Tiểu luận môn logistics logistics management and strategy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  BÀI TIỂU LUẬN MÔN LOGISTICS LOGISTICS MANAGEMENT AND STRATEGY Nhóm 03: GVHD: TS Nguyễn Xuân Quyết Trưởng nhóm: Nguyễn Quốc Huy Thành viên: Nguyễn Thị Thanh Huyền Nguyễn Thị Ngọc Huyền Lê Thị Hồng Phấn Khổng Thị Ngọc Trinh Văn Đức Hữu Diệp Thị Hảo Bùi Thị Cẩm Tú Nguyễn Quang Phúc TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2022 STT HỌ VÀ TÊN MSSV MỨC ĐỘ HOÀN Nguyễn Quốc Huy 2013200164 THÀNH 100% Nguyễn Thị Thanh Huyền 2013202177 100% Nguyễn Thị Ngọc Huyền 2013202175 100% Lê Thị Hồng Phấn 2013205352 100% Khổng Thị Ngọc Trinh 2013202519 100% Văn Đức Hữu 2013201095 100% Nguyễn Quang Phúc 2013205511 100% Diệp Thị Hảo 2013200275 100% Bùi Thị Cẩm Tú 2013201482 100% DANH SÁCH THÀNH VIÊN MỤC LỤC CHƯƠNG 3.1 Giá trị đến từ đâu? 3.1.1 Lợi tức đầu tư (ROI) 3.1.2 Tỷ lệ tài trình điều khiển ROI 10 3.2 Chi phí hậu cần đại diện nào? 11 3.2.1 Cố định/biến phí .12 3.2.2 Trực tiếp/gián tiếp 17 3.2.3 Thiết kế / tùy ý 20 3.3 Chi phí dựa hoạt động (ABC) 23 3.3.1 Ví dụ ABC .26 3.3.2 Hồ sơ chi phí-thời gian (CTP) .27 3.4 Danh mục đo lường cân 29 3.4.1 Các biện pháp cân 31 3.4.2 Quản lý chuỗi cung ứng thẻ điểm cân .32 3.4.3 Mơ hình tài chuỗi cung ứng 34 3.5 Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) .34 3.1.2 Mơ hình tài chuỗi cung ứng 36 Bản tóm tắt 41 Câu hỏi thảo luận 42 Người giới thiệu 43 CHƯƠNG GIÁ TRỊ VÀ CHI PHÍ HẬU CẦN Mục tiêu Các mục tiêu dự kiến chương là:  Giải thích khái niệm giá trị ý nghĩa việc quản lý nguồn cung xích  Giải thích cách tổng chi phí phân chia theo cách khác cách chúng áp dụng để quản lý chuỗi cung ứng  Xác định cách sử dụng thông tin chi phí tốt để tạo nhiều giá trị Đến cuối chương này, bạn hiểu được:  Thuật ngữ 'tạo giá trị' có nghĩa  Cách quản lý chi phí hậu cần để tạo giá trị tốt  Cách quản lý dựa hoạt động sử dụng để xác định yếu tố thúc đẩy chi phí doanh nghiệp bạn Giới thiệu Trong phần 1.3 Chương 1, xem xét cách thức mà sản phẩm khác có chiến lược hậu cần khác Trong loại áo sơ mi cổ điển cạnh tranh giá thương hiệu, đồng thời nhu cầu tương đối ổn định năm, áo cánh thời trang lại cạnh tranh kiểu dáng thương hiệu Đối với sản phẩm thời trang, thách thức hậu cần hỗ trợ nhu cầu khơng chắn thị trường Nhiệm vụ hậu cần cho hai chuỗi cung ứng khác số công ty đề cập đến 'chuỗi cung ứng cho sản phẩm' để nhấn mạnh khác biệt Trong Chương 2, nêu nhu cầu thỏa hiệp - bên 'một kích thước phù hợp với tất cả' bên khả tùy biến vô tận Ở đây, phát triển khía cạnh luồng thơng tin mơ hình Hình 1.4 Chúng tơi cách có dịng chảy khác chuỗi cung ứng - dòng tiền Vốn chảy ngược chiều với nguyên vật liệu Tiền - dạng tiền mặt - bắt nguồn từ khách hàng cuối sử dụng để toán hóa đơn từ đối tác chuỗi cung ứng đến đầu nguồn Mặc dù dòng tiền chưa thức đưa vào lĩnh vực hậu cần, việc tích hợp tài hậu cần khía cạnh ngày quan trọng hậu cần kỷ 21 Việc Ngân hàng JP Morgan Chase (một tổ chức tài chính) mua lại Vastera (một công ty hậu cần bên thứ ba) để thành lập JP Morgan Chase Vastera nhằm mục đích 'thúc đẩy tiết kiệm chi phí chuỗi cung ứng tồn cầu' hiệu cung cấp tuân thủ tốt lớp với quy định phủ quan hệ' Chương thăm dị ý nghĩa tài chiến lược hậu cần khác Mặc dù rõ ràng chi phí phải tạo thành bảng trung tâm chiến lược chuỗi cung ứng cho áo sơ mi cổ điển, điều khơng có nghĩa nhóm sản phẩm cho áo cánh thời trang bỏ qua tác động chi phí hành động họ (xem Bảng 1.1) Chủ đề chung khái niệm giá trị mức độ mà hai nhóm quản lý tạo giá trị cho khách hàng cuối Ở đây, nâng cao khái niệm 'giá trị' quan điểm chủ yếu khách hàng cuối mà đề cập Chương mở rộng khái niệm cho bên liên quan khác chuỗi cung ứng Mặc dù giá trị dựa chi phí theo quan điểm kế tốn cơng ty, khái niệm giá trị có cách hiểu khác bên ngồi cơng ty Trong phần 2.4.3, chúng tơi nói giá trị theo quan điểm khách hàng cuối lợi ích nhận từ sản phẩm/ dịch vụ so với chi phí mua hàng Theo quan điểm cổ đông, giá trị xác định cách sử dụng thay tốt khoản đầu tư định Nói cách khác, giá trị lớn lợi tức đầu tư cao Chương giải năm vấn đề chính: Giá trị đến từ đâu? Quan điểm khác giá trị, làm đo lường sử dụng lợi tức đầu tư Chi phí hậu cần trình bày nào? Ba cách khác để chia tổng chi phí Chi phí dựa hoạt động (ABC): giải pháp thay dựa quy trình để phân bổ chi phí chung Danh mục đo lường cân bằng: cân nhu cầu tất bên liên quan Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) dựa quy trình cách tiếp cận để đo lường chi phí chuỗi cung ứng hiệu suất Chương giả định kiến thức tài khoản lãi/ lỗ bảng cân đối kế tốn Nếu tài khơng phải lựa chọn lâu dài bạn, tài liệu tài kèm hữu ích Kế tốn quản lý dành cho người khơng chun (Atrill McLaney, 2007) Chúng ghi nhận hỗ trợ từ đồng nghiệp Cranfield, Sri Srikanathan, giúp đỡ anh với phần 3.1 3.2 Hình 3.1 đến 3.7 Bảng 3.2 từ giảng ông 3.1 Giá trị đến từ đâu? Vấn đề then chốt: Giá trị cổ đông xác định nào? Giá trị kinh tế gia tăng giúp ích định nghĩa này? Ngày nay, việc tạo giá trị cho cổ đông sử dụng rộng rãi để mơ tả mục tiêu doanh nghiệp Ở dạng đơn giản nhất, giá trị cổ đông tạo cổ đông nhận lợi tức tốt cách đầu tư vào doanh nghiệp bạn so với đầu tư so sánh Một khoản đầu tư so sánh khoản đầu tư có mức độ rủi ro tương tự Bạn kiếm tiền lãi tương tự 100.000 € từ việc chơi roulette bạn mua nhà, hồ sơ rủi ro khác nhau! Để doanh nghiệp tạo giá trị vượt trội cho cổ đơng, phải có lợi cạnh tranh Lợi tức đầu tư thước đo quan trọng sử dụng rộng rãi để đánh giá giá trị cổ đơng 3.1.1 Lợi tức đầu tư (ROI) Một cách nhìn vào việc tạo giá trị cho cổ đông kết thúc năm với nhiều tiền so với đầu năm Nếu số tiền tăng thêm kết giao dịch có lãi, ban quản lý thành công việc cải thiện suất vốn Lợi tức đầu tư (ROI) đo lợi nhuận (bằng €) trước lãi vay thuế dạng phần trăm vốn sử dụng (cũng €): % ROI 100 € Lợi nhuận / € Vốn sử dụng Thuật ngữ 'đầu tư' sử dụng vốn sử dụng tương đương với số tiền đầu tư vào doanh nghiệp ROI coi kết khả sinh lời sử dụng tài sản: % ROI 100 Chúng ta xem xét chi tiết đằng sau tỷ lệ cách chúng ăn khớp với Hình 3.1 đưa sơ đồ cách hình thành lợi tức đầu tư Chúng ta xem xét tiềm cải thiện vấn đề từ quan điểm quản lý chuỗi cung ứng lão hóa tốt Bán hàng Dịch vụ khách hàng cao cấp cải thiện doanh số bán hàng làm cho công ty khách hàng đánh giá cao lâu dài ● Cải thiện khả đáp ứng khách hàng mục tiêu để quản lý chuỗi cung ứng Chi phí Chuỗi cung ứng mỏ vàng tiềm để cải thiện kết kinh doanh Nhưng giám đốc nhiều doanh nghiệp khơng kiên nhẫn với việc cải thiện chi phí cho việc cắt giảm hàng tồn kho số lượng nhân viên tất cần thiết Điều đạt cải thiện lợi nhuận ngắn hạn, quản lý chuỗi cung ứng chiến lược cải thiện cách thứ thực cải thiện hiệu suất dài hạn ● Mơ hình chuỗi cung ứng cho thấy chi phí sản xuất phân phối với hàng tồn kho tối ưu hóa dịch vụ khách hàng tối đa hóa ● Các nghiên cứu phản ứng hiệu người tiêu dùng hiệu (ECR) việc loại bỏ sản phẩm khơng có giá trị gia tăng hoạt động quảng cáo hiệu giảm tổng chi phí xuống 6% (ECR thảo luận Chương 8.) Hình 3.1 Cấu thành lợi nhuận vốn sử dụng (đầu tư) (Nguồn: Phép lịch Sri Srikanthan) Vốn lưu đô nz g Lưu ý kết hợp hàng tồn kho, tiền mặt nợ trừ chủ nợ gọi vốn lưu động Từng yếu tố vốn lưu động xem xét Hàng tồn kho Đây tài sản lớn nhiều doanh nghiệp Nó để đệm cho không chắn cung cầu, cho phép sẵn có thời gian bổ sung dài Tuy nhiên, hàng tồn kho thường coi trở ngại trợ giúp: liên quan đến tiền mặt, cần nguồn lực để lưu trữ trở nên lỗi thời ● Mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng thay hàng tồn kho thông tin Cố gắng giảm thiểu việc sử dụng dự báo tăng cường sử dụng nhu cầu thực tế ● Đặt câu hỏi phương tiện để tự động bổ sung hàng tồn kho Tiền mặt nợ Nhiệm vụ làm cho thời gian từ nhận đơn đặt hàng khách hàng đến nhận tiền thời gian ngắn Sự tiến so với lý tưởng không làm cho công