TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT

MỞ ĐẦU Bước vào thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 10 năm 2011 2020, tình hình thế giới, khu vực diễn biến phức tạp hơn dự báo. Khủng hoảng nợ công diễn ra trầm trọng hơn ở nhiều quốc gia, kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn; rủi ro trên thị trường tài chính, tiền tệ quốc tế gia tăng; nhiều nước tăng cường bảo hộ thương mại trong những năm gần đây. Khoa học, công nghệ phát triển nhanh, Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và kinh tế số trở thành một trong những xu hướng phát triển chủ yếu của thời đại. Ởtrong nước, những năm đầu thời kỳ Chiến lược, nền kinh tế tiềm ẩn nhiều rủi ro, lạm phát cao, nợ công tăng nhanh, tỉ lệ nợ xấu cao; sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Tác động, ảnh hưởng từ bên ngoài tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong khi độ mở của nền kinh tế cao, sức chống chịu còn hạn chế. Biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh diễn biến phức tạp hơn. Với mọi nền kinh tế các doanh nghiệp đóng một vai trò vô cùng quan trọng để thúc đẩy sự phát triển bền vững. Tại Việt Nam, môi trường kinh doanh ngày càng được mở rộng từ khi nước ta gia nhập các tổ chức khu vực và thế giới. Đây luôn là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp nâng cao vị thế trong nước và vươn ra thế giới. Để làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp cần tích cực hơn nữa trong việc tìm ra hướng đi đúng đắn, tạo được sức mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, tạo được sự vững mạnh tài chính và đảm bảo đời sống cho người lao động cũng như đảm bảo nghĩa vụ kinh tế với Nhà nước. Trong giai đoạn 2016 – 2019 đó, Tập đoàn Hòa Phát lại rất thành công trong nhiều lĩnh vực, và trở thành tập đoàn phát triển nhất về ngành thép, bên cạnh đó các ngành kinh doanh khác đều rất thành công. Cùng với sự thành công đó, nhóm 3 đã và đang nghiên cứu lại những chiến lược mà Tập đoàn đã lựa chọn để triển khai và đưa doanh nghiệp đứng được vị thế ngày hôm nay. Từ đó đánh giá chiến lược mà Tập đoàn Hòa Phát đã áp dụng để làm nổi bật nên những thành tựu đó. 3 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Một số khái niệm chung về quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược Khái niệm Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Johnson Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan ”. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản: Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian. Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động một ngành kinh doanhmột thị trường truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới? Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả. Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Đối với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững. Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bố các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. Để thực thi 4 chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất. 1.1.2. Quản trị chiến lược Khái niệm: Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp. Từ đó, hoạch định – thực thi – đánh giá là ba hoạt động cơ bản của quá trình quản trị chiến lược. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp +Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu đài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”. +Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật tactical hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. +Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, RD, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp. 5 1.2. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Doanh nghiệp 1.3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 1.3.1. Các công cụ truyền thống Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter: Được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Phân tích ma trận SWOT: Là một công cụ phân tích truyền thống phổ biến thông qua đó các nhà quản trị của công ty có một cách nhìn tổng quan về tình hình chiến lược của công ty. SWOT: bao gồm hai yếu tố nội bộ là điểm mạnh điểm yếu của một công ty và các cơ hội thách thức đến từ môi trường ngoài mà công ty đang đối mặt. 1.3.2. Công cụ Delta Project và bản đồ chiến lược Mô hình Delta Project: Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất, Giải pháp toàn diện cho khách hàng, Cơ cấu nội bộ của hệ thống. Trên cơ sở định vị đó mà Doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh của mình thông qua thế mạnh và sự khác biệt (cũng là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp), làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. 6 Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động, Đổi mới, Định hướng khách hàng Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 2019 2.1. Giới thiệu công ty Hòa Phát Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam. Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 81992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất (1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất động sản (2001). Năm 2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùng các Công ty thành viên và Công ty liên kết. Ngày 15112007, Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG. Tính đến tháng 32016, Tập đoàn Hòa Phát có 11 Công ty thành viên. Tập đoàn Hòa Phát hoạt động chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực: Sắt thép xây dựng; Các ngành nghề điện lạnh, nội thất, máy móc thiết bị; Bất động sản, gồm Bất động sản Khu công nghiệp, Bất động sản nhà ở; Lĩnh vực nông nghiệp gồm sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi. Đến thời điểm hiện tại, sản xuất sắt thép xây dựng là lĩnh vực sản xuất cốt lõi chiếm tỷ trọng gần 80% doanh thu và lợi nhuận toàn Tập đoàn. Đối với lĩnh vực sản xuất thép xây dựng, Tập đoàn Hòa Phát là chủ đầu tư Dự án Khu liên hợp sản xuất gang thép tại Hải Dương. Giai đoạn 1 của Khu liên hợp được đầu tư từ năm 2008 đến cuối 2009 đi vào hoạt động với tổng đầu tư 2.500 tỷ đồng. Giai đoạn 2 được đầu tư từ cuối năm 2010 và đi vào hoạt động cuối năm 2012 với tổng đầu tư 3.300 tỷ đồng. Phát huy lợi thế từ hạ tầng sẵn có, lợi thế của việc đầu tư sản xuất từ thượng 7 nguồn nguyên liệu ( sản xuất sắt thép xây dựng từ quặng sắt) Tập đoàn Hòa Phát hiện đang triển khai giai đoạn 3 khu liên hợp với tổng đầu tư 3.800 tỷ đồng, dự án dự kiến đi vào vận hành vào quý 1 năm 2016. Hiện nay, Hòa Phát là 1 trong 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt Nam với thị phần 22%. Tập đoàn Hòa Phát chính thức tham gia vào lĩnh vực nông nghiệp từ đầu năm 2015 bằng việc thành lập công ty TNHH MTV thương mại và sản xuất thức ăn chăn nuôi Hòa Phát với vốn điều lệ 300 tỷ đồng, công suất 300.000 tấn năm, hiện nay Tập đoàn đã mở rộng mảng sản xuất thức ăn chăn nuôi vào khu vực phía Nam với việc thành lập công ty TNHH MTV Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Đồng Nai. Công ty CP Phát triển chăn nuôi Hòa Phát là công ty con của Tập đoàn hiện đang tập trung vào lĩnh vực nuôi lợn nái, lợn thịt tại một số địa phương với Vốn điều lệ 300 tỷ đồng. Trong nhiều năm liền, Hòa Phát được công nhận trong Top các doanh nghiệp lớn nhất và hiệu quả nhất Việt Nam. Năm 2015, Hòa Phát thuộc Top 5 Công ty tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất, Top 50 Công ty hiệu quả nhất Việt Nam, Top 40 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam… 2.2. Thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát trên các lĩnh vực gia đoạn 2016 – 2019. 