BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HCM KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI KHU VỰC TP HỒ CH[.]
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN
1.1.1.Khái niệm kênh phân phối
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đem những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng".
Dưới góc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý".
Các nhà kinh tế học lại quan niệm:” Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” (Theo nhà kinh tế học Corey)
Dưới góc độ của người sản xuất” Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối.
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu. Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng.
Tiết kiệm chi phí giao dịch
Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng.
1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ Tùy thuộc vào từng nhiệm vụ mà kênh phải thực hiện sẽ ứng với những chức năng chủ yếu sau:
Kênh phân phối thực hiện chức năng phân loại, sắp xếp hàng hóa với mục đích : giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về loại hàng hóa Cụ thể bao gồm các công việc sau:
- Tiêu chuẩn hóa: Tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ những người cung cấp có tính thay thế à giảm sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng.
- Tập trung sản phẩm: các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa được tập trung lại với nhau thành một khối lượng lớn hơn với mục đích giảm chi phí vận tải do vận chuyển khối lượng lớn bằng phương tiện vận tải công suất lớn cho khách hàng tập trung thay vì vận chuyển nhiều khối lượng nhỏ ở cự ly dài trực tiếp cho những người bán lẻ.
- Phân bổ sản phẩm: sự phân bổ này dựa trên lựa chọn một tập hợp các loại hàng hóa độc lập có người sử dụng cuối cùng.
- Sắp xếp hàng hóa: là tập hợp các hàng hóa cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách hàng.
Làm gần về thời gian:
Thị trường luôn luôn đòi hỏi cần được đáp ứng mọi nơi và mọi lúc khi nhu cầu phát sinh Tuy nhiên giữa sản xuất và tiêu dùng lại có sự chênh lệch về thời gian sản xuất tại thời điểm này nhưng lại tiêu thụ ở thời điểm khác do vậy để làm cho khoảng cách này rút ngắn lại yêu cầu cần dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý phân phối.
Làm gần về không gian:
Nội dung cơ bản để tạo sự ăn khớp về không gian dựa trên nguyên tắc tối thiểu hóa tổng số các trao đổi à tiết kiệm về chi phí vận chuyển và khách hàng có thể tiếp cận hàng hóa một cách dễ dàng.
Không chỉ vậy, trong quá trình kết nối sản xuất với tiêu dùng kênh phân phối đồng thời thực hiện một số chức năng cụ thể được thể hiện qua các dòng vận động của kênh phân phối.
Nghiên cứu Marketing phân phối: thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu về Marketing về KH, ĐTCT,… trung gian thương mại thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, người tiêu dùng cuối cùng à phản ánh ngược trở lại nhà sản xuất.
CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Quyết định về thiết kế hệ thống kênh phân phối
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
- Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này
- Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh
- Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).
- Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một só trung gian cũ).
- Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính(Các mục tiêu định lượng thường bao gồm:chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…) Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên
Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh)
Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự kiến Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.
Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận
1.2.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối.
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.
Các bước lựa chọn thành viên:
Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín… của các thành viên tiềm năng.
Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1 Yếu tố môi trường kinh doanh
Mục tiêu phổ biến của mọi doanh nghiệp là phục vụ quyền lợi và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu đã lựa chọn Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải liên kết với các nhà cung cấp và các trung gian marketing để tiếp cận khách hàng mục tiêu.
Các nhà cung cấp - doanh nghiệp - trung gian marketing tạo nên hệ thống marketing cốt yếu của doanh nghiệp Ngoài ra, hoạt động marketing của doanh nghiệp còn chịu sự tác động của các đối thủ cạnh tranh và công chúng.
Như vậy, môi trường vi mô của hoạt động marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, bao gồm : doanh nghiệp, các nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các khác hàng và công chúng.
Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing.
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán,
Các nhà qủan trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động marketing khác; bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công; bộ phận sản xuất nhằm huy động năng lực sản xuất (thiết bị, nhân lực) đáp ứng yêu cầu sản xuất theo kế hoạch; bộ phận kế toán để hạch toán chi phí và thu nhập giúp cho việc điều hành hoạt động marketing có hiệu quả.
Ngoài ra, cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp.
Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chấùt lượng, uy tớn giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giỏ hạ.
Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp Các nhà quản trị marketing cần theo dõi các thay đổi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút doanh số dự liệu của doanh nghiệp Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp thích mua từ nhiều nguồn cung cấp để tránh lệ thuộc vào một nhà cung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu Trong những thời kỳ khan hiếm, doanh nghiệp cũng cần phải làm marketing đối với các nhà cung cấp để mua được nguồn nguyên liệu cần thiết.
Các trung gia marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng Họ bao gồm :
- Các trung gian phân phối sản phẩm: các nhà buôn ( bán sỉ và lẻ ), đại lý, môi giới. Các trung gian phân phối tạo nên sự tiện lợi về địa điểm ( tồn trữ sản phẩm gần nơi khách hàng cư trú tạo nên sự sẳn có cho việc mua sắm), tiện lợi về thời gian (bằng cách mở cửa nhiều giờ hơn để khách hàng mua thuận tiện ), tiện lợi về chủng loại ( chuyên môn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí các quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn của người mua ), tiện lợi về sở hữu ( bằng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng theo các hình thức thanh toán dễ dàng như trả bằng thẻ tín dụng ).
- Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối, bao gồm hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển giúp cho doanh nghiệp tồn trữ và vận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ Các doanh nghiệp phải quyết định lựa chọn hình thức và phương tiện vận chuyển nào cho hiệu quả nhất trong sự
- Các cơ sở dịch vụ marketing:như các cơ quan nghiên cứu marketing, các công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tư vấn về marketing hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc hoạch định và và cổ động sản phẩm đến đúng ngay thị trường.
- Các trung gian tài chính:ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong những cuộc giao dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản phẩm.
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
- Tên Tiếng Anh: TAN MAI JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt : TÂN MAI PAPER
- Trụ sở chính: Khu Phố 1- Phường Thống Nhất
-TP Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai - Việt Nam
Công ty cổ phần Tập Đoàn Tân Mai là công ty được thành lập trên cơ sở hợp nhất hai Công ty : Công ty cổ phần giấy Tân Mai và Công ty cổ phần giấy Đồng Nai theo nghị quyết của Đại hội Cổ Đông hợp nhất ngày 10/10/2008 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng kí thuế số 3600260196 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Đồng Nai cấp với vốn điều lệ là 780.749.270.000đồng, Công ty cổ phần Tập Đoàn Tân Mai chính thức hoạt động ngày 01/01/2009.
1958 - Công ty Kỹ nghệ Giấy Việt Nam (COGIVINA) được thành lập ngày
14/10/1958 do chính phủ Việt nam (cũ) và Công ty Hoa Kỳ Parsons Whittemore
1959 - Khởi công xây dựng máy giấy số 1 và các công trình phụ trợ.
1962 - Vận hành máy giấy số 1.
1962 - Vận hành máy giấy số 2.
1970 - Xây dựng lò hơi số 7
1975 - Khôi phục lại sản xuất sau khi thống nhất đất nước.
1985 - Ký hiệp định giữa hai chính phủ Việt Nam và Vương Quốc Thụy Điển phục hồi nhà máy cũ (do SIDA tài trợ).
1987 - Vận hành phần xưởng dăm mảnh.
1989 - Vận hành phân xưởng Bột Nhiệt Cơ.
1990 - Vận hành máy giấy số 3
1992 - Sản lượng đạt 20.100 tấn giấy
1993 - Thay thế nguyên liệu gỗ thông bằng gỗ bạch đàn
1995 - Chuyển đổi công nghệ TMP sang CTMP và sản lượng đạt 42.000 tấn giấy
1996 - Ký hợp đồng với ABB cải thiện chất lượng Giấy in báo Lắp đặt hệ thống kiểm soát chất lượng giấy QCS
1998 - Sản lượng đạt 59.000 tấn giấy
1999 - Thực hiện nâng cấp máy số 3 lên 45.000 tấn/năm lắp đặt dây chuyền khử mực giấy vụn (DIP) công suất 20.000 tấn/năm
2000 - Vận hành dây chuyền khử mực giấy vụn (DIP)
2002 - Xây dựng và đạt chứng nhận Hệ thống Quản Lý Chất Lượng theo tiêu chuẩn
ISO9000 và chứng chỉ SA8000 và lắp đặt dây chuyền xử lý giấy vụn Carton OCC
2003 - Xây dựng và đạt chứng nhận Hệ Thống Quản Lý Môi Trưởng theo tiêu chuẩn ISO14000 và đưa vào hoạt động dây chuyền xử lý giấy vụn Carton OCC
2004 - Sản lượng đạt 72.000 tấn giấy
2005 - Sáp nhập Công ty Giấy Bình An và các xí nghiệp Nguyên liệu Giấy tại Đông
Nam Bô, Đáklák, lâm Đồng vào công ty Giấy Tân Mai
2006 - Công ty Giấy Tân Mai chính thức mang tên Công ty cổ phần Giấy Tân Mai
2007 - Sản lượng giấy đạt 120.000 tấn giấy , 90.000 tấn bột giấy
2008 - Hợp nhất với Công ty cổ phần Giấy Đồng Nai, nâng sản lượng giấy lên
140.000 tấn Chính thức mang tên Công ty cổ phần Tập Đoàn tân Mai
2.1.2 Thành tựu được ghi nhận
- Giải thưởng “ Cúp Vàng Chất Lượng sản phẩm giấy ram hội nhập WTO năm 2007.