ty trở nên cạnh tranh cách giảm thời gian giao hàng, mà cải thiện vị tiền mặt công ty Điều có nghĩa quy trình kinh doanh từ xử lý đơn đặt hàng đến phân phối phải tích hợp khơng lãng phí ● Con nợ (khách hàng nợ tiền chúng ta) giảm thiểu biện pháp kiểm soát xem xét thường xuyên giải vấn đề Gửi hóa đơn khơng đầy đủ lời mời khơng tốn! Chủ nợ Chủ nợ người nợ tiền Về mặt chuỗi cung ứng, thuật ngữ chủ yếu áp dụng cho nhà cung cấp Nhiều tổ chức nghĩ điều khoản tốn dài cho nhà cung cấp tối đa hóa tín dụng cải thiện bảng cân đối kế toán Nhược điểm suy nghĩ nhà cung cấp tính đến điều khoản tín dụng giá họ bảng cân đối kế tốn họ trở nên nặng trĩu với nợ nần ● Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu u cầu phân phối để tối đa hóa dịng chảy phận thông qua chuỗi cung ứng cần thiết ● Kê khai hàng hóa vào kho để kiểm tra ngày giao hàng, chất lượng giá Khơng có lý để bắt đầu chu kỳ tín dụng sớm ● Nếu nhà cung cấp cơng ty nhỏ hơn, chi phí vốn cao so với cơng ty bạn Có thể đáng để cân nhắc thương lượng với nhà cung cấp để tốn sớm, nhận phần số tiền mà nhà cung cấp trả lãi cho ngân hàng Tài sản cố định Các tài sản tạo giá trị doanh nghiệp hình thành nên trọng tâm quản lý chuỗi cung ứng tiêu hao lớn vốn Chúng bao gồm sở sản xuất, vận chuyển phân phối Chúng góp phần làm tăng chi phí cố định cho hoạt động: nghĩa chi phí khơng thay đổi nhiều theo thơng lượng Do đó, chi phí nhạy cảm với khối lượng, thấy ● Nhiều tổ chức phản ứng sách 'biến tối đa, cố định tối thiểu' Điều trợ giúp cách thuê tất trừ khả cốt lõi, giữ lại nội Do đó, việc vận chuyển kho bãi ngày thường thuê 'nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba' chuyên nghiệp DHL Exel UPS Hoạt động 3.1 Xem lại phạm trù Hình 3.1 biên soạn danh sách riêng bạn cách thức mà phạm trù bị ảnh hưởng (làm cho tốt xấu đi) tổ chức Ý nghĩa chiến lược hậu cần gì? 3.1.2 Tỷ lệ tài trình điều khiển ROI ROI thước đo quan trọng để đánh giá giá trị cổ đông củng cố hai động lực chính: ● Tăng khả sinh lời; ● Tăng hiệu sử dụng tài sản Như thảo luận phần 3.1.1, hai trình điều khiển hỗ trợ yếu tố định để tăng ROI giá trị cổ đơng Sự hiểu biết tỷ lệ tài ảnh hưởng đến hai động lực điều cần thiết xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tổ chức Trong tỷ số tài dựa lịch sử thơng tin có hạn chế, chúng có số ưu điểm cho tổ chức Họ là: ● Điểm chuẩn để so sánh tổ chức với tổ chức khác; ● Được sử dụng làm công cụ so sánh cho ngành công nghiệp cụ thể; ● Được sử dụng để theo dõi hiệu suất khứ; ● Một động lực để thiết lập mục tiêu hiệu suất; ● Một số cảnh báo sớm hoạt động tổ chức bắt đầu suy giảm Bảng 3.1 cung cấp hướng dẫn để liên kết ROI trình điều khiển với tỷ lệ tài cho công ty sản xuất (CIMA, 1989) Cấp độ Cấp độ Cấp độ Chi phí sản xuất tính theo Cấp độ Chi phí nhân cơng theo % % doanh thu việc bán hàng Vật liệu tính theo % doanh thu Hồn lại vốn đầu tư Lợi nhuận rịng Chi phí bán hang theo % doanh thu Chi phí quản lí theo % Chi phí lao động tính theo % doanh thu Chi phí lao động tính theo % doanh thu việc bán hàng Tài sản cố định theo % Bất động sản theo % doanh việc bán hàng thu Tài sản cố định theo % doanh thu Doanh thu tổng tài sản Phương tiện theo % doanh thu Tài sản lưu động tính theo Hàng tồn kho theo % việc % doanh thu bán hàng Nợ theo % doanh thu Tiền mặt theo % doanh thu thu Phần 3.2 chương giải vấn đề liên quan đến khả hiển thị thơng tin chi phí Hình thức phân tích áp dụng để so sánh 10 gói phù hợp hơn, chúng chiếm 25 phần trăm tổng chi phí chịu trách nhiệm chiếm 28% tổng thời gian xử lý Hình 3.8 cho thấy hồ sơ thời gian-chi phí cho q trình Hình 3.8 Hồ sơ chi phí-thời gian cho sản phẩm gia cầm Hồ sơ cho thấy thời gian chi phí khơng liên quan tuyến tính Bicheno (2004) nhấn mạnh tầm quan trọng việc giải thích đường ngang dọc CTP:  Các đường dài, nằm ngang có xu hướng xuất có gia tăng tương đối nhỏ tổng chi phí hoạt động diễn thời gian tương đối dài thời gian Một