BÀI CUỐI KỲ TÂM LÝ HỌC ỨNG DỤNG

: Anh (chị) hãy nêu và phân tích nhân cách của người lãnh đạo, quản lý trong tổ chức và quản lý giáo dục hiện nay? Từ đó rút ra những kết luận cần thiết cho người lãnh đạo, quản lý trong tổ chức và quản lý giao dục hiện nay. 1. Khái niệm Có một vài định nghĩa khác nhau về nhân cách như: Nhân cách: Là tổng hòa tất cả những gì hợp thành con người, một cá nhân với bản tính rõ nét: Đặc điểm thể chất, tài năng, phong cách, ý chí đạo đức, vai trò xã hội. (Từ điển Tâm lí học Nguyễn Khắc Viện. Nhà xuất bản Ngoại văn.H 1991 tr 190). Nhân cách: Là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lí cá nhân quy định giá trị xã hội và hành vi xã hội của họ (Phạm Minh Hạc – Tâm lí học Nhà xuất bản GD 1988 tr 85) Nhân cách là tổng hòa những phẩm chất tâm lí có tính ổn định, phản ánh nét độc đáo của mỗi cá nhân, quy định giá trị và hành vi của cá nhân và nhân cách được hình thành thông qua hoạt động, đồng thời chịu sự ảnh hưởng của môi trường xã hội, văn hóa, lịch sử… (Tạp chí tâm lí, số 6 (123), 6 – 2009). Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lí của cá nhân người lãnh đạo, quy định hành vi xã hội, giá trị xã hội (những thuộc tính thể hiện ở việc làm, cách ứng xử và hoạt động phổ biến được xã hội đánh giá) và bản sắc (cái riêng, cái đơn nhất) của cá nhân đó. . Nhân cách người lãnh đạo, quản lí không có sẵn trong cá nhân, mà phải được tạo ra, hình thành bằng giáo dục, bằng hoạt động của họ Từ đó có thể tóm lại rằng: nhân cách người lãnh đạo, quản lí là tổng hòa những phẩm chất tâm lí của một nhà chính trị, nhà tổ chức (định hướng, hợp tác và điều hành), am hiểu chuyên môn, một nhà giáo dục biểu hiện qua năng lực, phẩm chất và phong cách trong các hoạt động lãnh đạo, quản lí. Cấu trúc nhân cách người lãnh đạo, quản lí Theo quan niệm truyền thống của Việt Nam thì cấu trúc nhân cách gồm 2 mặt thống nhất với nhau là đức và tài: Đức bao gồm: phẩm chất xã hội (thế giới quan, niềm tin, lí tưởng, thái độ chính trị..); phẩm chất cá nhân (các nết, các thói, các ham muốn của con người); phẩm chất ý chí (tính kĩ luật, tính tự chủ, tính mục đích…); cung cách ứng xử (tác phong, lễ tết, tính khí…) Tài bao gồm: năng lực xã hội hóa (khả năng thích ứng, khả năng sáng tạo, động cơ, mềm dẻo…); năng lực chủ thể hóa (khả năng biểu hiện độc đáo, đặc sắc, cái riêng…); năng lực hành động (khả năng hành động có mục đích, có điều khiển, chủ động, tích cực); năng lực giao lưu (khả năng thiết lập duy trì mối quan hệ với người khác)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN BÀI CUỐI KỲ TÂM LÝ HỌC ỨNG DỤNG TP.Hồ Chí Minh, tháng năm 2021 Câu 1: Anh (chị) nêu phân tích nhân cách người lãnh đạo, quản lý tổ chức quản lý giáo dục nay? Từ rút kết luận cần thiết cho người lãnh đạo, quản lý tổ chức quản lý giao dục Khái niệm Có vài định nghĩa khác nhân cách như: - Nhân cách: Là tổng hòa tất hợp thành người, cá nhân với tính rõ nét: Đặc điểm thể chất, tài năng, phong cách, ý chí đạo đức, vai trị xã hội (Từ điển Tâm lí học - Nguyễn Khắc Viện Nhà xuất Ngoại văn.H 1991 tr 190) - Nhân cách: Là tồn đặc điểm, phẩm chất tâm lí cá nhân quy định giá trị xã hội hành vi xã hội họ (Phạm Minh Hạc – Tâm lí học Nhà xuất GD 1988 tr 85) - Nhân cách tổng hịa phẩm chất tâm lí có tính ổn định, phản ánh nét độc đáo cá nhân, quy định giá trị hành vi cá nhân nhân cách hình thành thơng qua hoạt động, đồng thời chịu ảnh hưởng môi trường xã hội, văn hóa, lịch sử… (Tạp chí tâm lí, số (123), – 2009) - Nhân cách người lãnh đạo tổ hợp đặc điểm, phẩm chất tâm lí cá nhân người lãnh đạo, quy định hành vi xã hội, giá trị xã hội (những thuộc tính thể việc làm, cách ứng xử hoạt động phổ biến xã hội đánh giá) sắc (cái riêng, đơn nhất) cá nhân Nhân cách người lãnh đạo, quản lí khơng có sẵn cá nhân, mà phải tạo ra, hình thành giáo dục, hoạt động họ Từ tóm lại rằng: nhân cách người lãnh đạo, quản lí tổng hịa phẩm chất tâm lí nhà trị, nhà tổ chức (định hướng, hợp tác điều hành), am hiểu chuyên môn, nhà giáo dục