- Giải thưởng “ Cúp Vàng thương hiệu Việt” năm 2006-2007
- Giải thưởng “ Sao Vàng Đất Việt” năm 2003 – 2004 - 2006 - 2008
- Giải thưởng “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dung bình chọn từ năm 1997 đến nay
- Giải thưởng “ Chất lượng Việt Nam” năm 2007
- Giải thưởng “Thương hiệu mạnh” năm 2004 – 2006
- Giải thưởng “Doanh nghiệp Uy tín – Chất lượng” năm 2005 – 2006 – 2007 – 2008.
2.1.3 Chức năng và Nhiệm vụ của Công Ty CP Tập đoàn Tân Mai
Hoạt động kinh doanh chính ở một số lĩnh vực:
- Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các loại giấy, Cesllulose, các sản phẩm từ giấy, nguyên liệu giấy, dăm mảnh, bột giấy, vật tư thiết bị phụ tùng giấy.
- Trồng rừng nguyên liệu giấy, tư vấn kỹ thuật về giấy và Lâm sinh
- Kinh doanh bất động sản
- Đầu tư, xây dựng cơ sở hạ tầng cho khu công nghiệp, hạ tầng khu dân cư, cho thuê văn phòng.
- Đào tạo nghề, gia công hơi nước công nghiệp
- Gia công, sửa chửa, lắp ráp cơ điện
- Kinh doanh, cho thuê kho bãi, bến bãi.
- Sản xuất các loại giấy tiêu dung nội địa, góp phần phát triển ngành giấy trong nước
- Kê khai và nộp thuê cho nhà nước
- Tạo công ăn việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên
- Không ngừng tăng thu nhập bình quân
- Đạo tạo, bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho công nhân viên.
2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức Để hoàn thành tốt công tác kinh doanh, bộ máy của Công ty cổ phần tập đoàn Tân Mai được tổ chức theo quan hệ trực tuyến từ Tổng giám đốc đến Phó giám đốc các bộ phận, trưởng các phòng ban thuộc bộ phận và chi nhánh, các kho và Xí nghiệp Hiện nay, công ty Tân Mai có tất cả 3 Nhà máy sản xuất và 3 Xí nhưng được vận hành theo cùng một quy chế và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn Tân Mai
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.1 Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
Thiết bị Sản phẩm Tốc độ Năng xuất
MG1 Giấy in, photo, giấy viết cao cấp 250p m/p 10.000 tấn/năm
MG2 Giấy in, photo, giấy viết cao cấp 250 m/p 10.000 tấn/năm
MG3 Giấy in, giấy báo 600 m/p 45.000 tấn/năm
(Bình An) Giấy Couche, giấy in báo 500 m/p 45.000 tấn/năm
(Đồng Nai) Giấy in, photo, giấy viết 60.000 tấn/năm
PX.CTMP Bột giấy từ gỗ 30.000 tấn/năm
PX.DIP Sản xuất bột giấy tái chế 20.000 tấn/năm
PX.OCC Sản xuất bột giây từ Carton cũ 10.000 tấn/năm
(Nguồn : Website của công ty)
Hiện nay, năng lực sản xuất giấy của công ty là 140.000 tấn/năm, sản xuất bột giấy là 90.000 tấn/năm Qua từng giai đoạn, công ty đã dần khẳng định vị trí của mình trong ngành giấy Việt Nam Năm 1998 cải tạo MG1 và MG2 đưa công xuất tăng gấp đôi lên 10.000 tấn/năm Năm 2002, cải tạo dây chuyền sản xuất bột giấy, lắp thêm công đoạn tẩy trắng ở giai đoạn 2 giúp quá trình sản xuất không phụ thuộc vào nguyên liệu và nguồn nhập khẩu (Qúa trình phát triền sản xuất Tân Mai,
2.1.5.2 Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2008-2011 Đvt: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn : Báo cáo thường niên Tân Mai, 2011)
Theo số liệu kinh doanh Bảng 1.2, Lợi nhuận sau thuế của công ty từ năm
