tiểu luận thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 1 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC Q Q U U Ả Ả N N T T R R Ị Ị T T H H A A Y Y Đ Đ Ổ Ổ I I Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨC Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 2 THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Roger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng hoảng là họ bị khủng hoảng vì họ làm mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được những người luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nhưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi với sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ ngoài máy móc đó các cảm xúc mới mãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu chuyện sau đây. Một trong những khách hàng đầu tiên của tôi là một CEO của một công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là tôi đã làm v iệc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ thuật. Làm việc với nhau khoảng một năm, công ty có được cơ hội mua lại công ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắc rằng công ty Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, và là cựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng viết bài cho tờ American Spectator, Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác. Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 3 đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị trường chỉ cho phép hai đối thủ cạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của một trong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại côn g ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi xuống tới “con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràng có một điều gì đó khác hơn là lý luận chiến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ hai trong toàn bộ côn g việc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu công ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũng được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứng đáng để kiếm tiền. Hơn nữa, cuộc tranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng có thể được nâng cấp bằng một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá hời. Nhưng cũng có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack kể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì người khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm của tôi phải được xem là hành động chiến lược chứ không chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi không hiểu thông điệp đó, có nghĩa là tôi đã không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện của một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy được nh u cầu của khách hàng khi khách hàng bước vào vòng xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra rằng để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n ghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý thay đổi cần loại bài học n ày. Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá nhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ chịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗi do khách hàng ngu dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 4 tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giống những cá nhân bất ổn mà vì họ được hình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, một số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân viên của họ hiểu được khách hàng, chứ khôn g phải hiểu công ty của họ. Nhưng vấn đề hóa ra lại là họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có nghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch sử của công ty đã. Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản thân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoài. Bi kịch của những công ty có vấn đề Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củng cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng thủ tổ chức. Cho đến bước cuối cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản trị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức công ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường. Henry For d không chỉ đơn giản ph át triển loại xe hơi tiêu chuẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát triển một hệ thống sản xuất đại trà mà nhờ đó, không Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 5 phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tương tự, công ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm. Ford Motors và Microsoft dĩ nhiên là những thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệu với thị trường và ngành của họ. Nói gần nói xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nhu cầu của khách hàng, các rào cản, và các đối thủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nhuần nh uyễn tài sản ban đầu của họ với những hoạt động và qui trình, điều này đã đem lại khách hàng và tiền cho họ. Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa học, cố gắng làm các tài sản này thành những kiểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứng được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để sống chung với UAW. Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; phát triển công việc thiết thực hàng ngày để đáp ứng được tiêu ch uẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổi, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay khi đáp ứng với thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy tính lớn (mainframe) của IBM, những kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ững bộ đồng phục flannel xám của IBM dường như đã tích cực đi tiên phon g trở về thập niên 1950. Khủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưn g cũng không quá gò ép, họ Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 6 phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên về nhận thức và hành động. Việc xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó công ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Cơ chế lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: phân bổ nguồn lực v à n gân sách, thuê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với công việc của công ty ngày càng phức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến động của thị trường. Cơ chế lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập v à giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Mỗi mục đích này là khôn g thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng thẳng vốn có giữa hai vấn đề là nghiêm trọng. Theo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều có nhiều cơ chế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đúng hướng với sứ mạng của công ty. Một số ít hơn, thật đáng buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản lý cấp cao cố gắng theo kịp thị trường bị mất làm cho thị trường vận hành theo lực quán tính của các cơ chế là điều hiển nhiên. Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý rằng rằng các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho người đi côn g tác. Tuy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àng tiêu dùng cộng tác với các nhà quản lý tài khoản công ty mà không làm bùng nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi công ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Phản hồi thất bại: Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các tín hiệu thị trường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái niệm của sản phẩm đi sai hướng, chúng ta sẽ thấy các nhà quản lý tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập hàng loạt các ram giấy chứa đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này không nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm mà không nhiều thì ít cũng ch ẳng có giá trị gì. Ví dụ như Công ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng về việc khách hàng m uốn gì ở phần mềm đánh máy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua. Cơ chế lãnh đạo lỗi thời biến các tín hiệu thị trường thành những âm thanh vô nghĩa. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 7 Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản lý phớt lờ than phiền v à các h ình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có giá trị rất lớn nếu chúng được sử dụng đúng đắn. Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi biết, tầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “luật tuyệt vời”. Khi tôi hỏi các luật sư chủ chốt cộng tác với công ty là điều gì làm cho khách hàng đánh giá cao nhất về công ty luật này, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý” “Dịch v ụ” là điều cuối cùng. Thật sự câu trả lời này không nhiều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàng sang nhất của công ty – là nh ững người am hiểu luật pháp, nhiều người trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũng đã là nguồn thu nhập chủ yếu của công ty. Nhưng khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc như hóa đơn chi tiết và việc đúng thời hạn hơn, các luật sư chủ chốt bắt đầu từ chối yêu cầu của khách hàng và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng như thể là khách hàng yêu cầu những con người đầy nhiệt huyết và dũng cảm đi giao sữa. Những gì mà công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này ngay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, m ột thị trường cần thiết và có lợi được cấu thành từ những nhà tư vấn doanh nghiệp mà ưu tiên hàng đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đối xử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của chính họ, một hạng mục tập trung vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưng các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong các mẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc chứ không phải cầm tay chỉ việc. Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì m à cơ chế lãnh đạo được thiết lập nên. Họ “quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt động khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc khủng hoảng trong t uyển dụng. Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì chúng là những gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia của công ty đi đúng hướng. Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ. Trong phần tốt nhất của các công ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc họ c hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không phải là thế giới của chúng ta. Chưa từng có một công ty nào phát minh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là không biết việc này đã từng xảy ra chưa. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 8 Lối mòn phòng thủ. Nhưng một vài, cuối cùng là nhiều dấu hiệu rắc rối xuất hiện. Có nhiều thiệt hại, khiếm khuyết, lỗi sản phẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá. Và khi các nhà quản lý cấp cao chú trọng vào hình dạng tương lai của doanh nghiệp một lần nữa – khi họ mời những người như tôi- thì những trãi nghiệm có thể cũng đầy thất vọng cũng như có thể gây ra những cơn nóng giận dữ dội. Tôi nhớ lại những năm đầu làm tư vấn, giám đốc điều hành và tôi yêu cầu các cuộc họp khẩn cấp, nghiên cứu nhu cầu khách hàng theo phương thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ chức và chính sách nhân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó kết nối các sáng kiến này lại thành những nguyên tắc hành động trong một kế hoạch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem các nguyên tắc này, nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương, trong khi kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị phớt lờ một cách có hệ thống. Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch chiến lược nào là nạn nhân của ý đồ xấu hay sự uể oải của nhân viên. Để sử dụng thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chris Argyris, bất kỳ chiến lược mới được tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối nghịch với chiến lược được thực thi ngầm được sự ủng hộ của những n gười lớn tuổi và cơ chế lãnh đạo đã được dàn xếp mà công ty đang sử dụng. Tại sao lại như vậy? Bởi vì người ta không thể nào là người tốt nhất khi phải đối mặt với một tương lai đầy bất ổn. Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định không bao giờ, không bao giờ phạm cùng một sai lầm một lần nữa – và hoảng sợ cho là khủng hoảng cũ chính là khủng hoảng m ới. Họ lo sợ cho việc làm của họ và v iệc làm của nhiều người đang phụ thuộc vào suy xét của họ. Họ sợ cấp trên hay hội đồng quản trị. Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứng cứ trái ngược với mong đợi của họ. Họ quát tháo những ai lên tiếng đề cập đến những nghi n gờ được che dấu của họ. Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái, chế giễu khách hàng, biến bản thân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc điều hành. Nói một cách ngắn gọn, những người đang ở trong cuộc kh ủng hoảng của doanh nghiệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết những sự việc mới trong cuộc sống, đó mới là những gì mà họ cần phải làm. Hai phản ứng phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là n gầm ca n gợi quá khứ, v à với cùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại hiện hành. Đầu tiên, các nhà quản lý thể hiện mối lo sợ sâu sắc trong việc thiếu các nhà sáng lập. Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 9 hàng triệu đô la khôn g phải tự nhiên mà có; chúng ta là ai mà thắc mắc các biểu hiện về khả năng của người sáng lập?” Suy luận cho hành độn g chính là sự tự kết tội: “Hãy để chúng tôi tăng gấp đôi nổ lực của mình, vấn đề nằm trong việc thực hiện của chúng tôi”. Chính lối suy nghĩ này suýt một chút nữa đã hủy hoại Côn g ty Ford Mortor sau khi Henry For d mất, rõ ràng nó đã cản trở năng lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào máy tính cá nhân cho đến khi Kenneth Olsen về hưu. Ngay cả trong các doanh n ghiệp có những thế hệ tách ra khỏi người sáng lập, danh tiếng của các nhà sáng lập vẫn đè nặng trên đôi vai của ban quản trị. Phản ứng thứ hai song song v ới phản ứng thứ nhất, là xu h ướng các nhà quản lý lý tưởng hó a tài sản ngầm. Họ đi từ nhà máy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũng như sự vương giả của các hoạt động công ty. Lòng tự hào này, một thứ tích cực khi công ty đang ở thời kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuyết nghiêm trọng khi sắp có sự thay đổi ngoạn mục. Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằng họ đang phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngược dòn g cho dù việc kinh doanh xuôi dòng của doanh nghiệp có thịnh vượng đến như thế nào đi chăng nữa. Nhưng điều này không có nghĩa là các nhà quản lý của nhà máy dệt sẵn sàng đồng ý đóng cửa các nhà máy làm ăn không hiệu quả, cho tới khi nào họ vẫn có thể chuyển các chi phí sang các nhà máy cắt-dệt-và-tỉa thông qua hình thức chuyển giá. Cách vận hành này được cho là hiển nhiên, và thậm chí là được khuyến khích khi công ty đi đến kết luận là việc hợp nhất theo chiều dọc chính là nguồn lợi nhuận và bên cạnh đó chính là đợt són g của tương lai. Giờ đây chúng lại là sai lầm nghiêm trọng. Các côn g ty tư vấn khó mà miễn nhiễm với các hội chứng của những công ty có vấn đề, mặc dù bộ máy phòng thủ của ch úng ta thường được che dấu dưới quan điểm sai lầm về cách mà khách hàng của chúng ta thay đổi. Chúng ta n ghĩ rằng chúng ta có thể dạy cho các nhà quản lý lợi thế cạnh tranh của họ. Chúng ta nghĩ các côn g ty đang bị khủn g hoảng vì đơn giản là chưa hiểu được cấu trúc ngành của họ, hay không hiểu được vị trí đối thủ cạnh tranh của họ, và chỉ cần ứng dụng phân tích khôn ngoan của các mô hình tinh tế của chúng ta về lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn dẫn dắt khách hàng của chúng ta tới thành công. Câu hỏi là: chúng ta đã làm đúng những gì để rơi vào tình trạng khủng hoảng mà giờ đây chúng ta phải đối mặt? Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 10 Khi tôi và các đồng nghiệp xây dựng lên công ty của riêng chúng tôi, chúng tôi đẩy mạnh ý tưởng lên một hoặc hai bước. Vì khách hàng của chúng tôi thường gặp rắc rối trong việc gói gọn tư duy của họ quanh những ý kiến triệt để khác thường mà chúng tôi thường đưa r a, chúng tôi quyết định là chúng tôi sẽ dạy khách hàng mọi thứ chúng tôi biết – ngôn ngữ chiến lược của chúng tôi, phương pháp của chúng tôi, khung tham khảo của chúng tôi – theo một sắc thái và chi tiết sâu dần. Chúng tôi làm việc theo nhóm với nhân viên c ủa khách hàng; chúng tôi nghĩ họ sẽ thông báo nội bộ cho nhau cả qui trình và kết quả dụng ý của ch úng tôi. Điều này – tầm nhìn của nhà sáng lập của ch úng tôi – đã tỏ ra hiệu quả. Chúng tôi đã có tên tuổi trong giới tư vấn, chúng tôi kiếm sống rất tốt. Nhưng chúng tôi vẫn thường đưa ra chẩn đoán mà không có hành độn g, phân tích mà không có cách giải quyết. Tôi thườn g giận điên lên, giống như nhà truyền giáo cố gắng đánh thức lại đức tin của mọi người, cố gắng làm cho mọi người đồng thanh được tiếng “amen” tron g suốt cả một buổi chiều nhưng lại chỉ khơi gợi được rất ít đức tính tốt vào sáng hôm sau. Và, giống như những luật sư mà tôi đã tư vấn, chúng tôi phát triển hoạt động phòng thủ của chính ch úng tôi, và điều này sẽ bí mật làm giảm giá trị của khách hàng vì họ thiếu trí tưởng tượng. Chúng tôi mất một ít thời gian để học cách tháo bỏ chính những giả định cố hữu của mình, để tìm hiểu sự khác biệt giữa sự thiếu hiểu biết của doanh nghiệp với bi kịch của doanh nghiệp. Thiết kế cấu trúc cuộc tranh luận Các nhà quản lý nên đặt vấn đề như thế nào cho việc thay đổi tư duy côn g ty? Làm sao để một công ty hành động? Nếu như có một nguyên tắc chủ đạo, thì đó chính là các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức cũng nhiều như đối với các phân tích kỹ thuật của họ. Họ cần phải khai thác cảm nhận chín chắn về việc người ta tìm hiểu và đương đầu với vấn đề như thế nào cùng một lúc với việc họ bắt đầu phân tích chiến lược – chứ không phải về một điều gì đó mà những người tốt nghiệp M BA thường có khả năng thực hiện. Và nhiệm vụ, thường là cả hai chứ không phải là một trong hai. Một nhà quản lý hoặc nhà tư vấn gợi ý cho nhân viên nói về những cảm nghĩ của họ mà không tham khảo các hoạt độn g có thể đo lường được của công ty sẽ đưa ra những nhận định sai lầm không căn cứ chứ không phải những bàn luận chiến lược. Cái chính là xây dựng quá trình tranh luận gay gắt về mặt chiến lược theo cách có tính đến nhân cách và bảo vệ con người trước những sự lựa chọn khó khăn. Không có cách nào để thực hiện [...]