Môn quản trị học chủ đề chức năng của hoạch định

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA: DU LỊCH VÀ ẨM THỰC Môn: Quản trị học Chủ đề: Chức hoạch định Nhóm: Giảng viên: Nguyễn Thị Hậu NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Tên Nhiệm vụ Phạm Thị Tâm 4.1.1: Khái niệm hoạch định lý hoạch định Trần Thị Nhi 4.1.2: Mục đích hoạch định N.Thụy Trâm Anh 4.1.4: Các loại hoạch định N.Thị Minh Thư 4.1.5: Qui trình hoạch định N.Ngọc Tuyết Nhi P.Trần Thảo Vy 4.2.1: Khái niệm sứ mệnh mục tiêu 4.2.5: Quản trị mục tiêu 4.2.2: Phân loại mục tiêu Nơng Hương Giang 4.2.3: Vai trị mục tiêu Nhận xét giảng viên Nguyễn Ngọc Khang 4.2.4: Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu Tổng Word, powerpoit, soạn câu hỏi # Nội dung bạn đảm nhận bạn người tự soạn chịu trách nhiệm với nội dung Mục lục Chương 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 4.1 Những sở hoạch định 4.1.1 Khái niệm hoạch định 4.1.2 Lý mục đích hoạch định 4.1.4 Các loại hoạch định 4.1.5 Qui trình hoạch định 4.2 Mục tiêu – tảng hoạch định 4.2.1 Khái niệm sứ mệnh mục tiêu 4.2.2 Phân loại mục tiêu 4.2.3 Vai trò mục tiêu 4.2.4 Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu 4.2.5 Quản trị mục tiêu – Managerment by Objectives ( MBO) Nội Dung 4.1 Những sở hoạch định 4.1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt mục tiêu xây dựng kế hoạch hành động để phối hợp hoạt động tổ chức Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel Heinz Weihrich hoạch định nghĩa lập kế hoạch, “quyết định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm đó” Một hình ảnh so sánh thú vị hoạch định đước xem cầu bắc qua khoảng trống để đến đích, nản ddooof đường để đến đường để đến đước đích dự kiến Như vậy, nhờ vào hoạch định mà hoạt động diễn đứng dự kiến trước, ngược lại khơng có hoạch định chúng xảy khơng mong đợi Mặc dù việc tiên đốn tương lai thường khó xác có khơng yếu tố nằm ngồi kiểm sốt mà điều làm “phá sản” kế hoạch tớt hoạch định cơng phu Chính lý này, số người quan niệm sai lầm hoạch định không cần thiết Tuy nhiên, khơng có hoạch định xảy cách ngẫu nhiên không dự liệu trước nguy thất bại lớn tổ chức 4.1.2 LÝ DO VÀ MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH 4.1.2.1 Lý hoạch định Vì hoạch định lại cần thiết cho doanh nghiệp? Bốn lý thường nêu nói lên tầm quan trọng hoạch định tổ chức là: 4.1.2.1.1 Hoạch định công cụ mà tổ chức dựa vào để ứng biến với bất định thay đổi 4.1.2.1.2 Hoạch định giúp cho tổ chức ưu tiên hướng nổ lực vào mục tiêu trọng tâm tổ chức 4.1.2.1.3 Hoạch định xác lập chương trình hành động cụ thể nhằm tạo “dịng chảy” cơng việc, qua phối hợp tốt hoạt động tất hoạt động tổ chức 4.1.2.1.4 Hoạch định giúp cho nhà quản trị có hệ thống tiêu chuẩn thích hợp để kiểm tra, giám sát hoạt động tổ chức 4.1.2.2 Mục đích hoạch định 4.1.2.2.1 Mục đích hoạch định Mục đích cuối cơng việc hoạch định đưa cá mục tiêu phương pháp cụ thể Trong chức quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra nói Hoạch định chức quan trọng nhất, khơng thể tiến hành cơng việc khơng biết muốn đạt điều phải làm để đạt điều 4.1.2.2.2 Ứng biến trước thay đổi môi trường Khi hoạt động tổ chức môi trường mà tổ chức hoạt động có tính ổn định cao, dự báo, tiên liệu hoạch định cần thiết Lý trước tiên nhà quản trị phải tìm cách tơt để đạt mục tiêu Khi môi trường hoạt động ổn định, chắn dự đốn được, hoạch định phương án phân tích, đánh giá toàn diện kỹ để tổ chức đạt kết mong đợi với chi phí tối thiểu Lý thứ hai hoạch định nhằm xác lập phương án tổ chức phân chia công việc rõ ràng cho phận biết mục tiêu nhiệm vụ mà họ có trách nhiệm đóng góp để hồn thành mục tiêu chung tổ chức Sự bất ổn định thay đổi mơi trường tất yếu địi hỏi quan tâm thích đáng việc hoạch định Những diễn biến tương lai ln bất định, dự báo mức độ chắn không cao tương lai xa tính bất định lớn Tất nhiên trường hợp việc hoạch định trở nên khó khăn phức tạp nhiều đòi hỏi nhà hoạch định phải nghiên cứu cách thận trọng dự báo theo “kịch bản” khác xây dựng phương án khả thi phù hợp với kịch 4.1.2.2.3 Tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực thơng qua việc tập trung nguồn nhân lực cho mục tiêu trọng yếu Bản chất hoạch định định hướng cho tất phận tổ chức tập trung nguồn lực hoạt động họ vào việc đạt mục tiêu chung toàn tổ chức Khi hoạch định, nhà quản trị định phương án phân bổ hợp lý nguồn lực cho phận giúp họ có đủ điều kiện cần thiết chủ động xác định chương trình hành động họ Có thể nói, hoạch định công cụ hữu hiệu để nhà quản trị tổ chức phối hợp hoạt động phận tồn tổ chức 4.1.2.2.4 Đảm bảo tính liên tục hoạt động tổ chức Recommandé pour toi Suite du document ci-dessous Vothuyduy - nônnonono Công nghệ thực phẩm 100% (1) Ơn tập mơn kế tốn quốc tế Cơng nghệ thực phẩm 100% (1) Hoạch định giúp tổ chức tiết kiệm chi phí trọng vào hoạt động hiệu phù hợp Các chương trình hành động tổng thể toàn diện thay cho hoạt động đơn lẻ thiếu phối hợp nổ lực có định hướng chung, chuỗi hoạt động theo trình tự hợp lý, đặn thay cho hoạt động thất thường, định có cân nhắc thận trọng thay cho phán xét vội vàng Một điều quan trọng khác hoạch định, tổ chức phân phối hoạt động cần thực cách đặn hơn, tránh tình trạng “nước đến chân nhảy” ngược lại tình trạng cơng việc q tải số thời điểm Tóm lại, nhờ hoạch định nhà quản trị có nhìn tồn diện hơn, tổng qt tất hoạt động tổ chức 4.1.2.2.5 Tiền đề để thực việc kiểm tra Hoạch định xác lập hệ thống tiêu chuẩn mà dựa vào nhà quản trị đánh giá hoạt động tổ chức có hướng hay khơng? Có đạt mục tiêu hay khơng? Nó tiêu chí mà nhà quản trị kiểm tra, đánh giá công việc phận, cấp tổ chức Có nhiều cơng ty thất bại hoạch định sai mục tiêu Một ví dụ điển hình Ford việc tung Edsel vào tháng năm 1957 Có nhiều sai lầm việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên mẫu xe không thu hút khách hàng, thời điểm tung thị trường khơng phù hợp (vào thời mẫu xe thường bán vào tháng 11 năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá thành cao khách hàng nhắm đến xe rẻ hơn, hết việc quảng cáo thái q xe mà khơng có khảo sát thị trường Kết Edsel tồn năm (từ 1957 đến 1960) với doanh số 60.000 năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi Một ví dụ tiếng khác P&G [Procter and Gamble] – tập đoàn hàng đầu giới sản phẩm chăm sóc cá nhân – có đánh giá sai lầm việc hoạch định số lượng thương hiệu phụ nhãn hàng Họ cho nhiều lựa chọn cho khách hàng doanh số cao Họ tung đến 52 thương hiệu phụ dòng sản phẩm kem đánh Crest 31 thương hiệu phụ dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders Sự thật khách hàng hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm cuối Crestchỉ chiếm 15% thị phần kem đánh thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại xa.Như vậy, qua hai ví dụ thấy rằng, hoạch định có vai trị quan trọng việc kinh doanh hoạt động tổ chức khác Khơng có hoạch định hoạch định yếu dẫn đến thất bại nặng nề 4.1.4 Các loại hoạch định 4.1.4.1 Theo thời gian - Hoạch định ngắn hạn: năm trở lại - Hoạch định trung hạn: từ năm đến năm - Hoạch định dài hạn: năm 4.1.4.2 Theo cấp quản trị tiến hành HĐ - Hoạch định tổng quát: đề cập đến tồn q trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, thiết lập mục tiêu chung doanh nghiệp vị trí mơi trường - Hoạch định cấp phận: đề cập đến phần trình sản xuất kinh doanh 4.1.4.3 Theo cấp độ - Hoạch định vĩ mô: thường dành cho nhà nước, cho phủ hoạch định sách kinh tế, sách tài tiền tệ… - Hoạch định vi mô: thường dành cho doanh nghiệp, tổ chức hoạch định nguồn nhân lực, hoạch định tiêu thụ, hoạch định sản xuất kinh doanh… 4.1.4.4 Theo tính chất quy mô HĐ - Hoạch định chiến thuật: hệ thống phương pháp, cách thức thực để đạt mục tiêu cụ thể lĩnh vực Ban đầu khái niệm chiến thuật sử dụng dùng phổ biến lĩnh vực quân Tuy nhiên, sau người ta sử dụng chiến thuật nhiều lĩnh vực khác kinh tế, thể thao, trị, giải trí Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Toàn tổ chức Dài hạn Đinh hướng lần Bộ phận Ngắn hạn Hướng dẫn cụ thể Nhiều lần Phạm vi ảnh hưởng Thời gian Vai trò Mức độ áp dụng + Kế hoạch đơn dụng: Những kế hoạch áp dụng lần để giải vấn đề bối cảnh cụ thể VD: chương trình, dự án, ngân quỹ… + Kế hoạch thường xuyên: Những kế hoạch dùng nhiều lần, để hướng dẫn công việc lặp lặp lại VD: sách, thủ tục điều hanh, quy tắc… 4.1.4.5 Theo phạm vi - Hoạch định toàn diện (kế hoạch định hướng): Những kế hoạch linh hoạt, đưa định hướng chung - Hoạch định phần (kế hoạch cụ thể): Những kế hoạch xác định mục tiêu rõ ràng cụ thể 4.1.4.6 Theo lĩnh vực kinh doanh Dịch vụ, tài chính, quân sự… 4.1.5 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 4.1.5.1 Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh đề mục tiêu Đây giai đoạn công tác quản trị Bước giúp doanh nghiệp xác định thơng tin quan trọng như: ngành nghề, lĩnh vực mà công ty kinh doanh Thêm vào sứ mệnh, tầm nhìn mà cơng ty hướng đến, kết công ty muốn đạt tương lai… 4.1.5.2 Phân tích, dự báo cho mơi trường vi mô vĩ mô Các hoạt động kết doanh nghiệp không chịu tác động từ yếu tố bên Cơng ty cịn bị ảnh hưởng yếu tố bên môi trường, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, đối tác… Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Sử dụng mơ hình để phân tích dự báo cho hoạt động kinh doanh Vì vậy, nhà lãnh đạo cần phải hoạch định hội bất lợi đe dọa đến hoạt động kinh doanh tổ chức Dựa mơ hình PESTEL mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter người quản lý nắm nhiều yếu tố Đó khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, sản phẩm dịch vụ thay 4.1.5.3 Thiết kế, xây dựng chiến lược Dựa theo phân tích bước 2, lựa chọn chiến lược phù hợp để thiết kế xây dựng nhằm phát triển hiệu hoạt động cơng ty Có thể áp dụng số chiến lược như: chiến lược phát triển thị trường sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị trường… 4.1.5.4 Chuẩn bị kế hoạch thực cụ thể Chiến lược đề cần có kế hoạch khả thi, cụ thể, dễ dàng đo lường Nó cần đảm bảo nội dung sau: mục tiêu doanh nghiệp hướng đến, sản phẩm dịch vụ phương thức tiếp cận khách hàng