biểu qua lực, phẩm chất phong cách hoạt động lãnh đạo, quản lí * Cấu trúc nhân cách người lãnh đạo, quản lí Theo quan niệm truyền thống Việt Nam cấu trúc nhân cách gồm mặt thống với đức tài: - Đức bao gồm: phẩm chất xã hội (thế giới quan, niềm tin, lí tưởng, thái độ trị ); phẩm chất cá nhân (các nết, thói, ham muốn người); phẩm chất ý chí (tính kĩ luật, tính tự chủ, tính mục đích…); cung cách ứng xử (tác phong, lễ tết, tính khí…) - Tài bao gồm: lực xã hội hóa (khả thích ứng, khả sáng tạo, động cơ, mềm dẻo…); lực chủ thể hóa (khả biểu độc đáo, đặc sắc, riêng…); lực hành động (khả hành động có mục đích, có điều khiển, chủ động, tích cực); lực giao lưu (khả thiết lập trì mối quan hệ với người khác) Từ nói cấu trúc nhân cách theo truyền thống người Việt Nam điển hình cho cấu trúc nhân cách người lãnh đạo, quản lí Đức đặt lên đầu tiên: người lãnh đạo giỏi phải biết đặt mục đích, lợi ích chung đơn vị lên hàng đầu, đặt lợi ích cá nhân lên khó thành cơng Ngày 21/10/1964, Chủ tịch Hồ Chí Minh đến thăm trường Đại học Sư phạm Hà Nội Trong nói chuyện với thầy cô giáo, sinh viên cán bộ, cơng nhân viên nhà trường, Người nói: “Dạy học phải trọng tài lẫn đức Đức đạo đức cách mạng Đó gốc, quan trọng Nếu khơng có đạo đức cách mạng có tài vơ dụng” Để hồn thành sứ mệnh vẻ vang đó, người thầy giáo, cô giáo, đặc biệt nhà quản lý giáo dục phải không ngừng rèn luyện để tiến bộ, phải có kiến thức phương pháp giảng dạy tốt, có nhân cách đạo đức có tình thương u học sinh, say mê với nghề nghiệp Bác rõ trách nhiệm người thầy giáo, cô giáo: “Giáo viên phải ý tài, đức, tài văn hóa, chun mơn, đức trị Muốn cho học sinh có đức giáo viên phải có đức Cho nên thầy giáo, cô giáo phải gương mẫu, trẻ con” * Các nhóm phẩm chất nhân cách người lãnh đạo, quản lý: - Nhóm phẩm chất trị - tư tưởng: thể nhận thức thái độ cá nhân vấn đề trị nước giới quan điểm, lý tưởng giai cấp; - Nhóm phẩm chất đạo đức, tư cách lối sống: thể thái độ hành vi có liên quan đến tư cách cá nhân liên quan đến việc thực nhiệm vụ tương ứng với vai trò xã hội đảm nhận; - Nhóm phẩm chất cơng tác: thể hiệu hoạt động trình thực nhiệm vụ * Các đặc điểm chung nhân cách người lãnh đạo, quản lý nay: - Xu hướng cá nhân: bật trước hết lý tưởng, lập trường giai cấp, tính tư tưởng niềm tin; - Kết đào tạo chuyên môn tổ chức người quản lý: vốn kiến thức văn hóa khoa học (chun mơn khoa học quản lý) kinh nghiệm tương ứng với yêu cầu công tác giao - Một số phẩm chất nhân cách chung: + Sự nhanh trí; + Tính cởi mở; + Ĩc suy xét sâu sắc; + Tính tích cực hoạt động; + Ĩc sáng kiến; + Tính kiên trì; + Tính tự kiềm chế; + Khả làm việc bền lâu; + Tính tổ chức, tính tự lập - Các phẩm chất chuyên biệt: Đây phẩm chất tâm lý đặc biệt, đặc điểm chuyên biệt lực tổ chức gồm: + Sự nhạy cảm tổ chức (linh cảm hay trực giác tổ chức); + Khả tạo nghị lực ý chí khơi dậy người tính tích cực hoạt động; + Hứng thú hoạt động quản lý - Các phẩm chất cá biệt: Đây phẩm chất tâm lý đảm bảo cho người lãnh đạo thực chức đặc trưng tổng huy: - Hiểu biết rộng thể nhiều lĩnh vực: hiểu biết chung, riêng sâu sắc; - Giới hạn lứa tuổi; - Tính linh hoạt tác phong công tác: gắn liền với kiểu khí chất người Năng lực lãnh đạo, quản lý toàn phẩm chất tâm lý giúp cho người lãnh đạo thực nhiệm vụ quản lý mang lại kết định - Người lãnh đạo, quản lý cần có lực như: + Năng lực trí tuệ: Năng lực trí tuệ khả vận dụng tri thức thành phương pháp sử dụng thành thạo chúng để tiếp tục nhận thức, tìm chất, quy luật, xu hướng tất yếu vật vận dụng đắn quy luật hoạt động Người lãnh đạo, quản lý có lực trí tuệ: Là người có khả nhận thức nhanh, nhạy, xác; Hình thành tư logic, có hệ thống sở thực thục thao tác trí tuệ như: phân tích, tổng hợp, so sánh, trừu tượng hóa, khái quát hóa cụ thể hóa; + Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức khả hoạch định, đề chương trình, kế hoạch; định quản lý tổ chức thực chúng đạt kết cao Năng lực tổ chức thể qua số kỹ như: Kỹ định quản lý; Kỹ tổ chức thực định quản lý; Kỹ dùng