TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHU XUÂN TRƯỜNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001 2015 TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT PIN LITHIUM VINFAST LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH[.]
PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Sự bùng nổ của xu hướng phương tiện vận chuyển sử dụng năng lượng sạch trên thế giới đã tạo cơ hội cho các nước tham gia vào cuộc đua nghiên cứu và chế tạo ra các module năng lượng sử dụng điện để chạy động cơ Trong đó, Việt Nam cũng là quốc gia được đánh giá cao về khả năng phát triển xe điện, đồng thời có cơ hội tạo vị thế mới trong chuỗi cung ứng xe điện toàn cầu Đặc biệt, với vị thế là người đi trước trong ngành công nghiệp năng lượng sạch cho xe cơ giới trên lãnh thổ Việt Nam; công ty cần phải có những bước đi sớm và vững chắc để khẳng định vị thế, chiếm lĩnh thị phần.
Nhằm khẳng định vị thế, nâng cao sự thỏa mãn của công ty với khách hàng, đối tác kinh doanh, đồng thời đây cũng là điều kiện nền móng cho sản phẩm khi cung ứng sang thị trường châu Âu – vốn được đánh giá là khó tính, công ty đã tiến hành đánh giá chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 vào tháng 10 năm 2020 Áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 vào công việc, công ty đã chuẩn hóa HTQLCL thông qua các quy trình, tài liệu cùng các hồ sơ biểu mẫu cụ thể Qua đó, hệ thống đã giúp cho tổ chức thực hiện công việc có kế hoạch một cách khoa học, nâng cao ý thức, trách nhiệm mỗi cá nhân Đồng thời, đây chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể dễ dàng phát hiện được các sai sót, cải thiện để giảm thiểu chi phí chất lượng tới mức thấp nhất hay tận dụng các cơ hội tiềm tàng nhằm đưa ra được các quyết định phù hợp và kịp thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Với tuổi đời non trẻ của mình (công ty được thành lập từ tháng 4 năm 2019) và bước đầu áp dụng HTQLCL vào doanh nghiệp đã xuất hiện những điểm chưa phù hợp còn tồn tại và chưa thực sự phát huy hết hiệu quả của HTQLCL mà công ty đang áp dụng đã được bộc lộ trong các cuộc đánh giá nội bộ, đánh giá của khách hàng, đánh giá từ bên thứ 3 đã được thực hiện trong giai đoạn năm 2020-2021.
Nhằm đánh giá, tìm hiểu nguyên nhân hoạt động chưa hiệu quả từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh của công ty khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, tác giả tiến hành nghiên cứu với đề tài: “Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2015 tại Công ty TNHH Sản xuất Pin Lithium VinFast” (VLBP).
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng triển khai hệ thống và các kết quả đạt được, xác định những yếu tố là nguyên nhân nội tại, các điểm tích cực và còn tồn tại của VLBP làm cho hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 hoạt động chưa hiệu quả, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao tính hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý ngày càng tốt hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là HTQLCL lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại doanh nghiệp sản xuất
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là toàn bộ các hoạt động của các bộ phận liên quan tới vấn đề quản lý chất lượng của VLBP bao gồm bộ phận kế hoạch & mua hàng, bộ phận nhân sự, bộ phận kỹ thuật sản xuất, bộ phận sản xuất, bộ phận chất lượng, bộ phận bảo trì Trong khuôn khổ của đề tài nghiên cứu này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại VLBP trong giai đoạn 2020-2022.
Phương pháp nghiên cứu
Mức độ vận hành áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 của công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast như thế nào?
Nguyên nhân dẫn tới các tồn tại trong hoạt động triển khai áp dụng HTQLCL của công ty là gì?
Nhằm hoàn thiện HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, công ty cần triển khai những giải pháp nào?
1.4.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu:
1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng HTQLCL của VLBP cũng như xác định các nguyên nhân nội tại làm cho HTQLCL hoạt động chưa hiệu quả, luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp được thu thập từ biên bản xem xét của lãnh đạo; các cuộc đánh giá nội bộ; xử lý sự cố, khiếu nại khách hàng; khắc phục phòng ngừa;báo cáo cải tiến, số liệu thống kê về mục tiêu chất lượng của công ty trong năm tài chính 2020-2021 (tức là từ tháng 1 năm 2020 đến tháng 12 của năm 2021). Đồng thời, tác giả cũng tiến hành quan sát hành vi của người lao động, các hoạt động sản xuất hàng ngày về chất lượng trong công ty để tìm ra các vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tác giả thực hiện thu nhập thông tin sơ cấp thông qua thực hiện thăm dò ý kiến của người lao động trong công ty trên cơ sở nhận định ý kiến của các chuyên gia là trưởng các bộ phận đã và đang làm việc tại công ty để sàng lọc các vấn đề quan trọng mang tính cấp thiết đối với HTQLCL của công ty
Bộ câu hỏi chuyên gia bao gồm 23 câu hỏi trắc nghiệm và 8 câu hỏi mở cho các điều khoản từ 4 đến 10 Kết quả được đánh giá thông qua việc xem xét tỉ lệ đồng thuận với nhận định Nếu điều khoản nào có tỉ trọng ý kiến của các chuyên gia là đồng ý với nhận định cho rằng tổ chức đã thực hiện tốt lớn hơn 2/3 số chuyên gia được hỏi (tương đương ~67%) thì điều khoản đó sẽ được bỏ qua khảo sát ý kiến người lao động trong công ty Điều này tương đương với việc có lớn hơn 1/3 số chuyên gia được hỏi (tương đương ~33%) không đồng tình với nhận định rằng tổ chức đã thực hiện hệ thống tốt hoặc đưa ra ý kiến trung lập, cần cải thiện hơn nữa. Đối tượng được thăm dò lấy ý kiến là tất cả các trưởng phòng đã và đang làm việc tại công ty (như trưởng phòng chất lượng, trưởng phòng sản xuất, trưởng phòng kế hoạch và mua hàng, trưởng phòng kỹ thuật & thiết bị) số phiếu phát ra là 10, số phiếu thu về là 10 (100% phiếu).
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100 Đồng ý Không đồng ý hoặc trung lập
Hình 1.1 Mô phỏng cách thức đánh giá kết quả khảo sát chuyên gia.
Tác giả thực hiện thăm dò ý kiến của cán bộ nhân viên (CBNV – Chuyên viên, kỹ sư trở lên) thông qua phiếu điều tra gồm 51 câu hỏi thuộc 5 điều khoản và thăm dò ý kiến của công nhân viên (CNV- Lao động phổ thông, kỹ thuật viên) thông qua phiếu điều tra gồm 28 câu hỏi thuộc 5 điều khoản dựa trên hướng dẫn của tiêu chuẩn ISO 9004:2018 nhằm đánh giá mức độ thực hiện nhuần nhuyễn các điều khoản của HTQLCL ISO 9001:2015 Đối tượng thực hiện khảo sát là đại diện một số chuyên viên, kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân được lựa chọn ngẫu nhiên ở tất cả các bộ phận trọng công ty Thời gian thu thập thông tin là từ 1 tháng 4 đến 29 tháng
4 năm 2022 Số phiếu phát hành là 41, số phiếu thu về là 41 (100%).
1.4.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu: Đối với thông tin dữ liệu sơ cấp nhận được từ cuộc khảo sát, tác giả sử dụng phần mềm Microsoft Excel thông qua phương pháp phân tích thống kê mô tả, sử dụng tỷ lệ phần trăm để xác định mức độ áp dụng nhuần nhuyễn của HTQLCL, đưa ra nhận xét và các phương án giải quyết
Bên cạnh đó, để giải quyết cho các vấn đề khi tiến hành quan sát hành vi của người lao động tác giả sẽ phân tích sự khác biệt để đưa ra những nhận định khoa học, đồng thời đề xuất các giải pháp thực tế cho vấn đề nêu ra.
Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có 3 chương nội dung chính ngoài nội dung phần chương mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục:
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng
Chương 3: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast.
Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp
Chất lượng hay phẩm chất của sản phẩm là một phần vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại, nâng cao lợi thế cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng nếu chỉ đề cập chung chung sẽ là một phạm trù rất rộng và được hiểu theo đa nghĩa Hiện nay, có rất nhiều khái niệm được phát triển bởi các nhà khoa học theo những góc độ khác nhau để giải quyết những nhu cầu, mục tiêu và nhiệm vụ nhất định trong thực tiễn Trên mỗi phương diện khác nhau ấy, các nhà khoa học đã đưa ra những khái niệm về chất lượng xuất phát từ ý niệm siêu hình, từ thuộc tính của sản phẩm, từ góc độ của các nhà sản xuất, từ người tiêu dùng hay từ hiệu quả thị trường.
Theo quan niệm chất lượng siêu hình, “Chất lượng là sự tuyệt vời, hoàn hảo nhất của sản phẩm” Ở đó, các sản phẩm được tạo ra đều phải đáp ứng sự mong đợi và vượt mong đợi của khách hàng.
Theo quan niệm xuất phát từ sản phẩm, chất lượng là số lượng, cấu trúc, đặc điểm nhận dạng, chức năng vốn có của sản phẩm “Chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó” Theo đó thì nhà sản xuất cần đảm bảo, đáp ứng được các tính chất, chức năng, công dụng mà sản phẩm của mình cung cấp.
Theo quan niệm xuất phát từ các nhà sản xuất, chất lượng cần đáp ứng được các thông số kỹ thuật sản phẩm, các yêu cầu đến từ khách hàng, các quy định của pháp luật và nội bộ doanh nghiệp “Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với các tiêu chuẩn qui cách đã được xác định”- Crosby Đứng ở góc độ này, để đáp ứng được chất lượng thì nhà sản xuất cần phải nắm bắt, xác định được các yêu cầu, quy định, hoạch định các biện pháp để đạt được mức chất lượng bao gồm nhưng không giới hạn các biện pháp kiểm soát chất lượng thiết kế, tuân thủ thiết kế, sử dụng tiêu chuẩn khách quan để đo lường, đánh giá chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí chất lượng.
Theo quan niệm xuất phát từ người tiêu dùng chất lượng sản phẩm là những gì đáp ứng được nhu cầu của khách hàng “Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp với mục đích sử dụng của người tiêu dùng” – Juran Thông qua quan niệm này, khi phát triển sản phẩm mới nhà sản xuất cần phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng về sản phẩm mà họ ưa chuộng hoặc có nhu cầu tiềm ẩn Chất lượng được nhắc tới ở đây phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng thay vì thuộc tính của sản phẩm, sự thoả mãn của khách hàng có thể đơn thuần đến từ việc sở hữu sản phẩm.
