CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về tất cả các lĩnh vực kinh tế,...

Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội1 6 - 1 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN Chương 6 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6 - 2 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG  Sinh viên cầnhọc để:  Giảithíchđượcsự khác nhau giữangườiquảnlývà ngườilãnhđạo  Mô tả các thuyếtlãnhđạotínhcáchvàhànhvi  Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler  So sánhcácmôhìnhlãnhđạocủaHersey-Blanchard và mô hình lãnh đạo tham gia.  Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tớimục tiêu  Giải thích các cơ sở quyềnlựccủarmộtngườilãnhđạo 6 - 3 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN LÃNH ĐẠO  Sự khác biệtgiữaNgườilãnhđạovàNgườiquản lý  Ngườiquảnlý(managers) được bổ nhiệmchomộtvị trí.  Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựatrênquyềnhạn chính thứccóđượctừ vị trí đó.  Ngườilãnhđạo (leaders) có thể do bổ nhiệm, hoặclàngườinổi bậtlêntừ mộtnhómlàmviệc.  Ngườilãnhđạocókhả năng ảnh hưởng đếnngười khác không chỉ nhờ những quy định của quyềnhạnchínhthức.  Mọingườiquảnlýcónênlàngườilãnhđạohay không?  Và ngượclại, mọingườilãnhđạocónênlàngười quản lý hay không? 6 - 4 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN LÃNH ĐẠO  Lý tưởng nhấtthìmọingườiquảnlýđềunênlàngườilãnhđạo.  Tuy nhiên, không phảingườilãnhđạonàocũng có khả năng và kỹ năng cầnthiết để trở thành ngườiquảnlýhiệuquả.  Thựctế là: mộtngườicóthểảnh hưởng đếnngười khác không có nghĩalàanhta/côtacũng có thể lậpkế hoạch, tổ chứcvàkiểmtra.  Trong môn họcnày, giả sử rằng mọingườiquảnlýđềulàngườilãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứusự lãnh đạotừ góc độ quảnlý.  Do vậy,  Ngườilãnhđạo  là ngườicóảnh hưởng tớingườikhácđồng thờicóquyềnlực quảnlý.  Lãnh đạo  là quá trình gây ảnh hưởng đếnmột nhóm nhằm đạt đượccác mục tiêu. 6 - 5 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN  Thuyết tính cách  Những nghiên cứuvề lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s tậptrungcơ bản vào các tính cách củangườilãnhđạo.  Tính cách ngườilãnhđạo –lànhững đặc điểmcóthể phân biệt ngườilãnhđạovànhững người không phảilàlãnhđạo.  Có thểđượcdùnglàmcơ sởđểlựachọnnhững người“đúng đắn” đảm nhiệm các vị trí lãnh đạochínhthức.  Mộtvàiđặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấpxãhội, sựổn định về tình cảm, nói năng lưuloát, vàsự gầngũi.  Các kếtquả nghiên cứuchứng minh rằng, không thể xác định được mộttậphợpcácđặc điểm luôn luôn giúp phân biệtmộtngườilãnh đạovàmộtngười không phảilàlãnhđạo.  Chỉ có thể tìm ra đượcnhững đặc tính gắnliền một cách phù hợp với phong cách lãnh đạo.  Những diễngiảichỉ dựatrêncácđặc điểmtínhcáchbỏ qua sử tương tác của những ngườilãnhđạo, các nhóm làm việccủahọ và các yếutố tình huống.  Sở hữu các đặc điểmthíchhợpmớichỉ là cở sở ban đầu để mộtcánhâncó thể trở thành mộtngườilãnhđạohiệuquả. 6 - 6 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN B iểu 6.1: 6 đặc điểmtínhcáchliênquanđếnlãnhđạo 1. Nỗ lực. Ngườilãnhđạothể hiệnnhững nỗ lực cao nhất. Họ có ướcvọng thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiềunăng lượng, kiên trì không mệt mỏivới các hoạt động của mình, và luôn thể hiệnsự chủđộng 2. Khát khao lãnh đạo. Ngườilãnhđạocóướcmuốnmãnhliệt đượcgâyảnh hưởng và lãnh đạonhững người khác. Họ chứng tỏ sự sẵnsàngnhận trách nhiệm 3. Trung thực và liêm chính. Ngườilãnhđạoxâydựng mối quan hệ tin cậygiữa chính họ vớinhững người đitheobằng sự chân thậthoặc không lừalọc, và qua việcthể hiệnsự nhất quán giữalời nói và việclàm. 