Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh sóc trăng,luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

TRIỆU HỒNG PHƢỢNG * LUẬN VĂN THẠC SĨ * NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH * NĂM 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TRIỆU HỒNG PHƢỢNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÓC TRĂNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Triệu Hồng Phƣợng GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SÓC TRĂNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH CÁN BỘ HƢỚNG DẪN : TS NGUYỄN XN HỒN TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu, phân tích thực riêng thân chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ học vị Các thông tin, liệu mà sử dụng luận văn hồn tồn trung thực có nguồn gốc rõ ràng TP Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 05 năm 2013 Học viên Triệu Hồng Phƣợng LỜI CẢM ƠN Trong trình thực luận văn này, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ Quý thầy cô, bạn bè đồng nghiệp Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam chi nhánh Sóc Trăng Xin trân trọng cảm ơn TS.Nguyễn Xuân Hoàn, ngƣời hƣớng dẫn khoa học luận văn, nhiệt tình hƣớng dẫn giúp đỡ em mặt để hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trƣờng đại học giao thông vận tải khoa Sau đại học ngành Quản trị kinh doanh truyền đạt kiến thức quý báu cho em Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Hội đồng chấm luận văn có góp ý thiếu sót luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn bạn đồng môn, đồng nghiệp hỗ trợ cho tơi q trình thu thập thơng tin, tài liệu có liên quan đến đề tài Mặc dù thân cố gắng nhiều nhƣng hạn chế kiến thức, thời gian nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót định Rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp quý báu Quý thầy cô, Quý đồng nghiệp, Quý bạn bè để luận văn hồn thiện Tơi xin chân thành cảm ơn! Tác giả MỤC LỤC Nội dung Trang LỜI CAM ĐOAN .1 LỜI CẢM ƠN .2 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Các yếu tố nguồn nhân lực 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực 11 1.1.4 Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực 23 1.2 Những vấn đề quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại .25 1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại .25 1.2.2 Những yêu cầu chất lƣợng nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại thời kỳ hội nhập 26 1.2.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại 28 1.2.4 Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại .29 1.2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực 31 1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực số nƣớc 33 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SÓC TRĂNG 35 2.1 Tổng quan Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam – chi nhánh Sóc Trăng .35 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng .60 2.2.1 Tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực .60 2.2.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực .70 2.2.3 Hoạt động trì nguồn nhân lực 73 2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực BIDV .79 2.3.1 Kết đạt đƣợc 79 2.3.2 Tồn 80 2.3.3 Nguyên nhân 82 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SÓC TRĂNG .85 3.1 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển BIDV Sóc Trăng giai đoạn tới 85 3.1.1 Chiến lƣợc phát triển BIDV Sóc Trăng đến năm 2020 .85 3.1.2 Quan điểm đạo chiến lƣợc 85 3.2 Phƣơng hƣớng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng thời gian tới 86 3.2.1 Phƣơng hƣớng mở rộng mạng lƣới 86 3.2.2 Phƣơng hƣớng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng thời gian tới 86 3.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng thời gian tới 87 3.3 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng 88 3.3.1 Nâng cao lực quản trị điều hành nhà quản trị 88 3.3.2 Đổi công tác tuyển dụng: 94 3.3.3 Tăng cƣờng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 96 3.3.