Theo quan niệm xuất phát từ mặt giá trị: “Chất lượng sản phẩm là đại lượng đo bằng tỉ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí bỏ ra để có sản phẩm đó”.
Mỗi quan niệm trên đưa ra để giải quyết một hoặc một số yêu cầu, mục tiêu nhất định ở thực tiễn Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường như hiện nay, nhà sản xuất cần cung cấp những gì mà đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan Do vậy, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa – ISO (The International Organization for Standardizaion) đã ban hành một khái niệm chung về chất lượng để áp dụng trên toàn cầu: “Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức được xác định bằng khả năng thỏa mãn khách hàng và ảnh hưởng mong muốn và không mong muốn tới các bên quan tâm liên quan Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ không chỉ bao gồm chức năng và công dụng dự kiến mà còn bao gồm cả giá trị và lợi ích cảm nhận đối với khách hàng” – (2.2.1 TCVN ISO 9000:2015)
Từ các quan niệm, khái niệm nêu trên ta có thể rút ra một số đặc điểm về chất lượng như sau:
Chất lượng là một tập hợp của các yêu cầu về mặt kỹ thuật, chức năng, công dụng nhằm đáp ứng được sự thỏa mãn khách hàng Do vậy, khi nghiên cứu sản phẩm mới, các nhà sản xuất, kinh doanh dịch vụ cần phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu một cách cụ thể đảm bảo đáp ứng được mọi đặc tính sản phẩm
Chất lượng là sự thỏa mãn các nhu cầu giữa mục đích sử dụng trực tiếp của người tiêu dùng, chi phí bỏ ra để trải nghiệm sản phẩm cũng như sự ảnh hưởng gián tiếp đến các bên liên quan Nhu cầu của con người trong kinh tế hành vi tiêu dùng thì luôn biến đổi theo thời gian Sản phẩm dù tốt về tính năng, công dụng nhưng cũng phải đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng thì mới đảm bảo cho kết quả đầu tư kinh doanh tốt Từ đó các nhà kinh doanh cần nghiên cứu để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với tổ chức của mình
Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9000:2015 “Quản lý là các hoạt động có phối hợp để định hướng kiểm soát một tổ chức”; “Quản lý chất lượng là việc quản lý liên quan đến chất lượng” (3.3.3 & 3.3.4 TCVN ISO 9000:2015) Vậy, quản lý chất lượng là tập hợp các hành động định hướng vào chất lượng nhằm giám sát về những hoạt động, nhiệm vụ khác nhau của một tổ chức nhằm mục đích đảm bảo được các sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp cùng với những phương tiện được sử dụng để cung cấp là nhất quán Đồng thời nó giúp duy trì và đạt được mức chất lượng mà tổ chức mong muốn Ngày nay, quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở đối với lĩnh vực sản xuất để tạo ra các sản phẩm hữu hình, nó còn được mở rộng ra tới lĩnh vực dịch vụ với các sản phẩm vô hình trong toàn bộ chu trình kinh doanh
Như vậy, ta thấy rằng hoạt động quản lý chất lượng không chỉ đơn thuần là việc kiểm soát về mặt kỹ thuật sản phẩm, mà còn là hoạt động quản trị Nó có thể bao gồm các hoạt động như:
Thiết lập chính sách chất lượng: thông qua việc đưa ra một tuyên bố cụ thể của nhà quản trị mà nó liên quan đến mục đích hoạt động, tầm nhìn hay sứ mệnh của doanh nghiệp Gắn với ý nghĩa đó là các công việc cần thiết tiến hành trên thực tế, theo các lộ trình đã phản ánh Chính sách giúp định hướng chiến lược phát triển ᴄủa tổ chức trong chất lượng Qua đó, chính sách cũng cung cấp một khuôn khổ các yêu cầu cần thực hiện và cam kết về phương pháp hay nguyên tắc hoạt động của tổ chức.
Xây dựng mục tiêu chất lượng: là việc đưa ra các yêu cầu về đầu ra đối với mỗi quá trình trong đó bao gồm bất cứ những gì liên quan đến sự thành công của tổ chức, nó có thể là sự phù hợp của sản phẩm, sự phù hợp của quy trình, sự thỏa mãn của khách hàng, an toàn lao động hay kết quả kinh doanh, thị phần, doanh số bán hàng…
Thiết lập các quá trình: thông qua việc xác định các quá trình tồn tại trong doanh nghiệp, ta thiết lập sơ đồ mối tương tác giữa các quá trình trong đó với mỗi quá trình đều bao gồm đầu vào và đầu ra phù hợp, đầu vào của quá trình này có thể là đầu ra của quá trình kia.
Hoạch định chất lượng: là quá trình xác định những tiêu chuẩn chất lượng mà nó liên quan tới sản phẩm, dự án và quyết định cách thức để sản phẩm đầu ra đáp ứng những tiêu chuẩn đó.
Hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất
Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) tốt sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và khách hàng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đó tạo ra. Không chỉ là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm với chi phí tốt, đem lại hiệu quả kinh tế cao, mà còn mang lại lòng tin về khả năng cung cấp các sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho sự thỏa mãn khách hàng. Trong đó, khách hàng luôn đòi hỏi những sản phẩm có những đặc tính thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Nhu cầu và mong đợi này được thể hiện ở các tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm và được qui định dưới dạng hợp đồng hoặc do chính tổ chức xác định
Thực tế, khách hàng là người quyết định cuối cùng về việc chấp nhận tiêu dùng sản phẩm Do nhu cầu và mong đợi của khách hàng thường có xu hướng thay đổi theo thời gian và ngày càng cao hơn, khắt khe hơn nên đòi hỏi các tổ chức cũng phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình để luôn thỏa mãn khách hàng.
HTQLCL khuyến khích các tổ chức luôn cải tiến liên tục, phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình cốt lõi giúp cho sản phẩm được khách hàng chấp nhận và giữ các quá trình này trong tầm kiểm soát của tổ chức.
Thông qua việc sử dụng HTQLCL làm công cụ quản trị sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình:
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng: người tiêu dùng hay khách hàng chính là người quyết định chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian theo hướng ngày càng cao, đa dạng và phong phú do có sự hiểu biết và quyền lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh nhiều hơn.
Thiết lập phương hướng phát triển cho doanh nghiệp: thông qua việc hiểu bối cảnh của tổ chức, các nhu cầu mong đợi các bên liên quan tổ chức sẽ xác định được chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ tương ứng.
Thiết lập hệ thống quản trị thống nhất: quản lý chất lượng là quản trị về mặt chất của hệ thống doanh nghiệp trong mối liên quan giữa các thành viên của tổ chức, bộ phận, mọi công việc trong suốt quá trình hoạt động hệ thống đồng bộ của doanh nghiệp Để đạt được mức chất lượng cao nhưng ít tốn kém nhất, cần phải quản lý và kiểm soát mọi yếu tố của các qúa trình, đó là mục tiêu hàng đầu của nhà quản trị trong doanh nghiệp ở mọi quy mô
Nâng cao mức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp: thông qua hoạt động cải tiến liên tục, xác định các quá trình cốt lõi và nguyên lý vòng tròn PDCA(kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động) thì tổ chức có thể giảm lãng phí, các chi phí hoạt động, nâng cao năng suất sản xuất, tạo sản phẩm có chất lượng cao dẫn tới giảm giá thành, tăng sức mạnh cạnh tranh, từ đó công ty kinh doanh hiệu quả.
Thu hút nhân viên: hệ thống làm việc minh bạch và rõ ràng sẽ kích thích, lôi cuốn sự nhiệt tình tham gia của toàn thể nhân viên vào họat động quản trị chất lượng trên tinh thần nhân văn là nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp. Ngoài ra khi áp dụng HTQL thì mọi thông tin, trách nhiệm được quy định rõ ràng, cụ thể dẫn tới lãnh đạo và người lao động công ty có mối quan hệ chặt chẽ, tránh được các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ, góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Giảm lãng phí và chi phí: tạo ra sản phẩm có hàm lượng chất xám cao với mức chất lượng hoàn thiện tốt thông qua việc sử dụng tối ưu các nguồn lực.
Do đó doanh nghiệp phải áp dụng những phương pháp tổ chức quản lý hệ thống có hiệu quả để sử dụng nguồn lực phù hợp.
Khái quát về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2015
2.3.1 Giới thiệu hệ thống tiêu chuẩn tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (The International Organization for Standardization), viết tắt là ISO, được thành lập vào ngày 23/2/1947 và hoạt động như một tổ chức phi chính phủ (NGO) Theo thống kê của ISO năm 2018 thì hiện tại tổ chức gồm có 161 thành viên đến từ hầu hết các quốc trên thế giới ISO ra đời với mục đích là tạo thuận lợi cho việc phối hợp và thống nhất các tiêu chuẩn – thông thường biến nó thành luật định thông qua các hiệp định hay các tiêu chuẩn quốc gia Các tiêu chuẩn này được xây dựng bởi các tổ chức thành viên trên hầu khắp các khía cạnh dựa trên nhu cầu kinh doanh của con người Việt Nam là thành viên thứ 72 của tổ chức này khi tham gia ISO vào năm 1977 và triển khai lần đầu vào năm 1995 đã góp phần làm thay đổi hệ thống quản lý của các doanh nghiệp, tổ chức giúp doanh nghiệp thay đổi những chiến lược trong kinh doanh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm những tài liệu được xây dựng theo chuẩn quốc tế nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng, áp dụng và vận hành HTQLCL sao cho có hiệu lực:
ISO 9000:2015: Hệ thống quản lý và chất lượng – Cơ sở và từ vựng Tiêu chuẩn này mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lượng và quy định, giải thích các từ ngữ cho hệ thống quản lý, các từ hay cụm từ là ngôn ngữ cốt lõi của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
ISO 9001:2015: Hệ thống quản lý và chất lượng – Các yêu cầu Đây chính là tiêu chuẩn trung tâm và quan trọng nhất của bộ tiêu chuẩn 9000 Tiêu chuẩn đưa ra các yêu cầu mà tổ chức cần phải hoàn thành được áp dụng ở bất kỳ tổ chức nào.
