LỜI MỞ ĐẨU Báo cáo tốt nghiệp Khoa Quản lý lao động Báo cáo tốt nghiệp Khoa Quản lý lao động MỤC LỤC 1LỜI MỞ ĐẨU 3PHẦN I TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI VÀ THỰC[.]
QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TỔNG QUAN VỀ ĐƠN VỊ
1.1 Quá trình hình thành và phát triển Chi nhánh công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội
“CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI” Địa chỉ : số 17 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Chi nhánh Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên (TISCO), cái nôi của ngành công nghiệp luyện kim Việt Nam, tiền thân là Công ty Gang thép Thái Nguyên, được thành lập năm 1959, là khu Công nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam có dây chuyền sản xuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng sắt đến sản xuất gang, phôi thép và cán thép Ngày 29/11/1963, mẻ gang đầu tiên của Công ty ra lò đã đánh dấu mốc son quan trọng trong công cuộc xây dựng và phát triển của Đất nước.
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng tăng trưởng và lớn mạnh Công suất sản xuất thép cán hiện tại đạt 600.000 tấn/năm, doanh thu năm 2009 đạt trên 8.300 tỷ VNĐ, hệ thống phân phối sản phẩm rộng với 5 chi nhánh đặt tại Hà Nội, Quảng Ninh, Thanh Hoá, Nghệ An, Đà Nẵng, văn phòng bán hàng tại TP Hồ Chí Minh và mạng lưới các nhà phân phối tại các Tỉnh và Thành phố trong cả nước.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội với định hướng và phương châm hoạt động:
“ Là đơn vị kinh doanh chuyên phân phối và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thuộc các nghành hàng Thép mang thương hiệu TISCO”
Nhóm sản phẩm và dịch vụ chủ yếu của Chi nhánh công ty cổ phần gang thép thái nguyên tại hà nội tiêu thụ tất cả các mặt hàng về thép.
1.2 Hệ thống tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội
Hiện nay chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội có 138 nhân viên và hầu hết đều được đào tạo qua các trường : đại học Kinh tế quốc dân , đại học Khoa học tự nhiên, đại học Tài chính, đại học Bách khoa, đại học Thương mại, ,Cao đẳng Luyện kim,đại học Công nghiệp Thái Nguyên, Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công nghiệp 1 và được sắp xếp theo cấu trúc sau :
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp)
Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:
- Giám đốc: Là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của chi nhánh Giám đốc có các quyền sau đây: quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của chi nhánh Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Kế hoạch tổng hợp hoạch đầu tư của chi nhánh Ban hành quy chế quản lý nội bộ Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý trong chi nhánh Ký kết hợp đồng kinh tế.
Bố trí cơ cấu tổ chức của chi nhánh công ty, kiến nghị phương án kinh doanh
Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, bố trí nhân sự và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ chức quá trình kinh doanh Giám đốc trực tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám đốc vắng mặt Có trách nhiệm giúp giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc của chi nhánh công ty, có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động được giám đốc uỷ quyền, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình trước giám đốc chi nhánh công ty Phó giám đốc có nhiệm vụ đề xuất định hướng phương thức kinh doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa chỉ tiêu thụ hàng hoá.
- Các bộ phận phòng ban chức năng: bao gồm 2 phòng ban và các cửa hàng Thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế toán tài chính của chi nhánh công ty.Có chức năng giúp giám đốc công ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm Thực hiện hạch toán kế toán theo pháp lệnh kế toán thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nước Quản lý quỹ tiền mặt và Ngân phiếu.
+ Phòng Kế hoạch tổng hợp: có chức năng giúp giám đốc công ty chuẩn bị triển khai các hợp đồng kinh tế Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hoá Phát triển mạng lưới bán hàng của chi nhánh công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở rộng mạng lưới kinh doanh của chi nhánh công ty Tổ chức thực hiện các hoạt động marketing, chào hàng bán hàng, các hoạt động tiêu thụ Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân lực và quản lý toàn bộ lao động, quản lý công tác tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động
1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị
Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả là một doanh nghiệp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý nhất và trong đó lao động là yếu tố hàng đầu Để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được phụ thuộc vào 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động và công cụ lao động Trên thực tế, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, con người là người sản xuất ra các thiết bị, máy móc phù hợp với sản xuất kinh doanh, điều khiển chúng hoạt động Con người có thể huy động, tìm kiếm nguồn vốn cho doanh nghiệp, tìm mọi biện pháp để bù đắp thiếu hụt tài chính cho doanh nghiệp.
Về số lượng lao động:
Chi nhánh công ty tự hạch toán kinh doanh lãi hưởng, lỗ chịu Để đạt được mục tiêu lợi nhuận chi nhánh công ty vừa phải cắt giảm nhân lực, vừa phải tuyển thêm lao động để đáp ứng được nhu cầu mới của công ty.