2.2.1 Lịch sử hình thành của Hòa Phát trong giai đoạn 20162019 Tháng 22016 Thành lập Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, quản lý, chi phối hoạt động của tất cả các công ty trong nhóm nông nghiệp (gồm thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi). Tháng 22016 Hoàn thành đầu tư Giai đoạn 3 – Khu liên hợp gang thép Hòa Phát , nâng công suất thép xây dựng Hòa Phát lên 2 triệu tấnnăm. Tháng 42016 Thành lập Công ty TNHH Tôn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án Tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại công suất 400.000 tấnnăm Tháng 22017 Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất, triển khai Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát Dung Quất tại tỉnh Quảng Ngãi, quy mô 4 triệu tấnnăm với tổng vốn đầu tư 52.000 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt phát triển mới của Tập đoàn Hòa Phát. Tháng 82017 8 Ngày 2082017 là mốc son vô cùng đặc biệt bởi Tập đoàn Hòa Phát chính thức tròn 25 năm xây dựng và phát triển. Nhân dịp này, tập đoàn cũng có nhiều hoạt động chào mừng như Hội diễn văn nghệ mang tên Tài năng tỏa sáng, các giải bóng đá, các cuộc thi ảnh... Tháng 42018 Công ty TNHH Tôn Hòa Phát chính thức cung cấp ra thị trường dòng sản phẩm tôn mạ màu chất lượng cao. Qúy III năm 2018 Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát quyết định đầu tư xây dựng, lắp đặt dây chuyền sản xuất ống thép cỡ lớn tại Nhà máy ở Hưng Yên. Tháng 102018 Lần đầu tiên, sản lượng tiêu thụ của Thép xây dựng đạt kỷ lục 250.000 tấn. Tháng 92019 Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát chính thức đổi tên Công ty thành Công ty TNHH Chế tạo kim loại Hòa Phát Tháng 112019 Thép Hòa Phát lần đầu cán mốc 300.000 tấn trong tháng 11, thị phần thép vượt 26%. 2.2.2. Chiến lược của tập đoàn Trong giai đoạn này Tập đoàn Hòa Phát lấy sản phẩm làm cốt lõi, đa dạng hóa sản phẩm trong chiến lược của mình. Từ 2016, Tập đoàn Hòa Phát sắp xếp lại mô hình hoạt động các công ty thành viên, nhất là mảng thép và nông nghiệp theo hướng tinh gọn để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm chi phí quản lý. Các công ty trong mảng nông nghiệp sẽ được quản lý bởi Công ty CP Phát triển nông nghiệp Hòa Phát, bao gồm các lĩnh vực: Sản xuất Thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi heo, bò và gia cầm. Còn mảng thép tiếp tục được mở rộng và có thêm các công ty về tôn, kim loại… (chiến lược đa dạng hóa) Đồng thời tập đoàn còn xác định vị trí cạnh tranh, thâm nhập thị trường mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới tuy nhiên vẫn lấy ngành thép làm trọng yếu bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều. (chiến lược thị trường) Cụ thể: Chiến lược năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM - Địa điểm: Họp online - Nhiệm vụ nhóm: Nhóm trưởng phân cơng cơng việc cho thành viên thống hạn nộp vào ngày 23/04/2021 III: Đánh giá: - Cả nhóm có mặt đầy đủ, tích cực cho ý kiến nội dung thảo luận Người lập Bảng đánh giá thành viên nhóm 03 CƠNG VIỆC Chương III ĐÁNH GIÁ KẾT LUẬN GHI CHÚ 8.5 Chương II 8.5 Chương II 8.5 Tổng hợp, chỉnh sửa 10 Chương II 8.5 Chương I Powerpoint 10 Thuyết trình 10 Chương II 8.5 Chương III 7.5 Nhóm trưởng Khơng tham gia thảo luận lớp, làm word chống đối Không tham gia thảo luận lớp Người lập MỞ ĐẦU Bước vào thực Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2011 - 2020, tình hình giới, khu vực diễn biến phức tạp dự báo Khủng hoảng nợ công diễn trầm trọng nhiều quốc gia, kinh tế giới phục hồi chậm hơn; rủi ro thị trường tài chính, tiền tệ quốc tế gia tăng; nhiều nước tăng cường bảo hộ thương mại năm gần Khoa học, công nghệ phát triển nhanh, Cách mạng công nghiệp lần thứ tư kinh tế số trở thành xu hướng phát triển chủ yếu thời đại