ISO 9004:2018: Quản lý và chất lượng – Chất lượng của mỗi tổ chức Hướng dẫn các tổ chức cách để tiếp cận quản lý dẫn tới thành công bền vững.
ISO 19011:2018: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý Tiêu chuẩn đưa ra cách thức, nguyên tắc đánh giá, chương trình đánh giá cũng như hướng dẫn đánh giá năng lực của các cá nhân tham gia vào quá trình đánh giá.
Nguyên tắc trong quản trị hệ thống chất lượng ISO 9001:2015
Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng.
Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, người tiêu dùng và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai để không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Hướng vào khách hàng có thể được coi là một nguyên tắc cơ bản nhất của HTQLCL nhưng lại dễ gặp sai lầm nhất Lý do dẫn tới sai lầm thường là chưa thực sự chăm sóc tốt khách hàng Việc chăm sóc khách hàng có thể bao gồm nhiều công việc như hiểu và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng ở hiện tại, hướng tới nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, hiểu mức độ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp với khách hàng, quan tâm tới các mối quan hệ khách hàng Đây chính là lý do vì sao hoạt động HTQLCL đã chuyển từ sự nhấn mạnh việc đảm bảo chất lượng trong suốt quá trình sản xuất sang việc xây dựng chất luợng cho sản phẩm bằng cách phát triển, thiết kế và tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo.
Lãnh đạo là người có vai trò hết sức quan trọng trong việc đồng nhất mục đích và quyết định đường lối phát triển của doanh nghiệp Lãnh đạo cần truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp tới CBNV công ty Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì văn hóa nội bộ trong doanh nghiệp công bằng, văn minh, ghi nhận, khen thưởng kịp thời các đóng góp, cống hiến của CBNV trong sự thành công của công ty để hoàn toàn thu hút mọi người trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp và sự cam kết cũng như tham gia đầy đủ với sự hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có hữu ích cho tổ chức Mỗi thành viên trong một tổ chức được ví như một mắt xích trong chuỗi quá trình hoạt động mà nếu thiếu đi một mắt xích bất kỳ nào cũng có thể gây ra khó khăn trở ngại hoặc sự ngừng trệ hoạt động của hệ thống Vì thế cần có sự tham gia của tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao tới các nhân viên trong tổ chức Để thực hiện tốt nguyên tắc này, doanh nghiệp cần phải nêu rõ vai trò, trách nhiệm của các thành viên; tạo điều kiện, trao quyền cho nhân viên, tăng cường hoạt động làm việc nhóm và ghi nhận những đóng góp của người lao động cho những cống hiến với tổ chức.
Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình.
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình Để thực hiện được việc này, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch kiểm soát, đánh giá đối với các cơ hội, rủi ro mà hệ thống có thể đối mặt, các quy trình trong HTQLCL từ những khâu nhỏ nhất. Việc tuân thủ theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo kết quả đầu ra của mỗi quá trình so với những dự định ban đầu, đồng thời xem xét, đánh giá lại nguồn nhân lực, kinh phí thực hiện để tối ưu theo mong muốn của doanh nghiệp.
Nhu cầu của khách hàng luôn biến đổi Do vậy, cải tiến là mục tiêu, đồng thời là phương pháp của mọi doanh nghiệp để hướng tới phát triển bền vững và lâu dài. Doanh nghiệp có thể cải tiến về phương pháp quản lý, hoạt động cũng như cải tiến về công nghệ sản xuất, trang thiết bị, nguồn nhân lực… Ngoài ra, tổ chức muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao thì ban lãnh đạo phải cam kết thực hiện hoạt động cải tiến liên tục trong quá trình kinh doanh.
Nguyên tắc 6: Ra quyết định dựa trên bằng chứng.
Một quyết định nào đó được đưa bởi mỗi cá nhân ra đều phải dựa trên những phân tích, đánh giá và bằng chứng cụ thể chứ không thể dựa trên suy diễn, cảm tính của bản thân Bằng chứng ở đây có thể là những hồ sơ, tài liệu, một sự kiện nào đó diễn ra được ghi chép lại bằng hình ảnh, video… có tính xác thực
Nguyên tắc 7: Quản lý mối quan hệ.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh tốt ngoài việc chú trọng quá trình sản xuất thì cũng phải xem xét tới các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp tương hỗ với nhau để nâng cao năng lực để tạo ra giá trị Với mối quan hệ nội bộ, doanh nghiệp cần xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, có sự hợp tác giữa các bộ phận, các đội nhóm nhằm hướng tới mục tiêu chung là xây dựng doanh nghiệp phát triển Với các mối quan hệ bên ngoài như khách hàng, đối tác, đối thủ,các tổ chức nhà nước… doanh nghiệp cần phải duy trì mối quan hệ tương tác phù hợp, thường xuyên.
Các yêu cầu của hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2015
Hệ thống QTCL ISO 9001:2015 bao gồm 10 điều khoản trong đó 3 điều khoản đầu tiên là các thông tin chung của tiêu chuẩn về phạm vi áp dụng, tài liệu viện dẫn, thuật ngữ và định nghĩa Các thông tin từ điều khoản 4 đến 10 là nội dung cốt lõi của tiêu chuẩn được thực hiện thông qua chu trình PDCA.
Hình 2.1 Mô hình tiếp cận theo quá trình và chu trình PDCA.
2.5.1 Bối cảnh của tổ chức
Tổ chức phải xác định các vấn đề bên ngoài và nội bộ có liên quan đến mục đích và định hướng chiến lược của mình và những gì có ảnh hưởng đến khả năng tổ chức đạt được (các) kết quả mong muốn của HTQLCL.
Tổ chức cần xem xét các hiểu biết về các nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm dựa vào ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng tiềm ẩn của họ vào khả năng cung cấp ổn định sản phẩm, dịch vụ của tổ chức nhằm đáp ứng khách hàng và yêu cầu luật định và chế định áp dụng
Tổ chức phải xác định biên giới áp dụng của HTQLCL nhằm thiết lập phạm vi của hệ thống
Tổ chức phải xác định các quá trình cần thiết của HTQLCL và cách áp dụng của chúng trong toàn bộ tổ chức và phải xác định:
Trình tự, đầu vào, đầu ra và sự tương tác giữa các quá trình.
Các tiêu chuẩn, phương pháp để đảm bảo tính hiệu quả của các quá trình.
Các nguồn lực cần thiết để thực hiện quá trình đã xác định.
Phân công trách nhiệm và quyền hạn cho các quá trình này.
Đánh giá rủi ro và cơ hội của các quá trình và thực hiện mọi thay đổi cần thiết để đạt được các đầu ra mong đợi của chúng.
Cải tiến các quá trình và HTQLCL
Lãnh đạo cao nhất cần phải chứng minh vai trò lãnh đạo và cam kết của mình về:
Tính hiệu lực và đạt được các kết quả mong đợi của HTQLCL.
Đảm bảo chính sách chất lượng (CSCL) và các mục tiêu chất lượng (MTCL) được thiết lập phù hợp với định hướng chiến lược và bối cảnh của tổ chức.
Đảm bảo sự tích hợp các yêu cầu HTQLCL vào các quá trình tác nghiệp của tổ chức Thúc đẩy việc sử dụng tiếp cận theo quá trình và tư duy dựa trên rủi ro.
Đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết cho HTQLCL; truyền đạt tầm quan trọng của QLCL
Tham gia, chỉ đạo và hỗ trợ việc thực hiện HTQLCL; thúc đẩy cải tiến liên tục, đảm bảo trách nhiệm và quyền hạn cho các vị trí liên quan được thiết lập, truyền đạt và hiểu rõ trong tổ chức
Thông qua xác định, lập kế hoạch, đánh giá tính hiệu lực của các hành động để giải quyết các rủi ro và cơ hội, các vấn đề được đề cập trong hiểu bối cảnh đã nhận định sao cho có thể tích hợp và thực hiện các hành động vào trong các quá trình của HTQLCL.
Tổ chức phải thiết lập MTCL tại các bộ phận chức năng, cấp độ và các quá trình cần thiết đối với HTQLCL Khi hoạch định cách thức đạt mục các MTCL của mình, tổ chức phải xác định: cái gì phải được hoàn thành; những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu; ai chịu trách nhiệm; thời gian phải được hoàn thành; kết quả sẽ được đánh giá như thế nào.
Khi có nhu cầu thay đổi trong HTQLCL, tổ chức phải thực hiện hoạch định để đảm bảo kiểm soát những thay đổi này
Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc thiết lập,thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục HTQLCL bao gồm: nhân lực; cơ sở hạ tầng, môi trường cho việc vận hành của các quá trình; các nguồn lực theo dõi và đo lường; tri thức của tổ chức; năng lực
Tổ chức phải đảm bảo rằng những người làm việc dưới sự kiểm soát của tổ chức phải có đủ năng lực cần thiết và nhận thức về: CSCL, MTCL, các đóng góp của họ đối với tính hiệu lực của HTQLCL; những tác động của sự không phù hợp với các yêu cầu HTQLCL Năng lực cần thiết được xác định dựa trên năng lực trên giáo dục, kinh nghiệm làm việc, đào tạo.
Tổ chức phải đảm bảo cung cấp và duy trì môi trường làm việc, cơ sở vật chất cần thiết cho việc vận hành các quá trình Các yếu tố môi trường có thể bao gồm các yếu tố con người và vật lý như môi trường xã hội, tâm lý, vật lý…
Tổ chức phải xác định việc trao đổi thông tin nội bộ và bên ngoài liên quan đến HTQLCL bao gồm: tổ chức sẽ truyền thông điều gì; khi nào truyền thông; truyền thông cho ai và như thế nào
Thông tin dạng văn bản được tổ chức sử dụng cho HTQLCL phải được kiểm soát chặt chẽ, thích hợp để tránh việc sử dụng những phiên bản lỗi thời thông qua các hoạt động như kiểm soát dấu hiệu nhận biết, phương thức bảo quản, sử dụng, lưu trữ và hủy bỏ Ngoài ra, các thông tin phải được lưu giữ lại làm bằng chứng cho việc cải thiện liên tục HTQLCL
Tổ chức phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các quá trình cần thiết để đáp ứng các yêu cầu cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp của khách hàng, các yêu cầu về chế định và pháp luật.