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá cán 98 3.3.5 Hoàn thiện sách trì nguồn nhân lực 98 KẾT LUẬN .103 TÀI LIỆU THAM KHẢO .104 i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BIDV: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ phát triển Việt Nam BIDV Sóc Trăng/ chi nhánh: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ phát triển Việt Nam – chi nhánh Sóc Trăng BQ: Bình quân DNBL: Dƣ nợ bán lẻ DN TDH: Dƣ nợ trung dài hạn ∑ DN: Tổng dƣ nợ HĐV: Huy động vốn LNTT: Lợi nhuận trƣớc thuế TMCP: thƣơng mại cổ phần ii DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Nội dung Trang Bảng 1.1: So sánh quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh BIDV Sóc Trăng giai đoạn 2010 - 2012 40 Bảng 2.2: Thống kê nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo giới tính giai đoạn 2010- 2012 49 Bảng 2.3: Thống kê nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo loại Hợp đồng 50 lao động giai đoạn 2010- 2012 Bảng 2.4: Thống kê nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo loại lao động giai đoạn 2010- 2012 51 Bảng 2.5: Thống kê nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo Ban, Phịng, 53 Tổ giai đoạn 2010-2012 Bảng 2.6: Thống kê nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo tuổi lao động giai đoạn 2010 – 2012 55 Bảng 2.7: Thống kê trình độ chun mơn nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng giai đoạn 2010-2012 57 Bảng 2.8: Thống kê trình độ trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng giai đoạn 2010-2012 58 Bảng 2.9: Thống kê trình độ ngoại ngữ nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng giai đoạn 2010- 2012 59 Bảng 2.10: Số liệu tuyển dụng BIDV Sóc Trăng giai đoạn 20102012 63 Bảng 2.11: Số liệu đào tạo BIDV Sóc Trăng giai đoạn 2010-2012 72 iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Nội dung Trang Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo phòng, ban năm 54 2012 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo độ tuổi lao động 55 năm 2012 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo trình độ chun 57 môn giai đoạn 2010-2012 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo trình độ ngoại 59 ngữ giai đoạn 2010-2012 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng theo trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2010-2012 60 91 tham gia thi nâng ngạch, kiểm tra tay nghề thi tuyển vào vị trí, chức danh công việc theo quy định BIDV -Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi ngƣời cần biết rõ phải làm gì? Làm nhƣ nào? Làm thời gian nào? Nếu hoàn thành tốt thu đƣợc kết làm khơng tốt phải chịu trách nhiệm sao? -Đối với vị trí cơng việc có nhiều khả xảy rủi ro đạo đức nghề nghiệp (nhƣ Quan hệ khách hàng, Giao dịch viên, kiểm ngân, thủ quĩ…), trình tuyển dụng nhƣ năm, chi nhánh phải đánh giá phẩm chất đạo đức, quan hệ nhân thân, hoàn cảnh gia đình, trình rèn luyện phấn đấu, tác phong giao tiếp để bố trí, xếp cán phù hợp nhằm đảm bảo an toàn, hiệu hoạt động kinh doanh 3.3.1.3 Luân chuyển cán phù hợp với yêu cầu sử dụng Việc luân chuyển cán đƣợc đặt cho phép có hài hồ tƣơng thích cơng việc khả vị trí cơng việc đƣợc giao Mục đích việc luân chuyển cán tạo hội cho cán thực công việc khác với mục đích cuối tăng chất lƣợng cơng việc Việc ln chuyển đạt lợi ích sau: nâng cao tính hiệu việc thực mục tiêu hoạt động kinh doanh; luân chuyển để đào tạo, bồi dƣỡng cán toàn diện (giỏi việc tiến tới thành thạo nhiều việc); để tránh trì trệ, cùn mịn cơng việc, tạo cho cán động hơn; tạo hội cho cán phát huy lực sở trƣờng phát triển Ngoài ra, luân chuyển cán giúp ngân hàng kiểm soát đƣợc rủi ro đạo đức khơng đáng có Ln chuyển cán đƣợc chia làm hai loại: * Luân chuyển cán giữ chức vụ quản lý điều hành cán diện quy hoạch nhằm đào tạo, bồi dƣỡng, tạo