B ng 1: C c u lao ơ cấu lao động của chi nhánh công ty giai đoạn 2009-2011 ấu lao động của chi nhánh công ty giai đoạn 2009-2011 động của chi nhánh công ty giai đoạn 2009-2011ng c a chi nhánh công ty giai o n 2009-2011ủa chi nhánh công ty giai đoạn 2009-2011 đ ạn 2009-2011
Theo tính chất lao động
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp)
Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng nguồn nhân lực của công ty năm 2009 và 2010 không có sự thay đổi gì nhưng giữa năm 2010 so với năm 2011 thì bị giảm 9,3% tương đương là 10 người Nguyên nhân giảm là do tại chi nhánh số người vừa về hưu và chuyển công tác là 10 nhân viên ở bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng.Như vậy, chi nhánh công ty đã tận dụng triệt để được nguồn nhân lực sẵn có của mình, chuyển từ nơi dư thừa sang chỗ thiếu, giảm được chi phí tuyển dụng chi phí lương, mặt khác vẫn mở rộng được thị trường kinh doanh.
+ Xét theo hình thức tác động vào đối tượng lao động:
Số lao động trực tiếp của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động Cụ thể: Số lao động trực tiếp qua 3 năm luôn lớn hơn 50% Năm 2010 số lao động trực tiếp tăng 5 người so với năm 2009 là do chủ trương của chi nhánh tăng cường công tác bán hàng trực tiếp Tuy nhiên đến năm 2011 số lao động trực tiếp kinh doanh giảm 2 người giảm là do họ đã đến tuổi nghỉ hưu.
TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác QTNL:
-Quan điểm của đơn vị về vai trò của công tác QTNL
“Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp”
- Tên gọi của bộ phận thực hiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh công ty PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP, tên gọi này được sử dụng chính thức từ năm 2010, sau khi chi nhánh công ty tách riêng các phòng ban chức năng.
Số lượng nhân viên trong phòng : 5 người
- So sánh với tổng số người làm việc trong đơn vị: 5/138
Như vậy cho thấy lực lượng cán bộ làm công tác quản trị nhân lực là phù hợp so với số lao động trong chi nhánh, điều này tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và những mặt công việc khác trong công tác nhân sự Thông tin về năng lực của từng người được tổng hợp qua bảng sau:
Bảng 3: Bảng thông tin bộ phận chuyên trách công tác QTNL
STT Họ và tên Giới tính Trình độ Chức vụ Chức năng Độ tuổi
1 Nguyễn Việt Nam Thạc sỹ
2 La Quang Diệp Nam Đại học Phó phòng
3 Hoàng Quỳnh Nga Nữ Đại học Nhân viên
Tuyển dụng, xây dựng cơ cấu tổ chức nhân lực
Nam Đại học Nhân viên
Triển khai HĐKT, Phát triển kinh doanh
5 Nguyễn Thị Hảo Nữ Cao đẳng Nhân viên
Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp) 2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực
- Chức năng: Giúp giám đốc trong công tác quản lý tiền lương, tổ chức nhân sự, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động trong chi nhánh.
+ Nghiên cứu hồ sơ, nắm tiến bộ công việc trên cơ sở định mức lao động cho từng phòng ban, bộ phận.
+ Theo dõi năng suất, chất lượng sản phẩm
+ Bố trí cán bộ một cách hợp lý phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn. + Theo dõi sổ sách quản lý cán bộ: bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động.
+ Về công tác tiền lương: trên cơ sở thực tế xây dựng định mức lao động phù hợp với cường độ làm việc.
+ Căn cứ vào sản lượng để xây dựng quỹ tiền lương thực hiện trong chi nhánh, quản lý quỹ tiền lương.
- Chức năng: Phụ trách chế độ tiền lương, giải quyết các chế độ bảo hiểm, giúp trưởng phòng trong công tác chia lương, giải quyết kịp thời các chế độ bảo hiểm cho cán bộ công nhân viên.
+ Xây dựng quy chế trả lương, thực hiện phân phối theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động sản xuất cuối cùng của từng người, từng bộ phận. + Theo dõi, giám sát việc phân phối tiền lương của các đơn vị và tiền lương của chi nhánh.
+ Tổng hợp tất cả số liệu hàng tháng của toàn chi nhánh, theo dõi và báo cáo định kỳ.
+ Theo dõi biến động lương, nâng ngạch, bậc lương hợp lý.
+ Báo cáo tổng hợp định kỳ các số liệu, quá trình thực hiện kế hoạch để đề ra phương hướng báo cáo với trưởng phòng.
+ Thống kê nhân sự, quyết toán bảo hiểm xã hội.
+ Triển khai các hợp đồng kinh tế (HĐKT), Phát triển mạng lưới kinh doanh + Thực hiện các hoạt động Marketing
+ Làm công tác hành chính, phục vụ khách hàng trong và ngoài công ty.
+ Văn thư, lưu trữ, bảo mật, tiếp tân….
+ Giúp trưởng phòng trong công tác quản lý và giải thích những vướng mắc mà người lao động hỏi.
+ Xây dựng định mức lao động cho từng công việc.
+ Tham gia khoán công việc để phù hợp với quỹ tiền lương của công ty.
+ Tập hợp số liệu công việc để báo cáo với trưởng phòng.
+ Làm sổ sách theo dõi cán bộ công nhân viên trong công ty như: tuyển dụng, luân chuyển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, nâng lương.
+ Theo dõi bộ máy lãnh đạo và công nhân viên trong công ty.
+ Báo cáo số liệu, kết quả công việc với trưởng phòng.
Nhận xét đánh giá chung:
Nhìn chung công tác quản trị nhân lực được chú trọng quan tâm và đầu tư phát triển Phòng Kế hoạch tổng hợp là một đơn vị chịu trách nhiệm chính về công tác quản trị nhân lực của công ty, vì thế phòng luôn đuợc sự quan tâm đầu tư để ngày một hoàn thiện hơn Nhân viên trong phòng là những người được đào tạo đúng chuyên môn và đều thể hiện được vai trò, chức năng nhiệm vụ chính của mình trong công việc.
Phòng Kế hoạch tổng hợp có nhiệm vụ nghiên cứu hồ sơ, tiến độ năng suất, chất lượng sản phẩm, là trung tâm tác động đến mối quan hệ giữa các phòng ban và các đơn vị trong chi nhánh.
TÓM LƯỢC QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CÁC NGHIỆP VỤ CƠ BẢN
Công tác này được đảm nhận chủ yếu bởi Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và căn cứ vào sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty, trưởng phòng Kê hoạch tổng hợp sẽ tiến hành công việc Cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Trưởng phòng chỉ đạo tổng hợp đề xuất nhân sự từ các bộ phận.
Bước 2: Rà soát lại toàn bộ nhân lực của công ty (số lượng, chất lượng lao động, cơ cấu tuổi, khả năng người lao động nghỉ việc,…)
Bước 3: Thực hiên cân đối cung – cầu lao động (thừa/thiếu, thừa/thiếu ở bộ phận nào, bộ phận nào không cần điều chỉnh,…)
Bước 4: Đề xuất phương án (sắp xếp lại lao động/tìm nguồn bổ sung/các phương án đào tạo,…) lên Giám đốc hoặc phó giám đốc xem xét, phê duyệt.
Trên thực tế, việc hoạch định nhân lực theo quy trình trên chưa được triển khai chính xác Một phần vì lý do nhân sự của phòng Kế hoạch tổng hợp, ngoài ra còn do qui mô số lượng nhân viên của công ty là tương đối ít nên việc hoạch định nhân lực là chưa thực sự cần thiết.
3.1.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Qui trình tuyển dụng của chi nhánh như sau:
Sơ đồ 2 : Qui trình tuyển dụng
(Nguồn : phòng Kế hoạch tổng hợp)
Dựa vào quy trình tuyển dụng trên chi nhánh đã tuyển dụng lao động giai đoạn 2009-2011 cụ thể như bảng sau:
Bảng 4: Bảng số liệu kết quả tuyển dụng lao động tại chi nhánh từ năm 2009 – 2011
Tổng lao động 10 0 0 Đại học, trên đại hoc
XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG
THỰC HIỆN TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ
KÍ KẾT HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp)
Năm 2009 do nhu cầu phát triển mạng lưới kinh doanh nên chi nhánh đã tuyển thêm 10 lao động Năm 2010 và năm 2011 do khủng hoảng kinh tế nên hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh gặp nhiều khó khăn vì vậy chi nhánh không có nhu cầu tuyển dụng thêm lao động.
Công tác này được thực hiện ngay sau khi đón tiếp nhân viên mới Đối với khối văn phòng, trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ chịu trách nhiệm định hướng chung cho sự phát triển của nhân viên theo phương hướng cũng như chiến lược phát triển của công ty
Công tác này được thực hiện trên nguyên tắc đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn của người lao động với yêu cầu của công việc Trưởng các bộ phận hoặc Giám đốc bộ phận sẽ chịu trách nhiệm cụ thể trong việc bố trí lao động tại bộ phận mình (có sự tham mưu của bộ phận quản lý nhân lực, sự phê duyệt của lãnh đạo công ty).
Thăng chức, đề bạt cán bộ
Căn cứ vào kết quả đánh giá lao động cùng với việc xem xét, nhìn nhận người lao động trong suốt quá trình làm việc, trưởng các bộ phận hoặc Giám đốc bộ phận sẽ đề xuất với trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp Từ căn cứ đó sẽ xem xét và tham mưu cho Giám đốc về việc thăng chức hoặc đề bạt cho cán bộ ở bộ phận có yêu cầu Khi có ý kiến chính thức của Giám đốc, bộ phận nhân sự tiến hành soạn thảo quyết định thăng chức, bổ nhiệm cán bộ Quyết định được trình Giám đốc hoặc phó giám đốc phê duyệt, ký nhận.
3.2.2 Đánh giá thực hiện công việc,thi đua khen thưởng và kỷ luật Định kỳ hàng tháng, hàng quí, hàng năm công ty đều thực hiện đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên toàn công ty.