Tổ chức phải thiết lập, thực hiện và duy trì một quá trình thiết kế và phát triển thích hợp để đảm bảo sản xuất và cung cấp dịch vụ
Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý chất lượng
Nhân tố bên ngoài (xã hội, điều kiện kinh tế, điều kiện tự nhiên…)
Yếu tố bên trong tổ chức:
Văn hóa tổ chức: mỗi tổ chức đều có văn hóa làm việc riêng Nó có thể bao gồm nhưng không giới hạn các yếu tố như: phong cách của tầng lớp lãnh đạo; hệ thống quản lý của công ty gồm các hoạt động thường ngày cũng như các quy trình mà mỗi nhân viên phải trải qua để hoàn thành công việc của mình; chiến lược của công ty – những gì giúp công ty đưa ra kế hoạch để giữ gìn và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ của mình; các giá trị cốt lõi của công ty được chia sẻ bao gồm văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung… Nhiều nhà nghiên cứu đã cho thấy từ công việc của họ mà văn hóa của tổ chức nên chứa đựng các giá trị của hệ thống quản lý chất lượng Do vậy, văn hóa tổ chức cần phải có khả năng thích ứng với những thay đổi do việc thực hiện tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015.
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: yếu tố này được các nhà nghiên cứu xem xét là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất; là yếu tố tác động trực tiếp đến việc thực hiện thành công HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 trong bất kỳ loại hình tổ chức nào Sự lãnh đạo và cam kết của các nhà quản trị cấp cao sẽ kéo theo sự cam kết của các phòng ban, tạo ra hiệu ứng dây chuyền đến từng thành viên trong tổ chức
Sự phân bổ trách nhiệm và quyền hạn: tổ chức cần phải bổ nhiệm, thông báo vai trò và trách nhiệm cho người lao động trong tổ chức sao cho các thành viên đều nắm đựợc mục đích làm việc của vị trí làm việc của mình và các bên liên quan Ngoài ra, việc trao quyền cho nhân viên cũng sẽ giúp cho người lao động nâng cao năng lực làm việc, chủ động trong mọi tình huống cũng như giúp ích cho tổ chức nâng cao năng suất lao động.
Hoạt động đào tạo, huấn luyện và làm việc nhóm: hoạt động naycủa các thành viên cũng là một trong những yếu tố then chốt giúp đảm bảo tính bền vững của việc thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001:2015 trong tổ chức Khi mỗi thành viên trong tổ chức có những kiến thức và hiểu biết cơ bản các khái niệm và cách thức mà HTQLCL vận hành thì họ sẽ có thái độ tích cực, cởi mở, chủ động đón nhận và hợp tác cùng thực hiện lâu dài Ngược lại, nếu thành viên trong tổ chức thiếu đi sự am hiểu về hệ thống chất lượng, họ sẽ nảy sinh thái độ chống đối lại sự thay đổi trong tổ chức, không tin tưởng và hệ thống và cho rằng đó chỉ là hình thức.
Yếu tố bên ngoài tổ chức:
Chính trị và pháp luật: sự ổn định chính trị, các chủ trương, chính sách, nghị định, pháp lệnh có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Mỗi quy định mới được công bố sẽ có thể tạo đà hoặc cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần phải nắm bắt đầy đủ, thực hiện áp dụng, điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách nghiêm túc những luật lệ và quy định của chính phủ
Môi trường kinh tế: các nhân tố thành phần thuộc nhóm này có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của các thành phần lên hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức là khác nhau do vậy các tổ chức cần xem xét đánh giá riêng lẻ để có các hành động phù hợp với bối cảnh của mình.
Môi trường xã hội: là bản chất của thị trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố văn hóa, thói quen tiêu dùng, tập tục, thị hiếu… Tuy các yếu tố này khó thay đổi nhưng chúng cũng là các nhân tố tiềm ẩn có thể tạo cơ hội hoặc gây ra những nguy cơ đối với doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra, nghiên cứu nhu cầu của từng thị trường cụ thể để cung cấp sản phẩm đáp ứng thị hiếu khách hàng
Khoa học kỹ thuật: ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật gắn liền sự phát triển kỹ thuật sản xuất sản phẩm, nâng cao chất lượng và năng suất sản xuất Do đó việc áp dụng những thành tựu mới của khoa học và kỹ thuật mang lại sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên: căn cứ vào các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết doanh nghiệp sẽ có các chiến lược kinh doanh và kế hoạch sử dụng các nguồn lực của mình một cách hợp lý
Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường khi hiểu được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các chiến lược của đối thủ, các phản ứng của đối thủ đưa ra trước chiến lược kinh doanh của tổ chức Do đó phải thường xuyên nghiên cứu cải tiến thiết kế, đổi mới công nghệ để không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình cũng như việc nghiên cứu thị trường.
Nhà cung cấp: ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng nguyên liệu, tiến độ giao hàng, giá thành hay số lượng cung cấp… Để kiểm soát vấn đề này doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung, thường xuyên đánh giá chất lượng nhà cung cấp, tạo mối quan hệ lâu dài với họ
Khách hàng: chất lượng sản phẩm được đánh giá bởi khách hàng do đó đây là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Sự yêu quý thương hiệu, tiếp tục quay trở lại tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được khi doanh nghiệp thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng hơn so với đối thủ của mình Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ về nhu cầu khách hàng Ngoài ra, việc áp dụng HTQLCL cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định và nâng cao vị thế trong mắt của người tiêu dùng.
Việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ giúp các tổ chức cải thiện hiệu quả sử dụng các nguồn lực và có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường về mặt chi phí và chất lượng Chứng chỉ ISO 9001 là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất và được công nhận về các lợi ích đối với công ty Tuy nhiên việc hiểu và thực hiện theo tiêu chuẩn không phải là một nhiệm vụ dễ dàng vì nó luôn được bao quanh bởi nhiều rào cản Vì vậy, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng sẽ giúp tổ chức có thể lập kế hoạch và thực hiện thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT PIN LITHIUM VINFAST
Tổng quan công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT PIN LITHIUM VINFAST
Tên tiếng anh: VINFAST LITHIUM BATTERY PACK LIMITED LIABILITY COMPANY
Tên viết tắt: VLBP LLC
Ngày thành lập: 11-06-2019 Địa chỉ: Nhà xưởng Bumper, thuộc Tổ hợp sản xuất ô tô VinFast, khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải, đảo Cát Hải, thị trấn Cát Hải, huyện Cát Hải, thành phố Hải Phòng. Điện thoại: (+84)225.710.6666
Hình 3.1 Công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
Hình 3.2 Logo công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
Lĩnh vực kinh doanh: công ty thực hiện sản xuất lắp ráp và sửa chữa pin lithium dành cho xe máy điện
3.1.2 Lịch sử hình thành & cơ cấu tổ chức:
Năm 2019: Công ty được thành lập dựa trên vốn hợp tác liên doanh giữa 2 công ty là công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast chiếm 65% và công ty LG Chem (Tập đoàn LG) chiếm 35% với diên tích nhà xưởng 2 tầng được xây dựng là 12.000 m 2 Nhà máy được xây dựng trên cơ sở năng lực lắp ráp với quy mô 3 dây chuyền * 3 ca hoạt động cho công suất lên tới 397440 sản phẩm/năm Cùng thời gian này, nhà máy tiến hành COP (Conformity Of Product) và chính thức sản xuất cung ứng sản phẩm ra thị trường.
Hình 3.3 Thành lập công ty liên doanh sản xuất đóng gói pin VLBP
Năm 2020: Dựa trên nhu cầu cấp thiết của công ty là bán hàng sang thị trường châu Âu, đồng thời cũng là yêu cầu từ phía khách hàng công ty đã thực hiện chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và chứng nhận hệ thống quản lý môi trường HTQLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001:2015.
Hệ thống mới không chỉ góp phần giúp công ty có cách quản lý khoa học các nguồn lực mà còn giúp công ty vượt qua các kỳ đánh giá nhà máy khắt khe của các khách hàng, các cơ quan chức năng và đem lại cơ hội cho nhà máy giành được các đơn hàng từ các đối tác lớn.
Hình 3.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
Bảng 3.1 Tình hình nhân sự công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
Cao đẳng ĐH trở lên
Công nhân kỹ thuật không bằng
Công nhân kỹ thuật không bằng ĐH trở lên
Tổng số lao động Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Tổng số Trong đó nữ
Chứng chỉ nghề ngắn hạn dưới 3 tháng
Tổng số lao động Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Tổng số Trong đó nữ
Chứng chỉ nghề ngắn hạn dưới 3 tháng
12 tháng Trung cấp Cao đẳng
Thông qua bảng phân tích hình 3.5 về tình hình nhân sự công ty VLBP ta thấy rằng công ty đã có sự cắt giảm quy mô nhân sự trong 2 năm từ 163 xuống 64 nhân sự vào năm 2021 Tuy nhiên, dù trong hoàn cảnh nào thì công ty vẫn luôn cố gắng duy trì đội ngũ cán bộ kỹ thuật chuyên môn nòng cốt của mình Tỉ lệ lao động đã qua đào tạo luôn chiếm tỉ lệ cao 64-75% lao động đang làm việc tại công ty.
Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 tại công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast
3.2.1 Giới thiệu chung hệ thống và các qúa trình
HTQLCL được công ty xác định triển khai từ tháng 04 năm 2020 dưới sự tư vấn của công ty cổ phần BK-C Việt Nam Trải qua quá trình 06 tháng thiết lập, hoạch định, thực hành các quá trình trong tổ chức, công ty đã được chứng nhận là phù hợp với HTQLCL ISO 9001:2015 trong lĩnh vực sản xuất Pin lithium vào tháng
10 năm 2020 bởi công ty TNHH Bureau Veritas Certification (Việt Nam) Từ đó tới nay, công ty đã trải qua nhiều cuộc đánh giá của bên thứ 2, bên thứ 3 bao gồm:
Đánh giá của khách hàng (bên thứ 2): 01 lần đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của khách hàng; 02 lần đánh giá của thanh tra tập đoàn.
Đánh giá của tổ chức chứng nhận và cục đăng kiểm Việt Nam (bên thứ 3): 04 lần đánh giá chứng nhận và đánh giá duy trì HTQLCL.
Bên cạnh HTQLCL, công ty cũng tiến hành triển khai áp dụng song song với hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2015 (HTQLMT).