điều kiện cho đội ngũ cán đƣợc rèn luyện thực tiễn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phận nhƣ mục tiêu chung chi nhánh 92 * Luân chuyển nhân viên nghiệp vụ nhằm kích thích khả giỏi nghề nghiệp linh hoạt lĩnh vực hoạt động ngân hàng Thực tế có nhiều cán hồn thiện cơng việc mức độ cao thơng qua đào tạo, bồi dƣỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng đƣợc ln chuyển làm cơng việc thích hợp Ngƣợc lại có ngƣời rời ghế nhà trƣờng, có kiến thức lý luận tốt, nhƣng chƣa có điều kiện xâm nhập, cọ xát thực tế, chƣa tích luỹ đƣợc kinh nghiệm để làm tốt cơng việc đƣợc giao có nguyện vọng tiếp cận làm quen với công việc sở Muốn công việc luân chuyển có hiệu quả, BIDV Sóc Trăng cần làm số việc sau: - Xác định nguyên tắc luân chuyển: bảo đảm dân chủ, cơng khai, có bƣớc vững chắc, không làm theo phong trào; luân chuyển cán phải sở trƣờng, lực cán bộ; giải cách hài hoà, hợp lý mối quan hệ luân chuyển với phát triển chỗ, luân chuyển ổn định đội ngũ cán - Xây dựng kế hoạch luân chuyển phải rõ ràng, cụ thể sát thực tế chẳng hạn: đối tƣợng đƣợc luân chuyển? Ai thay vị trí cơng việc đó? Thời hạn luân chuyển bao lâu? Mục đích việc luân chuyển gì? - Chế độ động viên khích lệ phù hợp Việc luân chuyển cán có điểm tốt với cá nhân nhƣ tập thể, nhiên, luân chuyển nhân từ chi nhánh phòng giao dịch gặp nhiều khó khăn đặc điểm tâm sinh lý ngƣời đƣợc luân chuyển nhiều lo sợ, điều kiện sinh hoạt thay đổi, đối tƣợng làm việc khác , tác động nhiều đến tâm tƣ, tình cảm, quyền lợi vật chất, tinh thần, gia đình,… Bởi vậy, ngồi chế độ sách quy định, chi nhánh cần hỗ trợ phƣơng tiện lại, chỗ phù hợp để cán đƣợc luân chuyển ổn định sống, yên tâm công tác 3.3.1.4 Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán lực Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán lực có tác dụng kính thích mạnh mẽ cán tích cực phấn đấu vƣơn lên, đồng thời tạo trì đội ngũ cán quản lý điều hành có chất lƣợng Để thực tốt yêu cầu bổ nhiệm, bổ nhiệm lại 93 cán lực, năm tới, BIDV Sóc Trăng cần tập trung triển khai số nội dung sau: - Công khai hố điều kiện, tiêu chuẩn cho tồn thể CBNV biết để tự soi rọi phấn đấu vƣơn lên đƣợc bổ nhiệm vào vị trí xứng đáng - Khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán phải bảo đảm tính xác, khách quan, tồn diện đánh giá lực cán Đánh giá lực cán sở để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán Nếu đánh giá không xác, khơng dẫn đến việc sử dụng cán không khả bỏ qua cán thực có khả năng; điều gây tổn hại cho đơn vị tạo bất bình dẫn đến trì trệ cho cán Do đó, việc đánh giá lực cán để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cần đƣợc coi trọng, tránh đánh giá hình thức, nể định kiến - Thực nguyên tắc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán có đủ lực; kiên khơng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán khơng có khơng đủ lực Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán cách gƣợng ép gây trở ngại, bất cập cho phận, đơn vị nhƣ hoạt động chung ngân hàng, đồng thời làm cho ngƣời đƣợc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại không phấn khởi, tự tin thân không phát huy đƣợc vị trí cơng tác - Chú trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán trẻ đƣợc đào tạo có hệ thống, nắm vững công việc, nắm vững công nghệ thơng tin đại, thành thạo ngoại ngữ, có tƣ tổng hợp, tƣ động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm tận tâm, trung thành với BIDV Đây nhân tố quan trọng thúc đẩy nhanh tiến trình trẻ hố nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán quản lý điều hành nói riêng đội ngũ cán nhân viên nói chung thích ứng với cạnh tranh hội nhập 3.3.1.5 Quy hoạch chức danh cán quản lý điều hành Vai trò đội ngũ cán quản lý điều hành quan trọng Đây ngƣời có lực, trình độ, phẩm chất, đạo đức kinh nghiệm nghề nghiệp đƣợc 94 tín nhiệm tham gia quản lý điều hành Nhằm nâng cao chất lƣợng công