người (tuyển chọn, đào tạo sử dụng người),… + Năng lực chuyên môn: Năng lực chuyên môn khả vận dụng kiến thức chuyên môn vào việc giải nhiệm vụ cụ thể Năng lực chuyên môn thể hiện: Kỹ định hướng hoạt động chun mơn; Kỹ đạo thực có hiệu hoạt động chuyên; Kỹ kiểm tra, nhận xét, đánh giá hoạt động chuyên môn + Năng lực giao tiếp: Năng lực giao tiếp khả thiết lập vận hành mối quan hệ xã hội tốt đẹp người lãnh đạo, quản lý Năng lực giao tiếp bao gồm số kỹ như: Kỹ định hướng, kỹ định vị điểu khiển, điều chỉnh trình giao tiếp; Kỹ sử dụng phương tiện giao tiếp; Kỹ vận dụng yếu tố tâm lý - xã hội nảy sinh giao tiếp; Kỹ lắng nghe gợi mở,… * Những phẩm chất nhân cách người lãnh đạo (1) Có lịng say mê làm lãnh đạo, có mục tiêu, lý tưởng rõ ràng, định hướng hoạt động qn; (2) Có tính ngun tắc; (3) Có tính nhạy cảm; (4) Sự đòi hỏi cao người quyền; (5) Tính chất mực, tự chủ, có văn hóa quan hệ ứng xử người quản lý; (6) Một số nét tính cách khác cần cho người lãnh đạo: Phẩm chất nhân đạo chủ nghĩa; Tính cơng tâm; Tính quảng giao; Bình tĩnh; Tính lạc quan - Người lãnh đạo cần tránh: lòng tham lam danh vọng, tính khốc lác; cục cằn, thơ lỗ; tự cao, tự đại; tính đa nghi lịng đố kị, hay ghen ghét; suy nghĩ nhỏ nhen, hay chấp vặt, thiếu lòng độ lượng; hay thiên lệch đối xử;…(Trần Thị Minh Hằng (2011) Giáo trình tâm lý học quản lý, Nxb Giáo dục Việt Nam tr 55 - 64) * Những phẩm chất lực cần thiết người lãnh đạo (1) Thể lực khỏe mạnh tinh thần minh mẫn; (2) Năng lực xác định mực tiêu định hướng hoạt động tổ chức; (3) Trí tuệ động; (4) Lịng nhiệt tình; (5) Năng lực quan sát; (6) Tính đốn; (7) Thành thạo chun mơn: (8) Lịng nhân người; (9) Tính trung thực; (10) Biết lắng nghe người quyền; (11) Kiên nhẫn biết thuyết phục; (12) Đánh giá khách quan công người quyền; (13) Nghệ thuật sử dụng lời khen cấp (Vũ Dũng (2006) Giáo trình tâm lý học quản lý Nxb Đại học Sư Phạm Hà Nội tr 138 - 174) Nhân cách người lãnh đạo, quản lý tổ chức quản lý giáo dục - Là người có lực chun mơn cao, kiến thức trị cao, làm gương hoạt động tổ chức, có lực tốt giúp lãnh đạo, quản lý tự tin giải vấn đề, đưa định… Tuy nhiên tự tin vào thân khơng có nghĩa kêu ngạo, chủ quan… Đặc biệt xã hội bước vào thời kì hội nhập, thời kì cơng nghệ lên ngôi, nhà quản lý giáo dục phải trau dồi nhiều kiến thức sử dụng liệu số 4.0 để công việc quản lý hiệu Ví dụ thời gian đại dịch covid diễn phức tạp, sở giáo dục phải thực dạy học trực tuyến để hạn chế việc đến trường gây nhiều nguy hại cho sức khỏe cộng đồng - Là người nhìn xa, trơng rộng không suy nghĩ viển vông: Phát tạo vận mệnh cho tổ chức mà người lãnh đạo biết cách truyền tầm nhìn xa cho người theo quyền Biết suy nghĩ động phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế Để truyền cảm hứng, tầm nhìn trách nhiệm cho nhân viên cấp lĩnh vực giáo dục, người quản lý ln thể uy tín, tầm nhìn thân, chủ tịch Hồ Chí Minh ví dụ điển hình trường hợp - Là người giải vấn đề: Nhận biết vấn đề nảy sinh tổ chức giáo dục Sẵn sàng đối mặt với tư cách người lãnh đạo, áp dụng nhiều cách tiếp cận khác để giải Không đùn đẩy trách nhiệm, đổ lỗi cho cấp Ví dụ điển hình cho trường hợp thầy hiệu trưởng trường THCS Bạch Đằng quận mạnh dạng nhận hết phần lỗi viêc đáng tiếc xảy sân trường ngày hôm đó, nhìn nhận khách quan trách nhiệm hồn tồn khơng thuộc thầy - Là người xây dựng tập thể: Mang người khác lại với để tạo nên tập thể giúp họ phát huy hết tài cá tính mình, ln xây dựng quy tắc hoạt động cho nhóm tiếp thu ý kiến phản hồi để xây dựng tập thể ngày tốt Tuy nhiên, tồn nhà quản lý thường e ngại, nghi ngờ người có trình độ tốt, chia tách nhân viên để dễ dàng kiểm soát nhằm tránh đe dọa đến quyền lực họ ủy quyền cho người khác để tránh việc quyền lực thân bị giảm thường hạ thấp người ủy quyền… Đó sai lầm lớn nhà quản lý giáo dục nay… Biết tin tưởng đến cấp phải quan sát để tâm theo dõi trình để kịp thời đưa hỗ trợ có vấn đề phát sinh Xây dựng mối quan hệ thân thiết với nhân viên phải giữ khoảng cách phù hợp Một số nhà