ví dụ bảo quản thành phẩm sau cắt đóng gói  Các đường thẳng đứng, dốc có xu hướng xảy chi phí tiêu hao khoảng thời gian tương đối thời gian xử lý ngắn Một ví dụ deboning, tích lũy - chi phí đầu tư tăng mạnh Việc tập trung vào phần dài, nằm ngang biểu đồ CTP giúp giảm tích lũy thời gian thực (xem Chương 5) Việc tập trung vào đường dốc, thẳng đứng giúp giảm tích tụ chi phí tương đối CTP sử dụng để ưu tiên quy trình cải tiến, hiển thị Hình 3.9: Các quy trình ô bên phải ứng cử viên hàng đầu để tiết kiệm hai thời gian chi phí Các quy trình bên trái nằm vị trí thấp danh sách thành phố 27 Một kết luận nghiên cứu Cranfield thể Hình 3.8 định tối ưu hóa chi phí lĩnh vực có tác động bất lợi làm giảm luồng (Whicker cộng sự, 2006) Kích thước lơ lớn làm giảm nhu cầu máy chuyển đổi sản xuất Nhưng điều có nghĩa NDC thường chạy vượt cơng suất, hàng tồn kho vượt q phải chiết xuất gửi đến bên thứ ba kho đảng Tiết kiệm hiệu sản xuất gây chi phí bổ sung thời gian dẫn đầu phân phối 3.4 Danh mục đo lường cân Nhiều tổ chức bị nhấn mạnh mức vào biện pháp cụ thể hiệu suất công ty Ví dụ, mối bận tâm sản xuất lao động độ dẻo dẫn đến dự trữ nhiều linh kiện đầu vào ('Đừng hết hàng thôvật liệu không tiền thưởng bị ảnh hưởng') Một mối bận tâm dẫn đến dự trữ nhiều sản phẩm xuất đi, ưu tiên quan trọng giữ cho công nhân bận rộn, cho dù sản phẩm có bán hay khơng Trong ưu tiên tốt cho suất, làm gián đoạn dịng chảy mạng lưới cung ứng: phận đầu vào đặt hàng sớm sản phẩm đầu sản xuất sớm Điều tốt cho thước đo (năng suất trường hợp này) xấu cho thước đo khác (sáng chếcâu chuyện dòng chảy vật chất) Trên thực tế, quản lý ngày phải đối mặt với thách thức thực tồn loạt mục tiêu Các nhóm khác bên liên quan công ty bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương quyền tâm trí Đây khơng phải danh sách tồn diện ngành dược phẩm có bên liên quan quan trọng khác, bao gồm quan quản lý Thuốc 28 Cơ quan thi hành Thách thức giám đốc công ty cân lợi ích đa dạng nhóm bên liên quan Chúng tơi xem xét lợi ích nhóm lần lượt:  Các cổ đơng thường có quyền lợi chuyển tiếp công ty mà họ đầu tư Họ giữ cổ phần miễn mang lại lợi nhuận thỏa đáng yêu thích với khoản đầu tư khác Cổ đông ấn tượng với cổ tức cao chia sẻ đánh giá cao lợi nhuận tăng trưởng doanh nghiệp Việc không mang lại lợi nhuận thỏa đáng thường khiến cổ đông chống lại người quản lý - độ tuổi ngày  Nhân viên thường có cam kết gắn bó lâu dài với công ty quan tâm với ổn định việc làm, mức lương cạnh tranh hài lịng cơng việc Thất bại thực mục tiêu tạo phản ứng tiêu cực động lực lòng trung thành, khó khăn việc tuyển dụng, hình thức hành động công nghiệp khác  Về lý thuyết, khách hàng bên liên quan quan trọng kinh tế thị trường tự Chính nhu cầu họ thu hút nguyên liệu thông qua mạng lưới cung ứng Khách hàng chọn người mà họ mua việc khơng làm họ hài lịng tạo nguy thua lỗ kinh doanh  Các nhà cung cấp quan tâm đến lợi ích kinh doanh lâu dài, tham gia vào phát triển sản phẩm mới, tất nhiên toán hạn Thất bại để gặp lợi ích dẫn đến biện pháp trừng phạt gián đoạn nguồn cung giá cao  Cộng đồng địa phương Ở đây, lợi ích thuộc cơng ty với tư cách người sử dụng lao động địa phương, với danh tiếng trách nhiệm công dân cam kết lâu dài với khu vực người sử dụng lao động với tư cách người trả lương Việc khơng cung cấp chống lại lợi ích dẫn đến tranh chấp mơi trường khó xin phép quy hoạch Do đó, giám đốc doanh nghiệp phải đối mặt với cần thiết phải quản lý tiềm xung đột lợi ích bên liên quan, giữ bên Doyle (1994) gọi vùng chịu đựng Mỗi bên liên quan có giới hạn vượt 29 giới hạn mà rủi ro gián đoạn kinh doanh tăng lên nhanh chóng Một giới hạn tồn Vì chẳng hạn, mối bận tâm lợi nhuận làm hài lịng cổ đơng thời gian dẫn đến tiêu cực bóc lột lao động mức độ thấp đầu tư Mặc dù lợi nhuận bội thu xuất năm đầu tiên, chúng nhanh chóng bị xói mòn tiêu cực cắt giảm năm sau Cuối cùng, tồn doanh nghiệp bị ảnh hưởng Và khách