4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở ngườilãnhđạosự tự tin. Do vậy, ngườilãnhđạocầnphảithể hiệnsự tự tin đónhằm thuyếtphụcnhững người đitheovề sựđúng đắncủa các mụctiêuvàquyết định của mình. 5. Thông minh. Ngườilãnhđạocầnphải đủ thông minh để thu thập, tổng hợpvà phân tích mộtkhốilượng lớn thông tin, và họ cũng phảicókhả năng đưara triểnvọng, giảiquyếtvấn đề và các quyết định điềuchỉnh. 6. Kiếnthức phù hợp. Ngườilãnhđạohiệuquả có kiếnthứcsâuvề công ty, ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiếnthức chuyên sâu cho phép ngườilãnhđạo đưaracácquyết định có chấtlượng và hiểu đượcnhững hàm ý của các quyết định đó. Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60. Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội2 6 - 7 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyếtlãnhđạo hành vi (Behavioral Theories) Biếtngườilãnhđạohiệuquả thường làm gì có thểđưara những cơ sở cho việc đào tạongườilãnhđạo. Nghiên cứucủatrường Đạihọc Iowa -Kurt Lewin 3 phong cách lãnh đạo  Độc đoán (autocratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng tập trung quyềnlực, chỉ ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơnphương, và hạnchế sự tham gia của nhân viên.  Dân chủ (democratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng lôi kéo nhân viên tham giaquátrìnhraquyết định, ủyquyền, khích lệ sự tham gia trong việcquyết định phương thứclàmviệcvàmục tiêu, và sử dụng sựđánh giá phảnhồinhư mộtcơ hội để huấnluyệnnhânviên.  Tự do (laissez-faire) –ngườilãnhđạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đốitrong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thứcmànhómcảmthấy phù hợpnhất. Những kếtquả nghiên cứusaunàychothấy: Không có phong cách lãnh đạonàođem lạikếtquả công việccaotrongmọi tình huống.  Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơnvới phong cách lãnh đạo dân chủ 6 - 8 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)  Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp) Các nghiên cứutại Bang Ohio –xácđịnh 2 nhóm hành vi củalãnh đạo  Xây dựng cơ cấu (initiating structure)–mộtngườilãnhđạocóthể xác định và thiếtlậpvaitròcủa mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt đượcmụctiêu. Theo đó, ngườilãnhđạo  phân công công việccụ thể cho thành viên trong nhóm  mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã đượcxácđịnh rõ ràng  chú trọng vào thờihạn hoàn thành.  Quan tâm (consideration) –mộtngườilãnhđạocómốiquanhệ công việc được đặctrưng bởisự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiếncủathuộc cấpvàquantâmđếntìnhcảmcủahọ.  Ngườilãnhđạogiúpnhânviêngiảiquyết các vấn đề cá nhân, thân thiệnvàdễ tiếp cận, đốixử công bằng vớimọi thành viên trong nhóm.  Thể hiệnsự quan tâm củamìnhtớisự thoảimái, khỏemạnh, và thỏamãnvới công việccủanhânviên.  Những ngườilãnhđạochútrọng đếncả 2 nhóm hành vi này sẽđạt đượccả kết quả công việclẫnsự hài lòng củanhânviêncaohơnso vớinhững ngườichỉ chí trọng đến 1 trong 2 phong cách.  