tác quy hoạch cán bộ, hƣớng hoạt động quy hoạch thời gian tới là: -Công khai yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể cho vị trí chức danh làm sở cho ngƣời lao động có chí hƣớng phấn đấu vƣơn lên Q trình lựa chọn cán để đƣa vào quy hoạch, chi nhánh cần mạnh dạn xem xét để đƣa cán trẻ (dưới 30 tuổi quy hoạch cấp phòng 35 tuổi quy hoạch Ban giám đốc) đƣợc đào tạo quy, có lực cơng tác tốt có chiều hƣớng phát triển vào diện quy hoạch giữ chức vụ liền kề quy hoạch vƣợt cấp (chun viên quy hoạch Trƣởng phịng, Phó phịng quy hoạch Phó giám đốc, Trƣởng phịng quy hoạch Giám đốc) -Quy hoạch cán phải đƣợc tiến hành sở đánh giá khách quan lực, phẩm chất cán bộ, thể qua chất lƣợng, hiệu hồn thành cơng việc đảm nhiệm, khả phát triển uy tín cán Khi xây dựng quy hoạch, cần quan tâm tạo nguồn cán lãnh đạo, quản lý trẻ có thành tích cơng tác xuất sắc có khả phát triển, đồng thời lƣu ý đến cán xuất thân từ công nhân, em gia đình có cơng với cách mạng, cán dân tộc thiểu số cán nữ -Quy hoạch cán phải đảm bảo yêu cầu theo hƣớng "mở” "động" Theo đó, cán đƣợc quy hoạch cho - chức danh - cán quy hoạch cho chức danh; việc quy hoạch cán cần mở rộng nguồn cán công tác đơn vị khác có đủ tiêu chuẩn điều kiện đảm nhiệm đƣợc chức danh quy hoạch; đồng thời thƣờng xuyên rà soát đƣa khỏi quy hoạch cán không đáp ứng yêu cầu bổ sung vào quy hoạch cán có khả phát triển tốt - Quy hoạch cán phải gắn với khâu khác công tác cán nhƣ: đánh giá, luân chuyển, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng sách cán 3.3.2 Đổi công tác tuyển dụng: 95 -Việc tuyển dụng chi nhánh (vòng vấn) cần đƣợc chuẩn bị chu đáo Cụ thể: +Về thời gian thành lập Hội đồng vấn: Hiện Hội sở chƣa ứng dụng công nghệ thông tin vào việc thi tuyển nên nhiều thời gian (khoảng 20 ngày) cho việc chấm thi công bố kết Để rút ngắn thời gian chờ việc ứng viên đồng thời để Hội đồng vấn có đủ thời gian đề thi đáp án, đề nghị chi nhánh cho thành lập hội đồng vấn sau vòng thi viết khoảng đến ngày +Về đề thi: nên đa dạng, nghiệp vụ nên có ngƣời đề thi trình chủ tịch hội đồng tuyển dụng Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng xáo trộn câu hỏi để đề thi hồn chỉnh -Nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên môn giàu kinh nghiệm, việc tuyển dụng đƣợc ƣu tiên vào ứng viên có kinh nghiệm thực tiễn ngân hàng khác Điều khơng q khó hiểu ngân hàng ƣu tiên ngƣời làm ngân hàng khác để tận dụng kinh nghiệm, rút ngắn thời gian đào tạo, tiết kiệm chi phí đào tạo, đặc biệt tận dụng mối quan hệ, khách hàng hình thành làm địa bàn Điều đặc biệt với cấp quản lý, điều hành Tuy nhiên, tuyển dụng ứng viên làm ngân hàng khác, chi nhánh cần xem xét lại trình ngƣời tuyển dụng làm việc ngân hàng trƣớc đây, vấn đề nợ hạn, sai sót quy trình nghiệp vụ, vi phạm đạo đức nghề nghiệp hay thành tích quan hệ khách hàng, kinh doanh nói chung Đây tất yếu để sàng lọc, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trình tuyển dụng -Đầu tƣ tạo nguồn từ đầu, có nghĩa quan tâm đến trí thức trẻ từ ngồi ghế nhà trƣờng, cách quảng cáo, tuyên truyền uy tín, thƣơng hiệu BIDV, thu nhập, đời sống ngƣời lao động, sách đãi ngộ có để họ thấy đƣợc làm việc hệ thống BIDV niềm tự hào có nhiều hội phát triển; đề xuất trung ƣơng có chế độ khen thƣởng vật chất tinh thần 96 số sinh viên giỏi, xuất sắc, có phẩm chất đạo đức tốt hình thức trao học bổng có giá trị, khen khuyến khích thành tích học tập tốt kèm thƣởng vật chất, đặc biệt ƣu đãi tạo hội tuyển dụng để có vị trí cơng việc xứng đáng 3.3.3 Tăng cƣờng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong năm tới để cạnh tranh hội nhập, nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng cần nâng cao chất lƣợng Để có đƣợc điều đó, chi nhánh cần tăng cƣờng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực với nội dung chủ yếu sau: - Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch đào tạo đồng bộ, thống linh hoạt, phù hợp với tính chuẩn nghề nghiệp cao nhƣ mời chuyên gia giỏi lĩnh vực chuyên môn liên quan đến từ trung tâm đào tạo có chất lƣợng uy tín tham gia giảng dạy - Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cách đồng vững theo hƣớng vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm cao hƣớng tới khách hàng: Đây yêu cầu quan trọng công tác đào tạo, tảng để phát triển bền vững Yêu cầu thể hiện: đảm bảo số lƣợng chất lƣợng theo yêu cầu cấu lao động phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng Chất lƣợng đƣợc hiểu kỹ nghề nghiệp gắn kết với tinh thần trách nhiệm với ngân hàng, với khách hàng Việc đào tạo chuyên sâu theo mảng kinh doanh nghiệp vụ để đào tạo cán lành nghề, tinh thông nghiệp vụ cần thiết Tuy nhiên, yêu cầu đào tạo nắm bắt vấn đề cốt lõi nhất, tổng hợp mảng nghiệp vụ khác kinh doanh ngân hàng quan trọng, đặc biệt cán quản lý điều hành cán thuộc diện quy hoạch Bên cạnh chi nhánh cần tăng cƣờng đào tạo cho cán quản lý điều hành cán nằm diện quy hoạch kỹ lãnh đạo, kỹ giao việc, kỹ đánh giá nhân viên, kỹ lắng nghe, … Nếu có điều kiện chi nhánh nên cử cán quản lý điều hành học tập kiến thức kinh nghiệm quản trị ngân hàng đại nƣớc để nghiên cứu vận dụng có hiệu vào quản trị chi nhánh 97 -Sau đào tạo, chi nhánh cần đánh giá khả vận dụng kiến thức/kỹ đƣợc đào tạo, đề xuất cải tiến vào công việc đƣợc giao cán xem tiêu chí đánh giá cán hàng năm Nhờ hoạt động chi nhánh kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lƣợng đào tạo, hiệu đào tạo -Tính kinh phí đào tạo bỏ ra, hiệu mang lại Chi nhánh cần phải kết hợp nhiều phƣơng pháp đánh giá khoa học, cần phải xem công tác đào tạo nhƣ đầu tƣ, cần phải đánh giá xem hiệu đầu tƣ nhƣ nào, để có phƣơng án đầu tƣ tiếp cho có lợi Để chi phí đầu tƣ vào đào tạo đƣợc hiệu quả, việc cử cán học phải đối tƣợng (ai làm việc đƣợc đào tạo việc đào tạo cho cán trƣớc đƣợc điều động sang vị trí cơng tác khác), tránh đào tạo tràn lan Cán phải làm công việc đƣợc đào tạo tháng trƣớc đƣợc điều động sang phận khác Ngoài ra, để tiết kiệm chi phí chi nhánh tự đào tạo chuyên môn cho ngƣời lao động cách lãnh đạo nhân viên, ngƣời trƣớc ngƣời sau Hoặc tự đào tạo cách mở buổi thảo luận chuyên đề chi nhánh để toàn thể cán nhân viên trau dồi kiến thức chun mơn, kỹ cần thiết tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm thực tiễn, nắm bắt tổng thể sản phẩm dịch vụ Hoặc tổ chức sân chơi dƣới nhiều hình thức khác để đào tạo quy chuẩn, 10 nguyên tắc ứng xử, quy chế xử phạt, phong cách không gian giao dịch nhằm phát triển kỹ mềm, hoàn thiện tác phong giao dịch, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng - Chi nhánh nên thƣờng xuyên khuyến khích cán nhân viên tự học, hỗ trợ kịp thời nhằm phát huy khả đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức cán nhân viên góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Để làm tốt điều này, BIDV Sóc Trăng cần nhanh chóng phổ biến quy chế đào tạo BIDV cho toàn thể ngƣời lao động biết, nhấn mạnh đến hình thức tự học cán nhân viên Quyền lợi nghĩa vụ tham gia tự đào tạo Bên cạnh đó, chi nhánh nên giao phịng Tổ chức hành hƣớng dẫn, theo dõi quản lý, kiểm tra, kiểm soát, đánh giá kết tự học cán nhân viên để có sở giải chế độ hỗ trợ kinh phí, khen thƣởng, đề bạt, nâng lƣơng,… Việc khuyến khích cán 98 nhân viên tự học bảo đảm công bằng, công khai, dân chủ nhằm phát huy hiệu cao chƣơng trình tự học cán nhân viên 3.3.