HTQLCL của công ty được thiết lập bao gồm:
06 quá trình hướng tới khách hàng - COP (Customer Oriented Process), tức làm cho khách hàng.
06 quá trình hỗ trợ - SOP (Standard Operating Procedure/Support Oriented Process), nghĩa là làm thế nào, tiêu chuẩn nào được đưa ra áp dụng để giúp cho việc thực hiện COP.
04 quá trình quản lý – MOP (Management Oriented Process) nhằm định hướng cách thức kiểm soát và quản lý COP, SOP.
Thông qua việc hoạch định các quá trình bên trên, công ty đã xây dựng 51 quy trình để giải quyết các nhu cầu của HTQLCL (tham khảo phụ lục 4) Dưới đây là sơ đồ thể hiện mối tương quan giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty:
MO P1 Kế hoạch / chiến lược phát triển của Công ty MO P2 Quá trình xem xét của lãnh đạo và liên tục cải tiến
Hệ thống quản lý chất lượng & môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO 14001:2015
COP2Quá trình thiết kế công đoạn sản xuất
COP3Quá trình mua hàng và quản lý NVL đầu vào
COP4 Quá trình kiểm soát sản xuất sản phẩm.
SOP 1 Quá trình quản trị nguồn lực
CÔ NGTY TNHH TNHH Sản xuất Pin Lithium VinFast
B ối cản h c ủa tổ ch ức
COP 5 Quá trình quản lý kho và giao hàng
COP 6 Quá trình tiếp nhận và xử lý phản hồi của khách hàng
SO P 3 Quá trình quản lý thiết bị đo lường
SO P 5 Quá trình quản lý thông tin dạng văn bản
N hu cầ u, m on g đ ợi c ủa cá c bê n q ua n t âm Y êu cầu củ a kh ách hà ng K ết qu ả q uả n l ý c hấ t lư ợn g: Sả n ph ẩm và dịc h v ụ Sự th ỏa m ãn củ a k hác h h àn g
SO P 4 Quá trình quản lý thiết bị sản xuất
SO P 6 Quá trình trao đổi thông tin nội bộ và bên ngoài
EP 4 Quá trình chuẩn bị và ứng phó với tình huống khẩn cấp
EP 1 Quá trình duy trì và đánh giá sự tuân thủ các nghĩa vụ
EP 2 Quá trình nhận diện và đánh giá khía cạnh môi trường
MO P 4 Quá trình nhận diện, đánh giá và giải quyết rủi ro và cơ hội
EP 3 Quá trình quản lý chất thải
K ết qu ả d ự k iến đạ t đ ượ c củ a H T qu ản lý m ôi trư ờn g
MO P 3 Quá trình xem xét bối cảnh tổ chức, nhu cầu, mong đợi của các bên quan tâm
EP 5Quá trình giám sát và đo lường
COP1 Quá trình tiếp nhận đơn hàng.
SO P 2 Quá trình kiểm soát chất lượng NVL & sản phẩm.
Hình 3.5 Hệ thống quản lý chất lượng và môi trường theo tiêu chuẩn ISO
Quy trình sản xuất chung của nhà máy: bộ phận kế hoạch và mua hàng sẽ lên kế hoạch chuẩn bị nguyên liệu và lịch trình sản xuất sau khi nhận được thông tin đặt hàng của khách hàng Bản kế hoạch sản xuất này được chuyền tới các bộ phận liên quan để chuẩn bị các nguồn lực tương ứng Bộ phận sản xuất sẽ chuẩn bị đặt nguyên liệu sản xuất từ kho theo đơn kế hoạch Bộ phận kiểm tra, đảm bảo chất lượng (QA/QC) được bố trí xuyên suốt quá trình sản xuất từ khâu kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào (IQC), quản lý nhà cung cấp (SQC), kiểm tra chất lượng trên dây chuyền (PQC), kiểm tra chất lượng đầu ra (FQC), kiểm tra chất lượng độ tin cậy (ORT), kiểm soát hệ thống chất lượng (ISO), cho tới chăm sóc khách hàng(CS) Khi xảy ra các sự cố chất lượng, các bên liên quan hợp tác thi hành khắc phục, phòng ngừa theo các quy trình tương ứng cùng với sự chịu trách nhiệm của nhóm kỹ thuật sản phẩm (PE) Hàng sau khi được thông qua kiểm tra sẽ được phân loại là hàng sửa chữa hoặc hàng tốt chuyển vào kho chờ để xuất tới khách hàng.
Hình 3.6 Lưu trình sản xuất của công ty VLBP.
3.2.2 Phạm vi hệ thống quản lý chất lượng
HTQLCL của công ty được xác định áp dụng cho lĩnh vực sản xuất, gia công và lắp ráp sản phẩm pin lithium Mô hình kinh doanh của công ty là gia công lắp ráp, không có các quá trình thuê ngoài cũng như các yêu cầu cụ thể khác của khách hàng đều được thể hiện trong các bản vẽ, tiêu chuẩn sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng. Điều khoản loại trừ: tại điều khoản 4.3 của tiêu chuẩn QLHTCL ISO 9001:2015 cho phép công ty được xác định ranh giới áp dụng hệ thống quản lý sao cho phù hợp với các vấn đề bên trong, bên ngoài của công ty và giải quyết các vấn đề về liên quan tới sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp Với đặc điểm là chỉ thực hiện hoạt động sản xuất theo thiết kế của khách hàng, do đó công ty đã loại trừ và không áp dụng điều khoản 8.3 - thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Hình 3.7 Chính sách Chất lượng của VLBP.
Nhằm xây dựng kim chỉ nam, định hướng cho các hoạt động trong công ty, Ban Giám đốc Công ty TNHH sản xuất Pin Lithium VinFast đã cùng thống nhất chính sách Chất lượng - Môi Trường Chính sách đã được công bố chính thức năm 2020 và được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi nhân viên trong công ty để thấu hiểu, chia sẻ và đồng lòng thực hiện Hàng năm trên cơ sở chính sách ban hành và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh mà ban lãnh đạo đưa ra các quyết định về mục tiêuChất lượng-Môi Trường cho từng phòng ban cụ thể để cùng thực hiện, đảm bảo sự phát triển bền vững Các kết quả đầu ra của mục tiêu nêu trên là cơ sở cho tổ chức thực hiện, kiểm tra, theo dõi, đánh giá nhằm cải thiện hoạt động của các quá trình,cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho các năm tiếp theo Đồng thời, kết quả này cũng là căn cứ để các bộ phận, phòng ban đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình.
Phân tích tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
Căn cứ vào bảng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia (phụ lục 2) thì hoạt động xác định phạm vi hệ thống, hiểu bối cảnh tổ chức (điều khoản 4) và hoạt động hoạch định trong tổ chức (điều khoản 6) đã được thực hiện tương đối tốt với mức đồng thuận tương đối cao lần lượt là 75% và 70% (> 67.67%) Do đó, tác giả thực hiện tiếp tục đánh giá các điều khoản còn lại theo như các đánh giá khuyến nghị từ các chuyên gia.
3.3.1 Tình hình thực hiện chính sách, mục tiêu chất lượng/kết quả thực hiện các quá trình (ĐK 5,9)
Trải qua hơn 2 năm áp dụng HTQLCL với các chính sách, mục tiêu của mình thì công ty đã có những thành tựu nhất định
Thông qua khảo sát, có 40/41 (chiếm 97,56%) số người được hỏi trả lời rằng họ hiểu và nắm rõ vai trò, vị trí chức năng trong công việc của mình, đồng thời họ nắm bắt được tầm quan trọng của HTQLCL trong công ty sản xuất, qua đó CBNV trong công ty đã tuân thủ áp dụng chính sách chất lượng vào công việc của mình Dưới đây là kết quả bảng khảo sát CBNV và CNV:
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát về việc hiểu và áp dụng HTQLCL tại công ty. Điều khoản Nội dung Điểm
1.4 Anh/chị hiểu và áp dụng tuân thủ chính sách chất lượng ở công ty? – ĐK 5.2 2.44 7.32 97.56 Điều khoản 5
1.5 Anh/chị hiểu mức độ quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng ở công ty? – ĐK5.2
1.6 Anh/chị nắm rõ được trách nhiệm và quyền hạn tại vị trí công việc của mình? – ĐK 5.3
Về hoạt động thực hiện mục tiêu chất lượng, các mục tiêu đã được đưa vào sử dụng ngay từ khi công ty bắt đầu triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2015. Bảng dưới đây là tổng hợp kết quả hoạt động theo mục tiêu của các bộ phận trong công ty giai đoạn từ tháng 1 năm 2020 tới tháng 12 năm 2021:
Bảng 3.3 Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng giai đoạn từ tháng 1 năm 2020 đến tháng 12 năm 2021 của công ty Pin Lithium VinFast
STT Tên quá trình Tiêu chí Đo lường Bộ phận Đơn vị Tình trạng 2020 2021
Quá trình mua hàng và quản lý
Số lượng linh kiện nội địa hóa/ tổng số linh kiện sử dụng cho pack Pin
BOM cost Giá BOM cost Mua hàng %
Số vụ dừng chuyền do thiếu NVL/ tổng số yêu cầu chạy chuyền.
Số lượng lỗi trên tổng số hàng nhập QA ppm
Quá trình kiểm soát sản xuất
Tỉ lệ đi thẳng trong công đoạn sản xuất B1
Số sản phẩm đạt/ tổng số sản phẩm sản xuất
Tỉ lệ đi thẳng trong công đoạn sản xuất P1S
Số sản phẩm đạt/ tổng số sản phẩm sản xuất
Hiệu suất line * tỷ lệ sản phẩm đi thẳng * hiệu suất thiết bị
Hiệu suất line * tỷ lệ sản phẩm đi thẳng * hiệu suất thiết bị
Tỉ lệ lỗi kiểm tra xuất hàng B1
Tỉ lệ lỗi tính bằng số lượng lỗi / tổng số hàng sản xuất
Tỉ lệ lỗi kiểm tra xuất hàng P1S
Tỉ lệ lỗi tính bằng số lượng lỗi / tổng số hàng sản xuất
Quá trình quản lý hàng lưu kho và giao hàng Đảm bảo xuất hàng đúng yêu cầu của Khách hàng
Tỷ lệ đối ứng đơn hàng Mua hàng %
Quá trình nhận phản hồi từ khách hàng
Số lượng phản hồi từ khách hàng.
