua sản phẩm; Nhu cầu của khách hàng; Họ mua ntn, khi nào và bao nhiêu;
Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ;
Những nhà cung cấp( cần quan tâm đến các đối tượng sau)
Người bán vật tư, thiết bị;
Tổ chức tài chính;
Nguồn lao động;
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ( Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành)
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Khách hàng
Sản phẩm thay thế Người
cung cấp
Trang 23 Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia có thể giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực SX mới;
Cần chú ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện của đối thủ tiềm ẩn
4 Sản phẩm thay thế
Nghiên cứu sản phẩm có khả năng thay thế sp của công ty;
Phần lớn sp thay thế là kq của bùng nổ công nghệ nên DN cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình
MA TRẬN SWOT ĐIỂM MẠNH (STRENGTH)
Liệt kê những điểm mạnh của công ty
ĐIỂM YẾU (WEAKNESS)
Liệt kê nhưng điểm yếu của công ty
CƠ HỘI (OPPORTUNITY)
Liệt kê những cơ hội của công ty
KẾT HỢP SO
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng
cơ hội
KẾT HỢP WO
Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
THÁCH THỨC (THREATEN)
Liệt kê những thách thức của công
ty
KẾT HỢP ST
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức
KẾT HỢP WT
Khắc phục điểm yếu để vượt qua thách thức
MA TRẬN BCG
Khi một sản phẩm mới tung ra thị trường, nó sẽ năm ở ô “Dấu hỏi” Nếu cạnh tranh thắng lợi, nó sẽ chuyển sang ô Ngôi sao Lúc này, các sản phẩm này dẫn đầu thị trường về tốc độ tăng trưởng ở tuyến sản phẩm có thị phần cao Nhưng chính vì tốc độ tăng trưởng mạnh nên nó có sức quyến rũ lớn, do đó, sẽ bị cạnh tranh gay gắt về sự phân chia thị phần Ở giai đoạn này, công ty cần phải đầu tư cho sản phẩm để giữ vững vị trí hiện tại Theo thời gian, nếu các sản phẩm ở ô Ngôi sao này vẫn giữ nguyên được vị trí thị phần thì tốc độ tăng trưởng của sản phẩm sẽ ngừng tăng và dần
ổn định (do thị sản phẩm bị bão hòa chẳng hạn), khi đó, sản phẩm sẽ di chuyển xuống ô Con bò (hay con gọi là bò tiền), ô này cho thấy, sản phẩm là 1 công cụ hái ra tiền hay nói cách khác, chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho công ty Tuy nhiên, nếu sản phầm tại ô Bò tiền nay không giữ vững được thị phần thì rất có nguy cơ bị chuyển sang ô Con chó Ô Con chó vừa có tốc độ tăng trưởng yếu, vừa có thị phần nhỏ xíu, sản phẩm àm rớt vào ô này thì phải đầu tư
dữ lắm để lôi nó qua những ô lân cận, nhưng đa phần là chi phí đầu tư rất cao nên khả năng bị xóa sổ sẽ cao hơn :D
Ô NGÔI SAO
Thị phần mạnh – tăng trưởng mạnh
Sp mới được tung ra nên lợi nhuận khá thấp Cần tiếp tục quảng cáo và phát triển
SP
Ô DẤU HỎI
Thị phần yếu – tăng trưởng mạnh
SP nằm ở tuyến có suất tăng trưởng cao, nhưng
có phần phân chia thị trường tương đối thấp
Ô BÒ SỮA
Thị phần mạnh – tăng trưởng yếu
Ô CON CHÓ
Thị phần yếu – tăng trưởng yếu
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ( Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành)
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Người
cung cấp
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Tốc độ
tăng
trưởng
của thị
trường
7%
%
Trang 3SP đã được biết đến và bắt đầu có lợi nhuận Sp nằm trong giai đoạn phát triển cao và đạt được lợi nhuận lớn
SP có thị phần thấp,và lợi nhuận thấp SP đi vào giai đoạn cuối của chu kì phát triển sp
Trên ma trận ta thấy: 7% chính là tốc độ tăng trưởng trung bình của thị trường
VD: Trong năm 2010, và năm 2011, công ty A bán được số lượng các sản phẩm như sau:
Đơn vị: Sản phẩm
Giả sử, tốc độ tăng trưởng chung của ngành là 20%
A 120/110 = 1.09 => tăng 9% 120/(120+180) = 0.4
B 75/70 = 1.07 => tăng 7% 75/(75+110) = 0.4
C 90/60 = 1.5 => tăng 50% 90/(90+62) = 0.6
Ma trận G.E
Sức hấp dẫn thị trường
Vị thế cạnh tranh
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx Trung Bình xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
////////////////////
/ ////////////////////