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá cán Ban lãnh đạo cấp cần xem việc đánh giá cán vấn đề quan trọng Nó tiền đề cho việc hoạch định nhƣ phát triển đãi ngộ nhân Muốn làm tốt công tác này, cần làm theo bƣớc sau: -Xác định mục đích mục tiêu cần đánh giá -Đƣa tiêu chuẩn để đánh giá nhƣ khối lƣợng công việc, chất lƣợng cơng việc, mức độ hồn thiện cơng việc, mức độ quan trọng, sáng kiến cải tiến, đánh giá phẩm chất đạo đức nhƣ việc chấp hành nội quy, quy định, quy trình chi nhánh, ngành nhà nƣớc, phối hợp, thích nghi, chiều hƣớng phát triển, …Mỗi tiêu chuẩn cần có thang điểm phù hợp Trong tiêu chuẩn đánh giá, khơng đƣa chức danh, trình độ, thâm niên cơng tác vào chấm điểm - Việc đánh giá cán thông qua việc so sánh thông tin thu thập đƣợc với tiêu chuẩn đề Ngƣời làm công tác đánh giá cần phải đƣợc tham dự khóa kỹ đánh giá cán - Chấm điểm, đánh giá chung kết hợp với điều kiện khác (nếu có) xếp loại thành tích cơng tác ngƣời đƣợc đánh giá - Công bố kết đánh giá công khai Nếu kết đánh giá cán thấp, ngƣời lãnh đạo trực tiếp phải thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nếu nhân viên phạm phải sai lầm, cho họ thấy ngƣời lãnh đạo muốn biến sai lầm họ thành hội học hỏi vạch phƣơng hƣớng sửa chữa, khắc phục sai sót cách thức cải tiến thực cơng việc cho tốt Ngồi ra, chi nhánh nên tổ chức sát hạch đội ngũ ngƣời lao động (kể đội ngũ lãnh đạo) để phục vụ công tác quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại, luân chuyển chí sa thải cán 3.3.5 Hồn thiện sách trì nguồn nhân lực 99 Tại BIDV hay doanh nghiệp nói chung đạt đƣợc kết kinh doanh cao có đƣợc nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc lớn vào cách thức nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Dù BIDV Sóc Trăng làm tốt sách trì nguồn nhân lực nhƣng để phát huy tối đa khả nhân viên BIDV Sóc Trăng cần khơng ngừng hồn thiện biện pháp kích thích mặt vật chất nhƣ mặt tinh thần để nâng cao hiệu sử dụng lao động, làm cho ngƣời lao động an tâm cơng tác, gắn bó lâu dài với ngân hàng, ln ln tận tâm mục tiêu phát triển trƣớc mắt nhƣ lâu dài ngân hàng 3.3.5.1 Về khuyến khích vật chất Có thể nói: Tiền quan trọng để thỏa mãn nhu cầu tối thiểu nhƣ ăn, mặc, ngƣời Tiền phƣơng tiện tuyệt vời để ngƣời “ghi điểm” Đối với nhân viên gia đình họ, tiền thƣớc đo quan trọng lực thành công họ Cho nên, kích thích mặt vật chất kích thích mặt tiền lƣơng, tiền thƣởng trả cho ngƣời lao động để họ hăng say công tác nhằm đạt đƣợc kết cao; hay nói cách khác kích thích mặt vật chất đóng vai trị vơ quan trọng việc nâng cao hiệu quản trị nhân lực Trong xu nay, mà ngành ngân hàng phát triển với tốc độ chóng mặt, nhiều ngân hàng đời việc chảy máu chất xám điều tránh đƣợc Việc ngân hàng dùng mức lƣơng cao để thu hút nguồn nhân lực ngân hàng khác trở thành tình trạng phổ biến Trên địa bàn, so với mặt ngành ngân hàng nói chung với ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ nhỏ nói riêng lƣơng, thƣởng BIDV Sóc Trăng chƣa cao Cho nên ngồi lƣơng định kỳ, chi nhánh cần mạnh dạn sử dụng quỹ khuyến khích để khen thƣởng kịp thời cho nhân viên giỏi chi cho cán có sáng kiến cải tiến mang lại hiệu Để phát huy hiệu sử dụng, chi nhánh cần xây dựng chế sử dụng quỹ khuyến khích với đối tƣợng, tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ 100 ràng; mức khuyến khích phải tƣơng xứng với thành tích đảm bảo kích thích đƣợc ngƣời lao động hăng say cống hiến Đi kèm với mức lƣơng thỏa đáng, chi nhánh nên đƣa thêm số sách ƣu đãi để giữ chân nhân viên nhƣ ƣu đãi lãi suất, thời gian, tài sản chấp vay vốn Đây cách hay mà nhiều ngân hàng thực để tìm kiếm đƣợc nguồn nhân tài phía 3.3.5.2 Kích thích tinh thần Song song với kích thích mặt vật chất, ban lãnh đạo ngân hàng nên sử dụng kích thích mặt tinh thần Khi đời sống vật chất ngày đƣợc nâng cao nhƣ nhu cầu tinh thần trở nên thiết Nếu ngân hàng biết quan tâm tới đời sống tinh thần cán cơng nhân viên tạo đƣợc tích cực việc nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Hay nói cách khác tạo động lực tinh thần công việc có ý nghĩa đặc biệt to lớn ngƣời lao động, đời sống kinh tế, vật chất ngày đƣợc cải thiện nhu cầu đời sống tinh thần ngày nâng cao, có thối mái, vui vẻ cơng việc, đƣợc ghi nhận đóng góp, đƣợc tơn trọng tập thể làm cho ngƣời lao động cảm thấy thoả mãn nhiều điều quan trọng hơn, ý nghĩa so với đời sống vật chất Bởi vậy, sử dụng nhân lực không đơn huy