Số pack phàn nàn của khách hàng trên tổng số pack giao hàng (Tính cộng dồn hàng tháng)
Quá trình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực các bộ phận đáp ứng được yêu cầu công việc.
Chuyên môn và trình độ người lao động đáp ứng theo mô tả công việc theo từng vị trí
14 Thực hiện đào tạo hội nhập
Số người được đào tạo hội nhập trên số người mới vào
15 Đào tạo nghiệp vụ tại các bộ phận
Tỉ lệ đào tạo về chuyên môn theo từng vị trí/ công đoạn
Quá trình quản lý thiết bị sản xuất và thiết bị đo lường
Sự cố chất lượng hoặc hỏng thiết bị do cài đặt sai thông số/không được hiệu chuẩn/ kiểm định.
Số lần sự cố xảy ra phải dừng sản xuất 1 ca làm việc trở lên
Tỉ lệ máy móc và thiết bị ultility
Số máy móc thiết bị được bảo dưỡng Bảo trì % Mục tiêu
(>=) 100 90.0 dưỡng bảo trì máy móc thiết bị được bảo dưỡng so với kế hoạch đề theo kế hoạch Thực tế 100.0 94.0
Tỉ lệ máy móc và thiết bị trên line được bảo dưỡng so với kế hoạch đề ra.
Số máy móc thiết bị được bảo dưỡng theo kế hoạch.
Tỉ lệ dừng line do lỗi thiết bị, máy móc B1
Thời gian dừng line không có kế hoạch do sự cố thiết bị/ tổng thời gian sản xuất
Tỉ lệ dừng line do lỗi thiết bị, máy móc P1S
Thời gian dừng line không có kế hoạch do sự cố thiết bị/ tổng thời gian sản xuất
Thực tế 0.87 Đối chiếu các mục tiêu trên với sơ đồ mối tương tác các quá trình, ta thấy rằng đa số các mục tiêu chất lượng mà công ty đề ra đã phần nào gắn với chính sách chất lượng Bên cạnh đó cũng có một số chỉ tiêu chưa phản ánh được hết ý nghĩa của việc thiết lập mục tiêu gắn chính sách chất lượng mà mới chỉ dừng lại ở mức đã làm hay chưa, không đáp ứng được tiêu chí SMART ví dụ như ở SOP 3 tỉ lệ các máy móc thiết bị ultility hay các thiết bị máy móc trên dây chuyền được thực hiện bảo dưỡng định kỳ so với kế hoạch đề ra hay như SOP 1 tỉ lệ số người được đào tạo hội nhập. Ngoài ra, việc đặt mục tiêu 1 cách quá tham vọng cũng được thể hiện ở COP 2 hiệu suất tổng thể model B1, kết quả thực hiện năm 2020 chỉ là 75.77 so với mục tiêu 79% nhưng mục tiêu được nâng lên 82.5% vào năm 2021 và kết qủa chỉ đạt 80.3%.
Nhìn vào bảng tổng hợp kết quả hoạt động theo mục tiêu của các bộ phận qua các năm, thấy rằng có một số tiêu chí chưa thực hiện tốt và cần cải thiện Cụ thể,năm 2020 có 13/16 (81.25%) chỉ tiêu hoàn thành Các mục tiêu chưa đảm bảo kết quả đầu ra thuộc về mục tiêu giảm giá chi phí nguyên vật liệu, hiệu suất tổng thể dây chuyền B1 (kiểu loại sản xuất phục vụ cho xe máy điện VinFast nhãn hiệuKlara, Impes, Ludo), số lượng pack phản hồi từ khách hàng Tới năm 2021, nhà máy bổ sung thêm 4 chỉ tiêu chất lượng do sản xuất thêm kiểu loại sản phẩm P1S(kiểu loại sản xuất phục vụ cho xe máy điện VinFast nhãn hiệu Theon) Tuy nhiên,kết quả hoạt động chưa đáp ứng được mục tiêu lại có xu hướng tăng lên so với năm
2020, chỉ có 13/20 (65%) chỉ tiêu hoàn thành so với mong đợi Ngoài các chỉ tiêu không đạt của năm 2020 vẫn chưa được cải thiện và gia tăng thêm một số chỉ tiêu như tỉ lệ nội địa hóa, tỉ lệ đi thẳng kiểu loại P1S, tỉ lệ kiểm tra xuất hàng P1S
Dựa vào bảng số liệu và phân tích trên, ta thấy rằng vấn đề cốt lõi nhà máy cần giải quyết đó là nằm ở tỉ lệ phản hồi khách hàng, hiệu suất tổng thể và giảm giá nguyên vật liệu Qua xem xét báo cáo kế hoạch thực hiện mục tiêu, đa số các bộ phận đều chưa đưa ra cụ thể các hành động tương xứng với các chỉ tiêu được đưa ra; các hành động để khắc phục trong kỳ xem xét định kỳ cũng chưa đưa ra được lý do và biện pháp cải thiện Việc phê duyệt báo cáo kết quả thực hiện mục tiêu theo định kỳ cũng mới chỉ tới cấp trưởng phòng mà chưa được xem xét bởi cấp cán bộ lãnh đạo (CBLĐ).
3.3.2 Sự tham gia, vai trò, trách nhiệm của lãnh đạo (ĐK 5)
Nhằm kiểm soát các hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy và HTQLCL thì trách nhiệm của CBLĐ là thường xuyên kiểm tra, xem xét và cải tiến hệ thống nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, năng suất cũng như duy trì hệ thống
Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về sự tham gia, vai trò, trách nhiệm của lãnh đạo khoảnĐiều Nội dung Điểm
1.1 Lãnh đạo thể hiện mối quan tâm của mình trong các hoạt động như cam kết tính có hiệu lực của hệ thống QLCL, thẩm quyền, các giá trị văn hóa doanh nghiệp, cung cấp nguồn lực, hoạt động đào tạo như thế nào– ĐK 5.1
12.20 26.83 87.80 khoản 5Điều 1.3 Anh/chị nhận được hỗ trợ từ các cấp quản lý để hoàn thành công việc? – ĐK 5.1 7.32 7.32 92.68 khoản 9Điều
4.1 Hoạt động phân tích, đánh giá việc thực hiện mục tiêu và tìm các biện pháp nâng cao hiệu quả công việc được thực hiện định kỳ và có hiệu quả? – ĐK 9.1
21.43 28.57 78.57 khoản 9Điều 4.5 Hoạt động xem xét của lãnh đạo được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả? – ĐK 9.3 0 42.86 100
Thông qua bảng kết quả khảo sát 3.4 có thể thấy các hoạt động của CBLĐ để thể hiện hoạt động quản trị dường như chưa thực sự đồng bộ với các cam kết được đưa ra trong bản chính sách Theo đó, có tới 5/41 (12,20%) ý kiến cho rằng CBLĐ chưa có hành động thể hiện mối quan tâm của mình trong các hoạt động nhằm cam kết tính hiệu lực của HTQLCL, 11/41 (26.83%) đánh giá các hoạt động được thực hiện nhưng còn bị động Một số trường hợp sai lỗi sản phẩm đã không tuân thủ theo quy trình làm việc mà được quyết định theo hướng có lợi cho doanh thu công ty Định kỳ hàng tuần hoặc ngẫu nhiên sẽ diễn ra cuộc họp giao ban giữa các trưởng phòng với ban lãnh đạo Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 7/14 (50.00%) CBNV được hỏi cho rằng hoạt động phân tích, đánh giá việc thực hiện mục tiêu và tìm các biện pháp nâng cao hiệu quả công việc được thực hiện định kỳ và có hiệu quả, 3/14(21.43%) đánh giá hoạt động này diễn ra một cách thụ động Có ý kiến cho rằng hoạt động này mang tính hình thức, đối phó hơn là thực tế do chưa có sự quan tâm đúng mức giữa các vấn đề Điều này còn được thể hiện ở kết quả có tới 6/14 (42.86%) ý kiến cho rằng hoạt động xem xét của lãnh đạo mới chỉ dừng lại ở mức được thực hiện.
Ngoài ra, chỉ có 35/41 (85.37%) ý kiến đánh giá rằng họ nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của quản lý cấp trên để hoàn thành công việc của quản lý cấp trên; 3/41 (7.32%) ý kiến đánh giá họ chưa nhận được sự hỗ trợ từ quản lý cấp trên trong công việc của mình Thực tế, có một số cán bộ quản lý (trưởng phòng) chưa thực sự chú tâm tới công việc của mình, làm việc cá nhân trong giờ làm việc (chơi bài trực tuyến, lướt facebook, youtobe…), các vấn đề cần giải quyết do nhân viên chịu trách nhiệm và giải trình.
3.3.3 Phân tích, đánh giá hoạt động quản lý các nguồn lực (ĐK 7)
Nguồn lực là một loại tài sản hữu hạn do đó việc quản lý và sử dụng tối ưu nguồn lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp Nó sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm Qua khảo sát, có 39/41 (95.12%) đồng tình với ý kiến cho rằng các nguồn lực được tổ chức cung cấp là đầy đủ và mang lại hiệu quả
Bảng 3.5 Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động quản lý các nguồn lực Điều khoản Nội dung Điểm
1.2 Các nguồn lực (con người, kinh tế, cơ sở vật chất, trang thiết bị…) cho các qúa
4.88 14.63 95.12 trình (mua hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất, kiểm soát chất lượng, lưu kho, giao hàng, các quá trình hỗ trợ khác…) được tổ chức cung cấp là đầy đủ? – ĐK 5.1; 6.3
Trong đó, các nguồn lực được xem xét tại công ty Pin Lithium VinFast bao gồm:
Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm quản lý dòng tiền, thu chi của công ty Tính đến thời điểm năm tài chính 2021, công ty đang lỗ lũy kế ~ 69 tỉ đồng, hoạt động mua sắm của từng phòng ban là tùy thuộc theo nhu cầu từng thời điểm sẽ được xem xét mua sắm và không quản lý ngân sách theo bộ phận Đối với ngân sách cho hoạt động sửa chữa bảo hành, đổi trả sản phẩm mới chỉ dừng lại ở mức ghi nhận mà chưa có hành động nào nhằm kiểm soát và giảm thiểu chi phí sai hỏng Điều này được thể hiện khi có 7/41 (17.07%) thành viên được khảo sát cho rằng hoạt động kiểm soát, phân tích chi phí bộ phận không được thực hiện Có ý kiến cho rằng, công ty chưa thực hiện phân bổ ngân sách cho từng phòng ban.
Bảng 3.6 Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động quản lý nguồn lực tài chính. Điều khoản Nội dung Điểm
2.1 Hoạt động kiểm soát, theo dõi, phân tích chi phí bộ phận (hàng lỗi, hỏng, bảo hành, mua sắm…) được thực hiện tốt ở bộ phận anh/chị? – ĐK 7.1
Kết luận chương 3
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty TNHH sản xuất pin lithium VinFast và hệ thống quản lý chất lượng của công ty Dựa vào dữ liệu kết quả khảo sát cùng với các báo cáo nội bộ, điều tra quan sát của tác giả đã:
- Đánh giá tình hình áp dụng, triển khai hệ thống quản lý chất lượng công ty sản xuất pin lithium VinFast
- Xác định những thành tựu đạt được và những điểm hạn chế trong quá trình vận hành hệ thống Đồng thời tác giả cũng tổng hợp nguyên nhân của các vấn đề làm cơ sở cho việc xây dựng các ý kiến đề xuất giải pháp ở chương 4.
- Dễ dàng nhận thấy có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn tới HTQLCL chưa đem lại kết quả như mong muốn, nhưng nguyên nhân căn bản là do yếu tố nguồn lực và chất lượng của hoạt động quản lý Hiệu qủa của một HTQLCL nằm ở chính những người vận hành và quản lý hệ thống đó.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015 TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT PIN LITHIUM VINFAST
Giải pháp hoàn thiện hệ thống QLCL
4.1.1 Xây dựng và tăng cường chính sách khen thưởng, chế tài gắn với xây dựng và thực hiện mục tiêu chất lượng
Qua bảng dữ liệu phân tích ở mục 3.3.1 về tình hình thực hiện mục tiêu của nhà máy thì một số mục tiêu chưa bám sát với tình hình sản xuất thực tế, chưa thỏa mãn tiêu chí SMART Mục tiêu của nhà máy hiện tại cũng chính là mục tiêu của các bộ phận do đó cần thiết phải có sự đóng góp ý kiến của các thành viên để xác nhận sự phù hợp với khả năng tránh sự không đồng thuận từ chính người thực hiện
Thêm vào đó, một số mục tiêu còn mang tính định tính cao mới chỉ thể hiện việc có làm hay không; đó vốn dĩ là việc mà CBNV phải làm và đạt được bao nhiêu mới là thứ cần phải thiết lập mục tiêu thực hiện Khi thiết lập mục tiêu cũng cần xem xét đối chiếu với mức độ hoàn thành (%) của năm liền trước và xu hướng của các năm (nếu có) cùng với bối cảnh hiện tại để xây dựng mục tiêu mới Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, nhà máy cần thiết lập các hình thức khích lệ, các chế tài phù hợp với CBNV để họ nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ Đối với hoạt động kiểm tra thực hiện mục tiêu thì cần thiết phải có sự giám sát,xác nhận kết quả từ CBLĐ Đặc biệt đối với các kết quả không đạt mục tiêu cần có đầy đủ các nội dung về nguyên nhân, hành động khắc phục, phòng ngừa tương ứng tránh lặp lại Các hồ sơ báo cáo cần lưu lại để làm tài liệu tham khảo trong công tác quản lý
Bên cạnh đó, hoạt động hoạch định các quá trình là chưa đầy đủ, quá trình hỗ trợ IT bị bỏ sót dẫn tới nhóm làm việc chưa có thể hiện kết quả đầu ra Do đó cần thiết phải xây dựng bổ sung mục tiêu chất lượng, đầu ra mong muốn cho quá trình này; đồng thời thiết lập một số quy trình giúp cho việc thực hiện được trôi chảy và đồng nhất Hình 4.1 là đề xuất thay đổi sơ đồ tương tác các quá trình Trong đó tác giả đã:
+ Thiếtkế lại sơ đồ, thể hiện đầu ra, đầu vào mỗi quá trình; thay đổi mối quan hệ tương tác giữa các qúa trình (các mũi tên di chuyển)
+ Ngoài ra, tác giả đã tiến hành bỏ SOP1 quá trình kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu & sản phẩm do đã được thể hiện ở COP và không đúng chức năng của quá trình; MOP3 quá trình xem xét bối cảnh tổ chức, nhu cầu, mong đợi của các bên quan tâm; MOP 4 quá trình nhận diện, đánh giá và giải quyết rủi ro và cơ hội do đây là các tác động tới hệ thống đã được thể hiện phía tay trái.
Hinh 4.1 Sơ đồ tương tác các quá trình VLBP đề xuất.
Dựa vào đặc điểm sản xuất kinh doanh và bối cảnh của công ty, tác giả đề xuất bảng mục tiêu hoạt động cập nhật và thêm mới như sau (phần in nghiêng):
H ệ th ốn g qu ản lý c hấ t l ượ ng & m ôi tr ườ ng th eo ti êu c hu ẩn IS O 9 00 1: 20 15 , I SO 1 40 01 :2 01 5 tạ i C ôn g ty T N H H sả n xu ất P in L ith iu m V in F as t M O P1 Kế h oạ ch , c hi ến lư ợ c p há t t riể n cô ng ty M O P2 X em xé t c ủa lã nh đạ o và cả i ti ến li ên tụ c Bố ic ản h tổ ch ứ c Yê u cầ u củ a kh ác h hà ng N hu cầ u, m on g đợ i củ a cá c bê n qu an tâ m
CO P1 Q uả n lý đ ơ n hà ng sả n xu ất CO P2 T hi ết kế cô ng đo aạ n sả n xu ất
CO P8 Ti ếp n hậ n và x ử lý ph ản h ồi củ a kh ác h hà ng CO P3 Q uả n lý M ua h àn g và N hà c un g cấ p CO P4 Q uả n lý N VL đ ầu và o CO P5 S ản xu ất sả n ph ẩm Đ ơ n hà ng Sả n ph ẩm m ớ i
CO P6 Ki ểm so át s ản ph ẩm CO P7 Q uả n lý lư u kh o và gi ao h àn g
N gu yê n liệ u O K Sả n ph ẩm Sả n ph ẩm O K Sả n ph ẩm O K
Kế tq uả qu ản lý sả n ph ẩm dị ch v ụ, sự hà i lò ng củ a Kh ác h hà ng Kế tq uả củ a hệ th ốn g m ôi tr ư ờ ng SO P1 Q uả n tr ị n gu ồn lự c SO P2 Q uả n lý th ôn g tin SO P3 Q uả n lý th iế t b ị s ản xu ất v à cơ sở h ạ tầ ng SO P5 T ra o đổ i t hô ng ti n nộ i b ộ và b ên n go ài SO P4 Q uả n lý th iế t b ị đ o lư ờ ng
Co n ng uờ i, tà i ch ín h
Hồ sơ , tà i liệ u M áy m óc , đi ều ki ện sả n xu ất Th iế t bị đ o Th ôn g tin EP 1 Du y tr ì v à đá nh gi á cá c ng hĩ a vụ tu ân th ủ EP 2 N hậ n di ện và đ án h gi á kh ía cạ nh m ôi tr ư ờ ng EP 3 Q uả n lý ch ất th ải EP 4 Ch uẩ n bị và ứ ng ph ó cá c tìn h hu ốn g k hẩ n cấ p EP 5 G iá m sá t v à đo lư ờn g cá c kế t q uả m ôi tr ư ờ ng
Bảng 4.1 Đề xuất thay đổi một số mục tiêu chất lượng
Tiêu chí Đo lường Tiêu chí Đo lường
Tiếp nhận và xử lý phản hồi của khách hàng
Số lượng phản hồi từ khách hàng.
Số pack phàn nàn của khách hàng trên tổng số pack giao hàng (Tính cộng dồn hàng tháng)
Số lượng phản hồi từ khách hàng.
Số pack phàn nàn của khách hàng trên tổng số pack giao hàng (Tính cộng dồn hàng tháng)
Tỷ lệ số pack đáp ứng được thời gian bảo hành theo yêu cầu/ tổng số pack phàn nàn
Nguồn lực các bộ phận đáp ứng được yêu cầu công việc.
Chuyên môn và trình độ người lao động đáp ứng theo mô tả công việc theo từng vị trí
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Số ứng viên đạt/ tổng số ứng viên
4 Thực hiện đào tạo hội nhập
Số người được đào tạo hội nhập trên số người mới vào
Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên
Tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh
5 Đào tạo nghiệp vụ tại các bộ phận
Tỉ lệ đào tạo về chuyên môn theo từng vị trí/ công đoạn
Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo
(do quản lý đánh giá)
6 _ _ Đảm bảo hệ thống chạy không có down- time
Thời gian down-time dưới 0.01%
Tỷ lệ hoàn thành kiểm kê tài sản cố định
Số ngày bị chậm thời hạn so với kế hoạch đề ra/ không chính xác
Tỷ lệ hoàn thành báo cáo thuế đúng hạn
Số ngày bị chậm thời hạn so với kế hoạch đề ra/ không chính xác
L, thông tin dạng văn bản
Duy trì hoạt động của hệ thống
Tỉ lệ hoàn thành NCR trong các cuộc đánh giá đúng hạn.
Duy trì và đánh giá các nghĩa vụ
Số lỗi vi phạm trong quá trình kiểm tra của các cơ quan chức năng
Không để xảy ra lỗi khi có cơ quan nhà nước kiểm tra
Số lỗi vi phạm trong quá trình kiểm tra của các cơ quan chức năng
Không để xảy ra lỗi khi có cơ quan nhà nước kiểm tra
11 Tỷ lệ tuân thủ nội bộ các yêu cầu theo quy
Số lượng các yêu cầu được cập nhật theo
Loại bỏ do cùng ý nghĩa với số lỗi vi phạm bị phát hiện trong khi hoạt động cập nhật yêu cầu pháp tuân thủ định pháp luật tháng luật thì không thể kiểm soát
Tỷ lệ chất thải được xử lý theo đúng yêu cầu của pháp luật.
Checklist kiểm tra việc phân loại rác tại các khu vực.
Tỷ lệ chất thải được xử lý theo đúng yêu cầu của pháp luật.
Số lượt phân loại rác đúng quy định/ tổng số lần kiểm tra
Chuẩ n bị và ứng phó các tình huống khẩn cấp
Tỷ lệ thực hiện diễn tập ứng phó với tình huống khẩn cấp.