Ở nước, năm đầu thời kỳ Chiến lược, kinh tế tiềm ẩn nhiều rủi ro, lạm phát cao, nợ công tăng nhanh, tỉ lệ nợ xấu cao; sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn Tác động, ảnh hưởng từ bên tăng, cạnh tranh ngày gay gắt, độ mở kinh tế cao, sức chống chịu cịn hạn chế Biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh diễn biến phức tạp Với kinh tế doanh nghiệp đóng vai trị vơ quan trọng để thúc đẩy phát triển bền vững Tại Việt Nam, môi trường kinh doanh ngày mở rộng từ nước ta gia nhập tổ chức khu vực giới Đây hội lớn cho doanh nghiệp nâng cao vị nước vươn giới Để làm điều đó, doanh nghiệp cần tích cực việc tìm hướng đắn, tạo sức mạnh cạnh tranh với doanh nghiệp khác, tạo vững mạnh tài đảm bảo đời sống cho người lao động đảm bảo nghĩa vụ kinh tế với Nhà nước Trong giai đoạn 2016 – 2019 đó, Tập đồn Hịa Phát lại thành công nhiều lĩnh vực, trở thành tập đoàn phát triển ngành thép, bên cạnh ngành kinh doanh khác thành cơng Cùng với thành cơng đó, nhóm nghiên cứu lại chiến lược mà Tập đoàn lựa chọn để triển khai đưa doanh nghiệp đứng vị ngày hơm Từ đánh giá chiến lược mà Tập đồn Hịa Phát áp dụng để làm bật nên thành tựu CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Một số khái niệm chung quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược  Khái niệm Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn DN, đồng thời áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên liên quan ”  Các yếu tố cấu thành chiến lược doanh nghiệp Thông thường, chiến lược doanh nghiệp bao gồm yếu tố bản: - Chiến lược đề cập đến định hướng dài hạn doanh nghiệp Các định hướng chiến lược doanh nghiệp định dài hạn việc triển khai định cần nhiều thời gian - Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động doanh nghiệp: Doanh nghiệp tập trung vào hoạt động ngành kinh doanh/một thị trường truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới? - Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp Nếu chiến lược không mang lại lợi cạnh tranh doanh nghiệp khơng phải chiến lược hiệu - Chiến lược doanh nghiệp hình thành từ biến động liên tục mơi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập vị doanh nghiệp mối quan hệ tương thích với mơi trường thị trường Đối với doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, việc xác định vị địi hỏi phải lựa chọn một vài đoạn thị trường ngách, nhiên tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị chiến lược đến từ việc mua lại doanh nghiệp có vị mạnh lĩnh vực kinh doanh khác - Chiến lược hình thành từ nguồn lực lực bên doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, chiến lược không cần thích nghi với mơi trường bên ngồi, mà cịn phải cho phép khai thác tối đa lực bên doanh nghiệp để tạo lập lực cạnh tranh bền vững - Cuối cùng, thực thi chiến lược địi hỏi phải có phương thức phân bố nguồn lực: Tài chính, nhân lực, sở hạ tầng, công nghệ, marketing, cách tối ưu Để thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ nguồn lực cách tối ưu cho hoạt động kinh doanh nhiều tiềm 1.1.2 Quản trị chiến lược  Khái niệm: Quản trị chiến lược tập hợp định hành động thể thông qua kết việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt mục tiêu đề doanh nghiệp Từ đó, hoạch định – thực thi – đánh giá ba hoạt động trình quản trị chiến lược  Các cấp chiến lược doanh nghiệp + Chiến lược cấp công ty Hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể quy mô doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng cổ đông Chiến lược doanh nghiệp lời công bố mục tiêu đài hạn, định hướng phát triển doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, hoạt động ngành ngành kinh doanh nào?” + Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều tới khía cạnh chiến thuật "tactical" hay việc làm để doanh nghiệp hay hoạt động kinh doanh cạnh tranh thành cơng thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doanh phải cách thức cạnh tranh ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho SBU làm để phân bổ nguồn lực hiệu + Chiến lược cấp chức liên quan tới việc phận chức (sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ) doanh nghiệp tổ chức để thực phương hướng chiến lược cấp độ doanh nghiệp đơn vị kinh doanh (SBU) doanh nghiệp 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt Doanh nghiệp 1.