2008 đến năm 2011 giảm khá rõ rệt, trong đó từ năm 2008 đến năm 2010 giảm mạnh 11,695 tỷ đồng đến 21,406 tỷ đồng, đến năm 2011 lợi nhuận sau thuế tăng nhẹ 4,274 tỷ đồng Nguyên nhân chính là do các mặt hàng giấy ngoại nhập dẫn đến tổng doanh thu của công ty giảm,bên cạnh đó giá cả nguyên liệu đầu vào tăng như hóa chất, than dầu …làm cho lợi nhuận của công ty giảm mạnh Tuy nhiên, với sự thay đổi về chính sách quản lý hàng tồn kho hiệu quả, quản lý hiệu quả hoạt động của công ty nên kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 tăng dần và ổn định.
(Phân tích báo cáo tài chính Tân Mai,2008)
Bảng 2.3 Các chỉ tiêu năng lực tài chính
Tổng nợ/ Tổng tài sản 0.42 0.42 0.43 0.42
Khả năng thanh toán hiện hành 1.58 1.91 1.67 1.91
LN sau thuế/Doanh thu 3.7% 5.2% 4.6% 4.8%
(Nguồn: Báo cáo thường niên Tân Mai,2011)
Từ số liệu năng lực tài chính qua các năm Bảng 1.3 ta thấy các chỉ số:
- Về nợ phải trả: với chỉ số nợ ổn định qua các năm khoảng 0.42, thể hiện công ty vẫn có khả năng trả nợ ổn định, đảm bảo, ở mức thấp
- Tỷ lệ vốn vay/Vốn CSH: So với các công ty cùng cấp đang hoạt động kinh doanh thì với tỷ lệ 0.6 được đánh giá ở mứa tốt, 1 đồng vốn CSH bỏ ra đảm bảo cho 0.6 đồng vốn đi vay.
- Khả năng thanh toán :chỉ số thanh toán qua các năm là 1.79 tức là 1 đồng nợ được công ty đảm bảo bằng 1.79 đồng.
- Các chỉ số tài chính của công ty cũng tương đối tốt LN sau thuế/ Tổng doanh thu năm 2011 là 4,8% , cao hơn năm 2009 là 4.6% thể hiện công ty đã tiết kiệm được phần lớn chi phí hoạt động.
- Tỷ số ROA năm 2011 là 1.8% tăng so với năm 2010 là 1.7% ,nó thể hiện khả năng sinh lợi trên 1 đồng tài sản hiệu quả hơn Ngoài ra, việc hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được thể hiện rõ qua chỉ số ROE
Với tình hình kinh doanh có lãi từ năm 2008 đến năm 2011 với các tỷ số tài chính tương đối cao, các tỷ số lợi nhuận tăng năm 2011, thể hiện sự vững mạnh tương đối của nguồn tài chính của công ty, dảm bảo khả năng hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai tương đối tốt
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA TÂN MAI TẠI TP HỒ CHÍ MINH
CỦA TÂN MAI TẠI TP HỒ CHÍ MINH
2.2.1.1 Môi trường vi mô a Doanh nghiệp
Biểu đồ 2.1: Thị phần giấy in Tân Mai (2008-2011)
Thị phần giấy in Tân Mai từ năm 2008 đến năm 2009 giảm rõ rệt từ 69.936 tấn/ năm xuống còn 20.531 tấn/năm Nguyên nhân là do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế làm nhu cầu tiêu thụ giấy giảm mạnh Tuy nhiên, tình hình thay đổi từ năm 2009 đến năm 2011 tăng từ 20.531 tấn/năm đến 38.000 tấn/năm tương ứng 21.46% đến 39.57% Giấy in báo là sản phẩm chủ lực của Tân Mai vì công ty là nhà sản xuất giấy in báo duy nhất của cả nước Đây là một lợi thế rất lớn với mặt hàng độc quyền của công
Có được hướng đi đúng đắn và tăng doanh thu qua hằng năm là kết quả của sự uy tín, xây dựng hình ảnh thương hiệu bằng chất lượng, cải thiện thiết bị vật tư… b Đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.4: Đối thủ cạnh tranh tại TP Hồ Chí Minh
(Nguồn: Tạp chí công nghiệp giấy, 2010)
Trong ngành giấy hiện nay, công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai là đơn vị duy nhất trong nước sản xuất giấy in báo, do đó đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty về mặt hàng giấy in báo là giấy in báo nhập khẩu từ Indonesia, Thái Lan,Trung Quốc vào Việt Nam thông qua các tổ chức đại lý kinh doanh mặt hàng giấy trong nước.Qua bảng trên ta cũng thấy rằng ngoài giấy in thì hiện nay, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty Tân Mai hiện nay là công ty giấy Bãi Bằng ( ThuộcTổng công ty giấy Việt Nam) Tiếp theo là các nguồn giấy in nhập khẩu thông qua các tổ chức, đại lý kinh doanh cùng chủng loại giấy in với công ty Tân Mai tại Việt