hàng làm gián đoạn công việc kinh doanh: mối bận tâm khách hàng chi phí thứ khác dẫn đến thu hẹp lợi nhuận tập trung Các thách thức giám đốc giữ cho tất bên liên quan hài lòng, giữ cho vùng chịu đựng 3.4.1 Các biện pháp cân Trong cân bên liên quan vấn đề, vấn đề khác cân thước đo tài hoạt động hiệu suất, lịch sử tương lai Kaplan Norton (1996) thiếu sót chi phí truyền thống hệ thống kế tốn Các hệ thống truyền thống hướng đến nhu cầu thị trường chứng khoán, lịch sử tài nhấn mạnh Các hệ thống đại, họ lập luận, cần phải cân tài hoạt động, lịch sử tương lai Một cách thể nhấn mạnh tương đối biện pháp truyền thống biện pháp cân thể ưu tiên tương đối vịng trịn, vịng tròn lớn cles ngụ ý mức độ ưu tiên cao số lượng biện pháp sử dụng, thể Hình 3.10 Hình 3.10 Các ưu tiên truyền thống cân 30 Trong việc phát triển hệ thống đo lường hiệu suất đại, cần phải tính đến tất yếu tố để tạo thước đo hiệu suất cân bằng-hệ thống urê Đó mục tiêu 'thẻ điểm cân bằng'.Trên thực tế, Kaplan Norton đề xuất thẻ điểm cân nên cân đánh giá viễn cảnh tài (mục tiêu cho hiệu hoạt động tương lai đo lường kết hoạt động khứ hiệu suất) với mục tiêu biện pháp tương tự cho động lực khả sinh lời thời hạn Những trình điều khiển xác định quan điểm quy trình kinh doanh, quan điểm đổi học tập quan điểm khách hàng 3.4.2 Quản lý chuỗi cung ứng thẻ điểm cân Mở rộng thẻ điểm cân vào bối cảnh chuỗi cung ứng, Brewer Speh (2000) cho hệ thống đo lường hiệu suất phải phù hợp với thực tiễn chuỗi cung ứng: Nếu cơng ty nói tầm quan trọng khái niệm chuỗi cung ứng, tiếp tục đánh giá cao nhân viên cách sử dụng thước đo hiệu suất không bị ảnh hưởng chuỗi cung ứng cải tiến, họ thất bại nỗ lực chuỗi cung ứng Các phép đo hiệu suất truyền thống cơng ty đầu mối có số dấu hiệukhiếm khuyết nificant Họ thường theo dõi hoạt động riêng lẻ chức năng: điều thúc đẩy việc tối ưu hóa chức mạng lưới cung cấp tổng thể Theo nguyên tắc chung, biện pháp chuỗi cung ứng chéo hiệu nên có đặc điểm hạ thấp (Derocher Kilpatrick, 2000):  Đơn giản dễ hiểu;  Tổng số không 10;  Đại diện cho mối quan hệ nhân quan trọng;  Có mục tiêu liên quan;  Có khả chia sẻ tồn chuỗi cung ứng  Dưới biện pháp vậy, điều chỉnh để tập trung vào lĩnh vực cụ thể:  Đúng hạn đầy đủ, gửi đi: thước đo đơn đặt hàng khách hàng thực đầy đủ, đầy đủ thời hạn, phù hợp với đặc điểm kỹ thuật; 31  Đúng hạn đầy đủ, gửi đi: thước đo số lượng giao hàng nhà cung cấp nhận, hoàn thành thời hạn, phù hợp với đặc điểm kỹ thuật;  Tỷ lệ lỗi nội bộ: thước đo tn thủ kiểm sốt quy trình (chứ khơng phải điều tra);  Tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới: thước đo phản ứng chuỗi cung ứng sản phẩm  Để giới thiê —u sản phẩm;  Giảm chi phí: thước đo cải tiến quy trình sản phẩm bền vững;  Vịng quay hàng hóa: thước đo dịng chảy hàng hóa chuỗi cung ứng Biện pháp hữu ích áp dụng cho chuỗi cung ứng tập trung vào phân khúc: thước đo 'bao phủ', gây hiểu lầm;  Thứ tự đến thời gian giao hàng: thước đo đáp ứng trình chuỗi cung ứng- thật;  Tính linh hoạt tài chính: thước đo mức độ dễ dàng cấu trúc chuỗi cung ứng để lợi tài (với chuỗi cung ứng quốc tế, kênh hoạt động thông qua địa điểm có thuế thấp nhằm mục đích đạt lợi ích chi phí chuỗi cung ứng cần xem xét) Lợi ích biện pháp chúng áp dụng cho tất đối tác chuỗi cung ứng, giúp cải thiện khả hiển thị kiểm soát Brewer Speh (2000) phát triển khuôn khổ chuỗi cung ứng liên kết bốn viễn cảnh thẻ điểm cân chuỗi cung ứng tương ứng mục tiêu quản lý, minh họa Hình 3.11 Nhất quán với quan điểm cần có chiến lược cung ứng khác để hỗ trợ nhu cầu sản phẩm khác thị trường, mục tiêu phải xác định nhóm biện pháp hỗ trợ chiến lược cung ứng cụ thể 3.4.3 Mơ hình tài chuỗi cung ứng Các lập luận tương tự đưa việc liên kết hoạt động chuỗi cung ứng với hoạt động tài hiệu suất Chúng tơi làm việc mơ hình liên kết định chuỗi cung ứng (chẳng hạn giữ hàng tồn 32 kho, thuê giảm nhà cung cấp) với hiệu tài cơng ty đầu mối (Johnson Templar, 2007) Các mơ hình thể Hình 3.12, bắt đầu với hai tỷ số cho tỷ lệ tài định Đây điều chỉnh mơ hình ROI mà chúng tơi xem xét 3.1.1 (xem ví dụ Ellram Liu, 2002):  Tạo tiền mặt dòng tiền ròng (lợi nhuận hoạt động trước khấu trừ khấu hao) điều chỉnh cho thay đổi vốn lưu động chia cho doanh thu;  Hiệu sử dụng tài sản doanh thu chia cho giá trị tổng tài sản công ty trừ tiền tệ nợ thuê Tích hai tỷ lệ tỷ lệ chuỗi cung ứng Bất kỳ định chiến thuật chuỗi cung ứng (năm hiển thị) ảnh hưởng đến tỷ lệ tích cực tiêu cực Kết là, dự đoán tác động chiến thuật định chuỗi cung ứng hiệu tài Tương tự, sử dụng mơ hình để dự đoán tác động định từ xuống (ví dụ: 'cắt giảm vốn lưu động', ‘tăng doanh số thơng qua chương trình khuyến mãi’) mặt tích cực tiêu cực chuỗi cung ứng 3.5 Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) Các vấn đề chính: Làm tư theo quy trình áp dụng cho biện pháp chuỗi cung ứng?Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng xây dựng nào? Hai phần trước xem xét thước đo hiệu suất dựa quy trình tổ chức Phần xem xét mô hình đặt cơng ty đầu mối vào bối cảnh chuỗi cung ứng Để giúp công ty hiểu hiệu suất chuỗi cung ứng họ hội cải tiến, khuôn khổ liên ngành Hội đồng chuỗi cung ứng phát triển Bạn truy cập trang web hội đồng www.supply-chain.org Phần giới thiệu SCOR dựa tài liệu có sẵn cơng khai; để có liệu điểm chuẩn chi tiết từ mơ hình, bạn tổ chức cần phải trở thành thành viên Tương tự ABC, mơ hình SCOR sử dụng cách tiếp cận dựa quy trình chuỗi cung ứng Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) thành lập năm quy trình quản lý riêng biệt Chuỗi cung ứng xem xét dạng quy trình quản lý chồng chéo – nguồn, sản xuất, phân phối trả lại – khuôn khổ lập kế hoạch 33 tích hợp bao gồm tất tổ chức chuỗi, Hình 3.13 Đây phiên dựa quy trình Hình 1.1 Chương Các quy trình quản lý 'cơng ty đầu mối' coi liên kết với quy trình tương ứng tổ chức nhà cung cấp khách hàng Năm quy trình quản lý riêng biệt mơ tả sau: 3.1.2 Mơ hình tài chuỗi cung ứng 34 3.13 quy trình quản lý riêng biệt  Lập kế hoạch: nhiệm vụ lập kế hoạch cung cầu đặt hệ thống lập kế hoạch tổng thể bao gồm hoạt động lập kế hoạch nguồn lực lực dài hạn  Nguồn: nhiệm vụ mua nguyên liệu, đặt hệ thống tìm nguồn cung ứng tổng thể bao gồm hoạt động chứng nhận nhà cung cấp ký hợp đồng với nhà cung cấp  Thực hiện: nhiệm vụ thực sản xuất, đặt hệ thống sản xuất tổng thể bao gồm hoạt động lập kế hoạch cửa hàng Bất kỳ hoạt động giá trị gia tăng (ví dụ: đóng gói lại vật liệu trung tâm phân phối; kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất) thuộc loại quy trình  Cung cấp: nhiệm vụ hàng ngày quản lý nhu cầu, đơn đặt hàng, kho hàng vận chuyển, lắp đặt chạy thử Các nhiệm vụ đặt hệ thống quản lý giao hàng tổng thể bao gồm quy tắc đặt hàng quản lý số lượng giao hàng  Trả lại: trả lại hàng hóa khơng phù hợp để thay sửa chữa, tái chế vật liệu mà khách hàng khơng cịn cần Có ba cấp độ mơ hình SCOR: Cấp độ 1: định nghĩa rộng quy trình quản lý kế hoạch, nguồn, sản xuất, phân phối hoàn trả, sử dụng để thiết lập mục tiêu cạnh tranh 35 Cấp độ 2: xác định loại quy trình cốt lõi kịch xảy chuỗi cung ứng (ví dụ: sản xuất để lưu kho; sản xuất theo đơn đặt hàng; kỹ sư theo đơn đặt hàng) Cấp độ 3: cung cấp phân tích quy trình cần thiết để mô tả yếu tố bao gồm danh mục cấp độ Số liệu hiệu suất chi tiết đặt cấp độ Bảng 3.6 cho thấy 13 số liệu cấp độ mơ hình SCOR lấy từ trang web SCOR (www.supply-chain.org) Đối với quy trình, cấu trúc phân cấp mơ hình lặp lại số liệu Điều có nghĩa mơ hình SCOR cung cấp bảng phân tích thành phần phụ cấp cấp số hiệu suất cấp Mục đích cơng ty riêng lẻ khơng nên cố gắng trở thành 'tốt lớp' lĩnh vực Thay vào đó, cơng ty định nên nhắm mục tiêu sức mạnh bốn đến sáu lĩnh vực chọn để tạo khác biệt thị trường Công ty cần phải đảm bảo ln cạnh tranh lĩnh vực khác.Lưu ý biện pháp đối mặt với khách hàng chúng tơi đề cập phần 3.2 chi phí