Cụ thể, phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ phát phiếu đánh giá cho trưởng các bộ phận của chi nhánh, mỗi bộ phận sẽ tự tổ chức thực hiện việc đánh giá và nộp lại kết quả đánh giá lại cho phòng Nhân viên phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá nhận được và đối chiếu lại với những theo dõi từ sổ làm việc chuyên môn để tiến hành thực hiện đánh giá đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng cho người lao động
Kết quả đánh giá cuối cùng được trình trưởng phòng xem xét, phê duyệt và được thông báo lại cho trưởng các bộ phận Mọi thắc mắc cũng như khiếu nại được giải quyết nhanh chóng sau khi kết quả đánh giá được thông báo (trong vòng 1 ngày)
Phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ ghi chép và tổng hợp lại mức độ hoàn thành công việc hàng tháng, thành tích cũng như những vi phạm của người lao động, thâm niên công tác, tình hình chấp hành kỷ luật lao động của người lao động để làm căn cứ xét thi đua khen thưởng cho người lao động.
3.2.3 Thù lao, phúc lợi cho người lao động.
+ Chi nhánh coi quỹ tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để tăng năng suất lao động trong toàn chi nhánh, tiền lương là một yếu tố của chi phí đối với chi nhánh, nhưng nó lại là thu nhập đối với người lao động kích thích vật chất để người lao động nâng cao năng suất lao động của bản thân Khi năng suất lao động của mỗi người tăng lên thì năng suất chung của doanh nghiệp cũng tăng lên.
+ Mức lương để tính cho người lao động căn cứ vào mức lương cấp bậc công việc được xác định cho các chức danh ngành nghề công việc.
+ Trả lương khoán theo chức danh công việc đối với khối nhiệm vụ, phục vụ: tính chất công việc, khối lượng công việc.
+ Hệ số phân phối thu nhập hàng tháng cho từng chức danh được xác định cơ sở lương tháng, chế độ lương chức danh, phụ cấp lương tháng cho từng đối tượng được hưởng cùng với hệ thống bảng hệ số phân phối thu nhập.
+ Lương hàng tháng của mỗi người lao động được phân phối một lần trong tháng được tính trên cơ sở mức lương cấp bậc công việc hệ số phân phối thu nhập, mức lương tháng và thành tích đóng góp của mỗi cá nhân.
Các hình thức và chế độ thưởng:
+ Thưởng nhân dịp ngày lễ tết (1/1, 1/5, 10/3, 2/9, tết âm lịch).
+ Thưởng nhân dịp ngày thành lập công ty.
+ Thưởng nhân dip ngày quốc tế thiếu nhi, tết trung thu.
+ Thưởng nhân dịp tổng kết công tác sản xuất kinh doanh năm, mừng tuổi cán bộ công nhân viên đón tết.
Đối với khối sản xuất trực tiếp: Loại A: 100 000đ
Loại B: 50 000đ Loại C, KK: không thưởng.
Đối với khối gián tiếp và phục vụ sản xuất:
Tiền thưởng cá nhân = Tiền lương khoán * 20% * Hệ số lương theo A, B,C
- Quy định thưởng đối với cán bộ công nhân viên:
+ Loại A: Là những lao động có sức khỏe, đảm bảo ngày công chế độ quy định ( nghỉ có lý do không quá 2 ngày công/ tháng) đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc khối lượng được giao, không bị nhắc nhở hoặc phê bình trong tháng, có ý thức tổ chức kỷ luật, không vi phạm nội quy quy chế của công ty.
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI VÀ ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
4.1 Phương hướng phát triển của chi nhánh trong thời gian tới:
Sau nhiều năm nghiên cứu và tìm hiểu về thị trường, chi nhánh công ty gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội tới sẽ có dự án mở rộng các địa bàn tây bắc ở các tỉnh khu vực Bắc Bộ cụ thể :
- Kế hoạch từ năm 2011-2015 (kế hoạch ngắn hạn)
Nâng cao chất lượng sản phẩm và thay đổi các mẫu mã phù hợp với người tiêu dùng Trong năm 2012 sẽ hoàn thiện cơ sở vật chất và các thủ tục pháp lý khai thác tại tỉnh Lào cai.
- Kế hoạch từ năm 2014- 2019 (đầu tư dài hạn)
Tìm kiếm các đối tác bền vững để cung ứng và tiêu dùng sản phẩm, tiếp tục mở rộng các địa bàn mới, dự tính có thể là Hà Giang, Yên Bái,…
- Từ năm 2020 : trở thành một Chi nhánh vững mạnh của thương hiệu TISCO
4.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực
Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội có thể nói việc định hướng nguồn nhân lực trong trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá phức tạp Cho đến nay chi nhánh hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân lực trong một năm Do vậy, công tác sắp xếp và định hướng nguồn nhân lực thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới Để dự báo nhu cầu nhân lực, chi nhánh thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu
Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít Do vậy hàng năm, chi nhánh ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân lực cho bộ phận này Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hưu mới tuyển thêm người thay thế.
Lao động của chi nhánh tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh.Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó ở đây chi nhánh dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết.