Biểu đồ 2.2 : Thị phần giấy của công ty giấy Tân Mai và công ty giấy Bãi Bằng (2008-2011)
Qua biểu đồ ta thấy, trên thị trường giấy in và giấy viết của Việt Nam chỉ có
2 công ty sản xuất lớn nhất là Công ty CPTĐ Tân Mai và Công ty giấy Bãi Bằng(thuộc Tổng công ty giấy Việt Nam) Trong đó, công ty giấy Bãi Bằng là đơn vị chủ lực với công suất máy là 100.000 tấn/năm, đứng thứ 2 là công ty CPTĐ Tân Mai.Tổng lượng giấy in viết tiêu thụ của Tân Mai năm 2008 chỉ đạt 66,979 tấn chiếm16.54% và tiếp tục giảm đến năm 2011 Nguyên nhân là do nguồn giấy nhập khẩu chất lượng cao mà giá cạnh tranh nên một số khách hàng chuyển sang sử dụng giấy ngoại
Biểu đồ 2.3: Thống kê nhãn hiệu khách hàng thường sử dụng tại TP.HCM
Qua kết quả khảo sát ta thấy nhãn hiệu khách hàng thường sử dụng có 40% là sản phẩm Tân Mai, 33% là Bãi Bằng, 17% là Kraft vina và 10% là Chánh Dương.Có thể khẳng định lại rằng tuy Bãi Bằng là một thương hiệu sản xuất ở phía Bắc nhưng phổ biến không thua kém Tân Mai tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, đây cũng là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Tân Mai.
(Nguồn: Khảo sát thực tế khách hàng tại TP.HCM của tác giả) c Các nhà cung ứng
Với ngành giấy nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu cũng là bột gỗ, chi phí nguyên liệu chiếm từ 45% - 65% giá thành sản phẩm, điều này cho thấy mức độ chi phối của nguồn nguyên liệu đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá cao.
Nguyên liệu chính cho quy trình sản xuất của Tân Mai là gỗ nguyên liệu (gỗ bạch đàn, gỗ keo lai, gỗ thông…), giấy vụn Bên cạnh đó là các hóa chất phục vụ trong quá trình sản xuất được Công ty mua của các nhà phân phối trong nước hoặc nhập khẩu trực tiếp.Sự ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu là cơ sở cho phát triển bền vững củacông ty Tập đoàn Tân Mai sớm hình thành những quy hoạch nguồn nguyên liệu trong nước tạo thế chủ động trong hoạt động sản xuát kinh doanh.Nguồn nguyên liệu từ gỗ Công ty hoàn toàn chủ động và có nguồn ổn định thông qua việc khai thác và mở rộngdiện tích rừng nguyên liệu ở các tinh Tây nguyên
Nhờ chủ động được nguồn nguyên liệu nên mức độ tác động này là không quá lớn đối với các nhiên nguyên vật liệu như than, xăng dầu hóa chất các loại đều đồng loạt tăng giá, trong việc ổn định giá bán đầu ra mà các yếu tố đầu vào không
Nhãn hiệu khách hàng thường sử dụng baibang chanhdg kraftvn tanmai vực trồng nguyên liệu Tây Nguyên đã ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Do đó công ty cần phải tìm các giải pháp khắc phục để vượt qua giai đoạn khó khăn này d Khách hàng
Tại thị trường TP Hồ Chí Minh, khách hàng mục tiêu của Tân Mai được chia thành
Nhóm 1 (Doanh nghiệp) : Khách hàng chủ yếu là các đơn vị báo chí, nhà in, nhà xuất bản thuộc kênh phân phối trực tiếp (chiếm khoảng 50% - 55% sản lượng tiêu thụ của công ty) Sản phẩm tiêu thụ chính là sản phẩm giấy in báo IB 58 -
67 (Báo cáo Marketing tổng hợp, 2011).