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 1.3.1 Các công cụ truyền thống - Mơ hình lực lượng cạnh tranh M Porter: Được xem công cụ hữu dụng hiệu để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng mơ hình cung cấp chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp trì hay tăng lợi nhuận - Phân tích ma trận SWOT: Là cơng cụ phân tích truyền thống phổ biến thơng qua nhà quản trị cơng ty có cách nhìn tổng quan tình hình chiến lược cơng ty SWOT: bao gồm hai yếu tố nội điểm mạnh - điểm yếu công ty hội - thách thức đến từ môi trường ngồi mà cơng ty đối mặt 1.3.2 Cơng cụ Delta Project đồ chiến lược - Mơ hình Delta Project: Điểm mơ hình Delta tam giác phản ánh định vị chiến lược doanh nghiệp nhằm tạo khác biệt theo hướng chủ yếu là: Sản phẩm tốt nhất, Giải pháp toàn diện cho khách hàng, Cơ cấu nội hệ thống Trên sở định vị mà Doanh nghiệp xác định sứ mệnh kinh doanh thơng qua mạnh khác biệt (cũng chiến lược dài hạn doanh nghiệp), làm tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển cạnh tranh tồn tổ chức Mục tiêu: Mở cách tiếp cận cho doanh nghiệp sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) khơng phải đường dẫn đến thành công Điểm tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua gọi quy trình thích ứng Quy trình thể với nội dung bản: Hiệu hoạt động, Đổi mới, Định hướng khách hàng - Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược phát triển sở Bảng điểm cân (Balanced Scorecard - cơng cụ chuẩn hóa chiến lược hoạt động doanh nghiệp, mô tả phương thức tổ chức tạo giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với mối quan hệ nhân – rõ ràng Đây hệ thống đo lường kết hoạt động cơng ty khơng xem xét thước đo tài chính, mà thước đo khách hàng, nội bộ, đào tạo phát triển CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐỒN HỊA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 - 2019 2.1 Giới thiệu cơng ty Hịa Phát Tập đồn Hịa Phát Tập đồn sản xuất cơng nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ Công ty chuyên buôn bán loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát mở rộng sang lĩnh vực Nội thất (1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất động sản (2001) Năm 2007, Hịa Phát tái cấu trúc theo mơ hình Tập đồn, Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hịa Phát giữ vai trị Cơng ty mẹ Cơng ty thành viên Công ty liên kết Ngày 15/11/2007, Hịa Phát thức niêm yết cổ phiếu thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG Tính đến tháng 3/2016, Tập đồn Hịa Phát có 11 Cơng ty thành viên Tập đồn Hịa Phát hoạt động chủ yếu tập trung vào lĩnh vực: Sắt thép xây dựng; Các ngành nghề điện lạnh, nội thất, máy móc thiết bị; Bất động sản, gồm Bất động sản Khu công nghiệp, Bất động sản nhà ở; Lĩnh vực nông nghiệp gồm sản xuất thức ăn chăn nuôi chăn nuôi Đến thời điểm tại, sản xuất sắt thép xây dựng lĩnh vực sản xuất cốt lõi chiếm tỷ trọng gần 80% doanh thu lợi nhuận toàn Tập đoàn Đối với lĩnh vực sản xuất thép xây dựng, Tập đồn Hịa Phát chủ đầu tư Dự án Khu liên hợp sản xuất gang thép Hải Dương Giai đoạn Khu liên hợp đầu tư từ năm 2008 đến cuối 2009 vào hoạt động với tổng đầu tư 2.500 tỷ đồng Giai đoạn đầu tư từ cuối năm 2010 vào hoạt động cuối năm 2012 với tổng đầu tư 3.300 tỷ đồng Phát huy lợi từ hạ tầng sẵn có, lợi việc đầu tư sản xuất từ thượng nguồn nguyên liệu ( sản xuất sắt thép xây dựng từ quặng sắt) Tập đồn Hịa Phát triển khai giai đoạn khu liên hợp với tổng đầu tư 3.800 tỷ đồng, dự án dự kiến vào vận hành vào quý năm 2016 Hiện nay, Hòa Phát doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn Việt Nam với thị phần 22% Tập đồn Hịa Phát thức tham gia vào lĩnh vực nông nghiệp từ đầu năm 2015 việc thành lập công ty TNHH MTV thương mại sản xuất thức ăn chăn ni Hịa Phát với vốn điều lệ 300 tỷ đồng, công suất 300.000 tấn/ năm, Tập đoàn mở rộng mảng sản xuất thức ăn chăn ni vào khu vực phía Nam với việc thành lập công ty TNHH MTV Thức ăn chăn ni Hịa Phát Đồng Nai Cơng ty CP Phát triển chăn ni Hịa Phát cơng ty Tập đoàn tập trung vào lĩnh vực nuôi lợn nái, lợn thịt số địa phương với Vốn điều lệ 300 tỷ đồng Trong nhiều năm liền, Hịa Phát cơng nhận Top doanh nghiệp lớn hiệu Việt Nam Năm 2015, Hịa Phát thuộc Top Cơng ty tư nhân lớn Việt Nam, Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất, Top 50 Công ty hiệu Việt Nam, Top 40 doanh nghiệp lớn Việt Nam… 2.2 Thực trạng chiến lược tập đồn Hịa Phát lĩnh vực gia đoạn 2016 – 2019 2.2.1 Lịch sử hình thành Hịa Phát giai đoạn 2016-2019  Tháng 2/2016 Thành lập Công ty CP Phát triển Nơng nghiệp Hịa Phát, quản lý, chi phối hoạt động tất cơng ty nhóm nơng nghiệp (gồm thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi)  Tháng 2/2016 Hoàn thành đầu tư Giai đoạn – Khu liên hợp gang thép Hịa Phát , nâng cơng suất thép xây dựng Hòa Phát lên triệu tấn/năm  Tháng 4/2016 Thành lập Cơng ty TNHH Tơn Hịa Phát, bắt đầu triển khai dự án Tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh loại công suất 400.000 tấn/năm  Tháng 2/2017 Thành lập Cơng ty CP Thép Hịa Phát Dung Quất, triển khai Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi, quy mô triệu tấn/năm với tổng vốn đầu tư 52.000 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt phát triển Tập đoàn Hòa Phát  Tháng 8/2017 Ngày 20/8/2017 mốc son vơ đặc biệt Tập đồn Hịa Phát thức trịn 25 năm xây dựng phát triển Nhân dịp này, tập đồn có nhiều hoạt động chào mừng Hội diễn văn nghệ mang tên " Tài tỏa sáng", giải bóng đá, thi ảnh  Tháng 4/2018 Công ty TNHH Tôn Hịa Phát thức cung cấp thị trường dịng sản phẩm tôn mạ màu chất lượng cao  Qúy III năm 2018 Cơng ty TNHH Ống thép Hịa Phát định đầu tư xây dựng, lắp đặt dây chuyền sản xuất ống thép cỡ lớn Nhà máy Hưng Yên  Tháng 10/2018 Lần đầu tiên, sản lượng tiêu thụ Thép xây dựng đạt kỷ lục 250.000  Tháng 9/2019 Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hịa Phát thức đổi tên Cơng ty thành Cơng ty TNHH Chế tạo kim loại Hịa Phát  Tháng 11/2019 Thép Hòa Phát lần đầu cán mốc 300.000 tháng 11, thị phần thép vượt 26% 2.2.2 Chiến lược tập đoàn Trong giai đoạn Tập đồn Hịa Phát lấy sản phẩm làm cốt lõi, đa dạng hóa sản phẩm chiến lược Từ 2016, Tập đồn Hịa Phát xếp lại mơ hình hoạt động công ty thành viên, mảng thép nông nghiệp theo hướng tinh gọn để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, giảm chi phí quản lý Các công ty mảng nông nghiệp quản lý Công ty CP Phát triển nông nghiệp Hòa Phát, bao gồm lĩnh vực: Sản xuất Thức ăn chăn ni, chăn ni heo, bị gia cầm Còn mảng thép tiếp tục mở rộng có thêm cơng ty tơn, kim loại… (chiến lược đa dạng hóa) Đồng thời tập đồn cịn xác định vị trí cạnh tranh, thâm nhập thị trường mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp nước với tất ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát thị trường quốc tế khu vực với sách vĩ mơ nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép Tập đồn phát huy mạnh ngành hàng truyền thống phát triển ngành hàng nhiên lấy ngành thép làm trọng yếu lợi nhuận Tập đoàn thép chiếm tỷ trọng nhiều (chiến lược thị trường) Cụ thể:  Chiến lược năm 2017