tiểu luận thay đổi tư duy của công ty

Sự trớ trêu này có vẻ như được nhữn g n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nh ưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiể

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TR ƯỜNG ĐẠ I HỌC MỞ TP.HCM

KHOA SAU ĐẠI HỌC

Giảng viên : TS NG UYỄN HỮU LAM

T rợ giản g : ThS TRẦN H Ồ NG HẢI

Nhóm 15 : NGUYỄN DI ỆU NGUYÊ N KHANH

VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN

LÊ ANH ĐỨ C

THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY

Ro ger Martin

Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong kh ủng hoảng là họ

bị khủn g hoản g v ì họ làm m ãi nhữn g điều m à trước đây đã giúp họ lớn mạnh Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nh ờ vào chính những rắc rối của họ Sự trớ trêu này

có vẻ như được nhữn g n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nh ưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi v ới

sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ n goài m áy móc đó các cảm xúc mới m ãnh liệt làm sao Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu

chuy ện sau đây

Một trong những khách h àng đầu tiên của tôi là m ột CEO

của một công ty sản x uất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là

tôi đã làm v iệc ch ung r ất tốt, đã phân tích dữ liệu về kh ách

hàng, đối thủ cạnh tranh, công n ghệ mới và các thiết bị kỹ

thuật Làm việc với nha u khoảng một năm , công ty có được

cơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack m à tôi chắc chắn là

họ nên từ chối Tôi đưa ra lập luận vững chắ c rằng côn g ty

Roger Martin là g iám đốc Công ty Monito r, một công ty

tư vấn toàn cầu, và là c ựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada Ông đã từng viết bà i cho tờ American Spectato r, Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác

Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài

đó là đối th ủ cạnh tranh thứ ba trong một thị t rường chỉ cho phép ha i đối th ủ c ạnh tranh có thể tồn tại mà thôi Chỉ có chỗ cho m ột thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không

có lý do gì để trở thành đối thủ c ủa m ột t rong hai bên nói trên

Trong nhiều tháng, vị CE O và tôi xem xét kỹ phần lý l uận chiến lược n ày, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề Vậy m à vài thán g sau, tôi biết được ôn g ấy đã mua lại côn g ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “con số tốt không thể tin nổi”

Rõ ràn g có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chi ến lược th uần túy đã được đưa ra, m ột điều gì đó

có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề m ặt cuộc nói ch uyện của chún g tôi, một điều gì đó làm cho khách hàn g của tôi quyết định lại n gay khi t hấy có điều kiện thuận lợi T hật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năn g thứ hai t rong toàn bộ côn g v iệc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằn g công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phả i kiếm tiền,

và xứn g đáng để ki ếm tiền Hơn n ữa, cuộc t ranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũn g

có thể được nân g cấp bằn g một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá h ời

Nhưng cũn g có thể là không Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack k ể từ khi m ua nó Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gười khách hàn g của tôi học được mà vì nhữn g gì tôi đã học được Là một cố vấn, sản phẩm c ủa tôi phải được xem là hành độn g chiến lược chứ khôn g chỉ là tài chiến lược Nếu khách hàn g tôi không hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi đã khôn g làm tròn nhiệm vụ Thực ra, đây là ch uyện c ủa một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn thấy được nh u cầu của khá ch hàn g khi kh ách hàng bước vào vòng xo ay của thị trường Tôi đã chưa nhận ra rằn g để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu v ượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên c ứu, thuyết trình, để đạt tới quá t rình học hỏi điều tinh tế,

sự cảm t hông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n gh iệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ Tất cả nhà quản lý thay đổ i cần loại bài học n ày

Chì a khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân Chris Ar gyr is đã viết làm thế nào để các cá nhân trong côn g ty, ngay cả cá c chuyên gia c ấp cao tham dự vào nh ữn g gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ chịu Họ c Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991) Kh i truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nh ìn ra bên ngo ài bản thân v à cả bên ngoài côn g ty, đổ lỗi do khách h àn g ngu dốt, mục tiêu chiến lược m ơ hồ, hoặc môi trường không ổn định T uy nhiên, theo quan điểm c ủa

tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi khôn g phải vì họ giống nhữn g cá nh ân bất ổn mà v ì họ được h ình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự r ất bất ổn) cứ làm m ãi nhữn g

gì họ đã thườn g x uyên làm Cho n ên những nhà quản trị thay đổ i cần ph ải hiể u đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của côn g ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ

Bây giờ, m ột số n gười sẽ nói điều thách thức lớn cho nhữn g nhà

quản trị thay đổi là làm cho nhân vi ên của họ h iểu được khách

hàng, ch ứ khôn g phải hiểu công ty của họ Nhưn g v ấn đề hóa ra

lại là họ khôn g thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hi ểu về chính

bản thân họ, điều này có n ghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch

sử của côn g ty đã

Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị

không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản t hân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí Khá giống với cá nhân, l ãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những

lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đan g làm Họ kiểm soát được tương lai bằn g cách xem xét lại quá khứ Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoà i

Bi kịch của những công ty có vấn đề

Kinh n ghiệm về nhữn g công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ Cũn g có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nh à quản trị cấp cao T hứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; t hứ hai, củn g cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những ph ản hồi c ần thiết; thứ tư, phát triển côn g vi ệc phòn g thủ tổ chức Cho đến bước cuối cùn g thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản t rị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị t rường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì

Tầm nhìn của nhà sán g lập: Côn g ty nào cũng khởi ngh iệp bằn g một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: m ột ý tưởng về sản phẩm nhằm vào m ột thị trường cụ thể và m ột khái niệm về cách thức

công ty cần được tổ ch ức sao cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường Henry For d khôn g chỉ đơn giản ph át triển loại xe hơi tiêu ch uẩn cho thị t rường đại trà, ông đã ph át triển m ột hệ thống sản x uất đại trà mà nhờ đó, không

Các công ty k hông tận dụng

được tối đa c ơ hội mới bởi

vì họ vẫn tận dụng tối đa

những cơ hội cũ

phải n gẫu nhiên, công nhân của ông có khả năn g m ua được chính chiếc xe họ sản xuất Tươn g tự, công ty Microsoft c ủa Bill Gates không chỉ t hiết kế phầm m ềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằn g chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằn g m áy tính riên g, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm

For d M otors và M icrosoft dĩ nhiên là nhữn g thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường

và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ T ất cả m ọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một t ầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệ u với thị trườn g v à n gành của họ

Nói gần nó i xa gì thì các nh à sán g lập cũn g đã đánh giá đún g nh u cầu của khách h àng, các rào cản, và các đố i th ủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền Họ đã kết hợp nh uần nh uy ễn tài sản ban đầu của họ vớ i nhữn g hoạt động và qui trình, điều n ày đã đem lại khá ch hàn g và tiền cho

họ Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển c ác lo ại tài sản m ới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, v à cả khoa học, cố gắn g làm các tài sản này thành những kiểu mẫ u m ới nhưn g vẫn đáp ứn g được tầm nhìn ban đầu của họ Mẫu A khôn g nhất thiết đen nh ư mẫu T , và cuối c ùng Henry For d đã học được để sốn g ch un g với UAW Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa

Tóm lại, các công ty tồn tại bằn g cá ch phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành m ôi trường cạnh tranh lành m ạnh như đã có thời từn g như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để m ở rộng qui mô thị trường; phát triển côn g việc thiết thực hàng n gày để đáp ứn g được tiêu ch uẩn và mong đợi của khách hàn g Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổ i, khách hàn g thay đổi, kỹ thuật m ới xuất hiện, và mỉa m ai thay khi đáp ứn g v ới thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách m à họ đã thành công trước đây Bộ xử lý dữ liệu m áy tính lớn (mainframe) của I BM, nh ữn g kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ữn g bộ đồn g phục flannel xám của I BM dườn g như đã tích cực đi tiên phon g trở về thập niên 1950

Kh ủng hoảng là đặc ân để tồn tại Các công ty không tận dụn g được tối đa cơ hội m ới bởi vì họ vẫn tận dụn g tối đa những cơ hội cũ

Cơ chế lãnh đạo T ất cả nhữn g điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm

nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằn g sự thận trọng nhưn g cũn g khôn g quá gò ép, họ

phải xây dựng cho độ i ngũ nhân viên về nhận thức và h ành độn g Việc xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như khôn g tên m à nhờ đó công ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng Cơ ch ế lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành x ử đan xen nha u thành một chọn lựa có h ệ thống ở m ọi cấp độ của tổ chức, và ở m ỗi qui tắc cho : phân bổ nguồn lực v à n gân sách, thuê v à h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với côn g việc của công ty n gày càn g phức tạp và giúp thêm kinh n ghiệm để nhận biết các dấ u hiệu biến độn g của thị trườn g