Nhóm 2 (Đại lý/Chi nhánh): là các đại diện trực tiếp của công ty, và thuộc kênh phân phối gián tiếp.(chiếm sản lượng còn lại 45-50%)
Nhóm 3: Các đơn vị thương mại hoặc gia công lại như kinh doanh photocopy, trường học,….(chiếm khoảng 25%- 35% sản lượng tiêu thụ nhóm 2) Sản phẩm tiêu thụ chính ở thị trường này là giấy ISO 82-86 và giấy ISO 90-95 (Báo cáo
Nhóm 3: là người sử dụng các khách hàng nhỏ lẻ, văn phòng… khách hàng tiêu dùng mua hàng hóa của công ty tại các siêu thị như: Metro, Big C và các đơn vị nhỏ lẻ khác (chiếm khoảng 3% - 5% Sản lượng tiêu thụ nhóm 2) Sản phẩm tiêu thụ chính ở đây chủ yếu là giấy ram văn phòng, tập vở và các sản phẩm khác.
(Báo cáo Marketing tổng hợp, 2011)
Biểu đồ 2.4: Hình thức hoạt động của khách hàng
Trong 95 mẫu khảo sát thu về số khách hàng kinh doanh photo chiếm 35%, số đại lý phân phối giấy chiếm 26%, số khách hàng sử dụng chiếm 22% và cuối cùng chiếm 17% là doanh nghiệp (như cơ sở in ấn, sản xuất giấy, trường học…) những doanh nghiệp này tuy chiếm tỷ trọng ít nhưng nhu cầu về số lượng sản phẩm cao và ổn định nhất trong nhóm.
(Nguồn: Khảo sát thực tế khách hàng tại TP.HCM của tác giả) Để rõ hơn về mối quan hệ giữa tần suất mua hàng và hình thức hoạt động kinh doanh, ta dùng thống kê mô tả và có được biểu đồ sau [Phụ lục 1 trang 73]
Biểu đồ 2.5: Mối quan hệ giữa Tần suất mua hàng theo hình thức hoạt động
Hình thức kinh doanh của khách hàng dai_ly doanh_nghiep kinh_doah_photo van_phong
Tần suất mua hàng theo hình thức hoạt động hinhthuc_hoatdong dai_ly hinhthuc_hoatdong doanh_nghiep hinhthuc_hoatdong kinh_doanh hinhthuc_hoatdong ng_sdung
(Nguồn: Khảo sát thực tế khách hàng tại TP.HCM của tác giả)
Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy hình thức Đại lý và Kinh doanh có tần suất mua hàng khá thường xuyên (nhỏ hoặc bằnghơn 1 tháng), vì lý do đa số các khách hàng trong hình thức kinh doanh photocopy hoặc in ấn nhỏ nên lượng giấy luận chuyển khá nhanh, những khách hàng này thương sẽ lấy qua Đại Lý vì vậy tần suất mua hàng của đại lý cũng bị ảnh hưởng Hình thức doanh nghiệp, đa phần lại là các xưởng in báo, tạp chí, nhà xuất bản…vì vậy thường có tần suất mua hàng ít hơn, Tuy nhiên số lượng mua mỗi lần là rất lớn (chiếm khoảng 50% sản sản lượng bán ra) [Xem Phụ lục 2]
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CPTĐ TÂN MAI TẠI TP.HỒ CHÍ MINH