Số lần diễn tập ứng phó với tình huống khẩn cấp thực tế trên tổng số tình huống khẩn cấp đã được nhận biết.
Mức độ hoàn thành diễn tập ứng phó với tình huống khẩn cấp
Theo đánh giá phân loại của cơ quan nhà nước
Giám sát và đo lường các kết quả môi trườn g
Tỷ lệ quan trắc đạt yêu cầu.
Số lần quan trắc đạt yêu cầu trên tổng số lần quan trắc.
Tỷ lệ quan trắc đạt yêu cầu.
Số chỉ tiêu quan trắc đạt/ tổng số chỉ tiêu thực hiện quan trắc
Ngoài ra, công ty cần tăng cường chức năng thông tin, sự phối kết hợp ngang giữa các phòng ban, đảm bảo hệ thống thông tin nội bộ vận hành nhanh chóng,chính xác
4.1.2 Nâng cao vai trò, trách nhiệm và sự cam kết của lãnh đạo trong vận hành hệ thống chất lượng
Thông qua phân tích tình trạng hoạt động vận hành nhà máy ở mục 3.3.2 ta có thể thấy rằng dường như CBLĐ chưa hoàn toàn thực hiện theo cam kết chính sách chất lượng, đâu đó còn tồn tại khoảng cách giữa chất lượng và doanh thu chưa thực sự rõ ràng Thêm nữa, hoạt động họp định kỳ mới chỉ dừng lại ở việc tiếp nhận, giải quyết các công việc hàng ngày một cách thủ công mà không làm nổi bật lên được hoạt động nào cần ưu tiên giải quyết Do đó, việc số hóa các nhiệm vụ, các kết quả đầu ra của cuộc họp là hết sức quan trọng Nó sẽ giúp nhà máy có cái nhìn trực quan hơn về mức độ ưu tiên giải quyết công việc, tình trạng hoàn thành cũng như người chịu trách nhiệm, thời hạn hoàn thành Việc sử dụng số hóa này cũng góp phần giúp nhà máy có cách thức đánh giá mức độ hoàn thành công việc trực quan hơn
Ngoài ra, để góp phần củng cố thêm nền tảng kiến thức quản trị, về chất lượng, nhà máy có thể thiết lập khóa học miniMBA trực tuyến giành cho các đối tượng quản lý nhóm trở lên Khóa học có thể được chia nhỏ dưới dạng các modul (học phần) học theo hàng tháng Người học sau khi học xong mỗi modul sẽ được kiểm tra kiến thức Nếu đạt thì sẽ được học tiếp và nhận 100% thưởng ý thức chất lượng, nếu không đạt có thể học lại số lần theo quy định, nếu vẫn không hoàn thành sẽ bị trừ thưởng ý thức chất lượng Khóa học sẽ giúp CBQL nâng cao kỹ năng quản lý đồng thời, đây cũng là một trong những cách thức khiến nhà quản trị có thể đối chiếu với cách thức mà tổ chức đang vận hành
4.1.3 Tăng cường công tác hỗ trợ về nguồn lực, năng lực và nhận thức
Chất lượng nguồn lực là một trong những yếu tố đầu vào của mỗi hoạt động.
Do đó nó là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng đầu ra của mỗi quá trình mà doanh nghiệp cần quan tâm Một số các giải pháp cho các vấn đề về quản lý các nguồn lực mà VLBP đang gặp phải:
- Quản lý ngân sách: bộ phận kế toán kết hợp cùng BLĐ và các bộ phận khác trong công ty tiến hành kiểm tra lại các hạng mục chi tiêu trong 1 năm trở lại, từ đó lấy làm căn cứ thiết lập mức chi tiêu cho mỗi phòng ban Hoạt động phê duyệt kinh phí theo phòng ban sẽ được chuẩn bị vào đầu mỗi năm, sau đó sẽ được định kỳ xem xét, điều chỉnh vào mỗi quý Ngoài ra, vấn đề đặc biệt quan trọng khác đó là hoạt động tính toán giá thành sản phẩm, tỷ lệ và thời gian bảo hành cũng cần thiết phải tính toán lại nhằm đảm bảo tối ưu lợi nhuận khi pin riêng lẻ mua của nhà cung cấp là 1 năm bảo hành nhưng hiện sau khi pin được lắp ráp thì được áp dụng thời gian bảo hành lên tới 3 năm Điều này sẽ gây ra rủi ro chi phí cho nhà máy Căn cứ theo tỉ lệ bảo hành phải đổi mới cả pack pin, tác giả đưa khuyến nghị công ty nên áp dụng thời gian bảo hành từ 1-2 năm.
Bảng 4.2 Bảng theo dõi đổi trả bảo hành (nguồn CS-VLBP)
Sửa chữa pack (Pack) Thay pack mới- Bảo hành lần 3 (Pack)
- Hoạt động tuyển dụng, đào tạo:
Xếp hạng ưu tiên các nhóm giải pháp
Dựa vào các tiêu chí mức độ quan trọng và tính dễ dàng thực hiện (khả thi) đánh giá từ 1 đến 3, với 1 là thể hiện mức độ quan trọng và dễ dàng thực hiện cao sau đó giảm dần tới 3 để tạo bảng ma trận xem xét tính cấp thiết và có thể thực hiện được để tiến hành xếp hạng các giải pháp Các tích số càng bé thì được ưu tiên thực hiện trước, đối với các tích số có kết quả bằng nhau thì sẽ xếp chung hạng.
Bảng 4.4 Xếp hạng thứ tự ưu tiên giải pháp HTQLCL
Tích (Mức độ quan trọng * tính khả thi)
Xây dựng và tăng cường chính sách khen thưởng, chế tài gắn với xây dựng và thực hiện mục tiêu chất lượng.
Nâng cao vai trò, trách nhiệm và sự cam kết của lãnh đạo trong vận hành hệ thống chất lượng.
3 Tăng cường công tác hỗ trợ về nguồn lực, năng lực và nhận thức 1*1 = 1 1
4 Nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm 2*2 = 4 4
5 Đẩy mạnh hoạt động phân tích, đo lường cải tiến & đổi mới 2*2 = 4 4
Căn cứ vào bảng 4.4 đánh giá xếp hạng thứ tự ưu tiên các giải pháp cho HTQLCL ISO 9001:2015 của VLBP ta có thể giải thích từng giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Bộ phận nhân sự lập kế hoạch và cách thức tuyển dụng từng vị trí định kỳ hoặc đột suất theo nhu cầu phòng ban, từ đó lên kế hoạch đào tạo cho người mới và các kiến thức, kỹ năng chuyên môn theo nhu cầu từng phòng ban Đặc biệt,một số vị trí phải kiêm nhiệm nhiều cần được đánh giá lại mức độ hoàn thành công việc và khảo sát sự hài lòng tại nơi làm việc của cán bộ công nhân viên để nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của người lao động tránh sự quá tải trong công việc dẫn tới không có động lực làm việc, người lao động nghỉ việc, công ty không có nhân sự nắm bắt được tình hình công việc Trong đó, việc xem xét luân chuyển vị trí công việc có yếu tố chuyên môn tương đương giữa những người lao động trong cùng một phòng ban cũng là một cách thức giúp công ty phòng tránh việc mất mát tri thức tổ chức Đối với hoạt động quản lý ngân sách cần được tính toán, chuẩn bị chi phí phòng ban và chế độ bảo hành tránh thu chi không kiểm soát dẫn tới lợi nhuận không như mong đợi.
Giai đoạn 2: Xây dựng lại và thiết lập bổ sung mục tiêu kết quả đầu ra cho một số quá trình trên nguyên tắc đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, tính thực tế và đảm bảo thời gian hoàn thành Từ đó, các bộ phận sẽ phải đưa ra kế hoạch cho các hành động thực hiện để đạt được mục tiêu của mình dưới sự giám sát và đánh giá kết quả của BLĐ thông qua các cuộc họp định kỳ với bộ phận và/ hoặc các báo cáo thực hiện mục tiêu bộ phận.
Giai đoạn 3: Tiến hành số hóa các nhiệm vụ, công việc của từng phòng ban, vị trí để dễ dàng kiểm soát tiến độ và mức độ hoàn thành công việc Thực hiện đào tạo mini-MBA đối với các vị trí theo kế hoạch.
Giai đoạn 4: Thiết lập cách thức chọn lựa và đánh giá nhà cung cấp định kỳ, phupwng pháp kiểm tra chất lượng đầu vào nguyên liệu Nhà máy đồng thời thực hiện theo dõi tiến độ sửa chữa, bảo hành đáp ứng yêu cầu khách hàng Ngoài ra, nhà máy cũng cần thực hiện song song các hoạt động như xây dựng và tiến hành đào tạo các kỹ năng cần thiết cho nhóm chất lượng; nâng cao kỹ năng của đánh giá viên nhằm phản ánh chính xác hiện trạng nhà máy; đưa ra các cuộc thi, nâng cao phong trào thi đua cải tiến sáng tạo trong công việc… cũng góp phần thúc đẩy thực hiện các mục tiêu của các bộ phận cũng như của nhà máy.
Trên đây, tác giả đã phân chia thành 4 giai đoạn chính để thực hiện hoàn thiện HTQLCL ISO 9001:2015 tại công ty TNHH sản xuất Pin lithium VinFast Trong đó, tác giả khuyến nghị sử dụng biểu đồ Gantt để thể hiện tiến độ công việc cũng như lịch trình áp dụng Các bước trên có thể diễn ra gối nhau, không nhất thiết phải hoàn thiện 100% các bước mới chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
Hạn chế của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài mới giới hạn trong các hoạt động quản lý chất lượng của công ty, tuy nhiên đề tài không nghiên cứu sâu đến các loại chi phí sai hỏng do hiện tại phòng tài chính kế toán chưa xây dựng quy trình, hướng dẫn làm việc liên quan tới kiểm soát chi phí. Đề tài mới chỉ nghiên cứu trong giới hạn quy mô của một doanh nghiệp, trong thời gian ngắn nên không thể thiếu những hạn chế, thiếu sót Rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô.
Kết luận chương
Dựa trên những nguyên nhân đã được phân tích chỉ ra ở chương 3 đối với công ty TNHH sản xuất Pin lithium VinFast, tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp chính tương ứng với 4 giai đoạn thực hiện dựa trên căn cứ sắp xếp mức độ quan trọng và tính khả thi trong thực hiện.
