CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th S Nguyễn Ngọc Diệp CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1 1 Về khoa học Quản trị nhân lực là cụ[.]
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực là cụm từ ngày càng phổ biến và không thể thiếu trong các tổ chức, doanh nghiệp Để nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh tranh trên thị trường thì những yếu tố về nguồn vốn, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng,… giờ đây không phải là vấn đề cốt lõi Cái cốt lõi nhất nằm ở con người - nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quản trị nhân lực ra đời và phát triển theo xu hướng vận động của nền kinh tế, giúp các doanh nghiệp giải quyết những vấn đề liên quan đến con người Công tác đào tạo nhân lực giúp các doanh nghiệp nâng cao, củng cố trình độ, kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của người lao động Với sự cạnh tranh gay gắt và cơ chế đào thải liên tục thì nguồn nhân lực có chất lượng cao là một lợi thế cho các doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Đào nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực, đã được chú trọng nghiên cứu, phát triển và ứng dụng một cách phổ biến ở các nước phát triển Bên cạnh đó, khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, sự thay đổi chóng mặt của thị trường cùng với những biến động kinh tế, chính trị, xã hội thì doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng, phẩm chất để có thể linh hoạt thích ứng Do vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng đẩy mạnh quả công tác đào tạo nhằm củng cố kiến thức, bổ sung kỹ năng, rèn luyện phẩm chất cho người lao động.
Tại Việt Nam nguồn nhân lực dồi dào nhưng còn hạn chế về trình độ, kỹ năng, tác phong làm việc,… Nền kinh tế đất nước đang chuyển mình từng bước vươn lên bắt kịp thời đại kèm theo đó là những khó khăn, thách thức cần vượt qua Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nỗ lực, cố gắng, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn Để đứng vững trên thị trường, mở rộng quy mô, tăng doanh thu, lợi nhuận thì nguồn nhân lực có chất lượng cao là yếu tố tiên quyết Công tác đào tạo nhân lực làm nên yếu tố tiên quyết đó
Trước xu thế đó, công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng đã, đang tích cực tiến hành công tác đào tạo nhân viên Qua quá trình thực tập tại công ty kết hợp với kết quả điều tra, phân tích các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại đây, tôi nhận thấy công tác đào tạo nhân viên vẫn còn một vài hạn chế như: ngân sách hạn hẹp, kết quả thu được sau đào tạo chưa cao, khâu tổ chức đào tạo còn non yếu,… Với tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo trong doanh nghiệp nói riêng, cộng với những hạn chế còn tồn tại, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo nhân viên.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong quá trình học tập tại khoa quản trị nhân sự trường Đại Học Thương Mại, được cung cấp, học hỏi kiến thức về nhân sự nói chung và đào tạo nhân lực nói riêng, kết hợp tìm hiểu thực tiễn tại công ty Với mong muốn góp một phần nhỏ hỗ trợ công ty giải quyết những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nhân viên tôi chọn đề tài: Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước Công tác đào tạo hiện nay được chú trọng tại hầu hết các công ty, chính vì vậy được rất nhiều đối tượng tìm hiểu, nghiên cứu, cụ thể các đề tài
được rất nhiều đối tượng tìm hiểu, nghiên cứu, cụ thể các đề tài: Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên kinh doanh trong công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam, tác giả Bùi Thị Hoa, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại Học Thương Mại, năm 2010 Đề tài đã phản ánh thực trạng công tác đào tạo tại công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam và đưa ra những kiến nghị, đề xuất phù hợp nhằm giúp công ty đẩy mạnh công tác đào tạo. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại Contrexim, tác giả Nguyễn Thị Thùy Dung, khoa Quản trị doanh nghiệp, Đại Học Thương Mại, năm 2009 Đề tài của tác giả đã làm nổi bật được thành công và hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên.
Tuy cách tiếp cận đối tượng nhân viên của mỗi đề tài là khác nhau nhưng tất cả đều chỉ ra được tầm quan trọng của công tác đào tạo và đề xuất được những giải pháp phù hợp nhằm đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tao tại các công ty.
Tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng có rất nhiều người nghiên cứu về các vấn đề của quản trị nhân sự nhưng vấn đề về đào tạo vẫn chưa được nghiên cứu một cách cụ thể Nhận thấy đào tạo là vấn đề quan trọng cần được quan tâm chú trọng, bên cạnh những ưu điểm thì công tác đào tạo tại công ty vẫn còn một vài hạn chế chính vì vậy tôi chọn đề tài này.
Mục tiêu nghiên cứu
Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng do đó mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Nghiên cứu, làm rõ một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, đào tạo nhân viên
Tìm hiểu, phân tích và làm rõ thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất giải pháp thích hợp nhằm nâng cao công tác đào tạo tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được tiếp cận giữa các khía cạnh: không gian, thời gian, nội dung và đối tượng nghiên cứu.
Về mặt không gian: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng đặt tại
558 Nguyễn Văn Cừ, Quận Long Biên, Hà Nội.
Về mặt thời gian: Dữ liệu nghiên cứu tổng hợp trong thời gian từ 2010 – 2012.
Về mặt nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác đào tạo nhân viên
Về đối tượng nghiên cứu: Nhân viên của công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên các phương pháp nghiên cứu chủ yếu là: phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu.
1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1 Phương pháp điều tra khảo sát
Là việc sử dụng các bảng câu hỏi đã được thiết kế trước cho các đối tượng được điều tra để thu thập những thông tin có liên quan tới công việ và những thông tin mà người điều tra khảo sát muốn thu thập. Để thực hiện mục đích thu thập thông tin liên quan đến đào tạo nhân viên, tác giả đã thiết kế bộ câu hỏi đóng và mở Câu hỏi đóng sẽ cung cấp đầy đủ thông tin và người được điều tra lựa chọn ý kiến phù hợp nhất Câu hỏi mở là câu hỏi không có câu trả lời sẵn, buộc người trả lời nói lên ý kiến cá nhân của họ Việc kết hợp hai loại câu hỏi đóng và mở sẽ giúp cho thông tin thu thập được mang tính khách quan, chính xác hơn.
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp mà người điều tra iến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo cấp cao và ban giám đốc khối dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình công tác đào tạo nhân viên cũng như các nhân tố có thể ảnh hưởng tới công tác đào tạo.
1.6.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Là phương pháo được thực hiện nhằm thu thập những số liệu cụ thể và chính xác từ các phòng ban của công ty Từ đó, có những số liệu cụ thể để xem xét và đánh giá được thực trạng vấn đề cần nghiên cứu tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu các giáo trình chuyên ngành trong và ngoài trường; các báo, tạp chí (Tạp chí thương mại; Tạp chí kinh tế và dự báo…), các wbsite: economy.com.vn, cafef.vn,…
1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
1.6.2.1 Phương pháp thống kê so sánh Đây là phương pháp trong đó người điều tra sẽ thu thập các thông tin có được từ phiếu điều tra cũng như từ kết quả phỏng vấn để thống kê và tổng hợp kết quả thu được nhằm đưa ra những thông tin cụ thể, chính xác để phục vụ cho quá trình nghiên cứu Mục đích của phương pháp là thống kê những kết quả thu được qua các phương pháp khác để đưa ra thông tin phục vụ quá trình nghiên cứu Đối tượng áp dụng của phương pháp thống kê, so sánh là những kết quả thu được từ phiếu điều tra và quá trình phỏng vấn.