động tối đa lực ngƣời mà cần ý đến yếu tố khác nhƣ tâm sinh lý, thái độ, tính tình, tình cảm họ q trình làm việc, phải tạo nhiều thuận lợi công việc để giảm thiểu căng thẳng, mệt mỏi, tạo khơng khí phấn khởi nơi làm việc Do bên cạnh giải pháp kinh tế (tiền lƣơng, tiền thƣởng) BIDV Sóc Trăng cần có thêm nhiều giải pháp động viên tinh thần ngƣời lao động, chẳng hạn: -Có cơng việc đơn điệu nhàm chán với ngƣời nhƣng lại thú vị với ngƣời khác, ngƣời lãnh đạo phải biết nhiều tốt nhân viên phải bố trí cơng việc phù hợp với khả sở thích họ 101 -Do nhân viên bánh vòng quay nên ngƣời lãnh đạo cần coi trọng việc làm nhân viên, thảo luận với họ để quan trọng công việc họ làm thành công tiến tổ chức Điều giúp họ cảm thấy thõa mãn nhu cầu hồn thành cơng việc, đƣợc tổ chức ghi nhận nhu cầu tự trọng -Tạo môi trƣờng làm việc thoải mái, tiện nghi, thân thiện thuận lợi -Để nhân viên làm việc theo lịch trình linh hoạt khơng tốn mà cịn dễ dàng cải thiện suất lao động là: thống mục tiêu nhân viên với mục tiêu chi nhánh - Lắng nghe nhân viên nói/phàn nàn để nhân viên cảm thấy họ quan trọng họ mong muốn nghe phản hồi, hƣớng giải ngƣời lãnh đạo Nếu nhân viên có mâu thuẫn với đồng nghiệp (hoặc với lãnh đạo) ngƣời lãnh đạo cần phải tìm hiểu kỹ càng, nắm bắt thơng tin từ nhiều phía tìm giải pháp tốt để giải mâu thuẫn Nếu lãnh đạo có lỗi mạnh dạn nhận lỗi - Cần trì nâng cao hiệu thi đua khen thƣởng, động viên ngƣời lao động hăng say làm việc Việc khen ngợi phải đúng, phải thành thật, khơng làm hình thức hay chạy theo chủ nghĩa thành tích khơng đích thực Việc đánh giá cán phải kịp thời, công bằng, khách quan Ngƣời lãnh đạo thƣờng cào việc động viên khuyến khích nhân viên, cách tốt ngƣời lãnh đạo cần phải sáng tạo công nhận thƣởng nhân viên, thực tế ngƣời có mong muốn khác – nhân viên độc thân xem chuyến đƣợc bao trọn gói q động viên, cịn nhân viên lớn tuổi – cha, mẹ đứa trẻ xem việc có thời gian với gia đình động viên Đôi khi, thƣ khen ngợi giám đốc gửi ngƣời lao động họ nỗ lực (hoặc tuyên dƣơng họ trƣớc toàn thể ngƣời lao động) làm ngƣời lao động ấm lòng - Xây dựng quy định công bằng, hợp lý sử dụng quỹ phúc lợi cho cán nhân viên nhƣ tham quan nghỉ mát, tránh phân biệt thái sách đãi ngộ 102 - Chi nhánh nên thƣờng xuyên tổ chức buổi nói chuyện, buổi giao lƣu, sinh hoạt, vui chơi, giải trí tổ chức thi văn nghệ, thi nghiệp vụ, tổ chức sinh nhật cho nhân viên có tháng sinh, … nhằm tạo khơng khí sơi sân chơi lành mạnh cho toàn thể ngƣời lao động Đây dịp để ngƣời lao động giao lƣu, tìm hiểu, học hỏi lẫn đồng thời tạo tinh thần đoàn kết, vui tƣơi, gắn bó tồn thể cán cơng nhân viên với ban lãnh đạo Thông qua buổi gặp gỡ trực tiếp nhƣ thế, ngƣời lao động biết nhiều hơn, thân mật, gần gũi với Cịn ngƣời quản lý hiểu sâu sắc đời sống, tâm tƣ nguyện vọng cán cơng nhân viên để có đƣợc sách quản trị hợp lý Mặt khác làm giảm bớt cách biệt tạo gần gũi cấp cấp dƣới, giúp ngƣời lao động cảm thấy ngân hàng nhƣ gia đình thứ hai họ Họ tin tƣởng dễ dàng liên hệ tới lãnh đạo gặp khó khăn, rắc rối cơng việc Ngồi ra, chi nhánh nên tăng cƣờng tổ chức buổi tham quan nghỉ mát cho toàn thể cán cơng nhân viên với gia đình họ Biện pháp vừa góp phần nâng cao tính cộng đồng, đoàn kết toàn ngân hàng vừa làm cho ngƣời lao động cảm thấy thật thoải mái lúc, nơi Một họ có đƣợc thoải mái tinh thần, họ cảm thấy u thích cơng việc nhƣ u q đồng nghiệp, cấp mình, có tin tƣởng vào hội phát triển ngân hàng họ tích cực lao động, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho ngân hàng -Cuối cùng, chi nhánh nên tổ chức ngày hội truyền thống nhân ngày thành lập ngành Đây dịp đội ngũ cán công nhân viên gặp gỡ giao lƣu tri ân hệ trƣớc Cán hƣu trí thấy ấm ấp đƣợc thăm mái nhà thứ hai mình, thấy đƣợc kính trọng, thấy kết lao động đƣợc ghi nhận… Cịn cán nhân viên đƣợc hiểu thêm bề dày lịch sử tổ chức làm việc Và khoảng thời gian đó, tơi nghĩ nhiều ngƣời nhiều suy ngẫm sứ mệnh tƣơng lai BIDV, vị trí đâu tổ chức, đóng góp cống hiến đƣợc cho tổ chức để tổ chức ngày phát triển lớn mạnh thêm 103 KẾT LUẬN Đi liền với tồn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt, hai cấp độ quốc gia doanh nghiệp Khả cạnh tranh đƣợc định lực tạo giá trị tăng thêm sản phẩm, dịch vụ trình hoạt động quốc gia doanh nghiệp Đóng góp chủ yếu vào điều phụ thuộc vào kiến thức kỹ lực lƣợng lao động Hịa dịng chảy đó, Ngân hàng thƣơng mại địa bàn Tỉnh Sóc Trăng diễn cạnh tranh mạnh mẽ Điều ảnh hƣởng đến kết hoạt động kinh doanh Chi nhánh thời gian qua Qua kết phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực chƣơng hai cho thấy Chi nhánh công tác quản trị nguồn nhân lực chƣa đƣợc xem trọng, bộc lộ khơng bất cập tồn nhƣ cơng tác lập kế hoạch nhân sự; công tác quản lý, sử dụng cán bộ; công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; công tác đánh giá cán bộ; Cùng với phƣơng pháp: phân tích tổng hợp, thống kê, dùng phép vật biện chứng, …, tác giả phân tích đƣợc nhân tố bật tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực BIDV Sóc Trăng thời gian qua, từ đƣa giải pháp, đề xuất kiến nghị sát với thực tế nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần tăng sức cạnh tranh, nâng cao vị BIDV địa bàn tỉnh Sóc Trăng thời gian tới Tuy nhiên, kiến thức hạn chế nên luận văn không tránh khỏi khiếm khuyết Tác giả mong đóng góp ý kiến Quý Thầy Cô, Quý đồng nghiệp, Quý bạn bè bạn đọc quan tâm đến đề tài 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Bùi Văn Danh, MBA Nguyễn Văn Dung, Ths.Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Phƣơng Đông, TP.HCM PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất tổng hợp TPHCM, TPHCM George T.Milkovich, John W Boudreau – Ngƣời dịch: TS.Vũ Trọng Hùng (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất thống kê, Hà Nội Mike Losey, Suse Meisinger, Dave Ulrich – Ngƣời dịch: Nguyễn Thị Thu Hƣơng, Nguyễn Trƣờng Phú, Tôn Nữ Quỳnh Nhƣ (2011), Tương lai nghề quản trị nhân sự, Nhà xuất thời đại, Hà Nội ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2010), Quyết định số 6986/QĐTCCB1 ngày 31/12/2010 việc Ban hành Quy định tuyển dụng lao động, Hà Nội Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2012), Quyết định số 858/QĐ-HĐQT ngày 29/6/2012 việc Ban hành Quy chế tiền lương Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, Hà Nội Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2004), Quyết định số 55/QĐ – TCCB ngày 02/01/2004 việc Ban hành Quy trình đánh giá chất lượng cán bộ, Hà Nội Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2012), Quyết định số 1410/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2012 việc Ban hành Quy chế thi đua khen thưởng, Hà Nội 10 Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2012), Quyết định số 838/QĐ-HĐQT ngày 29/6/2012 việc Ban hành Quy chế đào tạo, Hà Nội 11 Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2011), Quyết định số 36/QĐ- 105 HĐQT ngày 20/01/2011 việc Ban hành Quy chế quy hoạch, bổ nhiệm, chấm dứt việc giữ chức vụ cán bộ, Hà Nội 12 Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2007), Quyết định số 333/QĐHĐQT ngày 07/8/2007 việc Ban hành Bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, Hà Nội 13 Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2008), Quyết định số 226/QĐHĐQT ngày 11/4/2008 việc Ban hành Bộ Quy tắc ứng xử, Hà Nội 14 Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2012), Quyết định số 3255/QĐ-QLRRTT2 ngày 24/8/2012 việc Phong cách không gian làm việc Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, Hà Nội 15 Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (2012), Công văn số 0199/CV-TCCB ngày 12/01/2012 việc Triển khai áp dụng kết nghiên cứu định mức lao động hệ thống, Hà Nội 16 TS.Tô Ngọc Hƣng (2011), , Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, Viện chiến lƣợc ngân hàng, Hà Nội