lãnh đạo, quản lý “khắt khe” việc phê duyệt cho nhân viên cấp học, trường hợp chị L học viên lớp cao học Quản lý giáo dục - chị tâm chị học khơng muốn để sếp biết biết sếp không tạo điều kiện mà ngược lại gây nhiều cản trở với cơng việc phát sinh ngồi làm - Là nhà quản lý giỏi: “giỏi” phải người biết quản lý thời gian (sắp xếp phân bố thời gian), quản lý người, quản lý cảm xúc (khả kìm nén cáu giận), quản lý căng thẳng (giảm căng thẳng áp lực công việc) Xây dựng thời gian biểu phù hợp phải linh hoạt để thích nghi với điều kiện thực tế diễn ra, không làm ảnh hưởng đến chung tổ chức - Là người truyền đạt: lắng nghe tốt, nói tốt, viết tốt, vấn tốt, biết cách huấn luyện người khác tốt Thông tin công cụ quan trọng bậc việc thực quy trình quản lý Người quản lý phải người nói năng, truyền đạt mạch lạc rõ ràng quy định, thông báo, nghị quyết, phân cơng, u cầu…và q trình tiếp nhận thơng tin vậy, tổ chức xảy mâu thuẫn, người quản lý ln lắng nghe thơng tin xác để đưa giải khách quan nhằm đem lại cơng cho tổ chức, uy tín cho thân - Là người kiên định: Kiên định không nghe lời khuyên nhóm, khơng thay đổi suy nghĩ sai, bướng bỉnh, ngang tàng định ngơng cuồng Tính kiên định hàm chứa lý tưởng mà người lãnh đạo điều hành nhận lãnh sứ mệnh để phục vụ tổ chức trường học mà người đứng đầu - Là người có lương tâm: Lương tâm nói vắn tắt sống có đạo, đạo đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ…Đây tư tưởng thấm nhuần văn hóa nhân loại - Là người phải có uy tín, khơng hứa sng, công tư phân minh: công bằng, dân chủ không xen lẫn tính chất cá nhân vào cơng việc từ việc đơn giản phân công công việc, cất nhắc thăng chức… Tuy nhiên số trường tuyển dụng theo hướng “ưu tiên người nhà” gây bất cơng tạo cách nhìn tiêu cực nội bộ, qua làm cho người quyền niềm tin giới hạn nổ lực cho cơng việc giao sau đó… Những yêu cầu nhân cách người cán lãnh đạo, quản lý Nhân cách người lãnh đạo, quản lý tổng hòa tài đức, phẩm chất lực Trong đó, đạo đức coi gốc nhân cách tài giữ vai trị quan trọng Vì vậy, người cán lãnh đạo, quản lý rèn, luyện phát triển nhân cách phải phát triển tài đức, phẩm chất lực - Bản lĩnh trị vững vàng, giữ lập trường giai cấp cơng nhân, tuyệt đối trung thành với lý tưởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác –Lênin tư tưởng Hồ Chí Minh Gương mẫu thực đường lối Đảng, sách, pháp luật Nhà nước - Gần gũi, tận tụy, chăm lo đời sống cán bộ, công nhân viên, biết phát huy sức mạnh tập thể thực quan điểm, định hướng tổ chức - Người lãnh đạo, quản lý phải người tự tin, quán, dám nghĩ, dám làm, dám dân thân vào việc khó, tâm vượt qua thử thách, thực mục tiêu đặt ra, không dao động trước khó khăn, tác động bên ngồi, lời nói hành động đơi với nhau, từ tạo lịng tin cho cấp Phải có khả vượt qua cám dỗ, tiêu cực chức quyền lợi lộc, giữ vững phẩm chất sáng người cán - Phải gương mẫu đạo đức, lối sống, thực lời Chủ tịch Hồ Chí Minh dạy “cần kiệm, liêm chính, chí cơng vơ tư”, tích cực đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng tệ nạn xã hội khác; đấu tranh với lối sống thực dụng, lối sống trái với đạo đức truyền thống dân tộc, giữ gìn đồn kết, thống Đảng, gắn bó với nhân dân Đồng thời có trái tim nhân hậu, có khát vọng cống hiến Những phẩm chất góp phần tạo nên uy quyền người cán lãnh đạo, quản lý thuộc cấp Câu 2: Anh (chị) nêu phân tích động làm việc người lao động (giáo viên, giảng viên, nhân viên, )? Từ rút kết luận cần thiết cho người lãnh đạo, quản lý tổ chức quản lý giao dục Khái niệm phân tích: Động yếu tố thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu chủ thể, toàn điều kiện bên bên ngồi có khả khơi dậy tính tích cực chủ thể Động nguyên nhân, sở lựa chọn hành động người lao động tổ chức Động người gắn liền với nhu cầu hình thành từ nhu cầu Khi nhu cầu gặp đối tượng có điều kiện thỏa mãn trở thành động chủ thể Động phản ứng nối tiếp bắt đầu với cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến mong muốn, đưa tới trạng thái căng thẳng thơi thúc tiếp dẫn