1.6.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp
Là phương pháp đánh giá phân tích dựa vào sự kết hợp của cả việc thu thập thông tin từ bảng hỏi và việc khai thác thông tin chi tiết từ việc phỏng vấn các chuyên gia Từ đó sẽ có những cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn, chính xác hơn về từng vấn đề nghiên cứu Mục đích của việc phân tích tổng hợp là có cái nhìn nhiều chiều về một vấn đề nghiên cứu Đối tượng của việc phân tích tổng hợp là tất cả những kết quả thu thập được từ phiếu điều tra cũng như ý kiến của các chuyên gia qua phỏng vấn trực tiếp.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Bài khoá luận gồm có 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên
Chương 3: Phân tích thực trạng các vấn đề liên quan tới đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
Chương 4: Một số đề xuất giải pháp với vấn đề đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
Nội dung quy trình đào tạo nhân viên
Sơ đồ 1: Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân viên
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực) 2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.1.1 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp, cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau đây:
Xác định nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Triển khai thực hiện đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Cho biết mục tiêu kinh doanh của doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn,… đối với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của đào tạo là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: Giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát với thực tế.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: Tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua đào tạo thường xuyên.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi công việc đòi hỏi cá kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần có của người lao động trong quá trình thực hiện công việc
Trình độ, năng lực chuyên môn của nhân viên: Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai là người cần thiết được đào tạo; những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo.
Nguyện vọng của nhân viên: Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm việc tại doanh nghiệp.
2.2.1.2 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp ngoài việc phải dựa vào các căn cứ như trên, cần phải có phương pháp khoa học và phù hợp với thực tiễn.
Phương pháp trực tiếp: Nhà quản trị căn cứ vào các nhân tổ để ảnh hưởng đến xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào kết quả phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc), tình hình thực hiện công việc, các phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề và kỹ năng làm việc.
Phương pháp tính theo tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.
Phương pháp tính toán theo số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
2.2.1.3 Các nội dung đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc tổ chức doanh nghiệp cần làm rõ số lượng, cơ cấu lao động cần được đào tạo và những nội dung cần đào tạo cho người lao động ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn nhằm đáp ứng yêu cầu về mặt chất lượng của đội ngũ nhân viên Các nội dung đào tạo nhân viên bao gồm: đào tạo chuyên môn kỹ thuật, chính trị lý luận, văn hoá doanh nghiệp, phương pháp công tác.
Đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật Đào tạo về chuyên môn kỹ thuật chủ yếu là đào tạo về: Kiến thức chuyên môn, kỹ năng chuyên môn, phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp Đào tạo các kiến thức chuyên môn: Là hoạt động cung cấp, giảng dạy các kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp. Đào tạo các kỹ năng nghề nghiệp: Để thực hiện tốt nhất công việc được giao, mỗi người lao động phải có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định Mỗi loại nghề nghiệp, mỗi loại công việc lại có các kỹ năng giống nhau hoặc khác nhau, mức độ đơn giản hoặc phức tạp cũng khác nhau Vì vậy, việc đào tạo các kỹ năng nghề nghiệp cũng cần áp dụng các hình thức, phương pháp cho phù hợp với mỗi loại nghề nghiệp hay công việc trong doanh nghiệp. Đào tạo phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp: Là quá trình giúp cho người lao động tạo lập, củng cố, phát triển các phẩm chất cần thiết phù hợp với nghề nghiệp, công việc của mình; đúc rút và học tập kinh nghiệm từ bản thân và người khác để hoàn thành tốt nhất công việc được giao
Đào tạo về chính trị và lý luận Đào tạo về chính trị và lý luận nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra con người vừa “hồng” vừa “chuyên”. Đào tạo về chính trị
Nội dung đào tạo về chính trị cho nhân viên bao gồm:
Các nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước.
Các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh nghiệp và liên quan đến người lao động trong doanh nghiệp.
Các quy định, hướng dẫn của các cơ quan chủ quản và các cơ quan ban ngành khác có liên quan.
Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Đào tạo về lý luận Đào tạo về lý luận cho người lao động nhằm giúp họ hiểu được bản chất của sự vật, biết cách hành động cũng như biết được phương hướng trong công việc thực tế. Nội dung chủ yếu của đào tạo lý luận cho người lao động trong doanh nghiệp bao gồm:
Các học thuyết về kinh tế, quản trị, kinh doanh
Các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội
Các phương pháp tư duy khoa học.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
2.3.1 Chiến lược kinh doanh của công ty
Trong từng giai đoạn phát triển, các tổ chức doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khác nhau nhằm phù hợp với tình hình thực tế Chiến lược kinh doanh định hướng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn khác nhau về trình độ, năng lực, phẩm chất,…của nhân viên để thích ứng, phù hợp với sự dịch chuyển, thay đổi của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác đào tạo đối với nhân viên nói riêng và tất cả thành viên trong doanh nghiệp nó chung Bên cạnh đó cần lựa chọn hình thức, phương pháp, chính sách đào tạo phù hợp với chiến lược kinh doanh nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công đào tạo cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn đó
2.3.2 Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Nhà quản trị là những người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành của tổ chức doanh nghiệp Nhà quản trị có năng lực, trình độ, phẩm chất, cái nhìn đúng đắn, tích cực về đào tạo …sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo Họ quan tâm, giám sát hay tham gia trực tiếp vào công tác đào tạo một cách tích cực sẽ là một nguồn động lực kích thích hiệu quả công tác đào tạo tốt hơn Bên cạnh đó, nhà quản trị có các chính sách khuyến khích đào tạo như: trợ cấp giảng dạy, học tập cho nhân viên; hứa hẹn sự thăng tiến; tăng lương,… cũng là một nguồn động viên khuyến khích quan trọng giúp công tác đào tạo hiệu quả hơn.
2.3.3 Nguồn lực tài chính của tổ chức doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn tiến hành công tác đào tạo đều cần một khoản ngân sách Nếu không có ngân sách công tác đào tạo khó có thể thực hiện,hoặc thực hiện một cách không hiệu quả Một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính vững, mạnh sẽ kéo theo các hoạt động khác vững chắc Một doanh nghiệp có nguồn lực yếu ớt thì bất cứ khoản chi phí nào đưa ra cần có sự cân nhắc cặn kẽ, kỹ càng và hạn chế hơn Đối với công tác đào tạo, từ giai đoạn xác định nhu cầu đến giai đoạn đánh giá đều cần phải có ngân sách Nếu ngân sách hạn chế thì khó có thể đạt hiệu quả cao Tổ chức, doanh nghiệp sẽ cần xem xét xem nên thực hiện công tác đào tạo thế nào để phù hợp với nguồn lực tài chính của mình Công tác đào tạo chỉ được tiến hành khi có một khoản ngân sách nhất định Nếu nguồn lực tài chính của tổ chức, doanh nghiệp hạn chế thì cần lựa chọn hình thức, phương pháp, chính sách đào tạo hợp lý, … Ngược lại, tổ chức, doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có khả năng đầu tư, tạo thuận lợi cho công tác đào tạo hơn.