Cơ chế lãnh đạo thườn g thườn g được hình thành ch ủ yếu vớ i 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đún g hướng với tầm nhìn của nhà sán g lập v à giữ cho tầm nhìn đúng h ướng với môi trườn g kinh tế Mỗi m ục đích này là khôn g thể thiếu được đối với m ột công ty t hành công Cùng một lúc sự căn g thẳng vốn có giữa hai vấn đề là n ghiêm t rọng T heo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều

có nhiều cơ ch ế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đún g h ướn g với sứ mạng c ủa côn g

ty Một số ít hơn, t hật đán g buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường Khi các nhà quản

lý cấp c ao cố gắn g theo kịp thị trườn g bị mất làm cho thị trườn g v ận hành theo lực quán tính c ủa các cơ chế là điều hiển nh iên

Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý rằng rằn g các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho n gười đi côn g tác T uy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àn g tiêu dùng cộn g tác với các nhà quản lý tài khoản côn g ty mà không làm bùn g nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi côn g ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu ch uyện hoàn toàn khác

Phản hồi thất bại : Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các

tín hiệu thị t rường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý Khi mà các khái n iệm c ủa sản phẩm đi

sai hướn g, chún g ta sẽ thấy các nh à quản lý tìm kiếm câ u trả lời cho các câu hỏi sai Họ thu thập h àng loạt các ram giấy chứ a đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này khôn g nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho ch iến lược sản phẩm m à không nhiều thì ít cũng ch ẳng có giá trị gì Ví

dụ như Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập m ột lượng lớn thông tin khách hàn g về việc khá ch hàn g m uốn gì ở phần mềm đánh m áy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua

Cơ ch ế lãnh đạo lỗi thời

biến các t ín h iệu thị

trường thành những âm

thanh vô nghĩa

Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra Cơ ch ế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho c ác nhà quản

lý phớt lờ t han phiền v à c ác h ình thức ph ản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có giá trị rất lớn nếu chún g được sử dụn g đúng đắn

Lấy trường hợp m ột công ty luật mà tôi biết, t ầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “ luật tuyệt v ời” Kh i tôi hỏi các luật sư ch ủ chốt cộn g tác với côn g ty là điều gì làm cho khách hàn g đánh giá cao nhất về côn g ty luật này, họ trả lời “T hấu hiể u, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý ” “Dịch v ụ” là điều cuối cùn g Thật sự câu trả lời này khôn g nhi ều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàn g sang nhất của côn g ty – là nh ữn g người am hiểu luật pháp, nhiều n gười trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũn g đã là nguồn thu nhập ch ủ y ếu của côn g ty Nh ưn g khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc nh ư hóa đơn chi tiết và việc đún g thời hạn hơn, c ác luật sư ch ủ chốt bắt đầu từ chối yêu cầu của khách hàn g và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng nh ư thể là khách hàn g yêu cầu những con người đầy nh iệt huyết và dũn g cảm đi giao sữa

Những gì m à công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này n gay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, m ột thị trường c ần thiết và có lợi được cấ u thành từ nhữn g nhà tư vấn doanh n ghiệp mà ư u tiên h àn g đầu là thủ tục Công ty luật có thể đã đố i x ử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của ch ính họ, m ột hạng m ục tập trun g vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí Nhưn g các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong c ác m ẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc ch ứ khôn g phải cầm t ay chỉ việc

Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì m à cơ chế lãnh đạo được thiết lập n ên Họ “ quấn chặt” chiến lược Họ dẫn dắt các hoạt độn g khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc kh ủng hoảng trong t uyển dụn g Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì ch úng là nhữn g gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia của côn g ty đi đún g h ướn g Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ

Trong phần tốt nhất của các côn g ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc họ c hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục Đây không phải là thế giới của ch úng ta Chưa từng có m ột côn g ty nào phát m inh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là khôn g biết việc n ày đã từng xảy ra chưa

Lối mòn phòng thủ Nhưng một vài, cuối cùn g là nhiều dấu hiệu rắc rối x uất hiện Có nhiều thiệt

hại, khiếm khuyết, lỗi sản ph ẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá Và khi các nhà quản lý cấp cao chú trọng vào hình dạng tươn g lai của do anh nghiệp m ột lần nữa – khi họ mời những n gười như tôi- thì những trãi n ghi ệm có thể cũn g đầy thất vọng cũn g như có thể gây ra nh ữn g cơn nóng giận

dữ dội Tôi nhớ lại nhữn g năm đầ u làm tư vấn, giám đốc điều hành và t ôi yêu cầu các cuộc họp khẩn cấp, n gh iên cứu nh u cầ u khách hàng theo ph ươn g thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ chức và chính sách nh ân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó k ết nối các sán g kiến này lại thành những nguyên tắc hành độn g trong một kế hoạ ch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem c ác nguyên tắc này, n ếu khôn g được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thươn g, trong khi kế hoạch chiến l ược, nế u không bị bác bỏ một cách rộng r ãi, thì không nhiều thì ít cũn g bị phớt lờ một cách có hệ thống

Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch ch iến lược nào là nạn nh ân c ủa ý đồ xấu hay sự uể o ải của nhân viên Để sử dụn g thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chri s

Ar gyri s, bất kỳ chiến lược mới đư ợc tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối nghịch với chi ến lược được thực th i ngầm được sự ủn g hộ của nhữn g n gười lớn tuổi v à cơ chế

lãnh đạo đã được dàn xếp mà côn g ty đan g sử dụng

Tại sao lại như vậy? Bởi vì n gười ta không thể nào là n gười tốt nhất khi phải

đối mặt với một tươn g lai đầy bất ổn Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định

không bao giờ, không bao giờ phạm c ùn g m ột sai lầm một lần nữa – v à hoản g

sợ cho là khủn g hoản g cũ chính là khủn g hoảng m ới Họ lo sợ cho v iệc làm

của họ v à v iệc làm của nhiều người đan g phụ thuộc vào suy xét của họ Họ sợ

cấp trên hay hội đồn g quản trị Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứn g cứ trái

ngược v ới mon g đợi của họ Họ quát tháo nhữn g ai lên tiến g đề cập đến nhữn g

nghi n gờ được che dấu c ủa họ Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái,

chế giễu khách hàn g, biến bản t hân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc

điều hành

Nói một cách ngắn gọn, nh ững người đan g ở trong cuộc kh ủn g ho ảng của

doanh n ghi ệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết nhữn g sự việ c m ới trong cuộc sốn g, đó m ới là những gì m à họ cần phải làm Hai ph ản ứn g phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là n gầm

ca n gợi quá kh ứ, v à với c ùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại h iện h ành Đầu tiên, các nhà quản lý thể hiện m ối lo sợ sâ u sắc trong việc thiếu các nh à sáng lập Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá

hàng triệu đô la khôn g phải tự nh iên mà có; chúng ta là ai m à thắc mắc các biểu hiện về khả năn g của người sán g lập ?” Suy luận cho hành độn g ch ính là sự tự kết tội: “Hãy để ch úng tôi tăng gấp đôi nổ lực của mình, vấn đề n ằm t rong việc thực hiện của ch ún g tôi”

Chính lối suy n ghĩ này s uýt một chút nữa đã h ủy hoại Côn g ty Ford Mort or sau khi Henry For d mất, rõ ràng nó đã cản trở năn g lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào m áy tính cá nhân cho đến kh i Kennet h Olsen v ề hưu Ngay cả trong cá c doanh n ghiệp có nh ữn g thế hệ tách ra khỏi người sáng lập, danh tiến g của các nhà sáng lập vẫn đè n ặn g trên đôi vai của ban quản trị

Phản ứn g thứ hai son g son g v ới phản ứn g thứ nhất, là x u h ướn g cá c nhà quản lý lý tưởn g hó a tài sản ngầm Họ đi từ nhà m áy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũn g nh ư sự vương giả của các hoạt động côn g ty Lòng tự hào này, một thứ tích cực khi côn g ty đan g ở thời

kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuy ết nghi êm trọng khi sắp có sự thay đổi n goạn m ục Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằn g

họ đan g phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải t rở t hành nhà sản xuất có chi phí t hấp ngược dòn g cho dù v iệc k inh doanh xuôi dòng c ủa doanh n ghi ệp có thịnh vượng đến như thế nào đi chăn g nữa Nh ưn g điều này khôn g có n ghĩa là các nhà quản lý của nhà máy dệt sẵn

sàng đồn g ý đón g cửa các nhà m áy làm ăn không hiệu quả, cho tới khi n ào họ vẫn có thể chuyển các chi phí san g các nhà máy cắt-dệt-và-tỉa thông qua hình thức ch uyển giá Cách vận hành này được cho là hiển nh iên, và thậm chí là được khuyến khích khi côn g ty đi đến kết luận là việc hợp nh ất theo chiề u dọc chính là nguồn lợi nhuận và bên cạnh đó chính là đợt són g của tươn g lai Giờ đây ch úng lại là sai lầm nghi êm t rọng