Tuy vậy, không phải lúc nào việcchútrọng cả 2 nhóm hành vi này đềuhiệuquả. Các yếutố tình huống vẫncần đượcxétđến 6 - 9 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)  Các nghiên cứutại Đạihọc Michigan-cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểmhànhvi củangườilãnhđạo liên quan đến tính hiệuquả củacôngviệc  Định hướng nhân viên (employee oriented) –ngườilãnhđạo chú trọng vào các mốiquanhệ giữa các cá nhân. Những người lãnh đạonày  hướng sự quan tâm đến các nhu cầucủathuộccấp  chấpnhậnsự khác biệtcánhângiữacácthànhviên  đem lạinăng suấtlaođộng và sự hài lòng củanhânviêncao  Định hướng sảnxuất (production oriented) –ngườilãnhđạocó xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệmvụ của công việc, quan tâm đếnviệc hoàn thành các nhiệmvụ của nhóm, và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt đượcmục đích đó.  Ứng dụng phong cách lãnh đạonàythường mang đếnnăng suấtlaođộng và sự thỏamãncủanhânviênthấp. 6 - 10 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)  Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)  SơđồlướiQuảnlý,Robert Blake & Jane Mouton - là ma trận2 chiềuthể hiện các hành vi lãnh đạolàbộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau  Các nhóm hành vi lãnh đạolà  quan tâm đốivớicon người (concern for people): đượcthể hiệntrêntrụctung  quan tâm đốivớisảnxuất (concern for production): được thể hiệntrêntrụchoành  Đánh giá việcsử dụng những hành vi củangườilãnh đạo  1= thấp, 9 = cao 6 - 11 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Sơ đồ lướiquảnlýcủaR. Blake & J.Mouton 987654321 9,11,1 1 2 3 4 5,5 5 6 7 8 9,91,9 9 Quan tâm đốivớisảnxuất Quan tâm đốivớicon người Phong cách an phận Phong cách câu lạcbộ Phong cách đồng đội Phong cách phục tùng mệnh lệnh Phong cách trung dung Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. 6 - 12 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)  Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)  Sơđồlướiquảnlý(tiếp)  5 phong cách quảnlý:  Phong cách an phận - impoverished (1,1) –ngườilãnhđạochỉ có những nỗ lựctốithiểu để đạt đếnmục tiêu và duy trì mốiquanhệ giứac cácthànhviêntrongtổ chức  Phongcáchlãnhđạo“bần cùng hóa” này thể hiệnmộtnhàlãnhđạo có thái độ bấtmãn  Không quan tâm đếnnhiệmvụ và những người đang làm việcdưới quyềnôngta.  Chỉ cố gắng ở mứctốithiểu để giữ cho công việc đượchoạt động bình thường.  Phong cách phụctùngmệnh lệnh – task management (9,1) –người lãnh đạonhằmtớisự hiệusuất trong hoạt động, là kếtquả củaviệcbố trí các điềukiệnlàmviệcsaochosự can thiệpcủacon ngườilàthấp nhất.  Chú trọng vào công việc  Thờ ơ với các mốiquanhệ cá nhân Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội3 6 - 13 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)  Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)  Sơđồlướiquảnlý(tiếp)  Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt đượckếtquả vừaphảiqua việccânbằng các quan tâm công việcvàcon người.  Phong cách câu lạcbộ -country club (1,9)–thể hiệnmức độ quan tâm rấtcaođốivới các nhu cầucủacon ngườivàtạoramộtmôitrường làm việcthoảimái, thuậntiện.  Nhân viên tự biếtphảilàmgìvớisự giám sát tốithiểu.  Phong cách đồng đội - team management (9,9) –thể hiệnmức độ quan tâm cao đốivớicả con người và công việc.  Ngườilãnhđạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, vớimức độ quan trọng tương xứng giữa trách nhiệmcánhânvàcácmốiquanhệ con người.  Các mốiquanhệ này dựatrêncơ sở mụctiêucủa nhóm và điều đó làm nảysinhtinhthầnhợptác, sự tin tưởng và tôn trọng giữamọi người.  Do đó, phongcáchnàyvừatạohiệuquả cao, vừa đem lạisự thỏa mãn công việc cho nhân viên. 6 - 14 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)  Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)  Sơđồlướiquảnlý(tiếp)  Ngườilãnhđạocần linh hoạttrongviệcápdụng các phong cách quảnlýsaochophùhợpvớitừng tình huống cụ thể.  Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo  Chưa trình bày đượcnhững thông tin mới trong việclàmrõcác tình huống phứctạpcủa phong cách lãnh đạo khi chỉ có rấtít các dẫnchứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lạihiệuquả cao nhấttrongmọi tình huống. 6 - 15 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG  Các giảđịnh cơ bản  Hiệuquả củangườilãnhđạophụ thuộcvàotình huống  Khixemxétphải tách biệt đượctừng yếutố tình huống 6 - 16 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN  Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):  Kếtquả hoạt động của nhóm có hiệuquả hay không tùy thuộcvàosự phù hợpgiữa phong cách lãnh đạovàtình huống.  Mỗi phong cách lãnh đạochỉ phù hợpvớimộttìnhhuống nhất định.  Do vậy, cầnxácđịnh các phong cách lãnh đạo và các tình huống, sau đótìmranhững kếthợpthíchđáng giữa phong cách và tình huống.  Fiedler sử dụng Phiếu điềutraĐồng nghiệpítđược ưa thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh giá các phong cách làm việcvớithuộccấpcủangười lãnh đạo THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 6 - 17 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN  Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):  16 cặp tính từđốingược: hài lòng – không hài lòng; buồntẻ - thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng  1 = xấunhất; 8 = tốtnhất  Chỉ số LPC cao – Ngườilãnhđạonhận đượcsựđánh giá cao củanhững ngườithuộccấp  Ngườilãnhđạo định hướng quan hệ (relationship oriented)  Mốiquanhệ cá nhân tốtvới đồng nghiệp,  Chỉ số LPC thấp- Ngườilãnhđạonhận đượcsựđánh giá tiêu cựctừ những ngườithuộccấp  Ngườilãnhđạo định hướng nhiệmvụ (task oriented)  Quan tâm đầutiênđếnnăng suất và hoàn thành công việc THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 6 - 18 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình Fiedler (tiếp)  Mô hình giảđịnh rằng phong cách củangườilãnhđạo luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình huống khác nhau  3 yếutố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức độ thuậnlợi khác nhau đốivớingườilãnhđạo  Mốiquanhệ lãnh đạo – nhân viên –mức độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng củanhânviênđốivớingườilãnhđạo(tốt-xấu)  Cấu trúc nhiệmvụ -mức độ các phầnviệc được quy chuẩnvà quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)  Quyềnlựcchínhthức –mức độ ảnh hưởng mà ngườilãnhđạo có đượctừ vị trí chính thứccủahọ qua các hành động như: tuyểndụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu) Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội4 6 - 19 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN Kếtquả của Mô hình Fiedler Tốt Xấu Kếtquả công việc Định hướng quan hệ Định hướng nhiệmvụ Các tiêu chí Quan hệ lãnh đạo- nhân viên Cấu trúc nhiệmvụ Quyềnlực chính thức I II III IV V VI VII VIII TốtTốtTốtTốtXấuXấuXấuXấu Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng Mạnh YếuMạnh YếuMạnh YếuMạnh Yếu Thuậnlợi Không thuậnlợiTrung bình 6 - 20 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình Fiedler (tiếp)  Kếtquả củamôhìnhnàychỉ ra rằng (1200 nhóm):  Những lãnh đạo định hướng nhiệmvụ sẽđạt đượchiệuquả cao trong các tình huống rấtthuậnlợivàrất không thuậnlợi đốivớihọ  Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợpvới các tình huống sự thuận lợichỉở mức độ trung bình.  