2.3.4 Quy mô tổ chức doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp có thể mở rộng, thu hẹp tùy vào từng giai đoạn phát triển và biến động của nền kinh tế thị trường Trong tình hình nền kinh tế ổn định, hoạt động kinh doanh đạt lợi nhuận thì doanh nghiệp sẽ có xu hướng mở rộng quy mô hoạt động Để mở rộng quy mô doanh nghiệp cần có một nguồn lực đáp ứng tiêu chuẩn về trình độ, chuyên môn, phẩm chất,… một cách nhất định Do đó, công tác đào tạo mới, đào tạo lại cần được tiến hành với đội ngũ nhân viên
2.3.5 Trình độ đội ngũ nhân viên
Trình độ của người lao động tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo nói riêng Có thể thấy rằng, một tổ chức doanh nghiệp mà nhân viên có trình độ thấp thì công tác đào tạo cần tập trung đào tạo nâng cao trình độ để người lao động thực hiện tốt công việc tạm thời Bên cạnh đó, với nguồn lao động này, công tác đào tạo gặp nhiều khó khăn hơn do nhận thức,tầm nhìn của họ còn hạn chế Ngược lại, nhân viên có trình độ cao thì việc đào tạo tập trung phục vụ nhu cầu sử dụng nhân lực trong tương lai, đồng thời, với nguồn nhân lực trình độ cao này, công tác đào tạo diễn ra dễ dàng, thuận lợi hơn Nhìn chung, công tác đào tạo nhân viên dựa rất nhiều vào chính trình độ của nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
3.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng - tên giao dịch là MACHINERY AND SPARE – PART IMPORT EPORT JOIN – STOCK COMPANY, tên viết tắt là SPJ Trụ sở chính của công ty đặt tại 558 Nguyễn Văn Cừ, quận Long Biên, Hà Nội SPJ là công ty thành viên thuộc Bộ Thương Mại và đã có quá trình hoạt động trên 30 năm.
Tiền thân của công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng là công ty phụ tùng I và công ty phụ tùng II, thành lập năm 1965 Ngày 21/12/1974 Bộ Vật Tư đã ra quyết định số 759/VT – TCCP sát nhập công ty phụ tùng I và công ty phụ tùng II thành công ty phụ tùng trực thuộc Tổng công ty thiết bị phụ tùng.
Ngày 02/03/1992, Bộ Thương Mại đã ra quyết định số 163/TMDL – TCCP thống nhất Tổng công ty xuất nhập khẩu máy và Tổng công ty thiết bị phụ tùng thành Tổng công ty thiết bị máy và phụ tùng.
Ngày 25/05/1993, Bộ Thương Mại kí quyết định số 618/TM – TCCP thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước Công ty trở thành đơn vị có chức năng hạch toán kinh doanh độc lập nhằm thực hiện một số mục tiêu kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước thể hiện qua các nhiệm vụ kế hoạch hàng năm và trong dài hạn.
Ngày 10/01/2003, Bộ Thương Mại kí quyết định số 918/TM –TCCP xóa bỏ Tổng công ty máy và phụ tùng, đổi tên thành Công ty phụ tùng trực thuộc Bộ Thương Mại, nhằm cải tiến bộ máy vốn đã cồng kềnh, làm giảm thiểu thời gian cũng như chi phí cho doanh nghiệp.
Ngày 22/12/2004, SPJ được thành lập theo Luật Doanh Nghiệp và theo quyết định 1523/2004/QĐ – BTM của Bộ Thương Mại về việc chuyển Công ty phụ tùng thành Công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty SPJ
3.1.2.1 Chức năng của công ty SPJ
SPJ là công ty cổ phần trực thuộc Bộ Thương Mại, là đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đảm nhận nhiều chức năng bao gồm:
Chức năng thương mại: Công ty được phép kinh doanh những ngành nghề phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ được giao, mở rộng phạm vi và quy mô kinh doanh các ngành nghề đã được cấp phép ở cả trong và ngoài nước.
Chức năng sản xuất: Công ty được tổ chức hoạt động sản xuất hóa và dịch vụ gia công lắp ráp, bảo dưỡng, sửa chữa, đóng mới các loại máy móc thiết bị phụ tùng, nguyên vật liệu cho sản xuất.
Chức năng cung ứng, tổ chức nguồn hàng: Đây là chức năng quan trọng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành nhanh chóng Vì vậy công ty có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường để từ đó có chiến lược cung ứng và tổ chức nguồn hàng, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chức năng tài chính và tổ chức nguồn vốn: Công ty sử dụng vốn và các quỹ một cách kịp thời để phục vụ nhu cầu của sản xuất kinh doanh theo nguyên tắc bảo toàn và có hiệu quả Công ty được phép huy động vốn không chỉ trong công nhân viên chức mà còn cả nguồn vốn ngoài doanh nghiệp để đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện hạch toán kinh doanh theo quy chế quản lý tài chính kế toán của Nhà Nước quy định.
Chức năng quản trị các hoạt động tổng hợp: Được thực hiện nhằm hoàn thành mọi công việc để đạt được mục tiêu của Công ty.
Chức năng nhân sự: Để đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
3.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty SPJ Để hoàn thành các chỉ tiêu đã đặt ra đồng thời không ngừng nâng cao kết quả hoạt động, SPJ luôn cố gắng hoàn thành các mục tiêu chính bao gồm:
Thứ nhất, quản lý, sử dụng nguồn vốn hiệu quả, bảo đảm phát triển các nguồn vốn kinh doanh
Thứ hai, bảo đảm quyền lợi cho cán bộ công nhân viên trong công ty về môi trường làm việc tối ưu, các chế độ đãi ngộ hợp lý.
Thứ ba, nhập khẩu máy móc thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu trong nước, đảm bảo tính hiệu quả cao.
Thứ tư, thay đổi thích nghi với tình hình mới đê tiếp tục đóng góp sức mình vào sự nghiệp phát triển kinh tế đất nước
3.1.3 Cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động của công ty SPJ
3.1.3.1 Cơ cấu tổ chức công ty SPJ
Nhằm phù hợp với tình hình nhân lực, mục tiêu và sứ mạng hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị và phụ tùng Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty SPJ
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Chi nhánh Long Biên
Chi nhánh Đông Anh
Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Tổng kho máy và phụ tùng
Phó Giám Đốc phụtrách chi nhánh TPHCM
Phòng tài chính kế toán
Phòng tổ chức hành chính
3.1.3.2 Cơ cấu lao động của công ty SPJ
Bảng 1: Tình hình lao động của Công ty 3 năm 2010-2012 Đơn vị tính: Người
Trình độ Đại học, cao đẳng 30 35 37 5
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Dựa vào bảng số liệu dưới đây, nhận thấy tình hình lao động qua các năm không có nhiều biến động về số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu Năm 2010-2011 tổng số lao động tăng 5 người chiếm 4,8%, lao động trình độ đại học tăng 5 người, trung cấp tăng 5 người, phổ thông giảm 5 người Năm 2011-2012 tổng số lao động giảm 8 người còn 102 người chiếm 7,3%, lao động trình độ đại học, cao đẳng tăng 2 người, trình độ trung cấp giảm 6 người, phổ thông giảm 4 người Công ty không ngừng thực hiện các chính sách nhân sự kết hợp với hoạt động quản trị của bộ máy lãnh đạo nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng trong giai đoạn kinh tế suy thoái hiện nay.
3.1.4 Lĩnh vực, đặc điểm kinh doanh, kết quả kinh doanh của Công ty SPJ
3.1.4.1 Lĩnh vực, đặc điểm kinh doanh
Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại mặt hàng: vật tư, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, ô tô, xe máy, máy, thiết bị, phụ tùng, phương tiện vận tải, đồ điện, Đại lý các mặt hàng: xăng dầu, vật liệu xây dựng
Kinh doanh nhà, dịch vụ cho thuê nhà, tài sản, tư vấn, dịch vụ bưu điện
Sản xuất và dạy nghề cơ khí, may Đặc điểm hoạt động
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên tại công ty SPJ
3.2.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty Để có được chỗ đứng như hiện nay SPJ trải qua nhiều giai đoạn phát triển với những chiến lược kinh doanh khác nhau tùy thuộc vào từng thời kỳ Cách đây 3 năm chiến lược kinh doanh của SPJ là mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tìm kiếm thị trường xuất khẩu tiềm năng, tăng lợi nhuận Chính vì vậy, đòi hỏi về trình độ nhân viên cao cũng như số lượng nhân viên nhiều, do đó công tác đào tạo lại và đào tạo lần đầu, đào tạo mới cho nhân viên được chú trọng hàng đầu Hiện nay, nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng, chiến lược kinh doanh chuyển hướng sang giữ vững thị trường, cắt giảm chi phí, đẩy mạnh việc tiếp cận và thu hút khách hàng thì đòi hỏi đội ngũ nhân viên có sự trung thành với công ty, khả năng thích ứng linh hoạt với biến động của môi trường và năng suất làm việc cao Chính vì vậy, chính sách, phương pháp và hình thức đào tạo cần thay đổi cho phù hợp Tóm lại, để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra thì Công ty cần quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên.
3.2.2 Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, là những người trực tiếp tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, chịu trách nhiệm về các vấn đề xảy ra. Chính vì vậy, công tác đào tạo nhân viên chịu tác động trực tiếp từ người quản lý Khi các nhà quản lý nhận thấy nhân viên của mình thiếu kỹ năng làm việc, trình độ chuyên môn hay phẩm chất nghề nghiệp thì họ sẽ tổ chức đào tạo Tuy nhiên, tuỳ vào quan điểm lãnh đạo của từng nhà quản trị, họ có thể là người rất coi trọng đào tạo nên khi tiến hành họ giám sát chặt chẽ, theo dõi diễn biến thường xuyên; với những người coi đào tạo là một khoản chi phí, thường họ chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng sau khi tổ chức các khoá đào tạo và chất lượng đào tạo thường không như mong muốn Trong thời gian gần đây, nhận biết được tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng, các nhà lãnh đạo đã có những đánh giá, quan niệm tích cực hơn về công tác đào tạo Các khoá học được tiến hành chuyên nghiệp và có sự giám sát chặt chẽ hơn chính vì vậy kết quả đào tạo của công ty được cải thiện hơn trước rất nhiều.
3.2.3 Nguồn lực tài chính của Công ty SPJ
Các khoá đào tạo chỉ được tiến hành khi có một khoản kinh phí nhất định. Những năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng hoảng nền kinh tế, lợi nhuận của SPJ giảm dần chính vì vậy, ngân sách dành cho các hoạt động trong đó bao gồm đào tạo được thắt chặt thậm chí cắt giảm Việc sử dụng nguồn ngân sách hạn hẹp trong tình hình giá cả leo thang thực sự là một vấn đề tương đối khó khăn và đau đầu với công ty. Cần sử dụng thật hợp lý, phát huy triệt để hiệu quả nguồn ngân sách dành cho đào tạo để chất lượng đầu ra đạt kết quả như mong muốn Nguồn lực tài chính của công ty tác động trực tiếp đến ngân sách dành cho đào tạo, do đó công ty đang tiến hành các biện pháp nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận để đảm bảo luôn có khoản ngân sách phù hợp để thực hiện.
Trong những năm trước đây, thời kỳ nền kinh tế ổn đinh, doanh thu tăng mạnh, một phần chiến lược kinh doanh của SPJ là mở rộng quy mô Do đó, yêu cầu nguồn nhân lực là đủ về số lượng, đảm bảo về trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc tốt. Công tác đào tạo được tiến hành nhằm đảm bảo nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của nhân viên Tuy nhiên, hiện nay tình hình kinh tế khó khăn bắt buộc công ty phải cắt giảm các cơ sở kinh doanh kém hiệu quả, thua lỗ Trong tình hình như vậy, yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo là nâng cao tay nghề, trình độ cùng như rèn luyện phẩm chất, đạo đức cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất làm việc, sự trung thành của người lao động đối với công ty, tinh thần làm việc tích cực cùng công ty vượt qua thời kỳ khó khăn Nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo tuỳ vào quy mô doanh nghiệp để có những lựa chọn phù hợp nhằm đạt được hiệu quả.
3.2.5 Trình độ đội ngũ nhân viên
Hiện nay, trình độ nhân viên của Công ty ở mức trung bình khá Nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng 37/102 người, trung cấp 49/102 người, tốt nghiệp trung học phổ thông 16/102 người Tuy nhiên, với yêu cầu công việc ngày càng cao, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, vì vậy để nắm bắt được cơ hội, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Công ty cần phải tiến hành nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên Bên cạnh đó, nhân viên có trình độ cao sẽ tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện các khóa đào tạo nói riêng và làm việc đạt năng suất cao, hiệu quả hơn.
Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về công tác đào tạo tại SPJ
3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Thông qua phỏng vấn ông Nguyễn Duy Khoa - Trưởng phòng tổ chức hành chính, bà Trần Phương Thảo - cán bộ đào tạo của SPJ, tổng hợp được ý kiến như sau:
Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo được công ty triển khai theo từng đợt Đối với những mùa tuyển dụng, lượng nhân viên bán hàng, vận chuyển,…vào làm việc nhu cầu đào tạo rất lớn, việc xác định số lượng, chất lượng nhân viên được công ty chú trọng, quan tâm
Thứ hai, các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào chiến lược kinh doanh, trình độ năng lực của nhân viên và kế hoạch nhân sự của công ty.
Công ty xác định nhu cầu đào tạo thông qua phiếu khảo sát của các bộ phận (phụ lục 2), tổng hợp kết quả và đưa ra số lượng cần đào tạo cụ thể.
Bảng 3: Nhu cầu đào tạo của nhân viên trong các năm 2010 – 2012
Số lượng nhân viên có nhu cầu tham gia đào tạo/tổng số nhân viên
Nhân viên kinh doanh, bán hàng 15/20 17/24 14/20
Nhân viên vận chuyển, lưu trữ 5/8 4/7 7/7
Tổng số nhân viên có nhu cầu đào tạo 41/57 40/59 44/47
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Theo bảng trên, ta có thể thấy rõ, nhu cầu đào tạo của nhân viên qua các năm không giống nhau Nhân viên kinh doanh, bán hàng nhu cầu đào tạo năm 2010 là 15 người chiếm 75% tổng số, năm 2011 là 17 người chiếm 70,8% tổng số, năm 2012 là
14 người ít hơn năm 2011 là 3 người do số lượng nhân viên kinh doanh, bán hàng giảm và chiếm 70% tổng số Có thể thấy số lượng nhân viên kinh doanh, bán hàng có nhu cầu tham gia đào tạo của khá lớn, nguyên nhân là do số lượng nhân viên kinh doanh, bán hàng mới tuyển hàng năm tăng hoặc do nhân viên thuyên chuyển sang các vị trí khác, đồng thời đây là nguồn nhân lực chủ yếu giúp công ty tăng doanh số cũng như là hợp đồng được kí kết, vì vậy nhu cầu đào tạo lớn là điều thiết yếu
Với bộ phận nhân viên kỹ thuật, nhu cầu đào tạo lần lượt các năm 2010, 2011,
2012 là 15 người chiếm 100%, 12 người chiếm 80%, 14 người chiếm 93,3% tổng số nhân viên Nhìn chung, cơ cấu nhân viên kỹ thuật ít biến đổi, trong 3 năm tổng số nhân viên vẫn giừ nguyên là 15 người Nhu cầu đào tạo lớn chủ yếu do kỹ năng thực hành công việc của nhân viên kỹ thuật còn kém, hiệu suất làm việc không ổn định, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc.
Khối nhân viên văn phòng có nhu cầu đào tạo khá ít, năm 2010 nhu cầu đào tạo là 6 người/ tổng số 14 người chiếm 42,9%, năm 2011 là 7 người/ tổng số 13 người chiếm 53,8%, năm 2012 là 9 người/ tổng số 11 người chiếm 81,8% Có thể thấy rằng nhu cầu đào tạo của khối nhân viên văn phòng không cao một phần là do tỉ lệ nhân viên văn phòng có trình độ cao đẳng, đại học khá lớn, họ đã được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật từ trước, bên cạnh đó, yêu cầu công việc nhiều nhân viên văn phòng không thể vừa học vừa làm hay tạm thời nghỉ làm để đi học. Đối với khối nhân viên vận chuyển, lưu trữ nhìn vào bảng trên có thể thấy nhu cầu đào tạo năm 2010,2011 và năm 2012 có sự thay đổi lớn Năm 2010 nhu cầu đào tạo 5 người/ tổng số 8 người chiếm 62,5%, năm 2011 4 người/ tổng số 7 người chiếm 57,1%, riêng năm 2012 là 7 người/ tổng số 7 người chiếm 100%, nhiều hơn so với các năm trước Nguyên nhân chủ yếu là do biến động của nền kinh tế khiến công ty phải điều chỉnh lại phương hướng kinh doanh, hoạt động làm cho công tác vận chuyển, lưu trữ có thay đổi trong quy trình thực hiện khiến nhân viên chưa kịp thích nghi, hiệu suất công việc thấp vì vậy nhu cầu đào tạo tăng cao.
Nhìn chung, số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo trong 3 năm qua có sự biến động chủ yếu ở năm 2012, năm 2010 tổng số nhân viên có nhu cầu đào tạo là 41/57 người chiếm 71,9%, năm 2011 là 40/59 chiếm 67,8%, năm 2012 là 44/47 chiếm 93,6% Năm 2012 do sự điều chỉnh trong cách thức kinh doanh cũng như mục tiêu của công ty có nhiều biến đổi, nhân viên không linh hoạt thích ứng khiến kết quả công việc giảm sút, khiến nhu cầu đào tạo tăng Tuy nhiên, số lượng nhân viên có nhu cầu tham gia đào tạo vẫn chưa phản ánh đủ, đúng về số lượng, do chỉ dựa vào phiếu điều tra của các bộ phận về mức độ hoàn thành công việc, yêu cầu của công ty mà chưa quan tâm, chú trọng đến nguyện vọng cá nhân của nhân viên,…
Về việc xác định nhu cầu nội dung đào tạo, theo tổng hợp của phòng tổ chức hành chính, ta có kết quả:
Bảng 4: Nhu cầu lựa chọn nội dung đào tạo
STT Nội dung đào tạo
Nhu cầu về nội dung đào tạo/tổng số người có nhu cầu đào tạo
1 Đào tạo chuyên môn kỹ thuật 30/41 22/40 24/44
2 Đào tạo lý luận, chính trị 23/41 21/40 20/44
3 Đào tạo văn hoá doanh nghiệp 7/41 8/40 15/44
4 Đào tạo phương pháp công tác 10/41 11/40 16/44
(Đơn vị tính: Người) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Trong 3 năm qua nhu cầu đào tạo về chuyên môn kỹ thuật chiếm tỉ lệ lớn nhất. Năm 2010 nhu cầu đào tạo về chuyên môn kỹ thuật có 30 người trong tổng số 41 người có nhu cầu đào tạo, chiếm 73,1 %; năm 2011 có 22 người trong tổng số 40 người, chiếm 55%; năm 2012 có 22 người trong tổng số 44 người, chiếm 50% Do trong 3 năm qua, năm nào cũng có nhân viên mới tuyển dụng, cùng với số lượng nhân viên thuyên chuyển nên đào tạo chuyên môn kỹ thuật là rất cần thiết Bên cạnh đó, có một số nhân viên chưa đạt yêu cầu thực hiện công việc cũng cần đào tạo lại về chuyên môn kỹ thuật một cách cẩn thận đảm bảo trình độ nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc.
Bên cạnh đó SPJ là công ty nhà nước, nắm vững tư tưởng, quan điểm chỉ đạo của Chính phủ là điều kiện cần thiết, chính vì vậy nội dung đào tạo chính trị, lý luận có nhu cầu tương đối nhiều Năm 2010 nhu cầu đào tạo về nội dung chính trị, lý luận là
23 người trong tổng số 41 người có nhu cầu, chiếm 56,1%; năm 2011 có 21 người trong tổng số 40 người có nhu cầu, chiếm 52,5%; năm 2012 có 20 người trong tổng số
44 người có nhu cầu, chiếm 45,5%.
Nội dung đào tạo văn hoá doanh nghiệp số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo rất ít, năm 2010, 2011 số người có nhu cầu lần lượt là 7 trong tổng số 41 người và 8 trong tổng số 40 người có nhu cầu đào tạo, đến năm 2012 mới bắt đầu gia tăng lên 15 người trong tổng số 44 người có nhu cầu đào tạo, do trước đây nhận thức về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp còn hạn chế, Ban lãnh đạo chưa có cái nhìn tích cực, đúng đắn về văn hoá doanh nghiệp cũng như chưa hiểu rõ tầm quan trọng, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu quả làm việc của nhân viên. Đào tạo phương pháp công tác trong 3 năm qua chưa được chú trọng, đề cao. Nhu cầu đào tạo phương pháp công tác trong 3 năm 2010, 2011, 2012 lần lượt là 10 người trong tổng số 41 người có nhu cầu đào tạo, 11người trong tổng số 40 người, 16 người trong tổng số 44 người có nhu cầu đào tạo Công ty cần quan tâm, đẩy mạnh đào tạo về phương pháp công tác nhiều hơn nữa nhằm giúp nhân viên bổ sung được cách thức làm việc hiệu quả, phù hợp và tăng năng suất lao động.