Các côn g ty tư vấn khó m à m iễn nhiễm với các hội chứng của những côn g ty có vấn đề, m ặc dù

bộ máy phòng thủ của ch úng ta thường được che dấu dưới quan điểm sai lầm về cách m à khách hàng của chúng ta thay đổi Chúng ta n ghĩ rằn g ch úng ta có thể dạy cho các nh à quản lý lợ i thế

cạnh tranh của họ Ch úng ta n ghĩ các côn g ty đang bị kh ủn g ho ản g vì đơn giản là chư a hiểu được cấu trúc ngành của họ, hay khôn g hiể u được vị t rí đối t hủ cạnh tranh của họ, và chỉ cần ứng dụn g phân tích khôn ngoan c ủa các mô hình tinh tế của ch ún g ta về lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn dẫn dắt khách h àng của ch úng ta tới thành công

Câu hỏ i là: chúng ta đã

làm đúng nh ững gì để rơi

vào tình trạng khủng

hoảng mà giờ đây chúng ta

phải đối mặt?

Khi tôi và các đồn g n ghiệp x ây dựng lên côn g ty của ri êng chún g tôi, chúng tôi đẩy m ạnh ý tưởn g lên một hoặc hai bước Vì khách hàn g c ủa ch ún g tôi thườn g gặp r ắc rố i trong việc gói gọn tư duy của họ quanh nhữn g ý kiến triệt để khác thường mà chún g tôi thườn g đưa r a, chún g tôi quyết định

là chúng tôi sẽ dạy khách hàng mọi thứ chún g tôi biết – ngôn ngữ chi ến lược của ch ún g tôi, phươn g pháp của chúng tôi, khung tham khảo của ch úng tôi – theo một sắc thái v à chi tiết sâu dần Chún g tôi làm việc theo nhóm với nhân viên c ủa kh ách hàn g; chúng tôi n ghĩ họ sẽ thông báo nội bộ cho nhau cả qui trình và kết quả dụng ý của ch ún g tôi

Điều này – tầm nhìn của nhà sán g lập của ch ún g tôi – đã tỏ ra hiệu quả Chúng tôi đã có tên t uổi trong giới tư vấn, chún g tôi kiếm sống rất tốt Nhưng ch ún g tôi vẫn thường đưa ra chẩn đoán m à không có hành độn g, phân tích m à không có cách giải quyết T ôi thườn g giận điên lên, giốn g như nhà truyền giáo cố gắng đánh thứ c lại đức tin của mọi người, cố gắn g làm cho mọi người đồn g thanh được tiến g “ amen” tron g suốt cả m ột buổi chiều nhưn g lại ch ỉ khơi gợi được rất ít đức tính tốt vào sáng hôm sau Và, giống nh ư nhữn g luật sư m à tôi đã tư vấn, ch ún g tôi ph át triển hoạt độn g phòn g thủ của chính ch úng tôi, và điều này sẽ bí mật làm giảm giá trị c ủa khách hàng v ì họ thiếu trí tưởng tượng Ch úng tôi mất một ít thời gian để học cách tháo bỏ chính nhữn g giả định cố hữu của m ình, để tìm hiểu sự khá c biệt giữa sự thiếu hiểu biết của doanh nghiệp với bi kịch c ủa doanh n gh iệp

Thiết kế cấu trúc cuộc tranh luận

Các nhà quản lý n ên đặt vấn đề như thế nào cho việc thay đổi t ư duy côn g ty? Làm sao để một công ty hành động? Nếu như có một nguyên tắc ch ủ đạo, thì đó chính là các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức cũn g nhiều nh ư đối với các phân tích kỹ thuật của họ Họ cần ph ải kh ai thác cảm nhận chín chắn v ề việc n gười ta tìm hiểu và đương đầu với vấn đề như t hế nào cùng một lúc vớ i việc họ bắt đầu phân tích ch iến lược – chứ không phải về một điều gì đó mà những người tốt nghiệp M BA thường có khả năn g thực h iện Và

nhiệm vụ, t hường là cả ha i chứ khôn g phải là một trong hai Một nhà quản lý hoặc nhà tư vấn gợi

ý cho nhân viên nói về nhữn g cảm nghĩ của họ m à khôn g tham khảo các hoạt độn g có t hể đo lườn g được của công ty sẽ đưa ra những nhận định sai lầm không căn cứ ch ứ không ph ải nhữn g bàn luận ch iến lược

Cái chính là xây dựng quá trình tranh luận gay gắt về mặt chiến lược theo cách có tính đến nhân cách và bảo vệ con n gười trước nh ững sự lựa chọn khó khăn Không có cách nào để thực hiện