tùy ý', biện pháp đối mặt nội 'chi phí thiết kế' Bằng cách sâu vào cấp độ mơ hình SCOR, mục đích để xác định trình điều khiển chi phí chuyển đổi chi phí tùy ý thành chi phí thiết kế: nghĩa là, để Chuyển đổi hiệu suất chuỗi cung ứng trực tiếp thành doanh thu, chi phí lợi nhuận Cũng lưu ý số đối mặt nội khuyến khích cải thiện ROI (phần 3.1) cách giảm chi phí tối đa hóa vịng quay tài sản Các cơng ty tham gia vào Hội đồng chuỗi cung ứng có thông tin điểm chuẩn cách họ Hiệu suất tổ chức so với tổ chức khác Lưu ý biện pháp đối mặt với khách hàng chúng tơi gọi phần 3.2 chi phí tùy ý', biện pháp đối mặt với nội 'chi phí thiết kế' Bằng cách sâu vào cấp độ mô hình SCOR, mục tiêu xác định yếu tố thúc đẩy chi phí chuyển đổi chi phí tùy ý thành chi phí thiết kế: nghĩa chuyển đổi hiệu suất chuỗi cung ứng trực tiếp thành doanh thu, chi phí lợi nhuận Cũng lưu ý số liệu hướng nội khuyến khích cải thiện ROI (phần 3.1) cách giảm chi phí tối đa hóa vịng quay tài sản Các cơng ty tham gia Hội đồng chuỗi cung ứng lấy thông tin đo điểm chuẩn hiệu hoạt động tổ chức họ so với tổ chức khác nào: xem trang web nêu 36 Bảng 3.6: Hiệu suất chuỗi cung ứng gắn với phép đo so sánh Đối mặt với khách hàng Độ tin cậy Tính linh hoạt SCOR Cấp quản lý chuỗi cung ứng chuỗi cung ứng Nội Chi phí Tài sản khả đáp ứng Hiệu suất phân phối Hiệu suất thực đơn hàng Tỷ lệ lấp đầy Thời gian thực đơn hàng Thực đơn hàng hoàn hảo Thời gian phản hồi chuỗi cung ứng Tính linh hoạt sản xuất Tổng chi phí quản lý logistics Năng suất giá trị gia tăng Chi phí bảo hành chi phí xử lý đổi trả Thời gian chu kỳ tiền mặt thành tiền mặt Ngày tồn kho nguồn cung cấp Vòng quay tài sản (Nguồn: www.supply-chain.org) Để minh họa cách khái niệm áp dụng thực tế, Bảng 3.7 cho thấy hiệu suất thực tế so với số SCOR cấp cho công ty định Nó cho thấy số so sánh với sở liệu SCOR cần thiết để đạt ngang với 'dân số cạnh tranh', cần thiết để đạt lợi cần thiết để thể hiệu suất vượt trội Chuỗi cung ứng định vị đâu hiệu suất cạnh tranh nó? Khơng tốt lắm, 37 như! Tất số cấp mức tương đương, ngoại trừ thời gian thực đơn hàng Các số liệu bên hiệu suất giao hàng thực đơn hàng hoàn hảo bị sai lệch nghiêm trọng Tính linh hoạt sản xuất bị tụt hậu so với dân số cạnh tranh, cho thấy lịch trình tổng thể 'cố định' thời gian dài - chắn có nguyên nhân dẫn đến điều Các biện pháp nội khơng trạng thái tốt, với hiệu suất chi phí hồ sơ sử dụng tài sản cạnh tranh nghiêm trọng Bảng 3.7 Hiệu suất chuỗi cung ứng đánh giá bối cảnh môi trường cạnh tranh Thẻ điểm chuỗi cung ứng phiên 3.0 Hiệu suất so với dân số Chỉ số tổng SCOR cấp độ cạnh tranh Thật Ngang Lợi Thượng quan 50% Vận chuyển hiệu suất để 90% 85% đẳng 95% BÊN hẹn quan trọng Độ tin cậy Tỷ lệ lấp đầy 63% 94% 96% 98% NGOÀI chuỗi Trật tự hoàn hảo 0% 80% 85% 90% cung ứng hoàn thành (trên 7days 7days 5days 3days đầy đủ thời gian) Thực đơn hàng thời gian Dẫn (khách hàng đến khách hàng) Tính linh Tính linh hoạt (lịch trình 45days 30days 25day 20days hoạt khả tổng thể ngày cố định) đáp Sản xuất ứng Chi phí Tổng chi phí quản lý NỘI BỘ logistics tính theo % doanh thu Chi phí bảo hành, lợi 38 19% 13% 8% 3% NA NA NA NA nhuận phụ cấp $122K $156K $306K $460K Giá trị gia tăng Tài sản nhân viên Ngày tồn kho cung cấp 119days 55days 38days 22days Thời gian luân chuyển 196days 80days 46days 28days tiền mặt Vòng quay tài sản ròng 2.2 vòng vịng 12 vịng 19 vịng (vốn lưu động) Bản tóm tắt 'Giá trị' bối cảnh chuỗi cung ứng gì? Lợi tức đầu tư (ROI) phương pháp sử dụng rộng rãi để đo lường giá trị cổ đơng ROI khuyến khích quản lý hậu cần kiểm sốt chi phí, vốn lưu động tài sản cố định Logistics ngày quan tâm đến dòng vốn dịng vật chất dịng thơng tin (Chương 1) Đây nguyên tắc đa chức giải quy trình quản lý kế hoạch, nguồn, sản xuất, phân phối trả lại Các quy trình lặp lặp lại toàn chuỗi cung ứng Kế tốn chi phí truyền thống khơng hữu ích việc đưa định liên quan đến hậu cần khơng nhạy