CHUYÊN ĐỀ: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TAỌ ĐỘNG LỰC
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy “động lực” là gì? Có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này Theo giáo trình Hành vi tổ chức của trường Đại học kinh tế quốc dân thì: “Động lực của ngươi lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như bản thân người lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Lao Động Xã Hội thì khái niệm động lực lao động được diễn đạt theo cách khác: “ động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực của mình nhằm đạt được các mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức” Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều ước nguyện đồng thời trong con người và trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ. Để hiểu rõ hơn về khái niệm động lực lao động, ta có thể tìm hiểu một khái niệm khá quen thuộc và gần gũi với khái niệm “động lực”, đó là khái niệm “động cơ” Có thể hiểu rằng động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự.Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn Như vậy động cơ phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng, hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó Động cơ là một mắt xích của quá trình tạo động lực mà các nhà quản lý phải quan tâm trong quá trình tạo động lực.
2 Tạo động lực lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học lao động xã hội thì
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử đối với người lao động như thế nào”.
Như vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì? Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhân biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
3 Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động nhưng tác giả sử dụng một số học thuyết sau phục cho việc nghiên cứu vấn đề.
Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa Tháp nhu cầu của Maslow thể hiện nhu cầu thấp nhất của con người là nhu cầu sinh lý, tiếp đó là nhu cầu an toàn, kế đến là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao đổi và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Theo Maslow khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu này thể hiện sự mong muốn nhận được sụ chú ý, quan tâm và tôn trọng từ người xung quanh của con người và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Maslow xem đây là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông Nhu cầu này thể hiện sự khát khao và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thể hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Để tạo động lực lao động cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thoả mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.
3.2 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao Đồng thời học thuyết cũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thường Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt
3.3 Học thuyết kỳ vọng( Expectancy Theory )
Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI TẠI HÀ NỘI
2.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động của chi nhánh
2.1.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài công ty
2.1.1.1 Đặc điểm lao động và cơ cấu thị trường lao động
Chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội nằm ở thành phố Hà Nội, trung tâm kinh tế - xã hội của cả nước, đó cũng là một ưu thế lớn của chi nhánh bởi vì đây là nơi có đội ngũ nguồn nhân lực đông đảo, giúp chi nhánh dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng lao động, nhưng đó cũng là một thách thức lớn cho chi nhánh công ty trong việc giữ chân nhân tài Bởi vì Hà Nội tập trung rất nhiều công ty, sự cạnh tranh cùng ngành là điều tất yếu, đòi hỏi chi nhánh phải có những chính sách tạo động lực cho người lao động thật tốt mới có thể thu hút cũng như giữ chân nhân tài.
Với đặc thù là kinh doanh về thép nên phần lớn lao động của chi nhánh là lao động nam, họ là những người có khả năng đảm nhận những công việc nặng nhọc, vất vả, mang tính chất phức tạp cao, họ luôn mong muốn thu nhập của họ cũng cao tương xứng với những công việc mà họ đảm nhận Chính vì vậy, chi nhánh phải có những chính sách nhằm kích thích họ làm việc và để họ có niềm tin gắn bó với chi nhánh
2.1.1.2 Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Công ty nào làm tốt công tác tạo động lực cho người lao động thì tất yếu công ty đó sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ và tay nghề cao Chính vì vậy, chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội nên tìm hiểu, nghiên cứu các chính sách tạo động lực của các đối thủ cạnh tranh để từ đó tiếp thu cũng như phát triển có hiệu quả hơn so với chính sách mà các công ty cùng loại đã thực hiện sẽ là yếu tố thu hút người lao động có trình độ và tay nghề về chi nhánh cũng như giữ chân những lao động giỏi tại chi nhánh.
2.1.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong chi nhánh
Quan điểm của nhà lãnh đạo theo ông Nguyễn Văn Thùy Phó giám đốc chi nhánh :
“quản trị nhân lực là công tác quan trọng hàng đầu và là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hay không là dựa vào nguồn nhân lực của chi nhánh công ty, và để phát triển được nguồn tài nguyên quý giá này chúng tôi luôn quan tâm đặc biệt đến công tác quản trị nhân lực”
Khả năng tài chính của chi nhánh là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này.Một chi nhánh có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của chi nhánh đó.Nếu chi nhánh có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của chi nhánh,đưa chi nhánh đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với chi nhánh không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa.
Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong chi nhánh, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và khả năng tài chính của chi nhánh là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến tạo động lực hiện nay Một chi nhánh muốn thực hiện tốt công tác tạo động lực đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình
Nguồn nhân lực của chi nhánh sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý nhất và trong đó lao động là yếu tố hàng đầu Để một chi nhánh có thể tồn tại và phát triển được phụ thuộc vào 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động và công cụ lao động Trên thực tế, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, con người là người sản xuất ra các thiết bị, máy móc phù hợp với sản xuất kinh doanh, điều khiển chúng hoạt động Con người có thể huy động, tìm kiếm nguồn vốn cho doanh nghiệp, tìm mọi biện pháp để bù đắp thiếu hụt tài chính cho chi nhánh.