đến hành động để đạt tới mục tiêu cuối thỏa mãn điều mong muốn ( Vũ Dũng (2006) Giáo trình tâm lý học quản lý Nxb Đại học Sư Phạm Hà Nội tr 150) Từ phân tích nêu trên, đưa khái niệm ngắn gọn động cơ: “Động thúc đẩy người hành động để đạt mục tiêu cụ thể thỏa mãn nhu cầu, kỳ vọng họ.” * Một số lý thuyết động làm việc:  Thuyết nhu cầu Maslow Sự phân loại nhu cầu mà phổ biến phát triển Maslow Trong hệ thống cấp bậc nhu cầu ông phát triển 05 tầng nhu cầu, nhu cầu liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng: nhu cầu tâm lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự khẳng định Tầng thứ nhất: Các nhu cầu thuộc "sinh lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, tiết, thở, nghỉ ngơi Đây nhu cầu để người trì tồn Các nhu cầu thường ưu tiên ý trước so với nhu cầu bậc cao Với người bất kỳ, thiếu ăn, thiếu uống họ không quan tâm đến nhu cầu vẻ đẹp, tôn trọng Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc nhu cầu đảo lộn Ví dụ như: người ta hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho nghiệp cao Sự thành cơng cá nhân thành cơng nhóm Trong xã hội cộng đồng nghèo khó, thơng qua thoả mãn nhu cầu gắn bó, người ta thỏa mãn nhu cầu an toàn nhu cầu tồn Tổ chức làm giúp nhân viên thỏa mãn yêu cầu thông qua việc đáp ứng chế độ lương, dễ chịu điều kiện làm việc (được bố trí nơi nghỉ ngơi, ăn uống giờ… giảm tải áp lực) Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm an tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo Gia đình mà khơng có tiền để sống, gia đình bị chết đói Nhu cầu thúc đẩy người lao động để thoả mãn nhu cầu Khi nhu cầu bậc thấp thoả mãn xuất nhu cầu bậc cao Theo Maslow, bậc nhu cầu bậc thấp thỏa mãn xuất nhu cầu bậc cao Chính sách phúc lợi, điều kiện làm việc an tồn, lợi ích từ cơng ty bảo đảm việc làm … nói nhân tố từ tổ chức hỗ trợ cho nhân viên, giáo viên để đáp ứng nhu cầu an toàn Các nhu cầu cao nhu cầu gọi nhu cầu bậc cao Những nhu cầu bao gồm nhiều nhân tố tinh thần địi hỏi cơng bằng, an tâm, an tồn, vui vẻ, địa vị xã hội, tôn trọng, vinh danh với cá nhân … Tầng thứ ba: Nhu cầu xã hội giao lưu tình cảm trực thuộc (love/belonging) - muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Tổ chức nên tạo điều kiện để nhân viên, giáo viên gắn kết trình làm việc nhóm, người quản lý lãnh đạo thân thiện thúc đẩy mối quan hệ cấp cấp thừa hành tốt đẹp dần lên, từ xây dựng mối quan hệ mật thiết nhằm trì hiệu cơng việc cho tổ chức… Tầng thứ tư: Nhu cầu quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác tơn trọng, kính mến, tin tưởng Tổ chức làm giúp nhân viên thỏa mãn yêu cầu thông qua việc cơng nhận chức danh, đóng góp, thăng chức, cơng khai khen thưởng, phản hồi tích cực từ tổ chức đến nhân viên từ cơng việc họ xây dựng… Tầng thứ năm: Nhu cầu tự thể thân cường độ cao (self - actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân, trình diễn mình, có cơng nhận thành đạt Người quan lý có thê giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu quý trọng cách giao cho nhân viên, giáo viên nhiệm vụ thách thức trí óc họ, hội giúp học sáng tạo, gặt hái thành tựu công viêc, đồng thời phát triển kỹ năng, đào tạo nhân viên Theo Maslow, người có nhu cầu, nhu cầu chuyển thành ham muốn, người ta có hành vi đề đạt ham muốn, ngừơi ta bỏ sức lực để thoả mãn nhu cầu Người ta phê phán Maslow ông không phương thức chuyển hóa từ nhu cầu sang động  Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết phát triển (E R G) Học thuyết ERG mở rộng từ tháp nhu cầu Maslow, Alderler cho nhu cầu phân vào nhóm thay Ba nhóm nhu cầu là: (1) Nhu cầu tồn (Existence - E) nhu cầu khỏe mạnh mặt sinh lí đầy đủ mặt vật chất (Theo Maslow, gồm cầu an toàn nhu cầu sinh lý) (2) Nhu cầu có quan hệ, liên kết (Relatedness - R) nhu cầu có mối quan hệ người với (3) Nhu cầu phát triển, trưởng thành (Growth - G) nhu cầu đạt phát triển mặt cảm xúc trí tuệ (nhu cầu gộp từ cầu tự thể hệ nhu cầu tôn trọng Maslow) Đầu tiên người phải thoả mãn nhu cầu sinh lí để tồn tại, sau đến nhu cầu xã hội nhu cầu khẳng định thân  Học thuyết hai yếu tố Theo Vũ Dũng (2011) cho rằng: Học thuyết hai yếu tố ho Herzberg đưa ta năm 1968 dựa quan điểm cho động làm việc người xuất phát từ cơng việc, không xuất phát từ phần thưởng điều kiện làm việc Theo học thuyết này, nhu cầu công việc người dựa hai yếu tố Bản chất có tính chất sinh vật người, giống nhu cầu sinh lí yếu tố thể 10 mức độ cao hơn, phát triển mặt tâm lí người Những khía cạnh cơng việc liên quan đến nhu cầu sinh học gọi yếu tố sức khoẻ Các yếu tố gồm: tiền cơng, bảo hiểm, đồng nghiệp, sách tổ chức Các khía cạnh liên quan đến nhu cầu phát triển gọi yếu tố động Các yếu tố gồm: tính tích cực, thừa nhận, trách nhiệm chất cơng việc Theo Herzberg, cách thức để tạo động lực làm việc cho người lao động thoả mãn yếu tố động cách phù hợp người lao động Các yếu tố sức khoẻ không dẫn tới việc hình thành động lực làm việc người lao động Các yếu tố động dẫn tới thoả mãn người lao động yếu tố sức khoẻ dẫn tới thoả mãn người thừa hành Như vậy, học thuyết hai yếu tố mình, Herzberg đánh giá cao yếu tố động (các nhu cầu tâm lí) người tổ chức Nó sở để tạo động lực làm việc cá nhân.( Vũ Dũng (2006) Giáo trình tâm lý học quản lý Nxb Đại học Sư Phạm Hà Nội tr 152) Qua tóm tắt lại rằng: - Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc thỏa mãn công việc): bao gồm thách thức cơng việc; trách nhiệm cá nhân; công nhận người; thành đạt; triển vọng nghề nghiệp (yếu tố thuộc bên công việc) - Các yếu tố trì (nguồn gốc không thỏa mãn công việc): điều kiện làm việc; sách cung cách quản lý tổ chức; chất lượng quan lý; mối quan hệ với đồng nghiệp; chế độ tiền lương, địa vị xã hội, an tồn cơng việc nghiệp (yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc) Sự đáp ứng nhu cầu bậc thấp (các yếu tố trì - hygiene) cá nhân không thúc đẩy người phải nỗ lực mà ngăn họ không bất mãn Chỉ nhu cầu bậc cao (các yếu tố thúc đẩy motivator) đáp ứng cá nhân thúc đẩy Cụ thể nhu cầu lương tác động đến cá nhân góc độ: - Là nguồn tạo khơng thoả mãn, thời gian sau lên lương, người nhân viên thấy bình thường, khơng cịn động làm việc thấy việc hưởng số lương đương nhiên, động làm việc thông qua lương - Nếu việc tăng lương dấu hiệu thừa nhận thành tích cá nhân tạo động Ví dụ: Nhân viên bất mãn với cơng việc mức lương q thấp Và phải chịu giám sát khắt khe cấp khơng có quan hệ tốt Vậy nhà quản trị 11 phải tìm cách cải thiện mức lương Sau hạn chế giám sát cặn kẽ thay đổi cách nhìn đồng nghiệp nhân viên tốt Nhưng bên cạnh nhân tố gây bất mãn loại bỏ điều khơng có nghĩa nhân viên hài lòng với thay đổi Khi muốn cho nhân viên hài lịng người quản trị cần có trọng đến yếu tố thành công, thừa nhận phân công công việc  Học thuyết thúc đẩy Học thuyết nhu cầu học tập McClelland cho cá nhân học tập nhu cầu từ văn hóa họ Ba nhu cầu học thuyết là: - Nhu cầu liên kết (the need for affiliation) nhu cầu đạt trì mối quan hệ thân thiết, gần gũi với người xung quanh: muốn làm việc theo nhóm; muốn yêu thích, thường tới mục đích; ưu tiên hợp tác cạnh tranh; khơng thích rủi ro cao khơng chắn;… - Nhu cầu quyền lực (the need for power) nhu cầu kiểm sốt, có ảnh hưởng tới chịu trách nhiệm người khác: muốn kiểm soát tác động đến người khác; thích tranh luận để giành chiến thắng; tận hưởng cạnh tranh chiến thắng; tận hưởng địa vị công nhận; - Nhu cầu đạt thành tích (the need for achievement) nhu cầu giải việc quản lí vấn đề phức tạp tốt hơn, hiệu hơn: có khao khát thiết lập hoàn thành mục tiêu đầy thử thách; chấp nhận rủi ro định để đạt mục tiêu mình; thích nhận phản hồi thường xuyên tiến thành tích họ; thường thích làm việc  Học thuyết mong đợi Thuyết kỳ vọng V Vroom (Giáo sư Đại học tổng hợp Yale, Mỹ) xây dựng theo công thức: Động lực = Kỳ vọng x Công cụ, phương tiện ∑ (Giá trị) • Động lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho mục tiêu (Phần thưởng cho tơi gì?) • Kỳ vọng (thực công việc) = niềm tin nhân viên nỗ lực làm việc nhiệm vụ hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (niềm tin) = niềm tin nhân viên họ nhận đền đáp hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến đánh giá nỗ lực tôi?) Thành ba yếu tố động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Khi nhân viên muốn thăng tiến 12 cơng việc việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Nếu nhân viên tin làm việc tốt, tiến độ người đánh giá cao, nghĩa nhân viên có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nhân viên biết cơng ty tuyển người từ nguồn bên để lấp vào vị trí trống hay đưa vào vị trí quản lý không đề bạt người công ty từ cấp lên, nhân viên có mức phương tiện thấp khó khuyến khích động viên để nhân viên làm việc tốt Kỳ vọng quan niệm cá nhân khả đạt kết với nỗ lực bỏ Kỳ vọng phụ thuộc vào khả cá nhân Sự kỳ vọng phụ thuộc vào lực cá nhân Nếu họ khơng nghĩ họ có lực làm việc họ khơng có động làm việc Vì vậy, người ta nhấn mạnh tầm quan trọng việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân viên để tạo cho họ có đủ lực đảm đương công việc Các cá nhân lúc nhận thức lực Có người lực lại cho có nhiều lực, ngược lại, có người có lực hiểu biết nhiều, người ta lại ln có quan niệm họ ln thiếu lực Vì vậy, nhà quản lý cần tạo cho cá nhân phương tiện để phát triển lực giúp họ đánh giá lực Cho dù nhân viên có lực, không hỗ trợ, không động viên, khuyến khích người ta khó mà có động làm việc Nhiều nhà quản lý phàn nàn cấp trao cho họ nhiều thách thức, mà khơng trao cho họ nguồn lực tương thích đủ để hoàn thành nhiệm vụ Điều khiến cho họ thất vọng, có rơi vào tình trạng căng thẳng Kỳ vọng cá nhân phụ thuộc vào yếu tố thất bại khứ, dễ dẫn đến thất vọng từ thất bại Để phát triển lực nhân viên, tạo cho họ có niềm tin vào thân, tổ chức cần tạo cho họ thách thức vừa với lực họ, để tạo niềm tin nâng cao cho họ động làm việc Các cá nhân thường khơng thích nói thất bại, nhà quản lý cần phải giúp họ hiểu nguyên nhân thất bại giúp họ rút học qua thất bại; đồng thời giúp họ xác định yếu tố tạo thành công để họ phát huy Quan niệm thách thức cá nhân không giống Người lạc quan cho việc dễ dàng, người bi quan cho khó q Vai trị nhà quản lý phải giúp nhân viên đánh giá thực chất thách thức đặt cho họ Trong trình quản lý thay đổi, nhà quản lý phải đưa nhịp độ thay đổi phù hợp, vừa phải với lực nhân viên Nếu đưa thay đổi nhanh, gây sức ép cho nhân viên, làm họ giảm hiệu làm việc dẫn đến tình trạng thất vọng, họ cảm thấy 13 khơng theo kịp với thay đổi Vì vậy, người ta phải thích ứng nhịp độ thay đổi với nhịp độ mà người nhân viên chịu đựng được.3 Người lãnh đạo động làm việc người lao động Việc ứng dụng thuyết kỳ vọng thực cách làm tăng giá trị MF qua việc tăng yếu tố cấu thành là: - Tăng Expectancy (Kỳ vọng): ta cần tăng niềm tin nhân viên họ có khả thực cơng việc, cách như: chọn nhân viên có khả năng, kỹ năng; đồng thời hướng dẫn, đào tạo cung cấp tài nguyên làm việc cho nhân viên (tài liệu, máy tính,…) Khi nhân viên tin có khả thực hiện, cố gắng đẫn đến việc thực tốt cơng việc - Tăng Insrtumentality (cơng cụ, phương tiện): giải thích rõ cho nhân viên kết đầu ra, mức thưởng mà họ nhận được, thể tốt kết nhận tốt Nhờ làm nhân viên tin với mức thể tốt gắn với mức thưởng tốt tương tự - Tăng Outcome: cho thưởng phải tương ứng với mong muốn nhân viên, chẳng hạn nhân viên mong muốn ý, công nhận đồng nghiệp, kết thưởng khơng lương mà cịn tuyên dương trước toàn tổ chức Theo Nguyễn Khắc Hùng (2019): Chu trình Thuyết kỳ vọng có bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết Để đạt kết tốt dùng loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc · Chọn nhân viên phù hợp với công việc · Đào tạo nhân viên tốt · "Phân vai" rõ công việc · Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết · Kèm cặp, giám sát tích cực thu thập thơng tin phản hồi Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu · Đo lường trình làm việc cách xác · Mơ tả kết làm việc tốt khơng tốt · Giải thích áp dụng chế đãi ngộ theo kết công việc Tăng mức độ thỏa mãn · Đảm bảo phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần) · Cá biệt hóa phần thưởng · Tối thiểu hóa khác biệt mức độ thỏa mãn kết Biện pháp tạo động lực Trong xã hội phát triển hội nhập nay, nhu cầu người ln đa dạng biến đổi khơng ngừng việc áp dụng học 14 thuyết nghiên cứu hạn chế khách quan hiệu khơng có lý thuyết vạn năng, lý luận có chỗ dùng Vì hầu hết nhà nghiên cứu xuất thân từ nước ngồi, nên văn hóa tiếp cận vận dụng khơng phù hợp với tính chất người Việt Nam ta Từ cần xem xét vận dụng cách uyển chuyển vào thực tiễn cho hiệu Chính vậy, nghiên cứu vận dụng học thuyết tạo động lực, nhà quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc; cần phải nhận thấy khác biệt giá trị văn hóa quốc gia để lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời có điều chỉnh định học thuyết Theo Vũ Dũng (2006) cho “Điều quan trọng người lãnh đạo phải phát động xúc, quan trọng người lao động để giúp họ thực động phù hợp với lợi ích tổ chức xã hội” nhu cầu người phong phú, phức tạp vô tận, thời điểm khác nhu cầu động làm việc khác ví dụ chưa có gia đình người lao động có nhu cầu an tồn, sức khỏe, xã hội, giao tiếp, liên kết mối quan hệ… có gia đình ngồi nhu cầu bản, người lao động hướng tới nhu cầu cao nhằm đáp ứng sống đa dạng họ Bên cạnh người quản lý cần phân biệt rõ nhu cầu đáng khơng đáng để tránh gây hiểu lầm vụ lợi, xung đột nội bộ, đẩy lợi ích cá nhân lên cao so với tập thể * Để tạo động lực cho nhân viên, trước hết, người lãnh đạo cần làm tốt việc sau đây: Biết sử dụng sở trường người: lựa chọn phân công công việc phù hợp với khả người tạo thoải mái hội giúp người lao động tự sáng tạo, cống hiến không ngừng… Không đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới: người quản lý phải dân chủ tình phân cơng, khen thưởng, xử phạt nhầm tạo uy tín tin tưởng từ cấp dưới, qua tạo nên đồn kết, gắn bó tổ chức Trở thành cầu nối nhân viên Bởi có cơng việc, nhiệm vụ hồn thành cách nhanh chóng nhân viên hợp tác với Để đạt điều vai trị người lãnh đạo, quản lý cầu nối gắn kết nhân viên, giúp cho họ hiểu đồng thời lắng nghe ý kiến đóng góp họ Phải tín nhiệm cấp dưới: tin tưởng tạo hội nhượng quyền cho nhân viên cấp hội giúp họ thể lực “cái tôi” 15 rõ nhất, họ cảm nhận trách nhiệm thân phấn đấu để gặt hái hội thành cho riêng cá nhân… Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành lao động họ: kịp thời khẳng định thành tích cấp dù thành nhỏ để đạt thành trình cố gắng cá nhân, nên việc công nhận trình cố gắng thành đạt hình thúc khác khen thưởng cơng khai, thăng chức… tất tạo động lực tiền đề để người không ngừng phát huy Người lãnh đạo, quản lý phải tạo điều kiện để nhân viên cấp tham gia lớp bồi dưỡng, huấn luyện, phát triển thân… Khơng ích kỉ “sợ trị thầy” mà có hành động ngăn cản, hết có nhân viên có lực tốt tổ chức phát triển cơng việc tăng nhanh chóng Cùng cấp suy nghĩ nghe họ phản ánh tình hình, giải tốt lo lắng cấp dưới: điều thể quan tâm mối quan hệ cấp với cấp dưới, qua rút ngắn khoảng cách hơn, góp phần tạo bầu khơng khí mơi trường làm việc tích cực, thân thiện Trước nhiều người, khơng dồn cấp vào bước đường cùng, có thành tích khơng tranh cơng, phạm khuyết điểm khơng đùn đẩy Giữ chữ tín, khơng hứa hẹn tùy tiện, có trách nhiệm với định: Bất người lãnh đạo phải có uy tín định, chức vụ cao uy tín lớn 10 Luôn tự rèn luyện, nâng cao lực, kỹ quản lý để thích ứng với tình phát sinh trình quản lý **Tài liệu tham khảo - Vũ Dũng (2006) Giáo trình tâm lý học quản lý Nxb Đại học Sư Phạm Hà Nội - Trần Thị Minh Hằng (2011).Giáo trình tâm lý học quản lý Nxb Giáo dục Việt Nam - Nguyễn Khắc Viện (1991) Từ điển Tâm lí học.Nxb Ngoại văn.H 1991 - Phạm Minh Hạc(1988) Tâm lí học Nxb Gáo dục - Nguyễn Đình Chỉnh – Phạm Ngọc Uyển (1998) Tâm lí học quản lí - Tạp chí tâm lí, số (123), – 2009 16 ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN BÀI CUỐI KỲ TÂM LÝ HỌC ỨNG DỤNG Giảng viên: TS.Nguyễn Hồng Phan Học viên: Huỳnh Thị Như Thuận 17 TP.Hồ Chí Minh, tháng năm 2021 18