cảm với quy trình trình điều khiển chi phí Kế tốn chi phí truyền thống có xu hướng đánh giá thấp lợi nhuận sản phẩm có khối lượng lớn phóng đại lợi nhuận sản phẩm có số lượng thấp/nhiều loại Làm để chi phí hậu cần thể tốt hơn? Chi phí hậu cần mơ tả tốt cách sử dụng nhiều phương pháp phân bổ chi phí cho sản phẩm Mục đích nhiều loại phân bổ để có thơng tin tốt sở chi phí hoạt động hậu cần, đưa định tốt Ví dụ, khả sinh lời trực tiếp sản phẩm (DPP) cố gắng phân bổ chi phí hậu cần cụ thể cho sản phẩm cách xem xét cách chúng sử dụng nguồn lực cố định Một nguyên tắc khác chuyển đổi chi phí tùy ý chẳng 39 hạn tính sẵn có sản phẩm thành chi phí kỹ thuật chẳng hạn đóng góp lợi nhuận từ việc tăng doanh số bán hàng Phương pháp tính chi phí dựa hoạt động (ABC) tìm cách hiểu yếu tố thúc đẩy chi phí chi phí phát sinh quy trình hậu cần xuyên suốt tổ chức – chuỗi cung ứng nói chung Về bản, quan điểm dựa quy trình chi phí, lần tìm cách nâng cao chất lượng việc định hậu cần Các biện pháp tài bắt nguồn từ khứ không đủ để đưa định hậu cần môi trường chuyển động nhanh ngày Cần có danh mục đo lường cân bằng, danh mục có tính đến nhu cầu bên liên quan khác doanh nghiệp Danh mục đo lường cân mở rộng vào chuỗi cung ứng mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) Câu hỏi thảo luận Giải thích ý nghĩa thuật ngữ giá trị chuỗi cung ứng Làm giá trị đo lường tốt bối cảnh chuỗi cung ứng? Tại quy trình lại quan trọng việc quản lý hậu cần? Đề xuất quy trình lập kế hoạch, nguồn, sản xuất, phân phối trả lại khác trường hợp hai nhà máy Đơn giản Phức tạp mô tả phần 3.3 Những lợi việc cắt giảm 'khối tổng chi phí' theo cách khác gì? Tóm tắt quan điểm khác chi phí hậu cần cung cấp chi phí cố định/biến đổi, trực tiếp/gián tiếp thiết kế/tùy ý, chi phí dựa hoạt động 40 Đề xuất danh mục đo lường cân cho hai nhà máy Đơn giản Phức tạp mô tả phần 3.3 Đặc biệt, đề xuất biện pháp đo lường hiệu suất lĩnh vực chiến lược, quy trình lực Người giới thiệu Atrill, P and McLaney, E (2007) Management Accounting for Non-Specialists, 5th edn Harlow: Financial Times/Prentice Hall Bernon, M., Mena, C., Templar, S and Whicker L (2003) ‘Costing waste in supply chain processes: a European food drink industry case study’, Proceedings of the 10th International EurOMA Conference, Copenhagen, June 2003, Vol 1, pp 345–54 Bicheno, J (2004) The ‘New’ Lean Toolbox Buckingham: Picsie Books Brewer P.C and Speh, T.W (2000) ‘Using the balanced scorecard to measure supply chain performance’, Journal of Business Logistics, Vol 21, No 1, pp 75–93 Christopher, M (2005) Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service, 3rd edn London: Financial Times Pitman CIMA (1989) Management Accounting, Official Terminology London: CIMA Cooper, R and Kaplan, R.S (1988) ‘Measure costs right: make the right decisions’, Harvard Business Review, September/October, pp 96–105 Dale, B.G and Plunkett, J.J (1995) Quality Costing, 2nd edn London: Chapman & Hall Derocher, R and Kilpatrick, J (2000) ‘Six supply chain lessons for the new millennium’, Supply Chain Management Review, Vol 3, No 4, pp 34–40 Doyle, P (1994) Marketing Management and Strategy New York: Prentice-Hall Ellram, L.M and Liu, B (2002), ‘The financial impact of supply management’, Supply Chain Management Review, Vol 6, pp 30–37 Johnson, M and Templar, S (2007) The influence of supply chains on a company’s financial performance, PA Consulting Group, London Kaplan, R and Norton, D (1996) The Balanced Scorecard Boston, MA: Harvard Business School Press van Damme, D.A and van der Zon, F.L (1999) ‘Activity based costing and decision support’, International Journal of Logistics Management, Vol 10, No 1, pp 71–82 Whicker, L., Bernon, M., Templar, S and Mena, C (2006) ‘Understanding the relationships between time and cost to improve supply chain performance’, International Journal of Production Economics (forthcoming) 41