2.1.3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của chi nhánh
Chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội là một đơn vị kinh doanh đã thực hiện bán thép cho rất nhiều công trình lớn ở cả ba miền đất nước, chi nhánh luôn mong muốn ngày càng mở rộng thị trường, điều này cũng đòi hỏi chi nhánh phải có đội ngũ lao động có chất lượng để đáp ứng cho mục tiêu mở rộng thị trường của công ty, đây sẽ là nguồn lực rất quan trọng giúp công ty có những bước phát triển mới Nhưng để có được điều này, chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội phải có các chính sách phù hợp thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng hết công sức mình cho mục tiêu và sự phát triển của công ty.
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại chi nhánh công ty gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội.
2.2.1 Thực trạng hệ thống tiền lương.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng đặt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh lên hàng đầu Mà hiệu quả đó đạt được hay không phụ thuộc rất nhiều vào tiền lương mà tổ chức chi trả cho người lao động Chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội là một đơn vị kinh doanh nên hiệu quả hoạt động kinh doanh được chi nhánh đặt lên hàng đầu, vì vậy tiền lương cho người lao động cũng được chi nhánh hết sức quan tâm
Hệ thống tiền lương của chi nhánh hiện nay cơ bản là đảm bảo:
Về nguồn hình thành quỹ tiền lương: quỹ tiền lương được xác định căn cứ vào kế hoạch kinh doanh các hoạt động của chi nhánh.
Tiền lương tối thiểu của chi nhánh được áp dụng đúng với quy định của Nhà nước.
Ngoài ra, chi nhánh còn tiến hành trả lương cho một số trường hợp đặc biệt đối với khối quản lý và lao động gián tiếp:
Khối quản lý là khối lao động làm công tác quản lý, điều hành trong chi nhánh, bao gồm: phó giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng/phó phòng ban của chi nhánh.
Khối lao động gián tiếp là những nhân viên làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ tại các phòng ban trong chi nhánh.
+ Ltt : là tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước (chi nhánh đang áp dụng mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước là Ltt = 830 nghìn đồng)
+ Hcbi : là hệ số tiền lương cơ bản của người lao động thứ i (được quy định trong thang bảng lương của chi nhánh – tham khảo phụ lục 2)
+ Ntti : là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i, không tính công làm thêm giờ và ngày công hưởng lương khoán trong tháng.
+ Ncd : là số ngày công theo chế độ, được xác định là số ngày theo lịch trừ đi các ngày nghỉ hàng tuần theo qui định của Luật Lao động (chi nhánh áp dụng ngày công chế độ Ncd = 26 ngày)
+ ∑Hpci: là tổng các hệ số phụ cấp của người lao động thứ i (được quy định trong phụ lục 3)
Trong hai thông số dùng để tính lương cho bộ phận hưởng lương thời gian của chi nhánh thì :
- Hcbi (quy định trong phụ lục 2) công ty xây dựng trên cơ sở các thang bảng lương có sẵn của các doanh nghiệp cùng loại, có cùng các chức danh công việc giống với các chức danh công việc mà công ty đang có.
- Hpci (quy định trong phụ lục 3) được quy định dựa trên số năm công tác của người lao động.
Như vậy,với những quy định về chính sách lương cụ thể đối với bộ phận lao động gián tiếp và khối quản lý trong công ty, người lao động có thể hiểu rõ về cách tính lương và tự bản thân họ có thể tính lương cho mình Từ đó tạo cho người lao động cảm thấy công ty công bằng và công khai trong việc tính lương cho người lao động, tạo lòng tin của họ đối với công ty, vì lẽ đó, người lao động luôn cố gắng hết mình để đem lại lợi ích cho công ty Đồng thời, qua đây người lao động còn biết được yếu tố nào tác động trực tiếp đến việc tăng, giảm lương của mình, bên cạnh hiệu quả hoạt động quản lý tiền lương nó còn giúp hoàn thiện động cơ và thái độ làm việc của người lao động Đối với công thức trả lương có phụ cấp dựa trên thời gian công tác của cán bộ nhân viên trong chi nhánh có tác dụng tạo cho người lao động gắn bó với công ty trên sự nghiệp phát triển của mình.
Tuy nhiên, hình thức trả lương đối với bộ phận hưởng lương thời gian chủ yếu dựa hệ số chức danh trong khi đó hệ số đó lại không thực sự thích hợp với các chức danh của công ty bởi vì thang bảng lương của chi nhánh là dựa vào thang bảng lương có sẵn của công ty cùng loại mà chưa căn cứ vào thực tế của chi nhánh Đặc biệt, việc tính lưong chủ yếu dực vào thâm niên công tác và ngày công làm việc thực tế của người lao động mà chưa căn cứ vào mức độ đóng góp của người lao động Chính vì vậy, những người có thâm niên công tác càng cao thì mức lương họ nhân được càng cao, trong khi đó những lao động trẻ, chưa làm việc lâu dài với công ty nhưng họ có trình độ cao và có những kỹ năng cần thiết lại không được trả lương cao như vậy Từ đó họ không cảm thấy được sự quan tâm của chi nhánh đối với những cống hiến của họ.
- Làm thêm giờ: TLlt = mức lương ngày phụ cấp x công lt x % làm thêm (làm thêm chủ nhật: 200%, làm thêm ngày thường: 150%, làm thêm vào ngày nghỉ lễ tết: 300%).
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI
CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TẠI HÀ NỘI.
3.1 Phương hướng và nhiệm vụ của chi nhánh công ty gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội trong thời gian tới.
3.1.1.Mục tiêu, định hướng phát triển của chi nhánh.
- Chi nhánh đang thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường, thu hút được nhiều khách hàng
- Nâng cao vị thế của chi nhánh đối với khách hàng, tạo niềm tin từ khách hàng đối với chi nhánh.
- Giữ chân được những khách hàng có tiềm năng
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Củng cố lại cơ cấu tổ chức, các phòng ban tham mưu đắc lực cho ban lãnh đạo phát huy tính sáng tạo năng động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới với cơ chế thị trường và địa bàn hoạt động của chi nhánh, từng bước nâng cao hiệu suất làm việc và chú trọng tới vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu kinh doanh của chi nhánh.
+ Cán bộ điều hành trong chi nhánh được lựa chọn công khai dân chủ trên cơ sở coi trọng cả đức, tài và đánh giá qua thực tế công tác.
+ Nhân viên các phòng ban được tuyển chọn, đào tạo và sử dụng chuyên môn hóa cao, tự giác và có khả năng độc lập trong công việc.
3.1.2 Phương hướng tạo động lực cho người lao động của chi nhánh.
Tạo động lực cho người lao động làm việc là một vấn đề rất quan trọng trong chiến lược phát triển của chi nhánh bởi người lao động là trung tâm của mọi hoạt động lao động, là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi nguồn lực, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của chi nhánh chi nhánh Vì vậy, việc xây dựng và điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động một cách phù hợp nhất, đáp ứng được nhu cầu của người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích và động viên người lao động hăng say làm việc, kích thích sự sáng tạo và phát huy khả năng của mình cho công việc cũng như thành công chung của chi nhánh.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động, chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội phải sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích hướng vào người lao động: chính sách trả lương, trả thưởng, kích thích người lao động tạo ra thu nhập chủ yếu đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên Thêm vào đó là các chương trình phúc lợi, dịch vụ, các chương trình đào tạo và phát triển cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của chi nhánh, biện pháp bố trí người lao động vào đúng vị trí thích hợp để họ có cơ hội được thể hiện hết khả năng của bản thân vào thành công của chi nhánh.
Nhìn chung, phương hướng và nhiệm vụ của chi nhánh trong thời gian tới đó là phải hướng hoạt động của mình vào phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh cả về mặt vật chất và mặt tinh thần, về chuyên môn cũng như tác phong làm việc. Tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, có khả năng đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ của chi nhánh.
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại chi nhánh công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội.
3.2.1 Hoàn thiên công tác trả lương cho người lao động Để tiền lương thực sự trở thành biện pháp tạo động lực hiệu quả đối với người lao động, ban lãnh đạo chi nhánh công ty gang thép Thái Nguyên tại Hà Nội nên sớm xây dựng hệ thống đánh giá mức độ đóng góp cụ thể của từng lao động thông qua việc xác định các yếu tố liên quan trong quá trình thực hiện công việc Với những loại lao động khác nhau, cách đánh giá trình độ và tay nghề của họ cũng khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu công việc Để khắc phục những hạn chế trong hình thức trả lương thời gian đối với bộ phận khối quản lý và lao động gián tiếp, chi nhánh cần xây dựng công thức trả lương căn cứ vào mức độ đóng góp thực tế của người lao động thay cho hình thức trả lương căn cứ vào thâm niên công tác và ngày công làm việc thực tế theo công thức mà chi nhánh đang áp dụng Chi nhánh có thể tính phụ cấp vào tổng thu nhập hàng tháng cho cán bộ công nhân viên Làm được điều này, chi nhánh có thể thu hút và giữ chân những lao động giỏi, lao động có trình độ, tay nghề cao, có tính sáng tạo trong công việc, bởi vì họ cảm thấy được sự quan tâm của chi nhánh đối với những lao động có tài thực sự Từ đó, người lao động trở nên hăng say trong công việc và thêm gắn bó với chi nhánh.
Chi nhánh có thể tham khảo cách tính lương theo phương án sau:
TLi: Tiền lương của người thứ i.
Ftg: Tổng quỹ tiền lương của bộ phận hưởng lương thời gian.
Trong đó Ftg = Fc – Fk Fc: tiền lương trả trực tiếp cho người lao động của công ty Fk: Tiền lương khoán chi trả cho bộ phận công nhân xây dựng
Ni: Số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i.