Gợiý để cảithiện phong cách lãnh đạo:  Bố trí ngườilãnhđạovàonhững tình huống phù hợpvới phong cách củahọ  Thay đổitìnhhuống để phù hợpvớingườilãnhđạo  Sửa đổicấutrúccôngviệcchorõrànghơn  Làm cho quyềnlựcchínhthứcmạnh hơn  Kếtquả này đượckiểm nghiệm ở mộtsố lượng đáng kể các tình huống thựctiễn  Tuy nhiên, giảđịnh ngườilãnhđạo không thể thay đổi phong cách lãnh đạo là không thựctế. 6 - 21 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Thuyếtlãnhđạotìnhhuống (SLT) của Hersey và Blanchard  Phong cách lãnh đạo thích hợpphùthuộcvàomức độ sẵn sàng của nhân viên.  Sự sẵn sàng (readiness) –mức độ nhân viên có khả năng và sẵnsànghoànthànhmột nhiệmvụ cụ thể.  Việcchútrọng vào nhân viên phản ánh mộtthựctế rằng: nhân viên chấpnhậnhoặc không chấpnhậnngườilãnh đạo.  Chodùngườilãnhđạocólàmgìđinữa, thì hiệuquả vẫn phụ thuộcvàonhững hành động của các nhân viên  SLT vẫndựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:  Các hành vi nhiệmvụ (cao–thấp)  Các hành vi quan hệ (cao–thấp) 6 - 22 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Thuyếtlãnhđạotìnhhuống củaHerseyvàBlanchard  4 phong cách lãnh đạo đượckếthợptừ 2 nhóm hành vi  Điềuhànhtrựctiếp –ngườilãnhđạoxácđịnh vai trò củamỗicá nhân và truyền đạt cách thứcnhânviênthựchiện công việccủamình  Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin  Kèm cặp -ngườilãnhđạovừahướng dẫn, vừahỗ trợ  Nhân viên chưacóđủ khả năng, nhưng sẵnsàngthựchiệnnhững nhiệmvụ cầnthiết  Tham gia –cả ngườilãnhđạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định  Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵnsàngthựchiệncông việc  Ủyquyền –ngườilãnhđạochỉđưaranhững chỉ dẫnvàhỗ trợ tối thiểu  Nhân viên có đủ khả năng và sẵnsàngthựchiện công việc 6 - 23 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Mô hình lãnh đ ạotìnhhu ố ng củaHerse y v à Blanchard Hành vi nhiệmvụ Hành vi quan hệ Cao Thấp Cao Chú trọng nhiềuvàonhiệm vụ, ít vào quan hệ Chú trọng ít vào nhiệmvụ, ít vào quan hệ Chú trọng nhiềuvàonhiệm vụ, nhiều vào quan hệ Chú trọng ít vào nhiệmvụ, nhiềuvàoquanhệ T r ự c t i ế p K è m c ặ p T h a m g i a Ủ y q u y ề n S4 S3 S1 S2 Không có khả năng và không sẵn sàng Không có khả năng và sẵnsàng Có khả năng và không sẵn sàng Có khả năng và Sẵn sàng R2 R1R3R4 ThấpTrung bìnhCao Mức độ sẵnsàngcủaNhânviên 6 - 24 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Thuyếtlãnhđạotìnhhuống củaHerseyvàBlanchard  Ưu điểm: Mô hình này khá hữudụng:  Các nhà lãnh đạocần linh hoạt trong việclựachọn phong cách lãnh đạo. Ngườilãnhđạophải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành củacấpdưới để xác định mức độ kếthợpgiữahànhvi điềuhànhtrựctiếpvàhànhvi hỗ trợ thích hợp.  Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia tăng mứctrưởng thành củahọ.  Do đó, khi nhà lãnh đạothúcđẩycấpdướihướng tớimứctrưởng thành càng cao thì phong cách lãnh đạocủacôngtycàngcần đượcpháttriểntheo hướng có mức độ ủyquyềnngàycàngcaohơn.  Nhược điểm  Giả thiếtcủa mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồmnhững nhân viên có cùng mức độ trưởng thành. Thựctế, trong mộttậpthể, mức độ trưởng thành của các nhân viên là khác nhau. Vậycómột phong cách lãnh đạophù hợpchomọi đốitượng không?  Công việcthayđổi, công việc đơngiảnvàcôngviệcphứctạp v.v. đồng thời, mô hình cũng không phân biệtgiữanhững nguyên nhân dẫn đếnsự chưa trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lựchay do thiếunăng lực, hoặc do cả 2 nguyên nhân). Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội5 6 - 25 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình Lãnh đạo-Tham gia  Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh đạovàsự tham gia với quá trình ra quyết định  Mô hình đưaramộtchuỗi các quy tắc liên tiếp cần tuân theo để xác định hình thứcvàmức độ tham gia trong quá trình ra quyết định  Lựachọn các quy tắc quyết định tình huống  Mô hình đượcxemnhư mộthướng dẫnhữuhiệu giúp những ngườiquảnlýchọn phong cách lãnh đạo thích hợpvới tình huống 6 - 26 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN  Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)  5 Phong cách lãnh đạo  Quyết định –lãnhđạotự ra quyết định, sau đótuyênbố hoặc truyền đạtlại cho nhóm.  Tham vấn cá nhân -lãnhđạoraquyết định sau khi tiếpnhận những thông tin từ từng thành viên của nhóm  Tham vấn nhóm -lãnhđạoraquyết định sau khi tiếpnhận thông tin phảnhồitừ các thành viên của nhóm qua các buổi họp.  Điềutiết –lãnhđạo, đóng vai trò như người điềutiết, xác định các trụctrặcvànhững ranh giới cho quá trình ra quyết định sau khi trình bày trướccả nhóm.  Ủyquyền –lãnhđạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết định trong những giớihạnquyđịnh THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) 6 - 27 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN  Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)  Các biếnngẫunhiêntạo ra các tình huống ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo  Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)  Mức độ quan trọng củasự cam kết (cam kếtcủanhânviênvà lãnh đạovớinhững quyết định đề ra) (Cao – Thấp)  Chuyên môn củalãnhđạo(Cao –Thấp)  Khả năng thu hút sự cam kết(Cao –Thấp)  Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)  Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)  Năng lực đồng đội(Cao –Thấp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) 6 - 28 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN Quyết định T ĐiềutiếtT ỦyquyềnC T Quyết định C -C T Quyết định T -T Tham vấn (Cá nhân) T ĐiềutiếtC C C -T C T T -T Tham vấn (Cá nhân) T ĐiềutiếtC C C T T -T Tham vấn (Cá nhân) T ĐiềutiếtC C C C T T -T Tham vấn (Nhóm) T ỦyquyềnC C C T Quyết định C C C C VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT Năng lực hiện đại Chuyên môn của các nhân viên trong nhóm Hỗ trợ nhóm Khả năng thu hút sự cam kết Chuyên môn của lãnh đạo Mức độ quan trọng của cam kết Mức độ quan trọng của quyết định 6 - 29 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)  Để sử dụng mô hình này, ngườilãnhđạo đitừ trái sang phảixác định xem các biếnngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.  Sau khi xác định tấtcả các biếnnàychomọi tình huống, phong cách lãnh đạohiệuquả nhất đượcxácđịnh ở cột ngoài cùng bên phải.  Mô hình lãnh đạo–thamgiacủaVroom chỉ ra cho các nhà lãnh đạothấyrằng: tùy theo nhu cầucủamỗi tình huống mà chọnlựa phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọnmột phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạophải đánh giá tình huống đó.  Nhưng thựctế là có nhiềunhàlãnhđạo không có những kỹ năng lãnh đạo cốtyếu để điềuchỉnh hành vi củahọ phù hợpvớitìnhhuống cụ thể. 6 - 30 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình đường dẫn- mục tiêu  Robert House – công việccủangườiquảnlýlàhỗ trợ nhân viên trong quá trình đạt đượcmục tiêu củahọ, và đưaranhững định hướng hoặchỗ trợđểđảmbảorằng những mục tiêu này cũng tương thích vớicácmụctiêuchungcủa nhóm hoặctổ chức  Đường dẫn-mục tiêu: lãnh đạolàmsángtỏ hướng đichonhân viên đạt đượccácmục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốttrở nên thuậnlợihơnbằng cách tốigiản các rào cảnvàhiểm nguy.  