Nhìn chung, công ty đã tập trung vào những nội dung cần thiết và quan trọng. Với những nội dung đào tạo đã thực hiện giúp nhân viên nắm vững kiến thức chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất để thực hiện tốt công việc được giao Tuy nhiên, SPJ cần đào tạo một cách đồng bộ đan xem các nội dung nhằm giúp nhân viên tham gia đào tạo được bổ sung toàn diện về kiến thức, kỹ năng, chính trị lý luận, văn hoá doanh nghiệp, phương pháp công tác,… Để thực hiện công việc hiệu quả hơn, đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Với 20 phiếu điều tra phát ra thu về 20/20 phiếu, tổng hợp được kết quả về mức độ hài lòng của nhân viên về nội dung đào tạo như sau:
Sơ đồ 3: Mức độ hài lòng về nội dung đào tạo
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Về mức độ hài lòng về các nội dung đào tạo, nhìn chung đã đáp ứng được nhu cầu, tuy nhiên vẫn còn nhiều yếu điểm cần khắc phục Cụ thể với nội dung đào tạo chuyên môn kỹ thuật mức độ rất hài lòng và hài lòng lần lượt chiếm 20%, 22%; mức độ cảm thấy bình thường chiếm 28%; tỉ lệ nhân viên cảm thấy không hài lòng chiếm tỉ lệ khá lớn 30% Như vậy cho thấy, tỉ lệ không hài lòng và cảm thấy bình thường chiếm hơn 50% lớn hơn so với tỉ lệ rất hài lòng và hài lòng Công ty cần có các biện pháp khắc phục để gia tăng tỉ lệ hài lòng hoặc rất hài lòng Đối với nội dung đào tạo lý luận chính trị dựa vào biểu đồ có thể thấy tỉ lệ rất ít nhân viên rất hài lòng 10%; tỉ lệ hài lòng chiếm 25%; tỉ lệ cảm thấy bình thường 32%; tỉ lệ không hài lòng cao nhất 33%. Công ty cần xây dựng kế hoạch, định hướng phương pháp giảng dạy để nội dung đào tạo lý luận chính trị hoàn thiện và đạt hiệu quả cao hơn Bên cạnh đó, nội dung đào tọ phương pháp công tác tỉ lệ rất hài lòng chiếm 15%; tỉ lệ hài lòng chiếm 18%; tỉ lệ bình thường chiếm 40%; không hài lòng chiếm 27% Riêng nội dung đào tạo về văn hóa doanh nghiệp chưa được công ty tiến hành, áp dụng nên chưa có mức độ hài long của nhân viên.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo tại SPJ
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
Trong 3 năm qua, công tác đào tạo đã có những thành công nhất định, sau đây là một vài thành công của SPJ:
Công tác xác định nhu cầu được tiến hành một cách thường xuyên, đầy đủ và dựa trên chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty Xác định nhu cầu được tiến hành theo từng thời kỳ, giai đoạn hoạt động của công ty, cho từng đối tượng nhân viên cụ thể như: nhân viên bán hàng, nhân viên vận chuyển hay nhân viên kho bãi,…Bên cạnh đó, quá trình xác định nhu cầu đào tạo đã giúp cho kế hoạch đào tạo được thực hiện dễ dàng, cụ thể và dựa trên tình hình thực tế Xác định nội dung đào tạo rõ ràng. Tại SPJ công ty đào tạo các nội dung cần thiết nhất đối với nhân viên như chuyên môn kỹ thuật, lý luận chính trị giúp nhân viên có nền tảng kiến thức thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Luôn xây dựng được kế hoạch đào tạo chi tiết, đúng yêu cầu thực tế và đảm bảo tuân thủ pháp luật, đường lối của nhà nước Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo bên trong và đào tạo trực tiếp, phương pháp chủ yếu là kèm cặp và đào tạo nghề giúp cho học viên có thể tiếp thu được các kiến thức một cách đều đặn và thường xuyên Nhân viên có thể có được những kiến thức xuyên suốt từ đầu tới cuối, áp dụng được ngay trong công việc thực tế, tránh đè nặng lý thuyết Quá trình xác định nhu cầu cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết đối với việc kế hoạch đào tạo Tại SPJ có rất nhiều nhân viên có thâm niên, kinh nghiệm nên việc lựa chọn hình thức đào tạo trực tiếp, phương pháp kèm cặp và đào tạo nghề là lựa chọn tối ưu Công ty tận dụng nguồn lực sẵn có để tiết kiệm chi phí và tăng tính trải nghiệm đối với một vài nhân viên.
Các khoá đào tạo được tiến hành định kỳ Có sự giám sát, theo dõi của đội ngũ quản lý về việc triển khai kế hoạch đào tạo Việc thực hiện đúng theo kế hoạch đã đề ra Nhân viên được hưởng các chế độ đãi ngộ khi tham gia đào tạo khiến họ có động lực, an tâm để học tập Tỉ lệ nhân viên hài lòng với trang thiết bị tương đối cao, công ty tận dụng các trang thiết bị, máy móc sẵn có phục vụ công tác đào tạo vừa tiết kiệm chi phí, vừa giúp học viên làm quen với thực tế sẵn có tại doanh nghiệp
Kết quả đánh giá hỗ trợ phần nào các kế hoạch đào tạo lần kế tiếp được hoàn thiện hơn Người học được biết kết quả học tập của mình như thế nào sau mỗi đợt đào tạo, từ đó có cái nhìn về cách học tập của mình, đúc rút các kinh nghiệm cho bản thân và có thể truyền cho các thế hệ sau Công ty đánh giá kết quả làm việc sau đào tạo của nhân viên, từ đó có cái nhìn tổng quát về ưu nhược điểm của quá trình đào tạo Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá linh hoạt với nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo Kết quả đào tạo được lưu giữ cẩn thận, làm tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Nguyên nhân dẫn đến thành công
Công ty có cán bộ chuyên trách về đào tạo, Ban lãnh đạo có sự giám sát chặt chẽ trong quá trình đào tạo, thường xuyên trực tiếp tới địa điểm đào tạo để nhìn nhận, đánh giá quá trình đào tạo một cách khách quan, chính xác Bên cạnh đó, do đặc thù doanh nghiệp nhà nước chuyên về kinh doanh, xuất nhập khẩu nên nội dung của các khoá đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo chuyên môn kỹ thuật và đào tạo lý luận chính trị là lựa chọn hợp lý
SPJ có nhiều cán bộ, nhân viên có thâm niên gắn bó với doanh nghiệp nhiều năm, có trình độ kiến thức chuyên sâu, kết quả làm việc tốt, chính vì vậy tận dụng nguồn nhân lực này làm giảng viên là một lựa chọn tối ưu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, thời gian đàm phán, mời giảng viên bên ngoài.
Lĩnh vực hoạt động đa dạng, phong phú nên trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất sẵn có là tài nguyên mà công ty khai thác cho quá trình đào tạo, vừa tiết kiệm vừa hữu ích.
Quá trình kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của học viên không đòi hỏi quá nhiều công đoạn như các quá trình khác, nhà quản lý theo dõi, kiểm tra thường xuyên, yêu cầu cán bộ chuyên trách báo cáo hàng kỳ.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Từ khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch đến triển khai chưa thực sự đồng nhất, ví dụ: năm 2012 lập kế hoạch có 8 khóa đào tạo tuy nhiên chỉ triển khai 7 khóa.
Mặc dù xác định nhu cầu được tiến hành thường xuyên, đầy đủ nhưng các nội dung cần xác định thường chưa mang tính chính xác tối đa do hạn chế về kinh phí, công nghệ Hình thức xác định nhu cầu chủ yếu dựa trên phiếu khảo sát, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nên khó có thể thu thập được thông tin chính xác, đa dạng Bên cạnh đó, nội dung đào tạo chưa đa dạng, chưa tiến hành đào tạo phương pháp công tác cũng như văn hoá doanh nghiệp, đây là những nội dung cần thiết để nâng cao kết quả làm việc, sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp,… trong thời đại mới Xác định nhu cầu hầu như ít căn cứ vào tiêu chuẩn thực hiện công việc, nguyện vọng của nhân viên.
Kế hoạch đào tạo theo khuôn mẫu có sẵn, chưa có tính đổi mới về mặt nội dung, chưa có sự tìm tòi, sáng tạo nhằm đem lại hiệu quả hơn cho các quá trình sau. Tất cả các nội dung đều gò bó trong một định mức hạn hẹp, chưa có sự đa dạng Công ty chỉ áp dụng những hình thức, phương pháp đơn giản nên dễ gây nhàm chán cho nhân viên Việc công ty không sử dụng hoặc ít sử dụng các hình thức mới, các phương pháp mới khiến cho hiệu quả trong những khoá đào tạo chưa được phát huy hết những tác dụng của nó.
Lập kế hoạch chủ yếu do phòng tổ chức hành chính thực hiện rồi trình lên Ban giám đốc ký duyệt mà chưa tham khảo ý kiến, nhu cầu thực tế của các bộ phận, phòng ban khác, dẫn đến nhiều khó khăn trong quá trình triển khai do khó thống nhất về thời gian, nội dung đào tạo,… , chưa có sự linh hoạt trong việc triển khai các kế hoạch đào tạo Ví dụ như: cuối năm phòng kế toán phải làm việc với cường độ cao do khối lượng công việc tăng, tuy nhiên gia đoạn này phòng nhân sự tổ chức khóa đào tạo kỹ năng mềm cho các nhân viên kế toán, dẫn đến tỉ lệ nhân viên tham gia đào tạo ít hoặc tham gia nhưng thường xuyên nghỉ, bỏ,… khiến cho khóa học thất bại.
Giảng viên đào tạo còn hạn chế về kỹ năng sư phạm, quá trình giảng dạy trở nên khô khan, nhàm chán Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo hầu như còn yếu kém, chưa thoả mãn nhu cầu đào tạo của giảng viên và học viên. Đánh giá kết quả học tập của học viên còn chưa chặt chẽ, có sự gian lận trong làm bài thi, đôi khi kết quả đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá Kết quả đào tạo không đánh giá đúng chất lượng đào tạo Chưa có sự đánh giá từ phía học viên về khóa học khiến cho kết quả đánh giá chưa bao quát được cả quá trình Một vài trường hợp nhân viên bất mãn với kết quả đào tạo gây ra những ý kiến không tốt trong công ty Các chỉ tiêu đánh giá về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo còn ít, chỉ mới tập trung vào năng suất lao động, chưa đề cập đến thái độ, kỹ năng khi làm việc của nhân viên.
Công ty chỉ có 2 nhân viên phụ trách đào tạo, hạn hẹp về nguồn lực chuyên trách, không đáp ứng đủ yêu cầu, khối lượng công việc được giao.
Ngân sách dành cho đào tạo chưa nhiều Đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế đang khủng hoảng như hiện nay, doanh thu, lợi nhuận công ty giảm sút dẫn tới ngân sách dành cho đào tạo càng bó hẹp Chưa có điều kiện sửa chữa, trang bị dụng cụ giảng dạy học tập một cách đầy đủ, tiện ích.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI SPJ
Định hướng và mục tiêu đối với công tác đào tạo của SPJ
4.1.1 Mục tiêu hoạt động của SPJ
4.1.1.1 Mục tiêu chung của doanh nghiệp
Hiện nay, tình trạng nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn, trong ngắn hạn các công ty nói chung và SPJ nói riêng đang tìm con đường đi cho chính mình nhằm thoát khỏi tình trạng khủng hoảng và thúc đẩy tăng trưởng, gia tăng doanh thu, lợi nhuận SPJ tập trung nguồn lực xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả theo định hướng vươn ra kinh doanh tự do, giảm bớt vai trò trung gian tìm kiếm nguồn hàng nhập khẩu Bên cạnh đó, hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra, thực hiện tốt các chủ trương của Đảng và Nhà nước đã giao phó; thực hiện nghiêm các quy định tự trang trải, lấy thu bù chi, làm nhiều hưởng nhiều, không lao động không hưởng.
Trong dài hạn, mục tiêu của SPJ là:
Đầu tư, xây dựng các phương án sản xuất kinh doanh các mặt hàng cụ thể mang thương hiệu SPJ
Mở rộng thị trường, mặt hàng xuất khẩu
Mở rộng thị trường trong nước và khách hàng mới
Củng cổ bộ máy tổ chức ngày càng hoàn thiện và phù hợp
Nghiên cứu phương án và tổ chức việc đưa cổ phiếu của SPJ lên sàn giao dịch chứng khoán và phát hành trái phiếu, cổ phiếu để huy động vốn thực hiện các dự án lâu dài của công ty.
4.1.1.2 Mục tiêu của SPJ về công tác đào tạo nhân viên
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, SPJ luôn đặt mục tiêu xây dựng một tổ chức với nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn, vững về kỹ năng và hăng say lao động Hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo, trong đại hội cổ đông lần thứ 15, Ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu về công tác đào tạo như sau:
Tổ chức các khoá đào tạo chất lượng, có hiệu quả đối với cá nhân các nhân viên và đối với tổ chức Xây dựng nề nếp đào tạo mang bản sắc, đặc trưng riêng của doanh nghiệp.
Thực hiện đúng, đầy đủ các quy định của Nhà nước về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên nhà nước Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo
Thống nhất quy trình tổ chức đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo cho toàn công ty và cho các đơn vị thành viên,
Gắn chiến lược đào tạo với chiến lược phát triển nhân viên, bên cạnh đó kết hợp cùng với cơ chế, chính sách, phương cách hoạt động kinh doanh trong từng thời kỳ.
4.1.2 Định hướng hoạt động kinh doanh của SPJ
Với sự khùng hoảng của nền kinh tế và sự thay đổi trong cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước đang khiến cho SPJ gặp nhiều khó khăn Nhưng với nỗ lực không ngừng SPJ vẫn giữ được chỗ đứng của mình trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị, phụ tùng, máy móc; tiếp tục thực hiện kế hoạch 5 năm đến năm 2014 của mình, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu đã đặt ra.
Trong năm 2013, SPJ ưu tiên thực hiện các phương án, giải pháp nhằm khôi phục lại nguồn lực tài chính, tích cực đô đốc thu hồi công nợ, tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh của các đơn vị.
Tiếp tục giữ vững và phát triển các mối quan hệ với khách hàng Xây dựng thương hiệu, uy tín với khách hàng, thực hiện các chiến lược marketing tìm kiếm nguồn khách hàng mới đồng thời đảm bảo tính trung thành của khách hàng cũ đối với doanh nghiệp. Đảm bảo nguồn cung sản phẩm chất lượng với giá phù hợp Tăng cường ngoại giao, tìm kiếm nguồn hàng nhập khẩu mới với giá tốt hơn, đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng mang thương hiệu SPJ ra nước ngoài.
Mở rộng thị phần trong nước, tăng doanh thu của các đơn vị thành viên, thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh, hoàn thành mục tiêu đã đề ra hoặc hoàn thành vượt mức mục tiêu đã đề ra.
4.1.3 Định hướng công tác đào tạo nhân viên Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu hiện tại và trong tương của doanh nghiệp về trình độ, kỹ năng, phẩm chất.
Tổ chức thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả tối ưu, củng cố cơ chế, chính sách về đào tạo.
Xây dựng hệ thống đào tạo khoa học, phù hợp với khả năng tài chính của công ty, đồng thời nỗ lực đảm bảo chất lượng đào tạo.
Xây dựng kế hoạch đào tạo cho những giai đoạn tiếp theo.
4.2 Các đề xuất đối với công tác đào tạo nhân viên tại SPJ
Thứ nhất, Xác định nhu cầu là bước quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo Để nâng cao hiệu quả của việc xác định nhu cầu đào tạo công ty nên đa dạng hoá các phương thức xác định nhu cầu như: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, phát phiếu điều tra, tổng hợp kết quả các đợt đào tạo trước hay thuê chuyên gia… Đối với phương thức phỏng vấn trực tiếp sẽ cho biết kết quả khách quan Nhân viên là người tham gia trực tiếp đào tạo vì vậy nhu cầu, nguyện vọng của họ đối với đào tạo đóng vai trò rất quan trọng Phỏng vấn có thể giúp phòng nhân sự xác định được nội dung đào tạo là gì? Đối tượng nhân viên cần đào tạo là ai? Những khó khăn nào cần khắc phục trong quá trình đào tạo? Có thể nói đây là phương thức giúp phòng nhân sự có cái nhìn toàn cảnh về quá trình thực hiện công việc của nhân viên từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, phù hợp Công ty cũng có thể sử dụng phát phiếu điều tra sau đó tổng hợp kết quả Đây là phương pháp khá đơn giản, dễ thực hiện tuy nhiên kết quả thu được độ chính xác không cao, do xu thế đám đông thường chi phối ý kiến cá nhân của các đối tượng nhân viên Nhưng nếu kết hợp phương thức này với các phương thức khác thì kết quả thu được đảm bảo độ chính xác cao Tổng hợp kết quả đào tạo của các đợt đào tạo trước để dự đoán nhu cầu đào tạo giúp công ty nhanh chóng có được kết quả Tuy nhiên, phương thức này yêu cầu công ty đang ở giai đoạn ít biến động về nhân sự và tài chính cũng như các yếu tố khác.
Trong trường hợp trình độ, các phương tiện hỗ trợ việc thực hiện xác định nhu cầu gặp khó khăn, công ty có thể thuê chuyên gia, họ là những người giỏi về trình độ, kỹ năng, đảm bảo kết quả thu được chính xác, khách quan Bên cạnh đó, để thuê chuyên gia, công ty cần có một khoản ngân sách nhất định, cũng như có sự tìm hiểu về đối tác kỹ càng nhằm hạn chế rủi ro.
Ngoài ra, công ty cần xây dựng bản mô tả công việc cũng như tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc của nhân viên Bản mô tả công việc có tác dụng xây dựng được kết quả thực hiện công việc mong muốn, do đó hoàn thiện bản mô tả công việc từng vị trí sẽ giúp xác định được những mục tiêu đào tạo trong dài hạn, giảm các mục tiêu đào tạo theo công việc.
Cần dựa vào nhiều căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo Công ty chỉ mới hạn hẹp trong một vài căn cứ đó là chính sách, chiến lược hoạt động của nhân lực, kế hoạch nhân sự của công ty và trình độ năng lực chuyên môn của nhân viên Công ty cần them căn cứ đó là các tiêu chuẩn thực hiện công việc; nguyện vọng của nhân viên; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức Như vậy, sẽ đảm bảo xác định nhu cầu một cách toàn diện, đúng đắn và phù hợp hơn.
Các kiến nghị chủ yếu với công tác đào tạo
4.3.1 Đối với các cơ quan nhà nước
Nhà nước cần ban hành các nghị định, thông tư về luật lao động cũng như luật doanh nghiệp một cách thống nhất, toàn diện Trong đó có các khoản mục quy định về công tác đào tạo Đảm bảo một quy chuẩn nhất định trong việc thực hiện đào tạo, tránh các sai phạm như vi phạm quyền cá nhân, quyền sở hữu tài sản,…trong công tác đào tạo.
Kiện toàn bộ máy chỉ đạo, điều hành công ty cổ phần Nhà nước Không ngừng nâng cao trình độ quản lý, lãnh đạo của Nhà nước đối với các công ty chủ quản
Thường xuyên bổ sung, sửa đổi luật lệ, hoàn thiện các văn bản pháp quy về đào tạo lao động Bên cạnh đó, xây dựng cơ quan thanh tra, kiểm soát hướng dẫn việc thực hiện các quy định của nhà nước về công tác đào tạo ví dụ như việc Nhà nước đã thành lập các Ban quan hệ lao động giải quyết các tranh chấp về lao động
Tổ chức các Hội nghị, hội thảo giữa các công ty nhà nước về công tác đào tạo. Giúp các công ty có cái nhìn toàn diện, đúng đắn về công tác đào tạo đồng thời tạo môi trường giao lưu, học hỏi giữa các đơn vị với nhau.
Giảm bớt việc chi phối của Nhà nước đối với công ty cổ phần có vốn của nhà nước, tạo điều kiện để công ty có thể tự quản, nhằm linh động trong quản lý, hạn chế sự cồng kềnh, phức tạp với nhiều cấp quản lý từ cao đến thấp
Tiếp tục mở rộng quan hệ giao thương, mở rộng phát triển kinh tế đối ngoại, phát triển các mối quan hệ song phương, đa phương, củng cố và phát triển mối quan hệ với các nước ASEAN, tạo quan hệ tốt đẹp với các nước thành viên WTO.
4.3.2 Đối với cơ quan chủ quản
SPJ là đơn vị thuộc sự quản lý của Bộ Thương Mại, vì vậy, Bộ cần có các văn bản, nội quy quy định về việc thực hiện công tác đào tạo của công ty Bên cạnh đó, Bộ Thương Mại cần thường xuyên giám sát, kiểm tra việc thực hiện cũng như đánh giá những kết quả mà công ty đạt được để có những chỉ đạo kịp thời, phù hợp về mặt nội dung cũng như hình thức.
Bộ cần phối hợp với các cơ quan chức năng khác nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, đồng thời thường xuyên phổ biến những thay đổi trong luật pháp các nước liên quan đến mặt hàng vật tư, phụ tùng (quan hệ cung cầu, giá cả, triển vọng thị trường,…) cho các doanh nghiệp kinh doanh, xuất nhập khẩu.
Bên cạnh đó, bộ cần tiếp tục đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại , thường xuyên tổ chức các hoạt động như trao đổi các phái đoàn thương mại, mở các trung tâm thương mại, các hội chợ giới thiệu doanh nghiệp với các đối tác, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tìm hiểu ký kết hợp đồng Đồng thời giúp cho nhân viên có cơ hội cọ xát thực tế, tìm hiểu năng lực của đối tác, từ đó có các chính sách đào tạo phù hợp, không lý thuyết, giáo điều.
4.3.3 Đối với công ty cổ phần xuất nhập khẩu máy và phụ tùng
4.3.2.1 Một số kiến nghị với hoạt động kinh doanh của công ty SPJ
Công ty SPJ nên đầu tư cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật cho thương mại điện tử,mặc dù chi phí đầu tư khá lớn nhưng đây là xu thế tất yếu và lợi ích mang lại vô cùng to lớn Ngày nay lợi ích của thương mại điện tử là một điều không thể chối cãi Nó giúp các công ty, tổ chức mở rộng phạm vi giao dịch, nhanh chóng, tiện lợi trong các giao thương đàm phán, thanh toán,…giúp cải thiện hình ảnh doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác kinh doanh
Phối hợp với các đối tác nước ngoài, Việt kiều để tư vấn, làm đại lý, chi nhánh cho các doanh nghiệp Việt Nam về luật pháp, phong tục tập quán kinh doanh tại nước sở tại, tạo thêm nguồn doanh thu đáng kể Đồng thời xây dựng uy tín, hình ảnh của công ty đối với các đối tác trong và ngoài nước.
Tiếp tục nghiên cứu xây dựng các phương án tạo nguồn tài chính hợp lý để phục vụ kế hoạch xuất nhập khẩu, sản xuất, kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản Khai thác các khả năng huy động vốn của các cổ đông, đơn vị nhằm thúc đẩy kinh doanh, đảm bảo sử dụng, bảo toàn và tăng vốn. Đưa ra chính sách giá hợp lý cộng với các chính sách hỗ trợ khác sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Tìm các biện pháp giảm chi phí do tổn thất hàng hoá trong quá trình vận chuyển cũng như bảo quả Bên cạnh đó, công ty nên xây dựng chính sách phân phối cho các đơn vị trong nước một cách hợp lý và hiệu quả.
4.3.2.2 Một số kiến nghị với công tác đào tạo nhân viên của công ty SPJ
Tăng nguồn kinh phí dành cho đào tạo, xây dựng cơ sở trang thiết bị phục vụ đào tạo tốt hơn Sửa chữa, trùng tu các trung tâm đào tạo đã lạc hậu, xuống cấp Tạo điều kiện vật chất thuận lợi cho công tác đào tạo.
Xây dựng các chế độ khen thưởng kịp thời sau mỗi khoá đào tạo Các chỉ tiêu đánh giá kết quả rõ ràng, đảm bảo tính công bằng, tạo niềm tin cho học viên cũng như sự hứng thú, hăng say học tập.
Bồi dưỡng cán bộ chuyên trách đào tạo giỏi chuyên môn, có kỹ năng làm việc và tinh thần làm việc hăng say, tích cực