Kbi: Hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp và tính trách nhiệm tương ứng, được xác định theo công thức sau: Đ1i + Đ2i
Trong đó: Đ1i: là số điểm mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi với người thứ i Đ2i: là số điểm tính trách nhiệm của công việc mà lao động i đảm nhận Đ1 + Đ2: Tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm đơn giản nhất của công việc thấp nhất trong doanh nghiệp hi: Hệ số mức độ tham gia đóng góp để hoàn thành công việc trả lương theo cách này chỉ khác cơ chế trả lương cũ ở việc điều chỉnh lại mức trả phụ cấp bằng biện pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Do đó, cách trả lương mới không những phát huy được những ưu điểm của cách trả lương cũ mà còn khắc phục được những nhược điểm trong cách tính lương cũ mà công ty đang áp dụng đối vối bộ phận công nhân xây dựng khi gắn kết tiền lương với hao phí lao động trong quá trình thực hiện công việc Điều này sẽ tránh được sự cào bằng trong đánh giá và trả lương đối với những người lao động ở cùng vị trí và nhiệm vụ, là nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động trong chi nhánh .
Chi nhánh có thể tham khảo một số tiêu chí cụ thế trên cơ sở các tiêu chí chung để tính (khti ) thông qua các bước mà công ty đang áp dụng để trả lương cho người lao động như sau:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chí đánh giá và quy định tỷ trọng điểm cho mỗi tiêu chí:
Tiêu chí cụ thể Số điểm
1 Mức độ hoàn thành công việc
Luôn hoàn thành 100 % công việc đựợc giao trước thời hạn
Thường xuyên hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn
Hoàn thành 90 % công việc được giao đúng thời hạn
Hoàn thành dưới 90 % công việc được giao 15
2 chấp hành nội quy lao động
Luôn luôn chấp hành đúng nội quy, quy định của chi nhánh
Thường xuyên chấp hành nội quy quy định của chi nhánh
Có ý thức chấp hành nhưng vi phạm 1 lần 10
4 Tinh thần hợp tác, công tác
Luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, hợp tác gắn bó với tập thể và được tất cả mọi người trong tập thể yêu mến
Có ý thức hợp tác, cộng tác, được đông đảo mọi người trong tập thể yêu mến
Có tinh thần hợp tác, nhưng không làm hài lòng nhiều đồng nghiệp
Không có tinh thần hợp tác 0 Không có ý thức tiết kiệm vật tư cho chi nhánh 0 Các bước tiếp theo thì vẫn giống với các bước chi nhánh đã tiến hành đó là:
Bước 2: Xây dựng điểm cụ thể cho từng tiêu chí tương ứng với kết quả thực hiện các tiêu chí.
Bước 3: Tổng hợp kết quả theo từng tiêu chí và đưa ra bảng kết quả thực tế của từng người lao động.
Bước 4: quy định hệ số hoàn thành công việc theo tỷ trọng điểm.
3.2.2 Cải tiến hình thức trả thưởng cho người lao động
Chi nhánh cần xây dựng chính sách thưởng phù hợp với từng đối tượng người lao động, thưởng nên được căn cứ vào các tiêu chí cụ thể để đảm bảo công bằng đối với người lao động của chi nhánh.
Chi nhánh có thể tham khảo cách trả thưởng như sau:
Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá và thông số điểm
Fti: tiền thưởng của từng cá nhân
Qkt: Quỹ khen thưởng của từng bộ phận ( quỹ khen thưởng lấy từ 5% quỹ tiền lương của công ty)
Hi: Hệ số cá nhân, trong đó Hi được xác định như sau:
J: Tiêu chí đánh giá cho điểm mức độ xét thưởng
Ch ng h n có nh ng tiêu chí dùng ạn 2009-2011 ững tiêu chí dùng để xét thưởng và xác định điểm cho từng đểm cho mỗi xét thưởng và xác định điểm cho từng ng v xác nh i m cho t ng à quy định tỷ trọng điểm cho mỗi định tỷ trọng điểm cho mỗi đ ểm cho mỗi ừng tiêu chí nh sau:ư
Tiêu chí chung Tiêu chí cụ thể Điểm
1 Mức độ hoàn thành công việc
Hoàn thành công việc được giao trước thời hạn
Hoàn thành công việc được giao không đúng thời hạn
2 Khả năng đưa ra sáng
Có những sáng kiến kỹ thuật mới đem lại lợi nhuận cao cho chi
1 min kiến kỹ thuật mới nhánh
Có những sáng kiến kỹ thuật mới đem lại lợi nhuận chưa thực sự cao cho chi nhánh.
Không có sáng kiến kỹ thuật mới 0
3 Thái độ trong khi làm việc
Nghiêm túc trong khi làm việc, luôn tập trung trong công việc
Không nghiêm túc trong khi làm việc, làm việc không tập trung
1 : là tổng số điểm đánh giá mức độ xét thưởng của người thứ i theo các tiêu chi j (sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá và quy định điểm cho từng tiêu chí, công ty tiến hành cho điểm thực tế của từng cá nhân theo các tiêu chí đã quy định, sau đó tiến hành tổng hợp điểm của từng người theo từng tiêu chí)
1 min : là tổng số điểm đánh giá mức độ xét thưởng của người thấp nhất theo các tiêu chí j (xác định điểm tương tự như đối với