... côn g ty như các công ty bánh kẹo, các nhà sản xuất hoặc các sản phẩm thương hiệu nổi t iếng mà các nhà quản lý gia tăng sự tự mãn của họ với ưu thế là m ọi n gười nhận ra c ác nhãn hiệu của r iên g họ, cũn g giốn g Thay đổi tư duy của công ty 13 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 như một người diễn viên opera tên tuổi quá hài lòn g với tiếng tăm của anh ấy Các nh à quản lý những côn g ty như... hiểu chiến lược của công ty làm m ở ra trí tư ng tư n g khoa học của nhữn g quản lý cấp cao Không phải là câu hỏi “chúng ta đan g làm gì” Mà thực tế là, xem xét chiến lược được ban hành sẽ kh uyến kh ích toàn bộ ban quản trị, và cuối cùng là toàn bộ công ty Tôi không nói là nhữn g quyết định được phổ biến đã được nói đến ở đây, thôn g báo lên bản tin côn g ty việc Thay đổi tư duy của công ty Con người... vào, quyết định dựa trên nhà cung cấp đó gây r a sự thất bại nghiêm trọng Trong một công ty m à không đi qua quy trình làm rõ chi ến lược của công ty, quy ết định đó là hoàn toàn thiếu thận trọng Thay đổi tư duy của công ty 18 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Dĩ nhiên, nó sẽ thiếu thận trọng h ơn nữa nếu côn g ty cứ theo giá thế giới và gặp nhà cun g cấp lừa đảo Nh ưn g cũn g là quá đáng khi... tính khoa học t ự nhiên Họ phải thấy được lý do để thay đổi 14 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 mua hàng của nh à máy Ngược lại, các giám đốc điều hành nào n gh ĩ rằn g họ sẽ thay đổi bằn g cách ban h ành mệnh lệnh hoặ c họ giữ uy tín bằn g cách giữ bí mật sẽ bị đẩy vào t ình trạn g không thể thay đổi gì được Để có sự thay đổi t rong m ột công ty lớn và lâu đời, nơi hàn g trăm phụ nữ v à đàn... cần thiết trong tình hình cạnh tranh quố c tế ngày nay Lối thoát duy nhất khỏi ngõ cụt này là vẽ ra một chiến lược thực thi bởi cả ha i công ty và chỉ ra cho họ làm sao cho họ tin để ch uyển hướng đún g với nhiều dạng cạnh tranh – trong trường hợp Thay đổi tư duy của công ty 12 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 này, thế giới của nh ữn g “người k iểm soát giá” trong ngành côn g n ghiệp xe hơi... rằn g côn g ty sẽ ch ú ý đến giá trị cổ đông, một chiến lược m ới sẽ bắt đầu khẩn trươn g T heo đó các nhà quản trị sẽ bắt đầu nó i về những thành phần cấ u thành côn g ty như – nhà xưởn g, lo gistic, kinh doanh tiêu dùng – trong văn bản tài chính Các nhà xưởn g gi úp tăng Thay đổi tư duy của công ty 17 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 giá trị hay phân ch ia giá trị? Giá trị thực của các nhà... ệc côn g ty không bao giờ tiến hành phân kh úc khách h àn g dường như cũn g không phải là m ột vấn đề quá đán g Cuối cùn g, họ cũng đã thành công với một chiến lược đã ban hành m à m ột trong những đồn g ngh iệp của tôi gọi là cách tiếp cận theo kiểu “Cánh đồn g mơ ước” (“Field of dream s”, một bộ phim Mỹ năm 1989) – “nếu bạn gầy dựng, nó sẽ đến” Bây Thay đổi tư duy của công ty 11 Môn: Thay đổi và phát... nhưng hơn thế là điều gì làm nên “tiềm thức” của m ột công ty – những nguyên tắc “ẩn” của một chiến lược mà trong đó nhữn g nhà quản lý phải thườn g xuyên thực hiện vớ i khách hàn g, nhà cun g cấp, nhân viên của họ và với nha u Vậy bạn thực hiện điều đó như thế nào? Trong thực tế, bạn quay n gược lại từ đầu toàn bộ tư duy công ty bằn g cách xem xét chi tiết công ty đang làm gì – theo hướn g m à tôi đã nói... khen thưởn g Các côn g ty cần phải quen v ới v iệc cạnh tranh mới sẽ buộc họ “đốt r ụi bản thân” để x ây dựn g lại vài năm một lần T hiết lập thời h ạn cho việc tiếp tục các cuộc đối thoại về chi ến lược sẽ giúp mọi người sẵn lòng tiết lộ các mô hình n gấm ngầm c ủa họ (về sản phẩm, t hị trườn g, khách hàng) cho việc kiểm t ra và yêu cầu Thay đổi tư duy của công ty 15 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức... – tất cả những suy tính Michael Porter đã cho biết trong phân tích nổi tiếng của ông “5 động lực” Cần phải nh ớ rằng chỉ ra sự trái ngược giữa chiến lược được lập r a và chi ến lược được tán thành là khôn g cần thiết phải bỏ cái này để chọn c ái ki a Và điều n ày rất quan trọng Hơn Thay đổi tư duy của công ty 16 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 nữa, nó có liên quan đến việc xác định các . Năm 2010 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 2 THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Roger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng. trong công ty. Con người có bản tính khoa học tự nhiên. Họ phải thấy được lý do để thay đổi. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 15 mua hàng của nh. một công ty mà không đi qua quy trình làm rõ chiến lược của công ty, quyết định đó là hoàn toàn thiếu thận trọng. Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Thay đổi tư duy của công ty 19