Hành vi củangườilãnhđạosẽ là:  Chấpnhận được đốivới nhân viên: nhân viên xem hành vi củalãnhđạo đem lạichohọ sự thỏa mãn ngay lậptứchoặclâudài  Động cơ thúc đẩy đốivớinhânviên:  Hành vi lãnh đạolàmchosự thỏa mãn các nhu cầucủathuộccấpphụ thuộcvào việckếtquả công việchiệuquả  Đem đếnnhững hướng dẫn, huấnluyện, hỗ trợ, và những phầnthưởng cầnthiết để công việc đượchiệuquả. Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội6 6 - 31 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình đường dẫn đếnmục tiêu (tiếp)  4 phong cách lãnh đạo  Điềuhànhtrựctiếp –lãnhđạomôtả các nhiệmvụ, lên lịch trình thựchiện, và cung cấpnhững hướng dẫn để thựchiện nhiệmvụ  Hỗ trợ -ngườilãnhđạothânthiệnvàthể hiệnsự quan tâm đối với nhân viên  Tham gia –lãnhđạodựavàonhững gợiý củathuộccấp khi ra quyết định  Định hướng thành tích –ngườilãnhđạoxâydựng những mục tiêu thách thứcvàkỳ vọng nhân viên củamìnhthựchiệnvớinỗ lựccaonhất, dựavàosự tin tưởng đốivớihọ.  Mô hình giảđịnh rằng ngườilãnhđạocóthể thựchiện bấtcứ hoặcmọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống 6 - 32 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)  2 nhóm biến tình huống  Môi trường làm việc –nằm ngoài sự kiểmsoátcủanhânviên  Cấutrúccôngviệc  Hệ thống quyềnlựcchínhthức  Nhóm làm việc Xác định kiểuhànhvi lãnhđạocầnthiếtnếumuốntối đahóacáckếtquả công việccủanhânviên  Cá nhân – đặc điểmcủanhânviên  Tầmkiểm soát: kếtquảđạt được do hành vi củamìnhquyết định, hay do yếutố bên ngoài  Kinh nghiệm  Khả năng nhậnthức Quyết định cách thứcnhânviêndiễngiảimôitrường và hành vi củalãnhđạo  Hành vi lãnh đạosẽ không hiệuquả khi:  Nó không cầnthiết đốivớicấutrúcmôitrường  Nó không phù hợpvớicácđặc điểmcủanhânviên 6 - 33 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN Thuyếtlãnhđạo đường dẫn đếnmụctiêu Các biến tình huống môi trường làm việc •Cấutrúccôngviệc •Hệ thống quyềnlực chính thức • Nhóm làm việc Hành vi Lãnh đạo • Điềuhànhtrựctiếp •Hỗ trợ •Thamgia • Định hướng thành tích Kếtquả •Hiệuquả thựchiện •Sự thỏamãncủa nhân viên Các biến tình huống về đặc điểmnhânviên • Tầmkiểmsoát • Kinh nghiệm •Khả năng nhậnthức 6 - 34 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)  Mộtsố giả thuyếtcủa mô hình:  Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặccăng thẳng, áp dụng phong cách lãnh đạo điềuhànhtrựctiếpsẽ mang đếnsự hài lòng củanhânviêncao hơntrường hợpcôngviệccócấutrúcrõràng, bố trí tốt.  Phongcáchlãnhđạo điềuhànhtrựctiếpcóthể bị xem là không phù hợp đối vớinhững nhân viên có khả năng nhậnthứchoặc có kinh nghiệm đáng kể.  Mốiquanhệ quyềnlựcchínhthức càng rõ ràng, càng chặtchẽ, ngườilãnh đạocàngnênthể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành vi chỉ thị.  Phongcáchlãnhđạotrựctiếpsẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc xuấthiệnmâuthuẫn nghiêm trọng  Nhân viên có đặctínhtự tin vào bảnthânsẽ hài lòng hơnvới phong cách lãnh đạothamgia.  Nhân viên cho rằng những thành tựuhọđạt đượcnằm ngoài tầmkiểmsoát củahọ sẽ hài lòng hơnvới phong cách lãnh đạotrựctiếp.  Phongcáchlãnhđạohướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng củanhânviên rằng: sự cố gắng luôn đem lạikếtquả cao khi công việccócấu trúc không rõ ràng. 6 - 35 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)  Tổng kết:  Mỗiphương pháp đềucónhững ưu điểmvànhược điểm.  Mỗi doanh nghiệp, mỗitổ chức đềucótínhđặc thù, do đómỗi ngườilãnhđạo, quảnlýphải dày công nghiên cứulựachọn phương pháp nào phù hợpnhất.  Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọiloại hình, mọi đốitượng.  Sự phốihợptốtcần:  Bắt đầutừ những quan điểm, thái độ và công tác lậpkế hoạch đúng đắn.  Độingũ nhân viên có năng lực, hiểubiếtlẫnnhauvàsự kếthợp ổn định, liên tụcmọihoạt động của các cấpbậcquảnlývàtoànthể mọingười.  Tinh thần đồng độitốt và tinh thầnphụcvụ cao không thể có đượcnếu không đượclãnhđạotốt.  Cơ cấutổ chứccũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạovìnólà cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mốiliên hệ trong tổ chức. 6 - 36 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH Để đạthiệuquả cao, nhà lãnh đạocần phân tích tình huống bằng cách trả lời8 câu hỏingẫu nhiên. Sau đólựachọnmột trong 5 phong cách tùy theo các câu trả lời. Nếu công việc thuộc loạirõràngvàđơn giản, phong cách lãnh đạohỗ trợ hoặc tham gia đem lạihiệu quả cao nhất. Nếu công việc thuộc loạiphứctạovà không rõ ràng thì phong cách lãnh đạo định hướng vào thành tích và điề u hành trựctiếpsẽđem lạihiệuquả cao. Phong cách lãnh đạo hiệuquả là phong cách phù hợpvới mức độ trưởng thành củacấpdưới. Phong cách của nhà lãnh đạo phù hợpvới tình huống, hoặc thay đổitìnhhuống cho phù hợpvới phong cách của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệmvụđạhiệu quả cao trong những tình huống thuậnlợinhấtvàít thuậ nlợinhất. Phong cách lãnh đạo định hướng vào quan hệđạthiệu quả cao trong những tình huống thuậnlợivừaphải. Ứng dụng •Quyết định • Tham vấn cá nhân và nhóm • Điều tiết • Ủyquyền •Định hướng vào thành tích •Điềuhànhtrựctiếp •Tham gia •Hỗ trợ •Điềuhànhtrựctiếp •Kèm cặp •Hỗ trợ •Ủyquyền •Định hướng vào nhi ệmvụ •Định hướng vào quan hệ Phong cách lãnh đạo • 8 câu hỏichẩn đoán tập trung vào thời gian, chấtlượng và sự chấpnhận • Đặctrưng của công việc • Đặc điểmcủa nhân viên •Mức độ trưởng thành củacấpdưới •Cấutrúccủa công việc •Mối quan hệ giữalãnhđạo và nhân viên •Quyềnlực chính thứccủa nhà lãnh đạo Các biế nsố tình huống chủ yếu Ra quyết định của Vroom-Yettor-Jago Đường đếnmục tiêu củaHouse Tình huống của Hersey-Blanchard Ngẫu nhiên củaFiedlerTiêu thức Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội7 6 - 37 Biên soạn: TS Lê Hi ế uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy giảithíchtạisaomộtngườicóthể là ngườiquảnlý, nhưng không thể là ngườilãnhđạo; có thể là ngườilãnhđạonhưng không thể là ngườiquảnlý? 2. Những đặc điểmcủangườilãnhđạolàgì? Nghiêncứuvề phong cách lãnh đạo cho thấynhững kếtquả gì vềđặc điểm? 3. Hãy so sánh các kếtquả nghiên củacủa Đạihọc Iowa, Bang Ohio, Đạihọc Michigan và Sơđồlướiquảnlý. 4. Những yếutố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì? 5. Theo mô hình Fiedler, khi nào thì 1. Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệmvụ hiệuquả hơn 2. Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệuquả hơn 6. Mức độ sẵnsàngcủa nhân viên ảnh hưởng đếnsự lựachọn phong cách quảnlý theo thuyếtlãnhđạotìnhhuống như thế nào? 7. Hãytrìnhbàymôhìnhlãnhđạocósự tham gia. 8. Hãy giải thích ý nghĩa“đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến mụctiêu. 9. Thuyết đường dẫn đếnmụctiêugiải thích phong cách lãnh đạonhư thế nào?