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối
3.1.1 Hoàn thiện việc tổ chức kênh.
Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Đối với sản phẩm giấy mà công ty đang sản xuất kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm giấy của các đơn vị khác. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, đối với sản phẩm là giấy cuộn khách hàng chủ yếu là các khách hàng công nghiệp cho nên kênh phân phối dành cho loại sản phẩm này là kênh ngắn, đối với sản phẩm là giấy thành phẩm khách hàng rất đa dạng và rất phân tán do vậy phải sử dụng các kênh dài
Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng Do hiện nay sản phẩm của công ty được Nhà nước bảo hộ cho nên công ty chưa chú ý đến việc thiết kế kênh Tuy nhiên trong một vài năm tới khi mà khu mậu dịch tự do AFTA đi vào hoạt động thì sản phẩm của công ty sẽ phải cạnh tranh gay gắt với giấy của các nước trong khu vực Để có thể tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác.
Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó.Dựa trên cơ sở phân tích, sau đây em xin kiến nghị một số kênh phân phối cho sản phẩm của công ty như sau:
SƠ ĐỒ 3.1: Hệ thống kênh phân phối mới
Nhìn chung vẫn sử dụng mạng lưới phân phối truyền thống, nhưng loại bỏ kênh phân phối qua các trung gian là người bán buôn mua trực tiếp từ công ty Việc duy trì hoạt động của kênh này sẽ không đem lại hiệu quả Bởi vì số lượng người bán buôn mua trực tiếp từ công ty rất ít và luôn biến động theo tình hình tiêu thụ giấy trên thị trường do vậy công ty rất khó kiểm soát được hành vi và hoạt động của họ nhất là trong việc kiểm soát giá bán Và sự hoạt động của họ có thể gây ra những khó khăn cho các thành viên khác, ví dụ như họ có thể tổ chức lấy việc vận chuyển do vậy họ sẽ được khấu trừ đi phần chi phí vận chuyển trong giá bán như vậy họ có thể bán với giá thấp hơn các trung gian khác, mặt khác hoạt động của họ có thể gây ra sự chồng chéo trong tiêu thụ (lôi kéo những trung gian là người bán buôn, bán lẻ của đại lý tham gia vào kênh của họ).
Kênh 1,6 và 7 là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng công nghiệp sản phẩm chính ở đây là giấy cuộn và một số loại giấy thành phẩm khác.
Công ty Cổ Phần Tập Đoàn TÂN MAI
Người tiêu dùng Bán buôn Đại lý Chi nhánh
Kênh 1 : Khách hàng chủ yếu của kênh này là các công ty văn phòng phẩm nhỏ và các tổ hợp gia công xén kẻ giấy ở các khu vực thị trường cách xa Tỉnh Phú thọ. Khối lượng giấy mỗi lần mua của loại khách này không lớn và chi nhánh có thể tổ chức cung ứng được
Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công giấy vở loại nhỏ Nhưng những khách hàng này ở tỉnh Phú Thọ hoặc các tỉnh lân cận không có điều kiện mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc chi phí mua hàng từ công ty cao hơn là mua từ các đại lý.
Kênh 7 : Khách hàng của các kênh này là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn, và các cơ sở gia công xén kẻ nằm trên địa bàn tỉnh Phú Thọ Số lượng mua của loại khách hàng này trong mỗi lần mua là lớn và họ thường đòi hỏi phải cung ứng theo tiến độ của họ Đây là các loại khách hàng quan trọng (nhất là các nhà xuất bản) vì sản phẩm của họ phục vụ cho sự nghiệp giáo dục, do vậy đối với loại khách hàng là các nhà xuất bản thì công ty phải cung cấp trực tiếp không qua trung gian nào.
Các kênh 2,3,4,5 : Đây là các kênh dành cho hàng hoá là giấy thành phẩm của công ty Các kênh 2,3 dành cho những khu vực thị trường ở xa công ty và nằm trong phạm vi hoạt của chi nhánh(những chi nhánh hoạt động như là một lực lượng bán hàng của công ty họ có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới bán hàng của mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm) Các kênh 4 và 5 cho những khu vực thị trường ở gần công ty và các đại lý trong kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của công ty.
3.1.2 Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian.
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Đối với các đại lý trực thuộc công ty Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có.
Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phòng Thị trường quản lý Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm bảo yêu cầu hay không.
Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị trường) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không
Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý
3.1.3 Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh.
Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào.
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán được rất ít hàng. Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm Do các đại lý tập trung phần lớn ở các quận Bình Thạnh, Gò vấp và chủ yếu ở các khu vực trung tâm do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm.