LỜI NÓI ĐẦU Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD Th S Nguyễn Thanh Vân Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD Th S Nguyễn Thanh Vân MỤC LỤC 1LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG 3TUYỂN DỤNG NHÂ[.]
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Một số khái niệm cơ bản
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Tuyển dụng là quá trình tổng hợp của hai hoạt động trên nhằm tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển
Tầm quan trọng của tuyển dụng
Thứ nhất tuyển dụng là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện vì nhiều lý do như mở rộng kinh doanh, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, nhân viên nghỉ hưu, nghỉ việc để đi học, hay bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật,
Con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ chức, vì vậy nên tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những nhân viên có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai
Thứ hai, tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
Thứ ba, một đội ngũ nhân viên được tuyển dụng sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
Ngoài ra, tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm gáng nặng chi phí kinh doanh, góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng giúp người lao động có việc làm phù hợp với khả năng của mình, từ đó có thu nhập và duy trì cuộc sống.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo cơ hội tốt cho người lao động được làm việc đúng năng lực, khẳ năng, môi trường, từ đó có thể phát huy tối đa khả năng của mình, tăng tính sang tạo và hiệu quả công việc
Tuyển dụng nhân lực tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp, từ đó kích thích khả năng làm việc và sáng tạo của nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ góp phần tạo công bằng xã hội, những người có năng lực, có khả năng sẽ tìm được công việc phù hợp, giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Ngoài ra, người lao động có việc làm, có thu nhập sẽ góp phần giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
1.3.1 Yếu tố thuộc về tổ chức
1.3.1.1 Hình ảnh và uy tín của tổ chức Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và cũng ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và cũng góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng
Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì tỷ lệ lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn Thực tế đã cho thấy các công ty có tên tuổi và uy tín khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao gấp nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.
1.3.1.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Tuyển dụng hay kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó
Kế hoạch nguồn hoá nhân lực đồng thời cũng là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: những loại lao động nào cần tuyển, số lượng bao nhiêu và khi nào cần tuyển Các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở của tuyển dụng và ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô của tuyển dụng
1.3.1.3 Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng
Công tác chuẩn bị tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp Khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ rất cao
Ngoài ra, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời cũng nâng cao được chất lượng tuyển dụng Mặt khác, với nhân tố chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian Nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng Còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo để thực thi chiến lược tuyển dụng một cách tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng
Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn là rất quan trọng và ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Bởi cuối cùng kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng, chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyển dụng phải có nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng.
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí hay một số vị trí thì chỉ cho phép tuyển nội bộ Bên cạnh đó, họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Với những doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng chỉ đơn giản như đặt ra câu hỏi “Bạn có biết ai có thể ” với những người xung quanh – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình.
Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ làm việc phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của các vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu trong tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng cũng như quy trình tuyển dụng hợp lý.
Văn hóa đóng một vai trò quan trọng vì nó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với các ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Những tổ chức với tiêu chỉ “chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” có thể sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng.
1.3.2 Yếu tố thuộc về môi trường
1.3.2.1 Thị trường lao động Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức
Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nhắc đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng
Xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.
1.3.2.2 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
Thực tế trong thời đại thông tin và toàn cầu hoá như hiện nay, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức ra Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên cũng đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng.
Có thể nói rằng, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài mà mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
Các tiêu thức đánh giá
Đánh giá là bước quan trọng nhằm mục đích xem xét hiệu quả của hoạt động tuyển dụng và từ đó đưa ra biện pháp để hoàn thiện Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ theo từng đợt tuyển dụng để có những điều chỉnh kịp thời góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng hiện nay thường có:
1.5.1 Tỷ lệ sàng lọc/tuyển chọn
Tỷ lệ sàng lọc/tuyển chọn được tính cho cả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn Doanh nghiệp cần xem xét xem tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được tuyển
1.5.2 Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng
Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng đã hợp lý chưa, có vượt nhiều so với dự tính ban đầu hay không Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng trong quá trình tuyển mộ bằng cách so sánh chi phí bỏ ra với số lượng các ứng viên tham gia tuyển dụng thông qua phương thức ấy Từ đó đưa ra kế hoạch truyền thông và quảng cáo phù hợp
1.5.3 Tỷ lệ cán bộ tân tuyển không tham gia làm việc
Tỷ lệ các cán bộ mới không tham gia làm việc hoặc bỏ việc trước khi kết thúc thời gian thử việc sẽ đánh giá công tác tuyển dụng đã được tổ chức hiệu quả và hợp lý chưa Bên cạnh đó, tìm hiểu nguyên nhân khiến các cán bộ này không tham làm việc hoặc nghỉ việc trước thời gian quy định để có những điều chỉnh trong chính sách đãi ngộ cũng như tiêu chuẩn của hoạt động thử việc để nâng cao hiểu quả hoạt động tuyển dụng.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau: o Chi phí đào tạo lại cho cán bộ tân tuyển. o Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới:
Số lượng các ứng viên được tuyển so với nhu cầu thực tế của công việc được đánh giá dựa trên kết quả công việc của những người được tuyển trong một thời gian dài Nếu số lượng cán bộ tân tuyển ít hơn so với khối lượng công việc, chất lượng làm việc cũng như kết quả công việc của các ứng viên sẽ ở dưới mức cho phép và doanh nghiệp cần xem xét lại kế hoạch cũng như nhu cầu tuyển dụng để điều chỉnh lượng nhân sự sao cho công việc luôn đạt kết quả cao nhất
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV
Hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm, lĩnh vực cạnh tranh khá gay gắt hiện nay ở Việt Nam nên BIC luôn chú ý vào công tác tuyển dụng để có được một đội ngũ nhân viên có năng lực tốt, gắn bó với công ty để công việc kinh doanh ngày càng phát triển Vì vậy mà Tổng công ty đã có một bộ phận chuyên biệt phụ trách và xây dựng một quy trình tuyển dụng áp dụng cho toàn hệ thống của BIC Quy trình tuyển dụng này về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như trong tương lai gần của Tổng công ty Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng của BIC, có thể nhận thấy vẫn còn tồn tại một số hạn chế ảnh hưởng tới hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại đây Việc này có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Tổng công ty trong thời điểm hiện tại và mục tiêu kế hoạch kinh doanh trong tương lai đã được đề ra Do vậy công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cần được hoàn thiện để hạn chế những mặt còn tồn tại và phát huy tối đa hiệu quả của những mặt tích cực
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Khái quát chung về công ty
2.1.1 Giới thiệu chung về BIC
Tên đầy đủ và chính thức: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Tên giao dịch bằng tiếng Việt: Tổng Công ty bảo hiểm BIDV
Trụ sở chính: Tầng 16, tháp A, Vincom, 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng,
Email: bic@bidv.com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1999, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) cùng Công ty
Bảo hiểm Quốc tế QBE (Úc) hợp tác thành lập Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt Úc (BIDV-QBE).
Tháng 1/2006, BIDV chính thức mua lại phần vốn góp của QBE trong liên doanh và đổi tên thành Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC).
Năm 2007, BIC tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng, mở rộng thêm 11 chi nhánh và 30 phòng kinh doanh khu vực.
Năm 2008, với chiến lược mở rộng hoạt động sang thị trường các nước Đông
Dương, BIC hợp tác với Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB) và Ngân hàng Ngoại thương Lào
Tháng 9/2009, với việc được giao quản lý toàn diện Công ty Bảo hiểm
Cambodia Việt Nam, BIC trở thành công ty bảo hiểm đầu tiên của Việt Nam có mạng lưới hoạt động trên cả 3 nước Đông Dương (Việt Nam - Lào - Campuchia)
Năm 2010, BIC được bình chọn vào top 100 thương hiệu Sao Vàng Đất Việt
2010 Từ ngày 01/10/2010, BIC chính thức chuyển đổi từ Công ty 100% vốn Nhà nước sang Công ty cổ phần với tên gọi mới là Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Tháng 12/2010, BIC được Thủ tướng Chính phủ trao tặng Bằng khen về những đóng góp xây dựng đất nước và bảo vệ CNXH trong 5 năm hoạt động.
Năm 2011, với mục tiêu tăng cường khai thác và phủ kín hoạt động, BIC mở mới 2 Công ty thành viên BIC Bắc Bộ và BIC Sài Gòn, thành lập thêm 17 Phòng Kinh doanh, nâng tổng số Công ty thành viên lên 21 đơn vị và 91 Phòng Kinh doanh trên toàn quốc
Tháng 9/2011, BIC chính thức niêm yết 66 triệu cổ phiếu trên sàn GDCK thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) và hoàn thành phát hành 5 triệu cổ phần trong Chương trình Quyền chọn mua cổ phần cho cán bộ nhân viên (ESOP).
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Đơn vị: Triệu VNĐ
Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ 252.42 298.102
Doanh thu phí bảo hiểm 553.067 689.576
Doanh thu đầu tư tài chính 251.93 289.943
Tổng lợi nhuận trước thuế 31.548 100.521
Thị phần bảo hiểm gốc 3% 3.1%
(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Qua bảng 2.1 có thể thấy tốc độ tăng trưởng của BIC là khá cao về cả tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ Các số liệu trên này chứng tỏ tình hình tài chính của Tổng công ty khá tốt Đây là một lợi thế trong việc thu hút các ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
2.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Với hình thức tổ chức bộ máy này Tổng công ty sẽ được chia thành 4 khối với mỗi Phó Tổng Giám đốc phụ trách một khối Các Giám đốc ban sẽ trực tiếp quản lý được toàn bộ hoạt động của bộ phận mình ở từng công ty con Các Giám đốc ban đều trực thuộc Ban tổng giám đốc và có thể báo cáo trực tiếp tình hình bộ phận của mình trong cuộc họp Ban Tổng giám đốc hàng tuần Vì vậy thông tin sẽ được truyền theo đường thẳng một cách nhanh và đơn giản nhất.
2.1.5 Đặc điểm nhân sự của công ty
Hiện nay, Tổng Công ty có 578 cán bộ nhân viên, phục vụ khách hàng tại 24Công ty thành viên, 91 Phòng Kinh doanh và gần 1.000 đại lý bảo hiểm trên toàn quốc.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo phòng ban và các công ty trực thuộc năm 2012 Đơn vị: người
STT Đơn vị Số người
4 Ban Khách hàng doanh nghiệp 8
7 Trung tâm Dịch vụ Khách hàng 3
8 Ban Tài sản Kỹ thuật 5
12 Ban Giám định bồi thường 14
13 Ban Tài chính Kế toán 8
14 Ban Đầu tư tài chính 3
15 Ban Kế hoạch chiến lược 4
18 Ban Quản lý rủi ro 5
19 Ban Công nghệ thông tin 11
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009-2012 Đơn vị: người
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Qua bảng trên ta thấy hầu hết tổng số lao động tăng đều so với năm trước đó, riêng chỉ có năm 2010 số lao động tăng đột biến do BIC chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty Cổ phần và mở thêm một số chi nhánh cũng như Phòng kinh doanh.
Mặt khác có thể thấy tỷ lệ lao động nữ trong Tổng Công ty luôn ở mức thấp nhưng có xu hướng tăng trong những năm gần đây Điều này cho thấy BIC cũng đã có những chính sách ưu đãi nhằm thu hút lao động nữ nhằm cân bằng về giới tính trong doanh nghiệp.
2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2009 – 2012 Đơn vị: người
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Quan bảng ta thấy trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty khá cao Trong đó số cán bộ quản lý có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm phần lớn trong Tổng Công ty và có xu hướng ngày càng tăng do các cán bộ được tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn cũng như dài hạn để nâng cao trình độ góp phần thực hiện tốt các công việc được giao Lao động ở mức trình độ THPT và THCS không đổi và có xu hướng giảm qua các năm vì quy chế Tuyển dụng mới sau năm 2010 đã quy định các cán bộ trình độ phổ thông hoặc dưới phổ thông không được phép dự tuyển
2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo tuổi
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 – 2012 Đơn vị: người
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Có thể thấy rằng, lao động trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm tỷ trọng lớn nhất và có xu hướng không ngừng tăng lên năm 2009 mới chỉ có 328 lao động trẻ chiếm69,1%, đến năm 2012 con số này lên tới 443 lao động, chiếm tới 76.6% tổng số lao động Có thể kết luận rằng đội ngũ cán bộ của Tổng công ty là rất trẻ và ngày càng có xu hướng trẻ hóa. Đặc biệt hơn nữa là đội ngũ các nhà quản trị cấp trung và cấp cao hầu hết đều nằm trong độ tuổi 35-40 tuổi, cá biệt có một vài giám đốc tuổi đời mới chỉ 32
32 Có thể thấy rằng, BIC luôn coi trọng người trẻ tuổi, với những suy nghĩ mới mẻ và táo bạo, luôn luôn tìm cách trau dồi kiến thức kỹ năng để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại BIC
2.2.1 Tìm hiểu chung về công tác tuyển dụng tại BIC
2.2.1.1 Quan điểm của công ty về công tác tuyển mộ, tuyển chọn
Hiện tại ở BIC chưa có một văn bản chính thức đề ra các quan điểm và chính sách tuyển dụng cụ thể Qua quá trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại BIC thì có thể tổng kết chính sách tuyển dụng của tổng công ty như sau:
Quá trình tuyển dụng được thực hiện bình đẳng và công bằng giữa các ứng viên;
Thu hút nhân tài dựa trên năng lực của bản thân mỗi ứng viên và bằng các chính sách nhân sự hợp lý bao gồm chính sách đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi.
Thông tin của các ứng viên tham gia tuyển dụng được giữ kín.
2.2.1.2 Một số đặc điểm, điều kiện của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn i Cơ cấu ban Nhân sự:
Số lượng thành viên trong ban nhân sự năm 2012 là 5 cán bộ làm việc chính và 1 nhân viên khoán gọn với độ tuổi trung bình là 30 tuổi, đạt 100% trình độ Đại học và 80% trình độ Thạc sỹ Tất cả nhân viên đều đã qua các khóa đào tạo chuyên môn do Tổng công ty tổ chức. ii Chức năng nhiệm vụ:
Xây dựng chính sách và triển khai nghiệp vụ quản lý nhân sự trong toàn hệ thống
Phát hiện những điểm chưa phù hợp và hiệu quả với hoạt động của Tổng Công ty, trên cơ sở đó cây dựng và cải tiến các chính sách, chế độ, quy trình và các giải pháp trong việc quản lý nhân sự
Tổ chức công tác thi đua khen thưởng toàn hệ thống
Xây dựng các chương trình đào tạo thường niên trên toàn hệ thống
2.2.1.3 Tình hình biến động nhân sự của công ty trong giai đoạn vừa qua
Bảng 2.6: Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn 2006-2012 Đơn vị: người
(Nguồn: Ban nhân sự tổng công ty bảo hiểm BIC)
Có thể thấy rằng số lượng nhân viên tăng dần từ 118 người khi thành lập lên tới 578 người vào năm 2012 Đặc biệt năm 2010 số lượng nhân viên tăng đột biến do có sự chuyển đổi từ mô hình công ty sang Tổng công ty đồng thời thành lập them 4 chi nhánh các công ty thành viên.
2.2.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng
Trách nhiệm Sơ đồ thực hiện Mô tả
Lãnh đạo TCT Bước 2/ Điểm 2.2
Lãnh đạo TCT Bước 4/ Điểm 2.4
Lãnh đạo TCT Bước 7/ Điểm 2.7
CB quản lý, gián tiếp và Trưởng/Phó phòng kinh doanh
Lập kế hoạch tổng thể
Phê duyệt kế hoạch tổng thể
Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo đợt
Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Với quy trình tuyển dụng này, so với cơ sở lý thuyết thì quy trình tuyển mộ sẽ bao gồm bước 1 đến bước 4, quy trình tuyển dụng từ bước 5 đến bước 7 và có thêm bước 8 sao lưu hồ sơ không có trong lý thuyêt Nhìn vào quy trình tuyển dụng này có thể thấy rằng các bước tuyển mộ thực hiện chi tiết hơn so với lý thuyết với yêu cầu phê duyệt kế hoạch tuyển dụng từ Ban giám đốc Bên cạnh đó, quy trình tuyển chọn lại được rút gọn bước , thay vì tổ chức kiểm tra khám sức khỏe cho ứng viên, BIC chỉ yêu cầu các ứng viên nộp giấy chứng nhận sức khỏe từ các cơ quan kiểm tra như bệnh viện hay trạm xá Điều này làm cho công tác tuyển dụng đơn giản và gọn gàng hơn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuy nhiên kết quả nhận được có thể bị sai lệch so với thực tế Ngoài ra, công tác thẩm tra các thông tin ứng viên thu được sau quá trình tuyển dụng và hoạt động tham quan công việc chưa được coi trọng và chỉ được thực hiện với những vị trí quan trọng.
2.3.2.1 Thực trạng quy trình tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tổng thể
Nhu cầu tuyển dụng sẽ được các phòng ban và công ty con đề xuất Trưởng đơn vị sẽ tiến hành đánh giá nhân lực tại đơn bị mình Khi có nhu cầy tuyển dụng, trưởng các phòng ban hoặc đơn bị sẽ lập văn bản đề xuất tuyển dụng kèm theo bản mô tả công việc cho từng vị trí làm việc cũng như chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cụ thể cho vị trí mới và gửi về cho Ban nhân sự
Căn cứ vào định biên nhân sự do Tổng Công ty giao cho các Đơn vị trong năm kế hoạch, căn cứ vào báo cáo đề xuất tuyển dụng của các đơn vị phòng ban, ban Nhân sự lập kế hoạch tổ chức tuyển dụng trên toàn quốc theo từng đợt cho cả năm kế hoạch và trình Tổng Giám đốc xem xét phê duyệt
Kế hoạch tuyển dụng tổng thể phải nêu rõ tên đợt tuyển dụng, thời gian nhận hồ sơ ứng viên, thời gian tổ chức thi tuyển để các đơn vị nắm được, chủ động trong công tác tuyển dụng cán bộ mới của đơn vị.
Trên thực tế, vì các Công ty thành viên trải dài trên cả nước cho nên công tác gửi văn bản cũng như kế hoạch tuyển dụng vẫn còn gặp một số khó khăn, đặc biệt là tình trạng văn bản được chuyển đến sau khi các cán bộ tuyển dụng đã hoàn thiện kế hoạch Điều này gây mất thời gian và chậm tiến độ so với kế hoạch Để khắc phục tình trạng này, các Đơn vị nên chuyển trước bản mềm của kế hoạch qua mail cho cán bộ tuyển dụng ở hội sở để tổng hợp và lên kế hoạch chi tiết, khi văn bản được chuyển đến nơi, các cản bộ tuyển dụng có thể dễ dàng hoàn thành công việc.
Bước 2: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng tổng thể
Căn cứ vào kế hoạch hoạt động ngắn hạn và dài hạn, trong vòng 7 ngày kể từ ngày trình ký, Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt kế hoạch tuyển dụng tổng thể do Ban nhân sự đề ra về số lượng, vị trí cũng như thời gian tổ chức thi tuyển Trên cơ sở đó, Tổng công ty sẽ thông báo tới các Đơn vị trong Quý I của năm kế hoạch.
Trong trường hợp có bất cứ điều chỉnh hay thay đổi gì, các cán bộ nhân sự sẽ phải chỉnh sửa kế hoạch và trình lại cho Tổng Giám đốc ngay sau đó Để đảm bảo hoàn thành theo đúng kế hoạch về thời gian tuyển dụng, các bước sau đấy sẽ phải được đẩy nhanh cho kịp tiến độ.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng tổng thể đã được phê duyệt và thông báo, căn cứ định biên nhân sự đã giao cho các Đơn vị trong năm kế hoạch, các đơn vị chủ động lập kế hoạch tuyển dụng cán bộ mới theo định hướng của Tổng Công ty, gửi về Ban Nhân sự.
Ban Nhân sự tổng hợp kế hoạch tuyển dụng của các Đơn vị đề xuất, có ý kiến tại từng nội dung như vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, mô tả công việc của vị trí tuyển dụng đó và trình Tổng Giám đốc xem xét.
Bản kế hoạch tuyển dụng được lập phải xuất phát từ nhu cầu tuyển dụng thực tế của các đơn vị với các nội dung sau:
- Số lượng cán bộ cần tuyển
- Vị trí cần tuyển trong sơ đồ tổ chức
- Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của vị trí cần tuyển
- Các tiêu chuẩn đòi hỏi với từng vị trí
- Các phương tiện và điều kiện làm việc của từng đơn vị
Bản kế hoạch tuyển dụng phải chịu sự giám sát chặt chẽ, phê duyệt của các cấp lãnh đạo dựa trên kế hoạch đề ra đảm bảo đáp ứng mục tiêu của công ty.
Bảng 2.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong 3 năm 2010 – 2012 Đơn vị: Người
NC TD NC TD NC TD
1 Ban Quản lý rủi ro 1 1 0 0 0 0
2 Ban Công nghệ thông tin 3 2 2 2 1 1
6 Trung tâm DV Khách hàng 1 1 2 2 1 1
7 Ban Tài sản Kỹ thuật 0 0 1 1 0 0
11 Ban Giám định bồi thường 2 2 1 2 1 1
12 Ban Tài chính Kế toán 2 2 1 1 0 0
13 Ban Đầu tư tài chính 0 0 0 0 0 0
14 Ban Kế hoạch chiến lược 0 0 0 0 0 0
(Nguồn Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Thực trạng công tác tuyển dụng thẳng
Nhằm tìm kiếm và thu hút những lao động có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực liên quan tại các Đơn vị, doanh nghiệp trên thị trường, ngoài việc tổ chức tuyển dụng cán bộ mới theo kế hoạch tuyển dụng của Tổng Công ty, các Đơn vị chủ động lựa chọn và tìm kiếm những người có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực liên quan, có trình độ phù hợp với vị trí đang cần tuyển dụng trình Tổng giám đốc Tổng Giám đốc trực tiếp xem xét các trường hợp tuyển dụng thử việc, học việc, chính thức không qua các vòng thi tuyển, không theo kế hoạch tuyển dụng của Tổng Công ty Các bước tuyển dụng như sau:
- Bước 1: Trưởng đơn vị khi tìm kiếm được ứng viên có kinh nghiệm, phù hợp với vị trí dự kiến tuyển dụng, thu thập hồ sơ của ứng viên và gửi kèm công văn đề nghị tuyển dụng thẳng cán bộ không qua kiểm tra thi viết về Ban nhân sự Hồ sơ của ứng viên phải thể hiện rõ bằng cấp, quá trình công tác, kinh nghiệm… chứng minh ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển dụng.
- Bước 2: Ban nhân sự xem xét hồ sơ, xác minh lại các thông tin do đơn vị và ứng viên cung cấp, có ý kiến tham mưu trình Tổng giám đốc xem xét.
- Bước 3: Trên cơ sở ý kiến của lãnh đạo đơn vị và Ban nhân sự, Tổng giám đốc xem xét quyết định việc tuyển dụng cán bộ và thông báo tới đơn vị.
Nhân xét đánh giá về công tác tuyển dụng
2.5.2 Đánh giá qua các tiêu chí Ở BIC, 3 tháng sau khi kết thúc hoạt động tuyển dụng, các cán bộ tuyển dụng sẽ làm công tác đánh giá và báo cáo chất lượng hoạt động tuyển dụng với Ban giám đốc Bản đánh giá bao gồm những tiêu chí sau
Bảng 2.19: Tỷ lệ sàng lọc, tuyển chọn tại BIC
Tỷ lệ Sàng lọc hồ sơ
Tỷ lệ ứng viên qua vòng thi viết
Tỷ lệ ứng viên qua vòng phỏng vấn
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty Bảo hiểm BIC)
Qua bảng 2.14 có thấy tỷ lệ tuyển chọn áp dụng cho tất cả CBNV, như vậy là chưa hợp lý do tính chất công việc và trình độ giữa cấp cán bộ quản lý và nhân viên là khác nhau, do vậy cần có tỷ lệ tuyển chọn riêng Tỷ lệ tuyển chọn ở trên phù hợp với cấp nhân viên vì thực tế có thể thấy qua số lượng ứng viên nộp hồ sơ và số người được tuyển Còn với các vị trí quản lý thì tỷ lệ tuyển chọn chỉ từ khoảng 1/2 đến 1/3.
Bảng 2.20 : Kết quả tuyển mộ tại BIC 2010 – 2012 Đơn vị
Tỷ lệ sàng lọc Lao động trực tiếp
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty bảo hiểm BIC)
Có thể thấy tỷ lệ sàng lọc tăng dần qua các năm, đây là một tín hiệu cho thấy uy tín của tổng công ty ngày càng cao trên trường Tuy nhiên, tỷ lệ này lại ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí tuyển dụng, tổng công ty cần phải điều chỉnh và kiểm soát tỷ lệ sàng lọc để chi phí tuyển dụng không vượt quá kế hoạch. Để điều chỉnh tỷ lệ sàng lọc, Tổng công ty nên xem xét lại các tiêu chí đăng thông báo tuyển dụng, và có thể tăng thêm yêu cầu với hồ sơ dự tuyển để giảm số lượng hồ sơ cũng như giảm tỷ lệ sàng lọc qua các bước tuyển dụng.
Bảng 2.21: Chi phí tuyển dụng ước tính tại BIC 2010-2012
Chi phí đăng thông tin tuyển dụng 27 42 57
Chi phí cho đơn vị môi giới 10 15 18
Chi phí thuê địa điểm thi 5 6 8
Chi phí cho CBNV đi công tác các tỉnh 15 13 11
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty Bảo hiểm BIC)
Ngoài ra còn một số chi phí in ấn tài liệu, đề thi; chi phí điện thoại,… thi không có số liệu thống kê.
Chi phí cho hoạt động tuyển chọn chủ yếu là để thuê địa điểm thi và chi phí cho CBNV Ban Nhân sự đi công tác tại các tỉnh Nguyên nhân có chi phí đi công tác cao là do Các công ty thành viên có văn phòng và chi nhánh tại nhiều tỉnh thành nên cán bộ tuyển dụng thường xuyên phải giám sát tuyển dụng tại các công ty thành viên, tuy nhiên trong những năm gần đây 2011, 2012, chi phí đi công tác cho cán bộ tuyển dụng giảm do Ban nhân sự đã bắt đầu áp dụng hình thức phỏng vấn từ xa và giám sát quá trình tuyển dụng qua internet Bên cạnh đó xét với chi phí tuyển mộ thì số lượng CBNV tân tuyển chủ yếu là từ nguồn bên ngoài, điều này cho thấy chi phí của quá trình tuyển mộ ở trên hoàn toàn dành cho nguồn bên ngoài là hợp lý Chi phí dành cho quá trình tuyển chọn cũng không quá lớn mà vẫn đáp ứng đươc kế hoạch đề ra.
Bảng 2.22: Đánh giá chi phí tuyển dụng tại BIC 2010 – 2012
Tổng chi phí tuyển dụng (triệu đồng) 60 80 100
Số lao động tuyển dụng (người) 111 108 117
Chi phí/lao động (triệu đồng/người) 0.54 0.74 0.85
Tốc độ tăng chi phí/1 lao động (%) 100 137 115
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty Bảo hiểm BIC)
Qua bảng đánh giá có thể thấy rằng chi phí tuyển dụng trên một cán bộ hoặc vị trí tuyển dụng tăng dần qua các năm, và tăng với tốc độ cao Năm 2011 chi phí tuyển dụng tăng đột biến từ 540.000/người năm 2010 lên 740.000/người năm 2011. Nguyên nhân có thể do tỷ lệ sàng lọc cao và lạm phát tăng mạnh trong những năm gần đây.
2.4.1.3 Về số lượng CBNV tân tuyển nghỉ việc
Bảng 2.23: Số lượng CBNV nghỉ việc sau quá trình thực tập
Số lượng nghỉ việc sau thời gian thử việc 9 6 8
Do không đủ năng lực 7 9 6
(Nguồn: Ban nhân sự Tổng công ty Bảo hiểm BIC)
Qua số liệu ở bảng 2.10 có thể thấy tuy số lượng CBNV nghỉ việc sau quá trình thực tập có tăng nhưng về tỷ trọng trong tổng số được tuyển lại giảm đáng kể.Nguyên nhân chính của việc này là do năng lực của nhân viên mới không đáp ứng được yêu cầu công việc Như vậy có thể thấy đây là một hạn chế nhỏ trong công tác tuyển dụng tại BIC Việc này có thể là do đề thi viết quá dễ, đánh giá trong vòng phỏng vấn không chính xác hoặc do một số nguyên nhân khác mà một số ứng viên chưa đáp ứng được tiêu chuẩn vẫn được tuyển vào Ngoài ra có thể là nguyên nhân từ phía ứng viên khi kỳ vọng của họ với BIC lớn nhưng thực tế lại không như vậy khiến cho động lực làm việc của họ giảm hoặc mất đi dẫn tới kết quả làm việc không tốt
2.4.2 Ưu điểm và hạn chế của hoạt động tuyển dụng
Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.
Các bước trong quy trình tuyển chọn tương đối phù hợp và được áp dụng khá linh hoạt tuỳ thuộc vào đặc điểm và yêu cầu của từng vị trí công việc.
Đội ngũ thực hiện quá trình tuyển dụng có trình độ cũng như kinh nghiệm làm công tác tuyển dụng.
Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí.
Hoạt động tuyển dụng có sự quan tâm, ủng hộ của Ban giám đốc Tổng công ty
Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
Chi phí tuyển dụng chưa được thống kê một cách đầy đủ như chưa có các chi phí về in ấn đề thi, chi phí điện thoại, Những chi phí này tưởng như nhỏ nhưng đôi khi lại khá lớn, nhất là đối với số lượng ứng viên lớn như trên, do vậy cần phải được ước tính để có thể xác định chính xác hiệu quả công tác tuyển dụng.
Số lượng câu hỏi trắc nghiệm trong bài thi viết không lớn, đôi khi có thể trùng đề thi dẫn tới việc có nhiều ứng viên thi tuyển vào Tổng công ty nhiều lần sẽ có lợi hơn khác ứng viên khác và có thể gây sai lệch kết quả tuyển chọn.
Tỷ lệ tuyển chọn áp dụng cho tất cả cán bộ nhân viên là chưa hợp lý.
Số lượng ứng viên do cán bộ nhân viên trong công ty giới thiệu cũng tương đối nhiều nhưng lại không hề có chi phí cho nguồn tuyển mộ này Những cán bộ nhân viên đã làm việc có thể quen biết nhiều ứng viên có chất lượng tốt, họ lại làm việc tại BIC nên có thể biết ứng viên đó có phù hợp với thực tế công việc và môi trường tại BIC hay không Nếu biết tận dụng tốt nguồn này thì có thể giảm bớt chi phí cho việc thuê các công ty môi giới với giá cao ở bên ngoài.
Việc đánh giá quá trình tuyển dụng cũng chưa được thực hiện tốt mà chỉ đánh giá qua số lượng cán bộ nhân viên tuyển mới và chi phí so với kế hoạch Việc xem xét kết hợp với số lượng nhân viên nghỉ việc là chưa có
2.4.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Tổng số lượng cán bộ nhân viên Ban nhân sự là 06 người và phải phụ trách công việc tuyển dụng cho toàn bộ các phòng ban tại hội sở, và giám sát tuyển dụng tại các Công ty thành viên của Tổng công ty do vậy đôi khi khối lượng công việc mà một cán bộ nhân viên phải đảm nhận là khá lớn và không hoàn thành kịp.
Hệ thống các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện tuy đã được xây dựng nhưng chưa có đủ cho cho tất cả các chức danh công việc nên khi các đơn vị, phòng ban có đề xuất tuyển dụng nhân lực thì phải đính kèm một bản mô tả về tiêu chuẩn năng lực của ứng viên Việc này khiến cho nhiều khi tiêu chí tuyển chọn của cùng vị trí ở các đơn vị khác nhau có thể khác nhau, dẫn tới sự không nhất quán cho hoạt động tuyển dụng.
Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được thực hiện cẩn thận mà chỉ mới có đánh giá về số lượng và chi phí tuyển dụng Chưa có sự phối hợp với các bộ phận, phòng ban liên quan trong việc đánh giá.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TẠI TỔNG CÔNG TY
Phương hướng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới
Cùng với những khó khăn chưa thể giải quyết của nền kinh tế vĩ mô trong năm 2013, thị trường bảo hiểm Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục đối mặt với những khó khăn mới, hạn chế mức tăng trưởng của cầu Bảo hiểm
Trước những dự báo môi trường kinh doanh còn nhiều khó khăn, bất ổn và khó lường, năm 2013 BIC sẽ tiếp tục theo đuổi định hướng kinh doanh hiệu quả và bền vững tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ để xây dựng thương hiệu uy tín. Mục tiêu năm 2013 gồm:
Đạt mức tăng trưởng doanh thu cao hơn mức bình quân của thị trường và cao hơn năm 2012
Tiết kiệm chi phí hoạt động
Tăng trưởng lợi nhuận tối thiểu 10% so với năm 2012
Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính năm 2013
Chỉ tiêu Thực hiện năm 2012 Kế hoạch năm 2013 Mức độ tăng trưởng
Lợi nhuận trước thuế (trđ) 110.838 121.000 10%
Doanh thu phí bảo hiểm (trđ) 754.259 850.000 12,7%
Chia cổ tức tối thiểu (%) 10 10 0% Để đạt được các mục tiêu trên, BIC sẽ triển khai đồng bộ các giải pháp trên các khía cạnh:
Tiếp tục đẩy mạnh phát triển bảo hiểm bán lẻ trên cơ sở mạng lưới bán hàng và các kênh phân phối đã được xây dựng, đẩy mạnh các kênh khai thác đã có như: Bacassurance, Đại lý cá nhân, bảo hiểm trực tuyến, đồng thời triển khai kênh bán hàng qua điện thoại Tele-Sales
Hoàn thiện mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức theo hướng phát huy vai trò định hướng, quản lý và hỗ trợ của Trụ sở chính, tăng sự chủ động của các Công ty thành viên; đồng thời xem xét việc sắp xếp lại và tiến hành rà soát các quy định, quy trình để đơn giản hóa thủ tục hành chính.
Tận dụng sức mạnh công nghệ thông tin như nâng cấp các phần mềm lõi chương trình quản lý bảo hiểm để góp phần tăng năng lực cạnh tranh với các công ty khác
Tập trung tiến hành xây dựng và hoàn thiện các giá trị cốt lõi của thương hiệu đồng thời mở rộng truyền thông thương hiệu trên các kênh thông tin đại chúng, mạng xã hội để tạo sức ảnh hưởng và tăng lượng khách hàng tiêu thụ trên Toàn quốc
Củng cố các hoạt động tại hải ngoại, tăng cường quản lý, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động tại 2 công ty tại Lào và Campuchia góp phần đầy mạnh hoạt động kinh doanh và lợi nhuận tại 2 thị trường này.
3.1.2 Định hướng nguồn nhân lực Để đạt được các mục tiêu về sản xuất kinh doanh trên thì việc không thể thiếu đó là xác định đội ngũ nhân lực phù hợp để đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Chính vì nhận thức được điều đó mà Ban Giám đốc cũng có những định hướng nhất định về nguồn nhân lực của Tổng công ty, cụ thể như sau:
Tiếp tục kiện toàn bộ máy quản lý, chuẩn bị tiền đề cho việc đẩy mạnh các chiến lược phát triển trong những năm tiếp theo;
Tiếp tục đầu tư phát triển hiệu quả nguồn nhân lực thông qua các nỗ lực đào tạo và phát triển Công tác đào tạo sẽ được hoàn thiện và triển khai theo Bản đồ đào tạo (Training map), tăng cường đào tạo theo nghiệp vụ, đào tạo các lỹ năng mềm;
Tăng cường tuyển dụng và thu hút nhân sự chất lương cao trên thị trường;
Tiếp tục phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp và đào tạo con người nhằm hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động của Tổng công ty phát triển bền vững;
Tăng cường luân chuyển cán bộ ở các bộ phận khác nhau;
Thường xuyên kế hoạch hóa và kiểm tra, kiểm soát các chỉ tiêu tăng năng suất lao động của các nhân viên kinh doanh;
Củng cố cơ chế chính sách đào tạo, lương thưởng và hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, nhằm thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài, hỗ trợ cho mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Tổng công ty Bảo hiểm BIDV
3.2.1 Hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các sản phẩm của phân tích công việc bao gồm: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là căn cứ quan trọng để đưa ra các tiêu chí đánh giá trong quá trình tuyển dụng Các văn bản này sẽ giúp cho công tác tuyển dụng của các vị trí như nhau tại các đơn vị khác nhau được thực hiện thống nhất Chính vì vậy việc xây dựng hoàn thiện các văn bản này là rất quan trọng. Để xác định đúng nhiệm vụ, yêu cầu,tiêu chuẩn của công việc thì việc xây dựng các văn bản trên đòi hỏi có sự hợp tác chặt chẽ giữa Ban nhân sự và các phòng ban chuyên môn Có thể kết hợp cả ba bản trong một văn bản để tránh có quá nhiều giấy tờ, và cũng tiện lợi hơn trong quá trình sử dụng BIC vẫn chưa hoàn thiện được các văn bản này bởi việc xây dựng văn bản này cần có thời gian, công sức và kinh phí nhất định Tuy nhiên để đảm bảo không chỉ công tác tuyển dụng mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác được hiệu quả thì BIC nên có sự đầu tư nhất định vào việc xây dựng này
3.2.2 Bổ sung các câu hỏi vào ngân hàng đề thi
Việc bổ sungcâu hỏi vào Ngân hàng đề thi của BIC là vô cùng cần thiết bởi việc trùng lặp câu hỏi trong các lần thi thường xuyên diễn ra do ngân hàng đê thi chưa đủ phong phúvà đa dạng
Các bài thi IQ và EQ do không đánh giá về trình độ chuyên môn của ứng viên mà đánh giá ứng viên về các tiêu chí: tính cách, sở thích Những tiêu chí này cho thấy sự phù hợp của ứng viên đối với nhà tuyển dụng Các câu hỏi trong một bài thi có sự liên quan với nhau do vậy không thể xây dựng các câu hỏi riêng lẻ mà cần xây dựng một bài thi hoàn chỉnh với khoảng 25 câu Số lượng khoảng 30 đề/năm là đảm bảo đủ cho việc tuyển dụng nhân lực hàng năm của Tổng công ty.
Với các bài thi chuyên môn, đây có thể được coi là một tiêu chí dùng để đánh giá khả năng chuyên môn của ứng viên, do đó hoàn toàn có thể xây dựng câu hỏi riêng lẻ Đối với các bài thi này nên xây dựng theo các mức đô từ dễ đến khó đảm bảo cho việc phân loại ứng viên Các câu hỏi chuyên môn có thể bao gồm: kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn liên quan tới vị trí ứng tuyển, kiến thức chung về hoạt động bảo hiểm tại Việt Nam hiện nay
3.2.3 Mở rộng nguồn tuyển mộ
Với nguồn tuyển mộ như hiện nay, có thể thấy Hội sở chính của BIC đã và đang tiếp cận với một lượng lớn các lao động chất lượng cao trên thị trường lao động như sinh viên của các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn Hà Nội, các ứng viên có tiềm năng của các trung tâm giới thiệu việc làm và đặc biệt là nguồn ứng viên do các công ty săn đầu người mang lại
Tuy nhiên hoạt động này vẫn chưa được làm triệt để, các cán bộ tuyển dụng cần quan tâm đến việc giới thiệu trên các phương tiện truyền thông tại địa phương cũng như tạo sự liên hệ với các trường đại học, cao đẳng và các trung tâm giới thiệu việc làm tại địa bàn hoạt động để góp phần mở rộng nguồn tuyển mộ cũng như nâng cao chất lượng hoạt động tuyển mộ Các hoạt động công ty có thể sử dụng như sau:
Tổ chức các hoạt động quảng bá nhằm nâng cao hình ảnh của tổng công ty như tài trợ cho các chương trình của sinh viên, trao tặng các suất học bổng cho những sinh viên đạt kết quả cao hoặc những sinh viên nghèo vượt khó, tổ chức các hoạt động dành riêng cho sinh viên như ngày hội hướng nghiệp, ngày hội việc làm. Để phát huy được hiệu quả thì các chương trình này nên được tổ chức vào tháng 5 và tháng 6 vì đây là thời điểm sinh viên chuẩn bị ra trường và họ rất quan tâm tới các tin tức tuyển dụng
Cử các CBNV liên hệ trực tiếp với các trường đại học để tìm kiếm những sinh viên ưu tú, tiềm năng trong tương lai Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ giảng viên, việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tiết kiệm được chi phí, thời gian và đảm bảo chất lượng
Mặt khác, BIC nên tạo điều kiện cho các sinh viên được kiến tập, thực tập ngay tại tổng công ty Hiện nay sinh viên chỉ được nhận thực tập khi có các cán bộ trong tổng công ty bảo lãnh Việc này sẽ gây khó khăn cho sinh viên trong việc tiếp cận với tổng công ty và cũng bỏ lỡ cơ hội quảng bá hình ảnh của Tổng công ty thông qua các sinh viên thực tập Ngoài ra, các sinh viên thực tập cũng là một nguồn tuyển mộ quan trọng, tổng công ty có thể cân nhắc đề nghị các sinh viên có kết quả thực tập tốt làm việc tại tổng công ty Hình thức này giúp công ty tiết kiệm được các chi phí tuyển dụng và giúp các cán bộ nhân viên được tuyển hòa nhập nhanh hơn.
Hoạt động tổ chức các hội chợ việc làm cũng nên được chú trọng và tổ chức thường xuyên Làm tốt hoạt động này, tổng công ty có thể thu hút được một lượng lớn các ứng viên có chất lượng cho hoạt động tuyển dụng của mình
3.2.4 Đưa ra tỷ lệ tuyển chọn hợp lý cho các vị trí khác nhau
Tại BIC, có những vị trí cần nhiều CBNV như nhân viên kinh doanh, nhân viên giám định bồi thường, nhân viên quan hệ khách hàng,… tuy nhiên các vị trí quản lý thì lại cần số lượng ít hơn do tính chấtcủa các công việc khác nhau Vì vậy cần xây dựng tỷ lệ tuyển chọn hợp lý cho các vị trí khác nhau:
Với các cán bộ lao động trực tiếp và gián tiếp, số lượng cần tuyển nhiều nên số lượng ứng viên nộp hồ sơ cũng lớn nên có thể áp dụng tỷ lệ tuyển chọn như chương 2
Còn đối với vị trí quản lý thì , số lượng hồ sơ ứng viên cũng ít hơn do yêu cầu tuyển chọn cao hơn các vị trí khác nên cầnthay đôir tỷ lệchọn một cách hợp lý.
Cụ thể, Tổng công ty có thể sử dụng tỷ lệ khoảng 1/2 cho vòng sơ loại và thi viết, tỷ lệ 1/4-1/45 cho vòng phỏng vấn Như vậy,tỷ lệ chọn sẽ hợp lýhơn với số lượng ứng viên tuyển mộ.
3.2.5 Thực hiện tốt hơn công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng Đánh giá hiệu quả tuyển dụng không chỉ dựa trên các tiêu chí về chi phí và số lượng tuyển theo kế hoạch mà cần chú ý đến cả các yếu tố như khả năng làm việc của ứng viên sau khi được nhận, số lượng ứng viên không vượt qua quá trình thực tập hoặc không muốn làm việc tại Tổng công ty Để thực hiện việc này cần:
Một số kiến nghị đối với BIC
3.3.1 Đối với cơ quan nhà nước
Các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật Do đó sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt hơn công tác tuyển dụng của mình
Thứ nhất, Nhà nước cần hoàn thiện hơn các bộ luật, chính sách như luật lao động, các chính sách về lương, thưởng, thuế thu nhập để đảm bảo đời sống cho người lao động
Thứ hai, Nhà nước nên quan tâm đến giáo dục để đảm bảo một cơ cấu về trình độ hợp lý Đồng thời đẩy mạnh các hoạt động đào tạo thực tế công việc từ Đại học để sinh viên có thể tiếp cận ngay với công việc sau khi ra trường và giảm thiểu chi phí đào tạo lại
Thứ ba, Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ các trung tâm giới thiệu việc làm để đảm bảo công bằng cho người lao động, tránh những lừa đảo không đáng có và làm cho người lao động mất lòng tin vào các trung tâm việc làm Đồng thời, hoạt động này cũng góp phần tạo công bằng xã hội, người có năng lực sẽ tìm được công việc phù hợp với khả năng của mình.
Thứ tư, Nhà nước nên hỗ trợ thúc đẩy các mối liên hệ giữa sinh viên, nhà trường và doanh nghiệp để sinh viên có thể hòa nhập với thị trường lao động ngay sau khi tốt nghiệp
3.3.2 Đối với Ban giám đốc Tổng công ty Để các biện pháp đã đề ra có thể đi vào thực hiện trong thực tế, giúp cho công tác tuyển dụng của Tổng công ty được tốt hơn, Ban Giám đốc Tổng công ty nên
Tổ chức tốt chính sách đãi ngộ với các CBNV trong Tổng công ty Một công ty với mức đãi ngộ và điều kiện làm việc tốt sẽ thu hút được các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời giữ chân được người lao động.
Tạo điều kiện về tài chính cho việc xây dựng các bản mô tả công viêc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Với hệ thống phân tích công việc rõ ràng, chi tiết thì hoạt động tuyển dụng sẽ được diễn ra đồng nhất đồng thời tiết kiệm chi phí
Ngoài ra, Ban giám đốc cần giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng Việc này sẽ giúp cho quy trình tuyển dụng được diễn ra công bằng và minh bạch, giảm thiểu các sai sót gây ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định dẫn đến việc tuyển chọn nhầm người hoặc bỏ sót những ứng cử viên đủ điều kiện Đồng thời tăng cường nâng cao uy tín của tổng công ty trên thị trường: Một công ty có uy tín sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn và có thể thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao hơn những công ty khác
3.3.3 Đối với cán bộ Ban Nhân sự
Các cán bộ Ban nhân sự, cán bộ tuyển dụng tại các Công ty thành viên cần xây dựng và hoàn thiện ngân hàng câu hỏi cho các bài thi IQ, EQ đồng thời hỗ trợ các bộ phận chuyên môn trong việc ra đề thi chuyên môn.
Cụ thể hoá các quan điểm và chính sách tuyển dụng của Tổng công ty để tạo sự thống nhất và gây ấn tượng với các ứng viên.
Ngoài ra, các cán bộ tuyển dụng cần đánh giá hiệu quả tuyển dụng cẩn thận hơn với các tiêu chí như đề xuất ở trên.
3.3.4 Đối với trưởng bộ phận các phòng ban
Cử người tham gia vào quá trình xây dựng ngân hàng đề thi và phối hợp với bộ phận Dự án nhân sự trong việc xây dựng các bản mô tả công viêc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.3.5 Đối với người lao động
Tích cực quảng bá các thông tin tuyển dụng của công ty đối với bạn bè,người thân đồng thời tham gia vào hoạt động tuyển mộ của BIC bằng việc giới thiệu các ứng viên phù hợp với các vị trí cần tuyển.