////////////////////
////////////////////
/ ////////////////////
/ Trong đó:
xxxxxxxxx xxxxxxxxx
Lựa chọn chiến lược Đầu tư phát triển Chọn lọc, giữ vững thị phần /////////////////
/////////////////
Chiến lược thay thế hay rút lui
Từ ma trận G.E đưa ra các mẫu chiến lược chuẩn:
Vị trí cạnh tranh
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Tốc độ
tăng
trưởng
của thị
trường
Phần thị trường tương đối của doanh nghiệp
Trang 4Sức
hấp
dẫn của
thị
trường
Cao Trung Bình Thấp
Đầu tư để tăng trưởng
Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng
Bảo vệ/ tập trung lại Đầu tư có chọn lọc
Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch hạn
chế
Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự
thua lỗ
Sự hấp dần các thị trưòng tùy thuộc vào các
yếu tố:
- Tỷ suất tăng gia
- Độ lớn thị trường
- Thay đôi tùy theo mùa
- Qui mô khách hàng
- Cuừng độ cạnh tranh
- Phát triển kỹ thuật
- Pháp lý
- Chu kỳ sản xuất mói
- Tập trung khách hàng
Sự xác định vị trí của các đôi thủ cạnh tranh tùy thuộc các yếu tô như :
- Thị phần tương đối
- Thị phần
- Khả năng nghiên cứu và phát triển
- Phí thương mại
- Phẩm chất
- Các loại sản phẩm
- Vị trí sản phẩm trong chu kỳ đời sống
- Phần trăm khả năng sử dụng
- Cường độ tư bản
Kết hợp BCG và G.E
Vị trí cạnh tranh- GE ( Thị phần tương đối – BCG )
Sức hấp dẫn của thị
trường-GE
( Suất tăng trưởng-
BCG)
Xác định SBU ( tình hình kinh doanh chiến lược của DN) ở đang ở vị trí nào để xác định chiến lược vào ô đà điểu thì rút lui khỏi thị trường cho lẹ để giảm tối đa lỗ vốn vào ô ngựa cày thì ráng giữ vững vị trí và phát triển, còn 4 ô còn lại như ma trận BCG
Ma trận Porter: 3 chiến lược chung
Khuôn khổ cạnh tranh
Trang 5thế
cạnh
tranh
Mục tiêu hẹp 3a Tập trung vào chi phí 3b Tập trung vào
chuyên biệt hóa
Chiến lược dẫn đầu về chi phí: SX với giá thấp nhất trong công nghiệp, phá giá cạnh tranh ( đồ TQ ak)
Chiến lược chuyên biệt hóa: Sp chất lượng cao, độc đáo, giá cao (Apple ak )
Chiến lược tập trung: phân khúc thị trường ( tập trung khách hàng riêng biệt, thị trường, phân phối,…)
Tập trung vào chi phí: khai thác khác biệt về chi phí
Tập trung vào chuyên biệt hóa: tập trung vào nhu cầu ng mua
Ma trận Ansoff
Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thị trường:
1 Thâm nhập thị trường (market penetration).
Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu tức là thâm nhập thị trường một cách hữu hiệu hơn, sâu hơn Chẳng hạn như mở thêm nhiều điểm bán hàng
2 Mở rộng thị trường (new market development).
Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là khai phá thêm
thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có Chẳng hạn
như khi thị trường hiện hữu của Gillette là là thị trường dao cạo râu
nam giới thì họ đã mở rộng sang thị trường nữ giới
3 Phát triển sản phẩm (new product development)
Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu có nghĩa là bổ
sung thêm sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm hiện có để phục
vụ cho thị trường hiện đang có Chẳng hạn như khi THP bổ sung
thức uống mùi trái cây thêm vào danh mục thức uống của mình
(nước uống tăng lực No.1, trà Barley, sửa đậu nành Soya No.1, )
4 Đa dạng hóa (diversification)
Trang 6Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Khả năng nầy tạo ra nhiều
cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới Chẳng hạn như khi Kinh Đô (bánh kẹo) mở thêm kinh doanh bất động sản, Trung Nguyên (cà phê)
mở hệ thống bán lẻ
Tóm lại
Mục tiêu thị trường là những cam kết số lượng, thường được đưa ra như là những tiêu chuẩn để đánh giá hoàn tất nhiệm vụ trong một khoảng thời gian, hoặc là những điều kiện phải hoàn thành trước một mốc thời gian được đặt ra Tiêu chuẩn hoàn tất nhiệm vụ thường được đặt ra dưới dạng khối lượng hàng bán ra, doanh thu bán hàng hoặc những chỉ số lợi nhuận khác Còn điều kiện phải hoàn thành thường là một tỉ lệ phần trăm thị phần và một số cam kết khác như là phần trăm trên tổng số cửa hàng thuộc mạng lưới phân phối